Přednáška doc. PhDr. Ing. Jana Urbana, CSc. na téma Leadership v praxi z konference VAŠE ŠKOLA 2014, kterou uspořádalo nakladatelství RAABE 12. listopadu 2014 v Praze. Více na http://www.raabe.cz/konference/vase-skola-2014

1. LLeeaaddeerrsshhiipp
vv pprraaxxii
JJaann UUrrbbaann

2. Nový svět
Vůdcovské schopnosti patří k nejdůležitějším,
ale i nejvzácnějším faktorům úspěšnosti organizací:
jakákoli snaha o podstatné zlepšení či výraznější změnu
organizace se neobejde bez vůdcovských předpokladů
jejího vedení

3. ŘŘíízzeenníí ččii vveeddeenníí??
 řízení a vedení (či leadership) představují odlišné, vzájemně
se doplňující postupy
 jejich společným cílem je dosahovat předem stanovených
výsledků prostřednictvím a pomocí dalších osob

4. ŘŘíízzeenníí aa vveeddeenníí
 úkolem řízení je
- stanovovat konkrétní cíle
- vytvářet ustálené procesy a struktury napomáhající
jejich plnění
- zajišťovat v organizaci řád a kontrolu

5. ŘŘíízzeenníí aa vveeddeenníí
 úkolem vedení je
- formulovat dlouhodobější vize organizace
- určovat její hodnoty a kulturu
- podporovat důvěru spolupracovníků k organizaci
- přispívat k pocitu smysluplné práce
- posilovat motivaci, odpovědnost a loajalitu pracovníků

6. ŘŘíízzeenníí aa vveeddeenníí
6
 řízení se zabývá věcmi, tj. fakty, procesy, systémy,
materiálními a finančními statky apod.
 vedení se zabývá lidmi, tj. jejich zájmy, emocemi, motivací
a rozvojem

7. PPrroočč jjee vveeddeenníí ddůůlleežžiittéé
 manažer může mít velmi dobré řídící schopnosti,
nedokáže-li však získat u svých spolupracovníků důvěru,
podpořit jejich nasazení nebo dokonce vyvolat nadšení,
bude vždy jen průměrným vedoucím

8. ŘŘíízzeenníí aa vveeddeenníí:: ppoossttuuppyy,, kktteerréé ssee
vvzzáájjeemmnněě ddooppllňňuujjíí
 každá organizace vyžaduje ke svému úspěchu řízení
i vedení
 úloha vedení narůstá, stojí-li před organizací nové cíle, je-li
nucena ke změnám nebo se dostává do nejistoty
 leadership je „uměním, jak dosáhnout více, než věda o
řízení považuje za možné“

9. VVýýzznnaamm lleeaaddeerrsshhiippuu
 vůdce, či vedoucí s vůdcovskými schopnostmi, lidé
potřebují, rádi s nimi spolupracují a většinou je i vyžadují
 disponují-li vedoucí těmito předpoklady, mají jejich
spolupracovníci vyšší zájem jim naslouchat a vycházet
jejich požadavkům vstříc

10. VVýýzznnaamm lleeaaddeerrsshhiippuu
 vůdcem se stávají osoby
- udávající jasný směr
- vzbuzující důvěru a jistotu
- schopné rozhodnout (a přijmout za své rozhodnutí
odpovědnost)
- ochotné svým spolupracovníkům pomoci a v jejich
je práci povzbudit
 neplní-li úlohu vůdce na pracovišti manažer, převezme ji
dříve nebo později někdo jiný

11. 11
PPrroobblléémmeemm řřaaddyy oorrggaanniizzaaccíí jjee
nneerroovvnnoovvááhhaa mmeezzii řříízzeenníímm aa vveeddeenníímm
 převaha vedení nad řízením je problémem spíše menších
a začínajících organizací
 nerovnováha v neprospěch vedení („technokratické řízení“)
je v praxi častější a postihuje především organizace větší
a starší

12. 12
PPrroobblléémmeemm řřaaddyy oorrggaanniizzaaccíí jjee
nneerroovvnnoovvááhhaa mmeezzii řříízzeenníímm aa vveeddeenníímm
 „příliš mnoho řízení a málo vedení“ vytváří nízkou motivaci
a iniciativu
 jeho průvodním rysem je krátkozrakost, strnulost a
byrokracie, nízká odpovědnost, alibismus či neschopnost
reagovat na změny

13. 13
PPrroobblléémmeemm řřaaddyy oorrggaanniizzaaccíí jjee
nneerroovvnnoovvááhhaa mmeezzii řříízzeenníímm aa vveeddeenníímm
 nerovnováha v neprospěch řízení s sebou nese nejasné cíle,
úkoly či kompetence
 plodí chaos, k jejím projevům však může patřit i „kult
osobnosti“ vedoucích představitelů

14. 14
CChhááppáánníí ppooddssttaattyy lleeaaddeerrsshhiippuu jjee
ččaassttoo zzkkrreesslleennéé
 vedení nespočívá jen v tvorbě vizí či jejich veřejné
prezentaci
 vedení není jen věcí vrcholového řízení organizace:
jde o schopnost, která je důležitá nejen v čele, ale na všech
řídících úrovních organizace

