Zachęcamy do zapoznania sie z nowym magazynem PLUS.

1. Doradztwo gospodarcze
PLUS
10/2012

2. Spis treści
4 Mapa drogowa czy biurokracja
– dylematy formalizacji zarządzania
firm zarządzanych przez właścicieli
8 Jeśli nie wiesz, dokąd idziesz,
na pewno tam nie zajdziesz
14 Prognozy finansowe – źródło
informacji o planach na przyszłość
czy „wróżenie z fusów”?
18 Transformacja procesu zarządzania
finansami nie tylko dla dużych korporacji
20 Nie martw się na zapas, myśl na zapas
24 Pięć zasad, które pozwolą efektywnie
zaplanować audyt wewnętrzny
2 PLUS

3. Doradztwo gospodarcze
Szanowni Państwo,
Przygotowaliśmy dla Państwa kolejny numer
naszego czasopisma. Tym razem jest on poświęcony
planowaniu w przedsiębiorstwach. Plany, strategie,
budżety czy prognozy w niektórych firmach są
nakazem, który musi być wykonany, w innych mają
charakter wizji umożliwiającej wykrycie korzystnych
i niekorzystnych odchyleń od oczekiwań. Jest jednak
wiele podmiotów, które w ogóle nie stosują planowania.
W niniejszym numerze opisaliśmy zarówno
techniki związane z tworzeniem planów i działaniami
gwarantującymi ich realizację, jak i wpływ wielkości
firm i panującej u nich kultury organizacyjnej na
podejście do planowania. Wierzę, że każdy Czytelnik
znajdzie tutaj interesujące treści.
A może nawet uda nam się przekonać największych
przeciwników planowania, że czasami warto pomyśleć
o tym, co może wydarzyć się w przyszłości?
Maciej Richter
Partner Zarządzający
PLUS 3

5. Doradztwo gospodarcze
Mapa drogowa czy biurokracja
– dylematy formalizacji zarządzania firm
zarządzanych przez właścicieli
Planowanie i kontrola – dlaczego prywatni Niestety, same umiejętności właściciela, nawet
właściciele tak niechętnie je wdrażają? wspierane przez jego współpracowników, nie wystarczają
Problem awersji do wielu powszechnych narzędzi w sytuacji, w której:
zarządzania dotyczy firm zarządzanych przez • firma „nadmiernie” się rozwinie;
prywatnych właścicieli. W takich jednostkach • zmieni się otoczenie;
najczęściej brakuje sformalizowanej (spisanej) strategii, • pojawią się nowi interesariusze (banki, inwestorzy,
porządny plan finansowy jest rzadkością, nie mówiąc giełda).
już o formalnym podejściu do zarządzania ryzykiem Jakich metod zarządzania, spośród opisanych
czy posiadaniu audytu wewnętrznego. Zjawisko to w niniejszym numerze, należy używać, aby skutecznie
jest charakterystyczne nie tylko dla Polski: globalne zmierzyć się z opisanymi wyżej sytuacjami? Czy warto
badania Grant Thornton ujawniły, że jedynie 30% firm postępować tak samo jak w wielkiej międzynarodowej
zarządzanych przez prywatnych właścicieli sporządza korporacji?
roczny plan finansowy dla celów wewnętrznych.
Większość prywatnych firm jest mała, ale czy Aby zagwarantować dobrą koordynację
można wytłumaczyć niechęć do planowania i kontroli
wielkością przedsiębiorstwa? Na pewno częściowo,
pomiędzy poszczególnymi elementami
lecz nie do końca, o czym szerzej w artykule korporacji wdrażana jest jednolita strategia,
„Prognozy finansowe – źródło informacji o planach która objaśnia dość szczegółowo,
na przyszłość czy „wróżenie z fusów”?”
Wielkość nie jest podstawowym wyjaśnieniem czym jest przewaga konkurencyjna
sposobu zarządzania biznesem przez właściciela, i na jakim elemencie należy skupić wysiłek.
kluczową kwestię stanowi natomiast filozofia
zarządzania. Właściciel, który najczęściej tworzył Koordynacja i kontrola fundamentem korporacji
firmę od zera, zna ją od podszewki, rozumie swoją W tym miejscu warto przypomnieć, na czym polega
branżę i zdaje sobie sprawę, dlaczego odniósł sukces. zarządzanie korporacją. Zarząd (prawie zawsze
Rozwój takiego przedsiębiorstwa wynika z intuicji wynajęty, co najwyżej symbolicznie powiązany
założyciela, jego elastyczności, umiejętności wciskania właścicielsko) tworu tak dużego i rozproszonego
się w nowe nisze, a także z osobistego zaangażowania. geograficznie musi mu zapewnić rentowność.
Właściciel strategię ma w głowie, finanse rozumie Główną przewagą konkurencyjną korporacji jest
intuicyjnie, dbając zresztą raczej o płynność niż efekt skali, umożliwiający koncentrację wysiłku
o rentowność. Podejmuje on ryzykowne biznesowe na innowacjach w obszarze produktów albo kosztów
decyzje, ufając swojej intuicji i odpowiadając za ich wytworzenia. Aby zagwarantować dobrą koordynację
skutki głównie przed sobą. Jeśli kontroluje działalność pomiędzy poszczególnymi elementami korporacji,
przedsiębiorstwa, opiera się na ludziach, do których wdrażana jest jednolita strategia, która z reguły
ma zaufanie (najczęściej tych, z którymi uruchamiał objaśnia dość szczegółowo, czym jest przewaga
swój biznes). Takie firmy bardzo różnią się między konkurencyjna i na jakim elemencie należy skupić
sobą, ponieważ odzwierciedlają cechy właścicieli, wysiłek. Strategia opiera się zawsze na gruntownej
ale ich fundamenty rzadko opierają się na formalizacji analizie SWOT i stara się wykorzystać silne strony
i kontroli. korporacji oraz pojawiające się szanse rynkowe.
PLUS 5

6. Strategia, biznes plan, budżet
są swego rodzaju komunikatami
wysyłanymi otoczeniu,
a ich realizacja jest warunkiem
przetrwania zarządu na swoich
stanowiskach.
Potwierdzeniem tego, że strategia przyniesie Czy właściciel może zarządzać bez strategii?
powodzenie są szczegółowe prognozy finansowe Skoro większość firm zarządzanych przez właścicieli
(do tych zagadnień odnoszą się artykuły „Jeśli nie nie ma formalnej strategii, to w jakim celu ją
wiesz, dokąd idziesz, na pewno tam nie zajdziesz” przygotowywać? I tę właśnie wątpliwość rozwiewa
i „Prognozy finansowe – źródło informacji o planach sama istota strategii. Dopóki przedsiębiorstwo
na przyszłość czy „wróżenie z fusów”?”). jest niewielkie, a koncepcja mocno tkwi w głowie
Aby upewnić się, czy strategia jest wdrażana właściciela i nie występują problemy z jej
właściwie, kontroluje się realizację prognoz, wymagając egzekwowaniem, nic więcej nie jest potrzebne.
szczegółowej sprawozdawczości finansowej, a także W dynamicznie rosnących przedsiębiorstwach
sprawdza się jakość kluczowych procesów przy muszą się jednak pojawić bariery związane
pomocy audytorów wewnętrznych (na ten temat z komunikacją (nie można zapewnić realizacji
można przeczytać w artykule „Pięć zasad, które niesformalizowanej strategii nawet w średnim
pozwolą efektywnie zaplanować audyt wewnętrzny”). przedsiębiorstwie) i z eksploracją pojawiających się
Strategia, biznes plan, budżet są swego rodzaju szans rynkowych (ich mnogość powoduje częste
komunikatami wysyłanymi otoczeniu, a ich realizacja w takich firmach rozpraszanie wysiłku). Problemy
jest warunkiem przetrwania zarządu na swoich z utrzymaniem spójności rosnącego przedsiębiorstwa
stanowiskach. czy z wyborem właściwych ścieżek ekspansji to
W wielu korporacjach podejmuje się więc działania właśnie moment, kiedy trzeba przeanalizować rynek
w celu zarządzania ryzykiem, chcąc w maksymalnym oraz swoją firmę i zadecydować, na czym biznes
stopniu kontrolować rzeczywistość w celu realizacji będzie się koncentrował, a jakie szanse odrzuci.
planów (o czym szczegółowo traktuje artykuł Są także inne momenty wskazujące na konieczność
„Nie martw się na zapas, myśl na zapas”). opracowania strategii, np. gwałtowna zmiana sytuacji
Bez tych narzędzi (używanych w różnym natężeniu) rynkowej, uzyskanie inwestora albo wejście na giełdę
nie da się skutecznie zarządzać korporacją. Nawet (pojawia się przymus komunikowania strategii nie
niewielkie przedsiębiorstwa należące do korporacji tylko wewnątrz, ale i na zewnątrz).
ponoszą znaczący wysiłek związany z obsługą procesu Początkowo strategia nie musi być bardzo szczegółowa
zarządzania. Jest to zupełnie odwrotna sytuacja do i do jej opracowania wystarczy kilkudniowy warsztat,
panującej w firmach zarządzanych przez właścicieli dopiero w naprawdę dużych firmach uzasadnione jest
‒ także bardzo duże przedsiębiorstwa obywają się tworzenie obszernych dokumentów.
bez strategii, budżetów i prognoz. Niestety, uzyskane Dodatkowo, strategia w firmie zarządzanej przez
w ten sposób oszczędności administracyjne prywatnego właściciela powinna mieć w swoich
i elastyczność biznesowa wcale nie gwarantują sukcesu. korzeniach jego cele prywatne związane z biznesem,
Spośród firm zarządzanych przez prywatnych sprowadzające się do dylematów, czy sprzedać biznes
właścicieli tylko te mogą odnieść sukces, których w krótkim bądź w długim okresie, czy przekazać
właściciel zrozumie, że po osiągnięciu pewnego go dzieciom.
stopnia rozwoju trzeba zacząć adaptować rozwiązania
zarządcze opracowane w świecie korporacji, a w efekcie W jakim celu sporządzać plany finansowe
– zmieniać model zarządzania. Wymaga tego rosnąca Planowanie finansowe w firmie prowadzonej przez
skala ich przedsiębiorstw i zmieniające się realia rynkowe. prywatnego właściciela sprowadza się najczęściej
6 PLUS

