Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Strategie właścicielskie  dr Adrianna Lewandowska  Instytut Biznesu Rodzinnego    Poznań, 4 kwietnia 2013
dr Adrianna Lewandowska, MBA         Business Discovery Manager & Advisory                 www.bd7.pl         Internationa...
II wydanie książki:„My Balanced Scorecard.Moja Strategiczna Karta Wyników”Bestseller w serii VademecumMenadżera!W książce ...
Nasz rozkład jazdy Czy strategia w ogóle jest potrzebna...? Chaos i era  turbulencji Istota zarządzania strategicznego w...
Zarządzanie w chaosie  Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą wyrabiać w sobieumiejętności i opracowywać procesy szybkiego wykr...
Czy strategia wciąż potrzebna?   Postęp techniczny i rewolucja informatyczna   Przełomowe technologie i innowacje   Wsc...
Ile kapeluszy może mieć 1 osoba?             Właściciel                              Zarządzający             Członek rodz...
Ile kapeluszy może mieć 1 osoba?                                                     Zarządzający                         ...
Zintegrowana strategia rozwoju FR     Indywidualna strategia właściciela,     Biznesowa strategia,     Rodzinna strategia
System przedsiębiorczego działaniaLogos, droga rozumu..   Mythos, droga mitu, rytuału,                        wspólnej opo...
Zbilansowany rozwój przedsiębiorstwa                      Nakłady finansowe     Obszar                                    ...
System przedsiębiorczego działania         Wiarygodność                                     Wypłacalność                  ...
Wdrożenie zasad systemuZarządzanie                                                      Zarządzanie    wartościami        ...
Napięcia strategiczne Priorytet RODZINA – równość traktowania członków rodziny  nawet kosztem systemu firmy i jej przyszł...
Priorytet firma Priorytet FIRMAGdy istnieje przewaga systemu firmy, zaniedbywany jestobszar rodzinny. Niszczy to rodzinne...
Priorytet rodzina Priorytet RODZINAGdy istnieje przewaga systemu rodzinnego ważniejsze stająsię rodzinne relacje, panuje ...
KOMPROMIS Zrównoważenie priorytetówZrównoważone podejście do rozwoju obu systemów.Panuje zaufanie, zaangażowanie, efektyw...
KOMPROMIS
Harmonizacja wartości         Źródłem trwania i rozwoju organizacji są                     główne wartości,a ściślej to uj...
Cel działania przedsiębiorstwa …?                           Celem strategii                 jest zapewnienie długotrwałej ...
Bariery wdrożeniowe  Decydowanie się na coś,    a wykonanie tego –  TO DWIE RÓŻNE RZECZY!
Typy firm Who make things happen Who watch things happen Who wonder things happen
Zarządzanie zmianą                                               KOREKTA                         Proces                   ...
Siła oddziaływania wizji Tworzenie wizji przyszłości oraz obrazu rzeczywistości  powoduje wytworzenie się „twórczego napi...
Siła oddziaływania wizji Mówienie – musimy to zrobić, to nasza wizja, przystąpcie  z zapałem do jej realizacji! Sprzedaw...
Interesariusze – z kim pracujemy? Kto dotychczas należy do naszej grupy interesariuszy  (kogo musimy zainteresować)  i dl...
Rozwój ram strategicznych                                       Strategia indywidualna Właściciela                      St...
Projekty strategiczne                                                              DOM             Misja                  ...
Kaskadowanie    W centrum stawiane są DZIAŁANIA    konsekwencja = współpraca, projekty    przekrojowe
Siła dobrze wypracowanych wizji       Twórcze napięcie wewnętrzne     Liczy się nie to, czym wizja jest        lecz to, co...
Zintegrowana strategia rozwoju FR1.   Zbuduj system celów I.B.R.2.   Określ wartości na których budujesz model biznesowy3....
Przyszłość ma wiele imion:Dla słabych jest: Nieosiągalna Dla bojaźliwych jest: NieznanaDla odważnych jest: Szansą!        ...
Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie!               Adrianna Lewandowska
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Zintegrowane Strategie Właścicielskie

1,264 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Zintegrowane Strategie Właścicielskie

  1. 1. Strategie właścicielskie dr Adrianna Lewandowska Instytut Biznesu Rodzinnego Poznań, 4 kwietnia 2013
  2. 2. dr Adrianna Lewandowska, MBA Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.plDoradca w zakresie: Opracowań strategii biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych Projektów realizacji strategii z wykorzystaniem koncepcji Balanced Scorecard Programów sukcesyjnych Ekspert należący do Międzynarodowej Sieci Doradców StrategicznychDodatkowo: Członek Zarządu Internationaler Controller Verein, Koordynator Polskich Kół Praktyków Controllingu Wykładowca Programów MBA przy AE Poznaniu
  3. 3. II wydanie książki:„My Balanced Scorecard.Moja Strategiczna Karta Wyników”Bestseller w serii VademecumMenadżera!W książce przedstawiono wdrażanieBSC na konkretnych przykładach. „Pod presją czasu. Strategiczna Karta Wyników” – to oferta dla tych, którzy mają wolną chwilę czasu w pociągu, samolocie czy podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na to, aby zapoznać się z najnowszą koncepcją zarządzania strategicznego, jaką jest Balanced Scorecard.