15. 15
CChhááppáánníí ppooddssttaattyy lleeaaddeerrsshhiippuu jjee
ččaassttoo zzkkrreesslleennéé
 vedení nemusí být spojeno s formální autoritou. Role
vůdce je vázána na sociální, komunikační i další osobní
vlastnostmi
 hlavní osobní vlastnosti, projevy či způsoby jednání vůdců
zůstávají po léta neměnné

16. 16
VVllaassttnnoossttii nneebboo jjeeddnnáánníí??
 zdá se, že někteří lidé mají k vůdcovským schopnostem
od narození větší vlohy než jiní
 možnost osvojit si chování či zvyklosti přispívající
k získání vůdcovské autority je přesto většině vedoucích
otevřená: vůdcovskému jednání se lze naučit.

17. KK oossoobbnníímm vvllaassttnnoosstteemm vvůůddccůů ppaattřříí
ddeesseett hhllaavvnníícchh ppřřeeddppookkllaaddůů
sebedůvěra a optimismus asertivita
odpovědnost emocionální stabilita
rozhodnost důvěryhodnost
emocionální inteligence morální integrita a smysl pro fair-play
osobní energie smysl pro humor

18. 18
VVýýzznnaamm oossoobbnníícchh vvllaassttnnoossttíí vvůůddccůů
 sebedůvěra a optimismus. Vůdci se neobávají výhledu do
budoucna, jsou si jisti sami sebou a svými schopnostmi.
 nepochybují o tom, že úkoly, které si vytyčili, dokážou
uskutečnit (nebo o tom alespoň nepochybují na
veřejnosti).
 jejich optimismus je „nakažlivý“: zlepšuje atmosféru
organizace i výkonnost spolupracovníků

19. 19
VVýýzznnaamm oossoobbnníícchh vvllaassttnnoossttíí vvůůddccůů
 rozhodnost. Vůdci se neobávají přijmout rozhodnutí,
zbytečně je neodkládají, nenechávají vývoj událostí
rozhodnout za ně

20. 20
VVýýzznnaamm oossoobbnníícchh vvllaassttnnoossttíí vvůůddccůů
 odpovědnost. Vůdci neobviňují z problémů své
organizace ostatní.
 nehledají důvody proč se práce nepodařila, ale způsoby,
jak ji vykonat.

21. 21
VVýýzznnaamm oossoobbnníícchh vvllaassttnnoossttíí vvůůddccůů
 důvěryhodnost. Vůdci jsou „autentičtí“. Hodnotám
a vizím, které prosazují, rozumí a skutečně věří
 jsou schopni vést příkladem, dodržovat soulad slov a činů

22. 22
VVýýzznnaamm oossoobbnníícchh vvllaassttnnoossttíí vvůůddccůů
 morální integrita a smysl pro fair-play. Vůdci respektují
morální hodnoty a smysl pro fair-play, věří, že
dodržování morálních pravidel je jedním z dlouhodobých
faktorů úspěchu
 vědí, že lidé chtějí být součástí organizace, na kterou
mohou být hrdí

23. VVllaassttnnoossttii,, kktteerréé vvůůddccoovvsskkéé rroollii bbrráánníí
 arogance, zvyk zastrašovat
 lhostejnost
 nespolehlivost
 neschopnost vcítit se do problémů ostatních
 sebestřednost, vysoké osobní ambice
 neschopnost stavět se problémům čelem
 „mikromanagement“
 špatný výběr podřízených
 krátkozrakost

24. 24
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 důvěra a prostor pro vyniknutí spolupracovníků
 důvěra ve schopnosti spolupracovníků zvyšuje jejich
sebedůvěru a výkonnost

25. 25
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 většina vedoucích hledá spolupracovníky, kteří budou
dělat přesně to, co jim bylo řečeno, a plýtvá jejich nápady
a motivací.
 vůdci dávají svým spolupracovníkům najevo, že věří
jejich schopnostem, napomáhají jim plně uplatnit svůj
potenciál, povzbuzují je k iniciativě, umožňují jim
vyniknout

26. 26
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 komunikace
 vůdci udržují své spolupracovníky informované o dění
v organizaci.
 komunikují přímo, nikoli prostřednictvím ostatních
nebo písemně, podporují diskusi i konflikty názorů
 jejich komunikace není jednosměrná, ale vychází z toho,
že zájem o názory spolupracovníků zvyšuje jejich motivaci

27. 27
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 opora
 vůdci se snaží své spolupracovníky zbavit obav
z možného neúspěchu
 poskytují jim proto podporu, a je-li to potřebné, jsou
připraveni jim pomoci
 cítí odpovědnost za to, že jejich spolupracovníci své
úkoly zvládnou

28. 28
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 otevřená a konstruktivní „zpětná vazba“
 otevřené hodnocení je výrazem zájmu
o spolupracovníky a snahy podpořit jejich rozvoj.
 vůdci se nebojí spolupracovníkům říci i nepříjemné věci,
nenapadají však jejich osobnost a snaží se společně s
nimi nalézt řešení