7. do krótkoterminowego zarządzania gotówką, bardzo Audyt wewnętrzny
prostych wewnętrznych kalkulacji i sporządzaniu – kula u nogi czy as w rękawie?
ad hoc prognoz finansowych dla potrzeb Audyt wewnętrzny to komórka najrzadziej
kredytobiorców. Często podstawowym problemem spotykana w firmach zarządzanych przez właścicieli.
jest brak osób, które wykonywałyby te zadania. Uzasadnienie dla takiego stanowiska istnieje
Księgowość koncentruje się na rachunkowości w przedsiębiorstwach co najmniej średniej wielkości
podatkowej, a właściciel na operacyjnym – ale audyt wewnętrzny rzadko występuje nawet
prowadzeniu biznesu. Lekceważenie planowania w bardzo dużych firmach. Nie oznacza to jednak,
finansowego jest jednak dużo poważniejszym błędem że „pańskie oko” właściciela może być jedynym
niż brak sformalizowanej strategii, gdyż naraża instrumentem kontrolnym. Trudno przecież
przedsiębiorstwo na ryzyko utraty płynności. Tylko wyobrazić sobie egzekwowanie planów bez kontroli
posiadanie planu prognoz umożliwia odpowiednio ich realizacji, a właściciel nie jest w stanie zajrzeć
wczesne zauważenie, że pojawiają się niespodzianki. wszędzie. Dla firm, które z racji rozmiarów lub
Wiarygodne prognozy finansowe są niezbędne filozofii zarządzania traktują tworzenie komórek
w firmach, które upubliczniają swoje akcje na giełdzie audytu wewnętrznego jako trudną decyzję,
lub pozyskują inwestorów finansowych. dobrym rozwiązaniem jest skorzystanie z usług
Zaletą modeli finansowych sporządzanych w firmach podmiotów zajmujących się outsourcingiem audytu
zarządzanych przez właścicieli jest możliwość pełnego wewnętrznego.
dostosowania ich do potrzeb przedsiębiorstwa
(budżety i plany finansowe w korporacjach dość Planowanie i kontrola
często tworzone są w oparciu o uniwersalne szablony, – więcej, ale w granicach rozsądku
przewidujące wszystkie sytuacje zdarzające się w danej Prawie całkowity brak instrumentów planowania
korporacji, są więc zawiłe i trudne do sporządzenia i kontroli jest istotnym mankamentem firm
i interpretacji). zarządzanych przez właścicieli. Bez wątpienia nie
potrzebują oni w tym zakresie tak skomplikowanych
Zarządzanie ryzykiem przez właściciela procedur jak globalne koncerny. Dlaczego jednak nie
Osoby prywatne prowadzące własny biznes najczęściej skorzystać z gotowych i istniejących wzorców, nieco
akceptują dużo większe ryzyko niż korporacje. Jest je tylko upraszczając i lepiej dostosowując do swoich
to ich typowa cecha i jeden z elementów, na którym wymagań?
budują sukces. W efekcie bardzo rzadko stosują jakieś Firmy kierowane przez prywatnych właścicieli
metody zarządzania ryzykiem. Rzeczywiście, pełne z pewnością nie muszą zatrudniać w tym celu
wdrożenie systemu ERM to projekt dla naprawdę etatowych specjalistów, tworzyć wyspecjalizowanych
dużych przedsiębiorstw. Z drugiej strony, uproszczona komórek w strukturze lub obciążać dodatkowo
analiza ryzyka niezrealizowania strategii (jeśli zostanie menedżerów odpowiedzialnych za działalność
ona przygotowana) powinna być ukoronowaniem jej operacyjną. Potrzebna wiedza jest dostępna w wielu
wdrożenia i symbolicznym postawieniem kropki nad firmach doradczych.
„i”. Nawet nie posiadając strategii, można analizować
ryzyko związane z konkretnymi aspektami lub Maciej Richter
procesami. Partner Zarządzający
PLUS 7

9. Doradztwo gospodarcze
Jeśli nie wiesz, dokąd idziesz,
na pewno tam nie zajdziesz
Strategia w firmie prywatnej
Czasu jest mało, zasobów
zazwyczaj brakuje,
a własne kompetencje
nie zawsze wystarczają.
Prywatną działalność
ograniczają różnego w tych skomplikowanych czasach jest znikoma.
rodzaju regulacje, Jako jeszcze mniejszą widzę szansę na ekspansję
i podbój nowych rynków. Dziś jest odpowiedni
a w dodatku dzisiejsza moment na podjęcie decyzji, co dalej, a także
właściwy czas na sformułowanie strategii. Jednak
gospodarka to niemal nie takiej, która będzie atrakcyjną publikacją do
postawienia na półce w gabinecie. Potrzebna jest
kasyno! konkretna wizja, opisująca faktyczną drogę
działania firmy.
Tak wygląda środowisko pracy przedsiębiorców.
Żeby odnieść sukces, nie ma tu miejsca na działania Jak budować skuteczną strategię działania
przypadkowe, niezorganizowane i podejmowane Jak zauważa Michael Porter2, trwałość strategii,
ad hoc. Kluczem do osiągnięcia celu jest skupienie dającej z jednej strony spójną wizję rozwoju,
się na priorytetach, konsekwentna realizacja a z drugiej trwałą przewagę konkurencyjną, wynika
najważniejszych zadań i uparte dążenie do z systemu czynności, a nie z jego poszczególnych
wyznaczonych celów. I tu pojawia się problem, elementów. Dlatego też strategia to nie tylko
okazuje się bowiem, że konkretnie zdefiniowane zdefiniowana wizja, sparametryzowany cel czy
zadania i szczegółowo zaplanowana ścieżka ich zdefiniowane działania. By była skuteczna, musi
wykonania nie są w polskich firmach standardem. stanowić spójny system wiążący te elementy w jedną
Przede wszystkim dotyczy to przedsiębiorstw całość. Jej zdefiniowanie powinno obejmować całą
z segmentu PHB1. Firmy te w pierwszym etapie ścieżkę, poczynając od określenia wspomnianej
działalności odnoszą sukcesy dzięki intuicji wizji, bazującej na wartościach, które firma chce
właściciela, jednak bez strategii, bez konkretnie i jest w stanie dostarczać interesariuszom3, a na planie
wytyczonego celu i zdefiniowanych wartości konkretnych, powiązanych ze sobą działań kończąc.
oferowanych klientom, kontrahentom, właścicielom Poniższy rysunek przedstawia schemat takiego
i pracownikom, możliwość efektywnego działania sposobu budowania strategii.
1 PHB – Privately Held Businesses, firmy, w których decyzje podejmowane są bezpośrednio przez właścicieli.
2 Michael Porter – amerykański ekonomista, profesor, kierownik Instytutu Strategii i Konkurencji na Harvard Business School.
3 Jako interesariuszy rozumiemy tu: Klienta, Właściciela, Kontrahentów, Pracowników, Społeczeństwo.
PLUS 9