  4. 4. Nasz rozkład jazdy Czy strategia w ogóle jest potrzebna...? Chaos i era turbulencji Istota zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych Harmonizacja wartości jako tworzywo skutecznych strategii Kluczowe wybory strategiczne Proces implementacji strategii – zakorzenienie Kapelusze – warsztat właścicieli firm Dyskusja, wnioski
  5. 5. Zarządzanie w chaosie Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą wyrabiać w sobieumiejętności i opracowywać procesy szybkiego wykrywania i przewidywania turbulencji w swoim otoczeniu oraz rozpoznawania niebezpieczeństw i szans niesionych przez chaos.Później firma musi zareagować mądrze, trafnie i stanowczo Musi więc potrafić budować i realizować elastyczne i skuteczne strategie.
  6. 6. Czy strategia wciąż potrzebna? Postęp techniczny i rewolucja informatyczna Przełomowe technologie i innowacje Wschodzące gospodarki Hiperkonkurencja Środowisko Wzrost siły klienta
  7. 7. Ile kapeluszy może mieć 1 osoba? Właściciel Zarządzający Członek rodziny Kolega z pracy Pomysłodawca Stróż prawa i porządku StrażakPor.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej
  8. 8. Ile kapeluszy może mieć 1 osoba? Zarządzający Członek rodziny Właściciel Pomysłodawca Stróż prawa StrażakPor.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej i porządku
  9. 9. Zintegrowana strategia rozwoju FR  Indywidualna strategia właściciela,  Biznesowa strategia,  Rodzinna strategia
  10. 10. System przedsiębiorczego działaniaLogos, droga rozumu.. Mythos, droga mitu, rytuału, wspólnej opowieści FUNDAMENTY STRATEGII FUNDAMENTY STRATEGII por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii
  11. 11. Zbilansowany rozwój przedsiębiorstwa Nakłady finansowe Obszar Obszar strategiczny operacyjny rozwijać wykorzystywać Potencjały Marketing = Zlecenia / Sprzedaż Możliwości Wykorzystanie Rozwój zasobów + Umiejętności zasobów Potencjał jakości Gwarancja jakości Kompetencje pracowników Zatrudnienie Powiązania z Gwarancja płynności inwestorami finansowejPartnerskie relacje Dyspozycyjność partnerówPrzypływ Przypływpotencjału pieniądza
  12. 12. System przedsiębiorczego działania Wiarygodność Wypłacalność Stabilność Oczekiwania Spełnienie Przychody WydatkiZarządzanie Zarządzaniewartościami wartością (zarządzanie (zarządzanie oczekiwaniami) finansami) Kreowanie długookresowej przyszłości -najważniejesze zadanie zarządcze
  13. 13. Wdrożenie zasad systemuZarządzanie Zarządzanie wartościami wartością (zarządzanie(zarządzanie oczekiwaniami) finansami) Odpowiedzieć na oczekiwania Znaleźć na to interesariuszy rentowny sposób Model biznesowy USP(na obszarze ważnym dla klienta być lepszym od konkurencji) MISJA MISJA WIZJA WIZJA PRZEWAGA KONKURENCYJNA
  14. 14. Napięcia strategiczne Priorytet RODZINA – równość traktowania członków rodziny nawet kosztem systemu firmy i jej przyszłości Priorytet FIRMA – kierowanie się zasadami, które najlepiej służą interesowi firmy, jej pracownikom, udziałowcom KOMPROMIS – ciągłe poszukiwanie balansu, satysfakcja rodziny jako źródło ekonomicznego sukcesu przedsiębiorstwa
  15. 15. Priorytet firma Priorytet FIRMAGdy istnieje przewaga systemu firmy, zaniedbywany jestobszar rodzinny. Niszczy to rodzinne więzi, relacje, związki FIRMA RODZINA
  16. 16. Priorytet rodzina Priorytet RODZINAGdy istnieje przewaga systemu rodzinnego ważniejsze stająsię rodzinne relacje, panuje brak obiektywnej oceny pracowników, niewłaściwy jest proces podejmowaniadecyzji. utrata możliwości strategicznych RODZINA
  17. 17. KOMPROMIS Zrównoważenie priorytetówZrównoważone podejście do rozwoju obu systemów.Panuje zaufanie, zaangażowanie, efektywnośćprzedsiębiorstwa i harmonia w rodzinie. FIRMA RODZINA
  18. 18. KOMPROMIS
  19. 19. Harmonizacja wartości Źródłem trwania i rozwoju organizacji są główne wartości,a ściślej to ujmując silne poczucie świadomości własnych głównych wartości, ich niezmienność wobec zmian w otoczeniu oraz świadome zarządzanie nimi, tj. wdrażanie w każdym aspekcie działania firmy Badania: J.Porras i J.Collins
  20. 20. Cel działania przedsiębiorstwa …? Celem strategii jest zapewnienie długotrwałej egzystencji przedsiębiorstwa / zabezpieczenie organizacji poprzez zaakceptowanie i wyważenie korzyści wszystkich grup interesów zaangażowanych w przedsiębiorstwie
  21. 21. Bariery wdrożeniowe Decydowanie się na coś, a wykonanie tego – TO DWIE RÓŻNE RZECZY!
