Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić

Mr. sc. ZVONKO LADEŠIĆ
OSNOVE SUSTAVA
POTPUNOG UPRAVLJANJA
KVALITETOM
(TOTAL QUALITY MANAGEMENT – TQM)
Sarajevo/Fojnica, 2018.

Izdavač
Štamparija Fojnica d.o.o. Fojnica
Za izdavača
Šehzija Buljina
Recenzenti
Dr. sc. Josip Senečić, redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu
Dr. sc. Husein Pašagić, profesor emeritus Prometnog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu
Dr. sc. Faruk Jašarević, redoviti profesor Pravnog fakulteta Univerziteta u Travniku
Dr. sc. Branko Rajer, konzultant i ekspert za ISO standarde u Interplan, doo. Karlovac
Tehnički urednik
Mr. dipl. ing. Sead Muhić
Štampa
Štamparija Fojnica d.o.o. Fojnica
Tiraž
100
------------------------------------------------------------------------------------------------------
CIP – Katalogizacija u publikaciji
Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Sva su prava pridržana
Ova knjiga i njeni dijelovi ne smiju se reproducirati ili koristiti u bilo kojem obliku
ili bilo kojim elektroničkim i mehaničkim sredstvima, uključujući fotokopiranje
i snimanje, ili bilo kakvim informatičkim sistemom za pohranu ili obnavljanje,
bez pisane dozvole izdavača i autora.

5
SADRŽAJ
Predgovor ............................................................................................7
Uvod ...................................................................................................21
I. Teorijske osnove ............................................................................27
II. Metodološki okvir ........................................................................43
III. Osnove upravljanja kvalitetom ................................................49
1. Pojmovno kategorijalni aparat ..................................................49
1.1. Načela upravljanja kvalitetom ...........................................55
1.2. Demingova filozofija upravljanja ......................................57
1.3. Sustav potpunog upravljanja kvalitetom - Total Quality
Management (TQM) ..............................................................61
IV. Proces i upravljanje procesom ..................................................67
2. Model procesa i orijentacija na procese ...................................67
2.1. Model procesa ...................................................................68
2.2. Tipovi procesa ...................................................................73
3. Sustav potpunog upravljanja kvalitetom - Total Quality
Management (TQM) kao potpora i konkurentska prednost
u razvoju organizacije ..............................................................75
4. Odgovornost rukovodstva organizacije u sustavu
potpunog upravljanja kvalitetom - Total Quality
Management (TQM) ..............................................................101
5. Upravljanje resursima u funkciji osiguranja održivog
razvoja organizacije ................................................................118
Mr. sc. Zvonko Ladešić

6
V. Potpora sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Total
Quality Management (TQM) poboljšanju performansi
organizacije ..................................................................................141
6. Koherentnost efikasne i racionalne realizacije usluga s
prosperitetnim razvojem organizacije .......................................141
7. Kontrola i nadzor u sustavu potpunog upravljanja
kvalitetom - Total Quality Management (TQM) .......................173
VI. Alati u sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Total
Quality Management (TQM) .....................................................199
8. Ključni alati sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Total
Quality Management (TQM) ...................................................199
9. Upravljanje projektima – bit funkcioniranja
sustava potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality
Management - TQM) ...............................................................209
VII. Procesna orijentacija kao element potpunog upravljanja
kvalitetom - Total Quality Management (TQM) ....................229
10. Uloga sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Total
Quality Management (TQM) u eri ekonomije znanja .........229
10.1. Determinante kvalitete i kreiranje vrijednosti
za korisnike usluga ......................................................235
10.2. Procesna orijentacija kao element sustava
potpunog upravljanja kvalitetom - Total
Quality Management (TQM) ......................................239
Zaključne opservacije .....................................................................245
Bibliografija .....................................................................................259
Skraćenice .......................................................................................276
Popis tablica i slika .........................................................................277