10. Wizja
wizja
Przeniesienie
na konkretne cele
Mapa strategii
cele
Przypisanie projektów
do poszczególnych celów
Harmonogram projektów
plan działania
Szczegółowe zaplanowanie
poszczególnych projektów Karty projektów
10 PLUS

11. Ewentualne korekty celów
wynikające z analizy finansowej
Plan finansowy
plan finansowy
Analiza finansowa przedsiębiorstwa
z uwzględnieniem wszystkich
planowanych projektów
PLUS 11

12. Najpierw należy określić, kim się jest, Przełożenie wizji na siatkę spójnych celów
kim chce się być i co można dać innym Podstawowa trudność na tym etapie to zachowanie
Powołując się ponownie na słowa Michaela Portera, spójności, a właściwie komplementarność celów,
trzeba podkreślić, że kluczowy jest wybór przyszłych mimo realizacji przez organizacje, nawet te niewielkie,
działań, ważne są także przyczyny, dla których będą wielu równoległych procesów. Produkcja, sprzedaż,
to działania wartościowe dla klientów. Wizja bywa magazynowanie, zarządzanie ludźmi, finanse, IT,
traktowana jako pojęcie teoretyczne, trochę górnolotne administracja, każdy z tych obszarów jest ważny
i idealistyczne, ale w praktyce jest fundamentem i stanowi element mechanizmu, który umożliwia
sukcesu w długim okresie. Bez wizji decyzje zarządcze wykonanie przyjętej wizji przedsiębiorstwa.
często są przypadkowe, a codzienna praca sprowadza Problem ten można rozwiązać przy pomocy
się do bezrefleksyjnej realizacji zadań. Dobra wizja metodologii Zrównoważonej Karty Wyników
powinna wskazywać: (BSC – Balanced Score Card ). Podejście to bazuje
• rynki, na których zamierza działać firma i docelowe na założeniu w działaniu każdej organizacji czterech
segmenty klientów; perspektyw: finansowej, rynkowej, procesów
• ogólną zawartość portfela produktów i usług wraz ze i zasobów.
wskazaniem, które potrzeby klienta mają zaspokajać; Najbardziej oczywistym celem działania
• model generowania przychodów (za co i jak klienci każdej firmy jest sukces finansowy, najczęściej
płacą, a w konsekwencji, jak tworzone są wyniki rozumiany jako wzrost wartości (perspektywa
firmy); finansowa). Podstawą sukcesu jest oczywiście
• model działania firmy (które procesy i obszary zaistnienie na rynku i zaproponowanie klientom
są kluczowe i należy je utrzymywać lub rozwijać, takiej oferty wartości (produktu, usługi lub ich
a które można lub należy zlecać na zewnątrz); kombinacji), które znajdzie uznanie, a przez to
• oczekiwany zwrot z kapitału i koncepcję sukcesji. spowoduje przypływ środków umożliwiający wzrost
Podstawą do formułowania wizji powinny być wartości firmy (perspektywa rynku). To z kolei
rzetelne analizy, zarówno wnętrza jak i otoczenia wymaga odpowiednich procesów (m.in. sposobu
organizacji. Istotne jest całościowe zrozumienie zorganizowania firmy), które w sposób jednoznaczny
środowiska, w którym działa firma, a w szczególności będą wspierały uzyskanie planowanej pozycji
poznanie jej silnych i słabych stron. Należy również rynkowej firmy (perspektywa procesów). W innej
określić szanse i zagrożenia wynikające z aktualnego sytuacji osiągnięcie jej nie będzie możliwe. Ostatnim
modelu działania przedsiębiorstwa, z tendencji elementem tej układanki są zasoby, a więc środki,
rynkowych, jak również aktualnych i planowanych które pozwolą realizować przyjęte procesy,
zachowań konkurencji, dostawców czy klientów. a w efekcie osiągnąć zakładaną pozycję na rynku.
Tak sformułowana wizja wytycza jasny kierunek W dalszej kolejności przełożyć się to powinno
pracownikom, którzy będą mogli wszystkie realizowane na wzrost finansowy (perspektywa zasobów).
przez siebie działania łatwo odnosić do wspólnego Metodologia BSC proponuje właśnie
mianownika. Dzięki temu znacznie wzrasta szansa na uwzględnienie każdej z tych perspektyw podczas
to, że cała firma będzie szła zgodnie w jednym kierunku. definiowania celów dla organizacji. Gwarantuje
Wymaga to jednak wykonania kolejnego kroku przez przez to, że działania podejmowane dla osiągnięcia
zarządzających poszczególnymi obszarami firmy każdego z nich będą przyczyniać się do realizacji
– przełożenia wizji na konkretne cele do osiągnięcia. wizji przedsiębiorstwa.
12 PLUS

13. Cele wymagają konkretnych działań i pieniędzy
Naturalną konsekwencją ustalenia celów jest
zaplanowanie sposobu ich osiągnięcia. Istotne jest
tutaj przede wszystkim zdefiniowanie konkretnych
zadań czy projektów oraz zaprognozowanie ich
spodziewanych efektów (planowane przychody) oraz Konsekwentna realizacja
kosztów (zuwzględnieniem kosztów finansowania).
Kluczowe staje się znów całościowe podejście, a więc planu przy jednoczesnym jego
uwzględnienie przychodów i kosztów poszczególnych
projektów czy obszarów działalności w jednym spójnym korygowaniu w odpowiedzi
modelu. Pozwoli on określić, czy przyjęte wizja
i strategia jej osiągnięcia są wykonalne w obecnych
na zmieniającą się rzeczywistość
realiach finansowych przedsiębiorstwa. Jeśli odpowiedź
będzie negatywna, konieczna stanie się weryfikacja
pozwala realnie myśleć
przyjętych wcześniej rozwiązań.Warto pamiętać,
że realia finansowe to nie tylko środki, którymi firma
o osiągnięciu celu.
obecnie dysponuje, lecz także jej potencjał do pozyskania
kapitału. Liczą się tu zarówno kredyty bankowe, rynki Anatol Skitek
Menedżer
kapitałowe, jak i współpraca z dodatkowymi inwestorami. Management Consulting
Dobry plan to podstawa, ale kluczem do sukcesu
jest konsekwencja
Strategia musi być ciągle komunikowana
i przypominana. Podwładni powinni, ale nie mają
obowiązku pamiętać, dokąd zmierzają, jest to zadanie
dla zarządzających. Należy co jakiś czas zbierać
rozproszony zespół i wracać z nim na właściwą drogę.
Warto pamiętać, że rozwój firmy nigdy nie przebiega
liniowo, droga w górę to wypadkowa faz koniunktury
i wzrostu, przedzielanych cyklicznymi kryzysami,
dlatego konieczne są coroczne spotkania z pracownikami,
by powtarzać najważniejsze założenia strategiczne.
To pozwala utrzymać zespół na właściwym torze
i w dłuższej perspektywie zapewnić dalszy wzrost.
Ogromną wartością jest również ocenianie każdego
działania, decyzji, wydatku firmy przez pryzmat ich
przydatności z punktu widzenia strategii. Taki komunikat
z wyższych szczebli drabiny zarządczej spowoduje,
że automatycznie każdy pracownik będzie przyjmował
podobny pryzmat oceny. W efekcie strategia nie będzie
wyłącznie sloganem, stanie się sposobem działania.
Zastanawiając się nad nadchodzącym powoli nowym
rokiem, warto pamiętać, że marzenie bez wizji i planu
to tylko pobożne życzenie. To właśnie konkretne wizje
i spójne plany dają szansę jego spełnienia. Konsekwentna
realizacja planu przy jednoczesnym jego korygowaniu
w odpowiedzi na zmieniającą się rzeczywistość pozwala
realnie myśleć o osiągnięciu celu. Jeśli jednak ktoś nie
wie, dokąd chce dotrzeć i co chce osiągnąć, nie ma
możliwości zaplanowania drogi do celu. W efekcie
pozostaje działanie takie jak do tej pory, bez zmian,
z nadzieją, że mimo wszystko doprowadzi firmę
do zadowalającej pozycji rynkowej. Czy to możliwe?
Teoretycznie tak, mało jednak prawdopodobne i mające
niewiele wspólnego ze świadomym budowaniem
wartości organizacji.
PLUS 13