  22. 22. Typy firm Who make things happen Who watch things happen Who wonder things happen
  23. 23. Zarządzanie zmianą KOREKTA Proces zmian przeszłość teraźniejszość przyszłośćProces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian (L. Nelson)
  24. 24. Siła oddziaływania wizji Tworzenie wizji przyszłości oraz obrazu rzeczywistości powoduje wytworzenie się „twórczego napięcia wewnętrznego” Twórcze napięcie wewnętrzne Nawet, jeśli okoliczności są niesprzyjające należy budować twórcze, dalekosiężne wizje, rozwijać myślenie strategiczne
  25. 25. Siła oddziaływania wizji Mówienie – musimy to zrobić, to nasza wizja, przystąpcie z zapałem do jej realizacji! Sprzedawanie – mamy już najlepszą odpowiedź, spróbujemy was teraz do niej przekonać! Testowanie – co w tej wizji was pobudza, a co nie? Konsultowanie –jaką wizję – zdaniem członków organizacji powinniśmy przyjąć Współtworzenie – stwórzmy obraz przyszłości, której pragniemy jako jednostki i jako organizacja!
  26. 26. Interesariusze – z kim pracujemy? Kto dotychczas należy do naszej grupy interesariuszy (kogo musimy zainteresować) i dlaczego ich zainteresowanie jest dla nas ważne? Jak możemy zmotywować poszczególne grupy interesariusz, aby chcieli zaangażować się w realizację naszych tematów strategicznych? Dla każdego obszaru rozwoju definiujemy cel wraz z miernikiem, który kontroluje jego realizację
  27. 27. Rozwój ram strategicznych Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny DOM Misja tegiczny jem y stra WIzja Budu Miernik Co chcemy osiągnąć? Cel Cel Cel Cel Strategiczny Strategiczny Strategiczny Strategiczny temat temat temat temat Miernik Miernik Miernik MiernikZ kim / dla kogo chcemy pracować? Pracownicy Interesariusze Klienci Stakeholder Partnerzy biznesowi Właściciele / Rodzina Dostawcy
  28. 28. Projekty strategiczne DOM Misja tegiczny jem y stra WIzja Budu Miernik Co chcemy osiągnąć? Cel Cel Cel Cel Strategiczny Strategiczny Strategiczny Strategiczny temat temat temat temat Miernik Miernik Miernik MiernikZ kim / dla kogo chcemy pracować? Pracownicy 1. 1. nn Projekt Projekt Interesariusze Klienci Projekt Projekt Stakeholder 2. 2. Projekt Projekt Partnerzy biznesowi 5. 5. Właściciele / Rodzina Projekt Projekt 3. 3. 4. 4. Projekt Projekt Dostawcy Projekt Projekt
  29. 29. Kaskadowanie W centrum stawiane są DZIAŁANIA konsekwencja = współpraca, projekty przekrojowe
  30. 30. Siła dobrze wypracowanych wizji Twórcze napięcie wewnętrzne Liczy się nie to, czym wizja jest lecz to, co może sprawić!
  31. 31. Zintegrowana strategia rozwoju FR1. Zbuduj system celów I.B.R.2. Określ wartości na których budujesz model biznesowy3. Wyróżnij się!4. Skoncentruj się na głównych kompetencjach5. Oceniaj rentowność rynków docelowych6. Zoperacjonalizuj strategię7. Stwórz managerski cocpit, kontroluj wyniki
  32. 32. Przyszłość ma wiele imion:Dla słabych jest: Nieosiągalna Dla bojaźliwych jest: NieznanaDla odważnych jest: Szansą! Victor Hugo
  33. 33. Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie! Adrianna Lewandowska

×