29. 29
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 přesvědčování opírající se o „tah“, nikoli tlak
 při přesvědčování, ovlivňování ostatních či prosazování
svých cílů nespoléhají vůdci jen na sílu a pravomoci
(„tlak).
 opírají se spíše o nepřímé nástroje: společná východiska,
zkušenosti, zájmy, případně obavy přesvědčovaných. Při
jejich přesvědčování používají tzv. návodných, tj.
nepřímých otázek

30. 30
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 zájem
 vůdce má o své spolupracovníky zájem, snaží se poznat
jejich schopnosti i motivaci.
 zájem, který vedoucí svým spolupracovníků věnuje, se
odráží i v jejich motivaci. Jsou-li přesvědčeni, že se jejich
vedoucí stará jen o sebe, neangažují se více než je
nezbytně nutné.

31. 31
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 důraz na poslání organizace a smysluplnost práce
 většina osob chce mít pocit, že jejich práce je důležitá
 úspěšní vůdci tuto skutečnost zdůrazňují: dávají svým
spolupracovníkům najevo, že „neotesávají kámen“, ale
„staví katedrálu“

32. 32
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 řešení konfliktů
 při řešení konfliktů vůdci volí metody kladoucí důraz
nejen na prosazení cílů, ale i na udržení vztahů

33. 33
VVůůddccoovvssttvvíí jjaakkoo nnaauuččeennéé jjeeddnnáánníí::
zzvvyykklloossttii vvůůddccůů
 „vlastnictví změn“
 jedním z důvodů, proč lidé nemají změny rádi, je, že o
nich nerozhodli sami
 mají-li změny získat u spolupracovníků podporu, musejí
mít možnost se na nich podílet.

34. 34
Leadership vv ppooddmmíínnkkáácchh zzmměěnn
 význam vedení narůstá v období změn a nejistoty
 lidé v těchto obdobích ještě více vyžadují silné vůdce:
osoby, které neztrácejí sebedůvěru, neobávají se převzít
odpovědnost, schopné jasně deklarovat cíle i odhodlání
organizaci z tohoto období vyvést

35. 35
VVeeddeenníí vv ppooddmmíínnkkáácchh zzmměěnn aa kkrriizzíí
 vedení organizací zasažených potřebou změn jedná často
spíše opačně
 přestává komunikovat, ukrývá se za „ochranný val“ svých
spolupracovníků, komisí či týmů, nebo z problémů
dokonce obviňuje své podřízené

36. 36
OObbddoobbíí zzmměěnn aa nneejjiissttoottyy zzvvyyššuujjíí ddůůrraazz
ppřřeeddeevvššíímm nnaa sscchhooppnnoosstt vvůůddccůů
 budit důvěru
 omezovat obavy
 neztrácet či zvýšit motivaci spolupracovníků

37. 37
MMáá--llii vveeddeenníí bbuuddiitt ddůůvvěěrruu,, mmuussíí bbýýtt
jjeehhoo ččiinnnnoosstt ttrrvvaallee vviiddiitteellnnáá
 jedním z nejdůležitějších požadavků na úspěšné vedení
v těchto podmínkách je, aby spolupracovníci viděli, že
problémy organizace skutečně řeší
 úspěšní vůdci v dobách změn a nových výzev proto
usilují o to, aby jejich činnost byla dobře viditelná a
trvale na očích

38. 38
MMáá--llii vveeddeenníí bbuuddiitt ddůůvvěěrruu,, mmuussíí bbýýtt
jjeehhoo ččiinnnnoosstt ttrrvvaallee vviiddiitteellnnáá
 součástí této schopnosti je včasná, trvalá a otevřená
komunikace informující o tom, v jaké situaci se
organizace nachází, co ji čeká a jaké jsou záměry a vize
jejího vedení.
 jedním z hlavním předpokladů vedení v této situaci je
schopnost komunikovat osobně.

39. SShhrrnnuuttíí
 vůdcovské schopnosti patří k nejdůležitějším faktorům
úspěšnosti organizace
 vůdce, či vedoucí s vůdcovskými schopnostmi, lidé potřebují,
a většinou i vyžadují a rádi s nimi spolupracují
 vedení nespočívá jen v tvorbě vizí či jejich veřejné prezentaci,
vedení není jen věcí vrcholového řízení organizace: jeho
podstatou je způsob jednání se spolupracovníky
 vůdcovské roli se lze naučit

40. SShhrrnnuuttíí
 k důležitým zvyklostem vůdců patří
- důvěra ve schopnosti spolupracovníků
- přímá komunikace
- schopnost poskytovat spolupracovníkům oporu
- otevřená a konstruktivní zpětná vazba
- přesvědčování opírající se o „tah“, nikoli tlak
- zájem o spolupracovníky

41. DDííkkyy zzaa ppoozzoorrnnoosstt
uurrbbaann@@ccoonnssiilliiuumm--ggrroouupp..cczz