14. Doradztwo gospodarcze
Prognozy finansowe – źródło
informacji o planach na przyszłość
czy „wróżenie z fusów”?
W przypadku dynamicznie Prognozy finansowe (źródło informacji o planach
na przyszłość) są publikowane przede wszystkim
rozwijającej się firmy powiększa się przez przedsiębiorstwa notowane na giełdzie oraz
również grono jej interesariuszy, spółki przygotowujące się do debiutu. Nie oznacza
to jednak, że firmy zarządzane przez prywatnych
zainteresowanych kondycją właścicieli nie staną przed koniecznością podzielenia
i przyszłością spółki. Coraz się z interesariuszami własnymi przewidywaniami
większego znaczenia nabiera dotyczącymi przyszłości.
więc forma i jakość komunikacji, W jakich sytuacjach warto otwarcie komunikować
zarówno wewnętrznej swoje plany na przyszłość?
Wyniki prezentowane przez spółki w sprawozdaniach
z pracownikami, jak i zewnętrznej finansowych są świadectwem działań podejmowanych
‒ z inwestorami, instytucjami w przeszłości, nie gwarantują jednak utrzymania
finansowymi czy kontrahentami. dobrej kondycji biznesu w kolejnych latach.
Prognozy finansowe są więc często jedynym
skwantyfikowanym źródłem informacji dotyczącym
strategii działania spółki. Ułatwiają one inwestorom,
bankom i kontrahentom ocenę biznesu i perspektyw
jego rozwoju.
Spółki decydują się na ujawnienie swoich
przewidywań najczęściej w momencie poszukiwania
finansowania (np. w formie kredytu, akcji czy
obligacji), ale nie są to jedyne sytuacje, w których
warto otwarcie komunikować swoje plany. Wpisanie
prognoz na stałe na listę udostępnianych publicznie
informacji pomaga budować wizerunek i zaufanie
do firmy. Postrzegana jest ona wówczas jako podmiot,
który potrafi ocenić swoje perspektywy i rynek,
a także nie boi się transparentności oraz weryfikacji,
jakie niesie ze sobą publikacja planów finansowych.
Prognozy finansowe są również istotnym
narzędziem komunikacji z interesariuszami w sytuacji
pogorszenia kondycji spółki, na etapie negocjowania
założeń programu naprawczego czy warunków spłaty
zadłużenia. W przypadku problemów finansowych
statyczna wartość prognozowanych przychodów lub
wyniku finansowego publikowana w biznesplanach,
14 PLUS

16. dokumentach informacyjnych bądź prospektach Prognozy finansowe są swoistą obietnicą,
nie jest już wystarczająco wiarygodnym źródłem łatwo weryfikowalną przez czas i faktyczne wyniki
informacji. W sytuacji negocjowania optymalnych podmiotów. Niedotrzymanie złożonych obietnic
warunków dalszego finansowania i funkcjonowania może obrócić się przeciwko spółce. Wykorzystując
spółki, jej prognozy finansowe powinny umożliwiać swoją pozycję, kluczowi inwestorzy, w szczególności
analizowanie różnych scenariuszy realizacji programu instytucje finansujące, mogą wymagać od spółki
naprawczego oraz ocenę ich wrażliwości. dostarczenia szczegółowych wyjaśnień i informacji
Z naszego doświadczenia wynika, że w przypadku (którymi firma zazwyczaj niechętnie dzieli się
problemów finansowych, zaufanie wierzycieli do z pozostałymi podmiotami rynku) oraz ustanowienia
realności prognoz przedstawianych przez spółki jest dodatkowych zabezpieczeń.
szczególnie ograniczone i ostrożne. W takich sytuacjach Warto zadbać, by informacjom (nawet cząstkowym)
wsparcie doradcy w opracowywaniu prognoz lub przekazywanym interesariuszom towarzyszył
ich niezależna ocena pozwolą zweryfikować zbyt opis założeń i planowanych działań, spójnych ze
optymistyczne założenia i poprawić wiarygodność strategią spółki. Na komunikowany poziom wyniku
spółki w oczach inwestorów lub banków. składa się przecież wiele założeń dotyczących
zarówno działań zaplanowanych przez spółkę, jak
Co ogranicza, a co wzmacnia i czynników zewnętrznych, niezależnych od firmy.
wiarygodność prognoz? Opis założeń powinien być nieodłącznym elementem
W Polsce nie ma obowiązku publikowania prognoz, każdej prognozy, tak jak opis zasad rachunkowości
brakuje również jednoznacznej definicji prognozy towarzyszący sprawozdaniu finansowemu spółki.
finansowej. W efekcie zarządy spółek najczęściej Analiza publikowanych przez spółki prognoz
upubliczniają przewidywania dotyczące jedynie rodzi pytania, z czego np. wynika przyjęty poziom
wybranych wskaźników (poziomu sprzedaży, zysku sprzedaży na poziomie porównywalnym
operacyjnego czy docelowego wyniku netto). do lat poprzednich? Czy jest efektem założenia,
Duży poziom ogólności komunikowanych że spółka posiada i utrzyma stały portfel klientów?
informacji ogranicza zaufanie do rzetelności A może w obliczu spodziewanej mniejszej liczby
i realności prognoz. Ujawnianie cząstkowych dotychczasowych zamówień zarząd planuje wejście
danych powoduje, że odbiorcy odnoszą się do kilku na zupełnie nowy rynek, w celu utrzymania
wskaźników, co rodzi ryzyko oceny realizacji prognoz poziomu obrotów? Oba warianty mogą prowadzić
w kategoriach „zero-jedynkowych”. Bez szczegółowej do podobnych wartości sprzedaży, ale różnią
informacji na temat sposobów osiągnięcia zakładanych się poziomem ryzyka i prawdopodobieństwem
celów, krótkiej charakterystyki branży i czynników powodzenia każdego wariantu. Albo na przykład
niezależnych od spółki, każde, w szczególności na jakiej podstawie przyjęto w prognozach poprawę
negatywne, odchylenie od prognozowanych danych rentowności działania? Czy spółka wdraża konkretne
może zostać odebrane jako niepokojący sygnał rozwiązania, które umożliwią obniżenie kosztów
o kondycji i przyszłości spółki oraz jakości zarządzania lub utrzymanie ich poziomu przy jednoczesnym
i kompetencji zarządu. wzroście obrotów?
16 PLUS

17. Bez realnych i wiarygodnych założeń, popartych
konkretnymi działaniami, prognozy spółki można
Duży poziom ogólności
uznać za zbiór mało prawdopodobnych, „życzeniowych”
wartości. To właśnie założenia stojące za poszczególnymi
komunikowanych informacji
prognozowanymi liczbami generują największe ryzyko.
Ich pominięcie w publikacji prognoz uniemożliwia
ogranicza zaufanie do
ocenę realności planów i poziomu oraz czynników rzetelności i realności prognoz.
ryzyka, jakim obarczone są przedstawiane wartości.
Oczywiście nie wszystko można przewidzieć,
Bogumiła Napierała
zwłaszcza w perspektywie kilkuletniej. Publikowane Senior Konsultant
prognozy są do pewnego stopnia statyczną,
uproszczoną wizją przyszłości firmy, dlatego nie
należy ich realizacji oceniać w kategoriach
absolutnych. Odchylenia od przewidywanych
wartości są nieodłącznym elementem prognozowania.
Jeżeli spółka zadba o odpowiednią jakość informacji
na etapie komunikowania prognoz, łatwiej będzie
wytłumaczyć interesariuszom, z czego wynikają
odchylenia od planu.
Brak obowiązku publikacji prognoz powoduje,
że spółki niechętnie dzielą się informacjami
o swoich planach i możliwych wynikach, tłumacząc
tę niechęć zbyt wysokim poziomem niepewności
i nieprzewidywalności otoczenia. Pomimo tej
zmienności, prognozy finansowe nie muszą być
jednak efektem wróżenia z fusów. Istnieje wiele metod
prognozowania (na podstawie szeregów czasowych,
modeli ekonometrycznych, wiedzy eksperckiej),
które umożliwiają urealnienie i do pewnego stopnia
ograniczenie nieprzewidywalności, z jaką wiąże się
przyszłość.
Tematyce modelowania finansowego poświęcony
został raport Grant Thornton „Modelowanie
finansowe”. W dokumencie tym ukazano istotę
i zasady tego procesu oraz szeroko przedstawiono
korzyści, jakie każde przedsiębiorstwo może czerpać
z odpowiednio skonstruowanego modelu finansowego.
PLUS 17