7
Predgovor
U razvoju organizacije kvaliteta je uvijek imala posebno mjesto i
višestruku ulogu. Kvaliteta postaje osnovna pokretačka snaga razvo-
ja organizacije, s tim da se u industrijskom dobu kvaliteta redefinira i
postaje mjerilo efikasnosti, a industrijski procesi se kreiraju prema teh-
ničkim karakteristikama proizvoda i/ili usluga. Međutim, u modernom
dobu kvaliteta ponovo prolazi kroz metamorfozu, tako da ova knjiga
predstavlja pokušaj elaboracije mjesta, uloge i brojnih aspekata sustava
potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management – TQM) u
razvoju organizacije.
Tehničke karakteristike više nisu u središtu pozornosti, a moderna
proizvodnja postaje sve efikasnija. Potpuno upravljanje kvalitetom (To-
tal Quality Management - TQM) uz potporu informacijsko - komunika-
cijskih tehnologija i sustava pruža nove mogućnosti. Naime, moguće je
danas u relativno kratkom razdoblju sakupiti i obraditi velike količine
informacija. Setovi prikupljenih informacija pomažu u projektiranju
novih platformi za brži i propulzivniji razvoj organizacije. Zahvaljuju-
ći velikoj fleksibilnosti sustava potpunog upravljanja kvalitetom (Total
Quality Management - TQM) moguće je osigurati procese kreiranja no-
vih proizvoda i/ili usluga, koji uz pomoć informacijsko - komunikacij-
skih tehnologija i sustav omogućavaju intenzivan razvoj organizacije.
Zahvaljujući sustavu potpunog upravljanju kvalitetom i relativno
dobro definiranim modelima razvoja novih proizvoda i/ili usluga, krei-
ranje novih proizvoda i/ili usluga postaje jedna od ključnih operativnih
stvari organizacije. Međutim, novi proizvod i/ili usluga može doživjeti
tržišni debakl i to zbog visoke cijene proizvoda i/ili usluge, a prven-
stveno zbog niske kvalitete. Kroz implementaciju sustava potpunog
upravljanja kvalitetom (Total Quality Management - TQM) moguće je
eliminirati niz negativnih efekata kroz izraženu pouzdanost i postignutu
fleksibilnost potrebnu za potporu novom proizvodu i/ili usluzi.
Pouzdanost i fleksibilnost su značajni elementi sustava potpunog
upravljanja kvalitetom (Total Quality Management - TQM). Osim toga,
potrebno je voditi računa i o upravljanju poslovnim procesima, odno-
sno o detaljima procesa koji eventualno mogu povećati cijenu koštanja

8
novog proizvoda i/ili usluge. Problem novog proizvoda i/ili usluge, iz-
među ostalog, leži u nedovoljnom znanju i iskustvu organizacije koja
implementira novi proizvod i/ili uslugu. Iz tog razloga sustav potpunog
upravljanja kvalitetom postaje ključna potpora kreiranju novih proizvo-
da i/ili usluga s ciljem podizanja razine kvalitete, funkcioniranja i ra-
zvoja same organizacije uz održavanje poslovnih procesa u granicama
ekonomske isplativosti.
Svrha je ove knjige pripremiti organizaciju da implementira sustav
potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management - TQM)
radi podizanja razine vlastite konkurentnosti, s tim da je posebna po-
zornost usredotočena na faktore, koji mogu utjecati na intenziviranje
razvoja. U knjizi su naročito istaknute specifičnosti funkcioniranja
sustava potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management
- TQM) u kreiranju novih proizvoda i/ili usluga s naglaskom na zna-
nje. Poveznica između znanja i sustava potpunog upravljanja kvalite-
tom (Total Quality Management - TQM) očituje se izravno, jednim od
osnovnih načela na kojima se temelje sustavi upravljanja kvalitetom, a
to je investiranje u znanje.
Uz analizu primjene sustava potpunog upravljanja kvalitetom (Total
Quality Management - TQM)) u razvoj organizacije, cilj je ove knjige
reafirmirati pojmovno kategorijalni aparat iz domena upravljanja, koji
je faktički osnova za definiranje praktičnih instrumenata potrebnih za
rješavanje problema potpunog upravljanja kvalitetom prvenstveno u se-
gmentu mjerenja i ocjenjivanja zadovoljstva kupaca (korisnika).
Rezultati istraživanja i relevantna iskustva u ovoj su knjizi predstav-
ljeni jasno i jezgrovito, kao vrijedna znanja potrebna za implementaciju
sustava potpunog upravljanja kvaltetom (Total Quality Management -
TQM) s ciljem osiguranja pretpostavki za postizanje više razine kon-
kurentnosti, a u funkciji ostvarivanja uspješog i prosperitetnog razvoja
organizacije.