18. Doradztwo gospodarcze
Transformacja procesu
zarządzania finansami nie tylko
dla dużych korporacji
Przedsiębiorstwa muszą dopasować swoje Powinny możliwie maksymalnie automatyzować
działania do sytuacji rynkowej i standaryzować powtarzalne działania, tak aby skupić
Przeciętny schemat zarządzania przychodami się nie na przetwarzaniu informacji, ale na ich
i kosztami przedsiębiorstwa tworzą dwie grupy analizie i wspieraniu procesu podejmowania decyzji.
działań, stosowane w zależności od sytuacji rynkowej. Niezależnie od skali prowadzonej działalności, należy
Gdy rynek się rozwija i firmy nie muszą specjalnie dążyć do zwiększenia zaangażowania profesjonalistów
walczyć o klientów, ich moce produkcyjne są z obszaru finansów przy wspieraniu organizacji.
w pełni wykorzystane i kluczowe działania skupiają Zarządzającym potrzebni są współpracownicy,
się na maksymalizacji przychodów. W sytuacji którzy potrafią nie tylko przetwarzać i prezentować
ograniczonego rozwoju, kurczenia się rynku informacje finansowe, lecz także je interpretować
bądź niepewności o przyszłość przedsiębiorstwa i doradzać. Tak postawione zadania wymagają często
koncentrują uwagę na ograniczaniu i uelastycznianiu transformacji funkcji finansowej w przedsiębiorstwie
kosztów. i zwiększenia jej roli.
Są to działania naturalne, niemal instynktowne, Pracownicy finansów zawsze będą odpowiadać
i nie można ich zasadniczo kwestionować. Jeśli jednak za ewidencjonowanie transakcji i tworzenie raportów,
przedsiębiorstwo chce utrzymać pozycję na rynku ale nie powinni się do tego ograniczać. Muszą również
i zwiększać w nim swój udział, musi wykonywać potrafić objąć i zrozumieć całe przedsiębiorstwo
oba zadania w każdym momencie, niezależnie od i stać się partnerami dla pozostałych pracowników,
sytuacji. Kluczowe powinno być zrównoważenie a swoje kompetencje finansowe wykorzystać do ich
ograniczania wydatków w celu poprawy efektywności, wspierania. Wkład tych pracowników w identyfikację
z równoczesnym utrzymaniem działań inwestycyjnych działań tworzących dodatkową wartość powinien
i rozwojowych. zapewnić sukces przedsiębiorstwa w długim okresie,
Realizacja powyższego założenia stawia co jest kluczowe dla właścicieli.
wyzwanie przed zarządzającymi finansami i staje się Taka zmiana może być wyzwaniem dla typowych
katalizatorem transformacji obszaru finansów. księgowych czy analityków finansowych. Od
księgowego oczekuje się efektywności realizowanych
Rosnąca rola obszaru finansów wymusza procesów, a od partnera finansowego ‒ efektów.
zmiany w jego funkcjonowaniu Ten swego rodzaju dysonans powoduje,
Duże korporacje tworzą centra outsourcingu, że wiele dużych przedsiębiorstw decyduje się
standaryzują procesy finansowe i dzięki ekonomii na wyodrębnienie funkcji partnera finansowo-
skali uzyskują znaczące oszczędności w obszarze biznesowego, która jest realizowana przez
finansów. Wykorzystując nowoczesne narzędzia specjalistów łączących różne kompetencje. Mają
informatyczne uzyskują dostęp do lepszej jakościowo oni szeroką wiedzę finansową, ale znają również
informacji wspierającej procesy decyzyjne, a poprzez specyfikę sprzedaży, produkcji czy logistyki i mogą
trafne decyzje ograniczają koszty i wspierają rozwój być doradcą dla menadżerów tych obszarów.
przedsiębiorstwa. Ich wiedza jest w większym stopniu wykorzystywana
Małe i średnie przedsiębiorstwa mają w tym jako wsparcie przy podejmowaniu decyzji, a czas
zakresie ograniczone możliwości, co nie oznacza, pracy w większym stopniu obejmuje kontakty
że nie mogą podejmować żadnych kroków. z obszarami operacyjnymi przedsiębiorstwa.
18 PLUS

19. Takie rozwiązania są możliwe w korporacjach, Kluczowe powinno być zrównoważenie
gdyż dysponują one wieloma specjalistami
w różnych obszarach, a transformacja polega głównie ograniczania wydatków w celu poprawy
na efektywnym ich wykorzystaniu w organizacji. efektywności, z równoczesnym
Inaczej przedstawia się sytuacja w przypadku małych
utrzymaniem działań inwestycyjnych
i średnich przedsiębiorstw, które zazwyczaj zatrudniają
od kilku do kilkunastu osób w obszarze finansów. i rozwojowych.
Wówczas często nie jest możliwe, aby wszystkie
te zadania były skutecznie realizowane przez Poza oczywistą korzyścią, jaką jest dostęp
wewnętrzny zespół. do kompetencji wynikających z ich bogatego
doświadczenia, takie rozwiązanie jest też zwyczajnie
Wsparcie zewnętrzne dogodnym uzupełnieniem tańsze, niż angażowanie wewnętrznych zasobów,
kompetencji finansowych a więc pracowników, którzy mają wiele bieżących
Nawet duże międzynarodowe korporacje, mimo zadań do zrealizowania. Zapewnia ono również
rozbudowanych zespołów finansowych, korzystają zdecydowanie większą elastyczność kosztową
z zewnętrznego wsparcia, gdyż zdają sobie sprawę, przedsiębiorstwa. Wsparcie zewnętrzne jest też łatwiej
że zatrudnienie specjalistów w każdym zakresie skalowalne, gdyż można je w pełni dostosować do
działalności nie jest możliwe (przede wszystkim jest potrzeb i rozmiaru prowadzonej działalności.
biznesowo nieefektywne). Zewnętrzny partner finansowy ma dodatkowo
Nawet najbardziej doświadczony dyrektor jeszcze jedną przewagę nad pracownikiem ‒ jest
finansowy nie będzie miał tak bogatej i aktualnej niezależny od struktury organizacyjnej oraz
wiedzy na temat przepisów podatkowych lub wewnętrznych relacji (formalnych i nieformalnych),
praktycznej umiejętności w zakresie optymalizacji ponadto może zakwestionować status-quo, jeśli
podatkowej co doświadczony doradca podatkowy. uzna, że leży to w interesie organizacji. Jego wnioski
Nie wykaże się również takimi wiadomościami na i sugestie są zawsze obiektywne, oparte na bogatym
temat rynków kapitałowych i możliwości pozyskania doświadczeniu zdobytym we współpracy z wieloma
kapitału jak doradca wyspecjalizowany w tym obszarze przedsiębiorstwami. Dzięki temu rozważane przez
i przeprowadzający dziesiątki transakcji rocznie. organizację działania i kierunki rozwoju może on
Dotyczy to wszystkich działań w zakresie ocenić w szerszym kontekście, ponieważ wie, jak
zarządzania finansami, które nie są powtarzalne funkcjonują w praktyce w innych przedsiębiorstwach.
i wymagają specjalistycznych kompetencji, a ich Zarządzanie finansami podlega ciągłej
utrzymywanie w przedsiębiorstwie, szczególnie transformacji, a jego znaczenie wzrasta w każdej
małym i średnim, jest niezasadne. Wdrożenie organizacji, niezależnie od jej wielkości. Ze względu
systemów ERP, przeprowadzenie procesu na rosnące potrzeby przedsiębiorstw, doświadczeni
restrukturyzacji, opracowanie systemu budżetowania partnerzy z zakresu finansów również powinni
czy raportowania zarządczego, kontroli wewnętrznej odgrywać w nich coraz większą rolę.
i zarządzania ryzykiem, wszystko to są działania,
w których warto skorzystać ze wsparcia doradców
Łukasz Cyfert
zewnętrznych. Menedżer
PLUS 19

20. Zdolność do poruszania się
na granicy bezpieczeństwa
i konsekwentna realizacja strategii
to istotne czynniki sukcesu.

21. Doradztwo gospodarcze
Nie martw się na zapas,
myśl na zapas
Nasze doświadczenie we Tendencja jaką zaobserwowaliśmy wśród polskich
przedsiębiorstw, w obszarze zarzadzania ryzykiem,
wspieraniu firm na ścieżkach ich jest następująca – ryzyko musi się przynajmniej
rozwoju wskazuje, że zwyczajowe raz zmaterializować aby firma uświadomiła sobie
zagrożenie i zdobyła wiedzę, jak nim zarządzać.
działania mające na celu Pozytywnym zjawiskiem jest próba poprawienia
zmniejszenie strat i szkodowości raz popełnionych błędów, lepiej jednak je
przewidywać i w ogóle nie popełniać. Może to
bywają spóźnione, a zamiast zabrzmieć nieco trywialnie, lecz nie zawsze firma
zarządzać ryzykiem, ignoruje się dostanie drugą szansę, aby wyprzedzić materializację
ryzyka przemyślanym przeciwdziałaniem.
je lub bagatelizuje. Nawet w przypadku ryzyka, którego skutki nie
są aż tak krytyczne, można łatwo uniknąć strat
Czym jest ryzyko w działalności gospodarczej? spowodowanych taką mentalnością, pod warunkiem
Ryzyko jest rzeczywistością prowadzenia działalności zastosowania odpowiedniego podejścia.
gospodarczej. Duże, małe, publiczne, prywatne,
krajowe czy międzynarodowe, wszystkie firmy działają Rozwiązanie – ERM
obecnie w świecie ryzyka. Zarządzanie ryzykiem gospodarczym
Uściślenia wymaga samo pojęcie „ryzyka”. Są to (z ang. Enterprise Risk Management; ERM)
wymierne skutki negatywnego zdarzenia, rozpatrywane jest dziedziną zarządzania, która stawia sobie za cel
łącznie z prawdopodobieństwem wystąpienia takiego objęcie metodycznym działaniem wszystkich ryzyk,
zdarzenia. Ujmując rzecz z matematyczną prostotą, jakie mogą występować w firmie. Kwintesencją
ryzyko=skutek* prawdopodobieństwo. Co ważne, ERM jest reagowanie na antycypowane ryzyka
skutek i prawdopodobieństwo to dwie wielkości i wyprzedzanie ich materializacji przemyślanym
całkowicie od siebie niezależne i w żaden sposób na przeciwdziałaniem. Niezależnie, czy za wykładnię
siebie nie wpływające, wymagają więc odrębnej analizy. w dziedzinie ERM przyjmie się standard ISO,
Każde zagrożenie po skwantyfikowaniu wielkością AIRMIC/ALARM/IRM czy inny, zarządzanie
skutku i prawdopodobieństwa zaczyna być już ryzykiem jest procesem ciągłej identyfikacji, analizy
konkretnym ryzykiem. i reakcji na antycypowane ryzyka.
Na system ERM składają się narzędzia
Jak firmy radzą sobie z ryzykiem? do identyfikacji i oceny ryzyka, przypisane funkcje
Niektóre tradycyjnie zarządzane firmy skupiają i odpowiedzialności oraz ścieżki komunikacji
całą swą uwagę na minimalizowaniu ryzyk pionowej i poziomej. Istotą niniejszego tekstu
finansowych i związanych z nadużyciami ze strony nie jest jednak przybliżenie budowy ERM,
pracowników, inne koncentrują się na ryzykach lecz zakomunikowanie, że dobrze zaprojektowany
z obszaru IT, bezpieczeństwa fizycznego lub związanych i wdrożony system przynosi trzy podstawowe korzyści:
z zanieczyszczeniem środowiska i tzw. społeczną 1. zwiększenie bezpieczeństwa funkcjonowania;
odpowiedzialnością. Przeważnie jednak stanowi to 2. zwiększenie konkurencyjności;
fragment wszystkich ryzyk, przed którymi stoi firma. 3. wsparcie realizacji strategii.
PLUS 21

22. Pierwsza z przytoczonych korzyści nie wymaga
istotnego rozwinięcia. Historyczny i jednocześnie
podstawowy cel sztuki zarządzania ryzykiem to
zmniejszenie szkodowości (zapobieganie zdarzeniom
zagrażającym aktywom i operacjom firmy oraz
ograniczanie negatywnego wpływu zdarzeń, których
nie można uniknąć). Dwóm pozostałym korzyściom,
jakkolwiek są one pochodną podstawowego celu ERM,
poświęciłem więcej miejsca. Zdolność do poruszania
się na granicy bezpieczeństwa i konsekwentna realizacja
strategii to w rzeczywistości gospodarczej, w której
przychodzi nam funkcjonować i planować nowy rok
obrotowy, dwa niezmiernie istotne czynniki sukcesu.
Zwiększenie konkurencyjności – kultura Wsparcie realizacji strategii – ERM zabezpiecza
„świadomości ryzyka” realizację celów strategicznych
Firmy zarządzające ryzykiem w oparciu o tzw. kulturę Aby zrozumieć, jak ściśle ERM powiązany jest ze
„świadomości ryzyka” mogą w sposób kontrolowany strategią przybliżę nieco dwa z trzech zasadniczych
podjąć wyższe ryzyko niż przeciętna firma z branży, etapów, w których odbywa się budowanie przez nas
osiągając w ten sposób przewagę konkurencyjną. systemu ERM:
Celem ERM nie jest bowiem krępowanie potencjału 1. opracowanie miary i skali ryzyka;
rozwojowego firmy czy też kompetencji i decyzji 2. zbudowanie mapy ryzyka.
menedżerów, lecz uzupełnienie informacji zarządczej W pierwszym etapie kluczowym elementem jest
o sprowadzony do konkretnych wartości czynnik stworzenie skali skutku ryzyka. Oznacza to wybór
ryzyka. odpowiednich jednostek i przypisanie konkretnych
Tak jak wspominałem zarzadzanie ryzykiem wartości do skutku, który uznaje się za krytyczny
jest procesem ciągłej identyfikacji, analizy i reakcji (górny koniec skali) i nieistotny (dolny koniec skali)
na antycypowane ryzyka. Proces ten w dobrze dla firmy. Tu punktem wyjścia zawsze jest strategia
zaprojektowanym i wdrożonym systemie ERM i wynikające z niej cele strategiczne. Cele te wskazują
odbywa się codziennie, na każdym poziomie kluczowe aktywa i operacje, na których firma buduje
organizacji i stanowi integralny element systemu swoją przewagę konkurencyjną i które chce chronić
zarządzania. Każda decyzja jest poprzedzona w sposób szczególny. W ten sposób definiujemy tzw.
identyfikacją ryzyk zagrażających osiągnięciu kontekst zarządzania ryzykiem i określamy kryteria
zamierzonych efektów (korzystając ze zbioru już wspólne dla całej organizacji, którymi będziemy się
zidentyfikowanych lub poprzez identyfikację nowych) dalej posługiwać.
i analizą możliwych działań wyprzedzających. W drugim etapie ryzyko jest identyfikowane
Takie podejście podnosi jakość podejmowanych i oceniane zgodnie z przyjętymi kryteriami (powstaje
decyzji z dwóch powodów: mapa ryzyka). W tym przypadku znowu kluczową rolę
• pozwala unikać działań o ekspozycji na ryzyko odgrywa strategia. Ogólne cele strategiczne zazwyczaj
przekraczającej tolerancję określoną przez są skaskadowane w konkretnych działaniach, które
Zarząd/Właścicieli, czyli mówiąc wprost poszczególne działy, komórki czy jednostki muszą
pozwala w kontrolowany sposób zbliżyć się do realizować. Analizując zagrożenia dla wykonania tych
marginesu bezpieczeństwa, ale go nie przekroczyć; działań, identyfikujemy ryzyka w sposób kompletny
• daje świadomość akceptacji pewnych naturalnych i ustrukturyzowany. Przede wszystkim jednak liczy
ryzyk, których nie można uniknąć, ale dzięki się pewność, że wszystkie ryzyka zagrażające realizacji
ERM można być na nie lepiej przygotowanym strategii będą uwzględnione w mapie ryzyka (od
i ograniczać ich skutki. najniższego możliwego poziomu) i dalej zarządzane
Podniesienie konkurencyjności poprzez kulturę w projektowanej strukturze. ERM gwarantuje zatem,
„świadomości ryzyka” odbywa się na poziomach: że ryzyka zagrażające realizacji celów strategicznych
codziennych decyzji operacyjnych podejmowanych są prawidłowo zidentyfikowane i zarządzane.
przez szeregowych pracowników, kluczowych decyzji Jednocześnie właściwa analiza tych celów jest
menedżerów oraz planowania strategicznego. punktem wyjścia do budowy struktury ERM.
22 PLUS

23. Zarządzanie ryzykiem – nie tylko dla dużych przymierzająca się do analizy ryzyka w swojej firmie.
Przyjmuje się, że pełne wdrożenie ERM to projekt Kluczowe jest jednak zrozumienie, że mniejsze
dla naprawdę dużych przedsiębiorstw. Różni doradcy przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać elementy sztuki
wskazują, że największe firmy funkcjonują w znacznie zarządzania ryzykiem bez wdrożenia struktury ERM.
bardziej wymagającym środowisku biznesowym W większości przypadków będzie to jednak wymagało
niż mniejsze podmioty i dlatego potrzebują ERM. wsparcia zewnętrznych doradców, którzy
Myślę, że wielu właścicieli małych i średnich firm np. poprzez warsztaty z Zarządem wybiorą i wyskalują
akurat z tą tezą by się nie zgodziło, tym bardziej wybrane elementy ERM adekwatnie do potrzeb biznesu.
że coraz częściej ich przedsiębiorstwa narażone Wsparcie doświadczonego doradcy pozwala także uniknąć
są na oddziaływanie takich samych rodzajów zagłębiania się w meandrach różnych standardów
ryzyka co w przypadku największych organizacji. i metodyk zarządzania ryzykiem a pozwala skupić
Tu jednym z przykładów mogą być skutki na praktycznych i sprawdzonych rozwiązaniach.
nieudanych operacji na opcjach walutowych wielu Świadome zarządzanie ryzykiem nie zmieni
małych i średnich przedsiębiorstw. Prawda jest taka, rzeczywistości gospodarczej, w jakiej funkcjonuje
że wdrożenie pełnego ERM jest stosunkowo firma, nie uchroni jej też przed wszystkimi
kosztowne a ramowa struktura systemu zbyt zagrożeniami. Jest jednak najlepszym dostępnym
rozbudowana i skomplikowana dla małych i średnich sposobem na okiełznanie wszechobecnej niepewności,
podmiotów. Ciężko jest bowiem sobie wyobrazić, aby jak również na uzyskanie racjonalnego zapewnienia,
w firmie transportowej zatrudniającej 50 osób można że cele strategiczne firmy będą realizowane.
było utworzyć stanowisko Menedżera ds. Ryzyka.
Łukasz Kaczmarski
Uproszczona analiza ryzyka Konsultant
Co zatem powinien zrobić ambitny przedsiębiorca
planujący zarządzanie ryzykiem gospodarczym
w swojej firmie? Najlepszym krokiem będzie wykonanie
uproszczonej analizy ryzyka niezrealizowania strategii
(jeśli zostanie ona przygotowana), co jednocześnie
stanowi ukoronowanie jej wdrożenia i symboliczne
postawienie kropki nad „i”. Nawet nie posiadając
strategii, można analizować ryzyko związane
z konkretnymi aspektami lub procesami. Wypada
jeszcze odpowiedzieć na kluczowe pytanie: „jak?”.
Ryzyko to kombinacja skutku i prawdopodobieństwa,
a oba parametry wyznacza się w oparciu o najgorszy
realny scenariusz (czyli najgorszy realny skutek
w skali roku) i największe możliwe prawdopodobieństwo,
biorąc pod uwagę sytuację firmy i kontekst branży
czy rynku. Kolejną zasadą prowadzącą do sedna jest
fakt, że szacowanie skutku i prawdopodobieństwa,
nawet w profesjonalnych systemach ERM, niemal
zawsze odbywa się na przedziałach, a nie na
konkretnych liczbach. Właścicielowi, który zna
swój biznes od podszewki nie sprawi trudności
oszacowanie, czy dane zdarzenie będzie kosztować
1000 czy raczej 100 tys. PLN, podobnie łatwo określi,
czy takie zdarzenie może mieć miejsce raz na rok,
czy raczej raz na 5 lat. Pozostała jeszcze jedna bardzo
istotna kwestia – wartości skutku muszą wynikać
z konkretnych audytowalnych założeń, czyli np. skutek
100 tys. PLN to koszt 2 dni przestoju danej maszyny.
Przytoczone zasady stanowią oczywiście ułamek
tego co w praktyce powinna wiedzieć osoba
PLUS 23

25. Doradztwo gospodarcze
Pięć zasad, które pozwolą efektywnie
zaplanować audyt wewnętrzny
Podstawą wszystkich metod zarządzania jest efektywna pomocnych w realizacji celów biznesowych
alokacja oraz wykorzystanie zasobów, zarówno organizacji (patrz zasada nr 1 i 3). Dane te będą
tych dostępnych, jak i ograniczonych. Zasada ta pochodziły z analizy trafnie wskazanych obszarów
ma również zastosowanie w audycie wewnętrznym. przedsiębiorstwa (patrz zasada nr 2), a sama analiza
Dobrze przygotowany plan audytu pozwala po pierwsze zostanie przeprowadzona na wystarczająco wąskich
optymalnie wykorzystać posiadane zasoby, po drugie, obszarach i będzie zmierzała do konkretnych
wybrać do analizy obszary najważniejsze z punktu obserwacji, uwzględniających wnioski z poprzednich
widzenia zrealizowania biznesowych celów organizacji. audytów (patrz zasada nr 4) oraz specyfikę i stopnień
Tyle na temat teorii. skomplikowania struktury organizacji (patrz zasada nr 5).
Przy pewnym uproszczeniu można więc
Współpraca z różnymi klientami, niezależnie od stwierdzić, że podstawą efektywnej komórki audytu
branży, pokazuje, że spółki wprawdzie planują, wewnętrznego jest odpowiednio przygotowany plan,
jak realizować audyt, ale rzadko w pełni ów plan przedstawiający członkom Zarządu, Rady Nadzorczej
realizują. Wnioski płynące z audytów nie trafiają oraz innym podmiotom wykorzystującym wyniki
do odpowiednich osób, a dodatkowo w znikomym audytu wewnętrznego zestaw konkretnych wniosków,
stopniu wpływają na przysporzenie wartości wskazujących obszary najbardziej narażone na ryzyko
i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. lub stanowiące największy potencjał do doskonalenia,
przy ograniczonych zasobach (czasowych i ludzkich)
Powodów takiej sytuacji jest wiele, począwszy oraz racjonalnym poziomie kosztów.
od nieodpowiedniego pojmowania funkcji audytu Bazując na współpracy z firmami o różnym
wewnętrznego w przedsiębiorstwie, poprzez stopniu rozwoju komórek audytu wewnętrznego oraz
brak stosownych rozwiązań organizacyjnych przy uwzględnieniu międzynarodowych standardów,
umożliwiających działanie audytu wewnętrznego przedstawiłam poniżej pięć zasad pomocnych
zgodnie ze standardami i dobrymi praktykami, w przygotowania optymalnego planu audytu.
a skończywszy na nieefektywnym działaniu komórek
audytu wewnętrznego.
Rozwiązaniem większości z wymienionych
problemów jest długotrwały proces zmierzający
do zmiany mentalności kadry zarządzającej
organizacji. Wyjątkiem jest efektywność działania
komórek audytu, ponieważ jest to obszar, za który
odpowiedzialni są sami audytorzy wewnętrzni.
Dla zarządzających audytem prace w tym zakresie
powinny być priorytetowe, ponieważ pozwalają
w krótkim okresie pokazać korzyści z posiadania 1. Pamiętaj, że audyt wewnętrzny musi
takiej funkcji w strukturze organizacji. wspierać cele strategiczne organizacji
Jak można scharakteryzować efektywnie Rola audytu wewnętrznego sprowadza się do
działający audyt wewnętrzny? Będzie to komórka, zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia
która dostarczy swoim interesariuszom informacji sukcesu organizacji, który jest definiowany poprzez
PLUS 25

26. jej cele strategiczne. Oznacza to zagwarantowanie
interesariuszom audytu wewnętrznego, że procesy
i systemy zapewniające organizacji, że jest na
odpowiedniej drodze do osiągnięcia jej celów,
same działają poprawnie (funkcja zapewniająca).
Idąc krok dalej, audytorzy wewnętrzni pomagają
również kierownikom usprawniać i optymalizować
wskazane procesy oraz systemy, aby mogły 3. Nie zapomnij o wnioskach i rekomendacjach
one wspierać realizację celów biznesowych z poprzednich audytów
przedsiębiorstwa (funkcja doradcza). W związku Nieodłączną częścią każdego planu audytu powinna
z tym planując audyt, trzeba wyjść od celów być powtórna analiza obszarów wskazanych
strategicznych organizacji i działać tak, by efekt w poprzednich latach jako wymagające poprawy
prac zwiększał prawdopodobieństwo ich realizacji. lub doskonalenia. Nie ma potrzeby przeprowadzania
ponownej gruntownej ich analizy, należy za to skupić się
na zaplanowaniu prostych procedur kontrolnych,
które potwierdzą, że poprzednio wydane rekomendacje
są w trakcie realizacji lub zostały wdrożone, a ryzyko
zminimalizowane do akceptowalnego poziomu.
Jest to działanie, które dzięki konsekwencji
zapewni ciągłość pracy audytu wewnętrznego oraz
zdecydowanie umocni jego pozycję u pozostałych
członków organizacji.
2. Bazuj na analizie ryzyka
Na podstawie wyników analizy ryzyka przedsiębiorstwa
audytor będzie w stanie wybrać z całego zakresu
działalności organizacji takie obszary, których badanie 4. Poznaj i uwzględnij oczekiwania interesariuszy
w największym stopniu przyczyni się do realizacji audytu wewnętrznego
celów przedsiębiorstwa i pozwoli spełnić oczekiwania Charakter audytu wewnętrznego sprawia, że pełni
interesariuszy. on wiele funkcji i służy potrzebom różnych grup
Należy pamiętać, że za identyfikację i zarządzanie interesariuszy, których oczekiwania stale się zmieniają.
ryzykiem odpowiedzialny jest Zarząd. W związku W związku z czym należy je na bieżąco monitorować
z czym audyt wewnętrzny nie powinien operacyjnie i uwzględniać w działalności audytu. Do grup głównych
odpowiadać za funkcjonowanie systemu zarządzania interesariuszy audytu wewnętrznego zalicza się:
ryzykiem w organizacji. Powinien natomiast zapewnić Zarząd, Radę Nadzorczą, w tym Komitet Audytu oraz
poprawne działanie tych procesów, ponieważ wtedy Dyrektorów poszczególnych pionów/ departamentów
będzie mógł wykorzystać wyniki analiz podczas organizacji.
opracowywania planu audytu wewnętrznego. Przed opracowaniem planu audytu na dany rok,
Niezależnie od sposobu zarządzania ryzykiem należy zidentyfikować oczekiwania głównych
(bardziej lub mniej sformalizowanego) oraz wielkości interesariuszy, poznać plany strategiczne i operacyjne
organizacji, audytorzy powinni w ramach swej organizacji i wspólnie określić obszary, w których
roli przyjrzeć się procesom identyfikacji, oceny, działania audytu wewnętrznego będą najbardziej
formułowania działań zapobiegawczych, raportowania pomocne w kontekście osiągnięcia celów
i monitorowania poszczególnych rodzajów ryzyka. przedsiębiorstwa.
W związku z tym z jednej strony plan audytu Nie należy zapominać o innych interesariuszach
powinien zawierać analizę mechanizmów zarządzania audytu wewnętrznego, do których zalicza się
ryzykiem, z drugiej ‒ samo jego przygotowanie pozostałych pracowników przedsiębiorstwa czy
powinno bazować na wynikach analizy ryzyka, audytorów zewnętrznych, a ich oczekiwania i uwagi
aby optymalizować wykorzystanie czasu i kosztów. należy przyjmować na bieżąco podczas realizacji prac.
26 PLUS

27. 5. Uwzględnij specyfikę audytowanych komórek Obszary, które najczęściej budzą
planując harmonogram audytu
Każda komórka w organizacji charakteryzuje się
wątpliwości audytowanych dotyczą
ograniczoną ilością zasobów, pewną specyfiką i/lub gromadzenia dokumentacji
sezonowością działania. Planując działania audytu źródłowej potwierdzającej
na kolejny rok, należy zastanowić się, kiedy czas
na wykonanie badania w danej komórce okaże się informacje zebrane podczas
najkorzystniejszy, aby np. nie zaplanować audytu wywiadów (ile i jakie informacje
wewnętrznego w dziale księgowości na koniec
okresu sprawozdawczego organizacji. Jeśli audytor
mogą /powinni przekazać
nie posiada wystarczającej wiedzy do oceny specyfiki audytorom).
każdej komórki, powinien pozyskać te informacje od
kierowników poszczególnych działów, przekazując Dlatego proponuję od początku dokładnie wyjaśnić
przy okazji, że podległe im komórki będą przedmiotem cel i przebieg audytu, nie pozostawiając niedomówień
badania w danym roku. Odpowiednio wczesna co do powodów obecności audytorów. Spowoduje
informacja o planowanym audycie pozwoli to, że badanemu będzie zależało na realizacji procesu,
zagwarantować dostępność pracowników z kluczową a poszczególne kroki audytorów staną się zrozumiałe.
wiedzą z zakresu audytu. Przedstawione powyżej zasady planowania nie
Chciałabym również podkreślić, że umiejętność wyczerpują pełnego katalogu, jednak ich zachowanie
sprawnego komunikowania się to najważniejsza cecha (połączone z większym naciskiem na komunikację
dla każdego audytora wewnętrznego. Wymaga ona i współpracę z audytowanym) stwarza istotnie większe
ciągłego doskonalenia, ale znacznie ułatwia realizację szanse, że czas i pieniądze inwestowane w komórkę
audytu. Zgodnie z angielskim przysłowiem głoszącym, audytu wewnętrznego zwrócą się w postaci poprawy
że nigdy nie ma się drugiej okazji, by zrobić pierwsze procesów i systemów przedsiębiorstwa. W efekcie
wrażenie, w interesie audytora leży odpowiednie zwiększy się prawdopodobieństwo realizacji celów
przygotowanie badanego podmiotu, pozwalające strategicznych stawianych przed organizacją.
na szybką i efektywną realizację zadania. W związku
z tym poinformowanie przyszłego audytowanego Agnieszka Kostrzycka
Konsultant
o zakresie badania, przewidywanym harmonogramie
prac, przyjętych procedurach badawczych, a nawet
o spodziewanych trudnościach pozytywnie nastawi
Jeśli byliby Państwo zainteresowani pozyskaniem bardziej szczegółowych informacji
audytowanych do samego procesu oraz pozwoli na temat funkcjonowania komórek audytu wewnętrznego w Polsce, zapraszamy
wspólnie wypracować rozwiązanie potencjalnych do lektury raportu „Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. Edycja 2012”, który można
otrzymać kontaktując się z menedżerem odpowiedzialnym za usługi audytu wewnętrznego
problemów. – Anatolem Skitkiem, M: 661 538 546, E: Anatol.Skitek@pl.gt.com
PLUS 27

28. Niniejsza publikacja została sporządzona z najwyższą starannością, jednak niektóre informacje zostały
podane w formie skróconej. W związku z tym artykuły opublikowane w „Plusie” mają charakter poglądowy,
a zawarte w nich informacje nie powinny zastąpić szczegółowej analizy zagadnienia. Wobec powyższego
Grant Thornton Frąckowiak spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. nie ponosi odpowiedzialności
za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku czynności podjętych lub zaniechanych na podstawie niniejszej
publikacji. Jeżeli są Państwo zainteresowani dokładniejszym omówieniem niektórych poruszonych
w niniejszym numerze kwestii, zachęcamy do kontaktu i nawiązania współpracy.
www.GrantThornton.pl
© 2012 Grant Thornton Frąckowiak spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k.
61-131 Poznań, ul. Abpa Antoniego Baraniaka 88 E
NIP 778 14 76 013, REGON 301591100
Sąd Rejonowy Poznań – Nowe Miasto i Wilda w Poznaniu
VIII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego, KRS 369868
Grant Thornton Frąckowiak jest firmą członkowską Grant Thornton International Ltd