9
Knjiga definitivno stremi k jednom cilju – maksimalnom stjecanju
znanja o ključnim pojmovima sustava potpunog upravljanja kvaltetom
(Total Quality Management - TQM), a koji su relevantni za održiv ra-
zvoj organizacije. Iz tih je razloga knjiga pomno napisana uz respek-
tiranje značajnih suvremenih izazova upravljanja, kao i davanja uvida
u načine transfera tih znanja prilikom kreiranja novih proizvoda i/ili
usluga, te time osiguranja uspjeha organizacije.
Knjigu čini sedam međusobno povezanih poglavlja, i to.
Prvo poglavlje: Uvod. U uvodnom poglavlju navedena su promi-
šljanja o održivosti i konkurentnosti organizacija (poduzeća) u uvje-
tima globalizacije i gospodarske recesije. Naime, svijet je u području
proizvodnje, tehnologije, organizacije i upravljanja posljednjih deset-
ljeća izložen turbulentnim i korjenitim promjenama. Suvremeno poslo-
vanje donosi nova načele, nove metode, nove ljude, jednostavno rečeno
nastupa period promjena koje se događaju svuda. Promjene nisu mimo-
išle ni gospodarstvo Hrvatske, te je kao odgovor na ovo novo stanje sve
više prisutna svijest o kvaliteti kao oskudnom resursu koji ima ekonom-
sku vrijednost.
Poteškoće koje prate poslovanje hrvatskih poduzeća, a posebice po-
duzeća u cestovnom prijevozu putnika, kao što su naslijeđe socijalizma
i planske privrede, različite posljedice ratnih zbivanja, relativno malo
domaće tržište, međusobna nepovezanost, te sve veće zaostajanje za
svjetskom konkurencijom koja ubrzano ide naprijed, navedena se podu-
zeća stavljaju pred velike izazove u kojima se nužnom pretpostavkom
uspjeha nameće kontinuirano učenje i poboljšanje. Na osnovu prou-
čavanja rada suvremenih teoretičara menadžmenta te dostupnih infor-
macija o iskustvima na tržištima i u poduzećima širom svijeta, s
razlogom s nametnulo pitanje implementacije sustava potpunog uprav-
ljanja kvalitetom - Total Quality Management (TQM) kojeg mnogi au-
tori (Drucker 1995; Hendricks 1996; Easton 1998; Filer 1998) smatraju
konkurentskom prednošću poduzeća na putu postizanja poslovne izvr-
snosti. Sustav potpunog upravljanja kvalitetom - Total Quality Mana-
gement (TQM) kao efektivno i efikasno sredstvo za ostvarenje ciljeva
poduzeća zaslužuje posebnu pozornost.

10
Izuzetna je važnost stavljena na definiranje relevantnih kategorija
osposobljenosti poduzeća za implementaciju sustava potpunog uprav-
ljanja kvalitetom - Total Quality Management (TQM), jer u dostupnoj
literaturi nije pronađena opće prihvaćena kategorizacija (klasifikacija)
spomenutih elemenata. Pronađeno je relativno malo radova (Barker
2006; Hansson 2003) koji su se bavili definiranjem kategorija osposo-
bljenosti tvrtke za implementaciju sustava potpunog upravljanja kvali-
tetom - Total Quality Management (TQM), a dodatna okolnost koju je
trebalo uzeti su i specifičnost hrvatskog gospodarstva odnosno tvrtki u
cestovnom prijevozu putnika.
Drugo poglavlje: Metodološki okvir. U ovom poglavlju je defini-
ran okvir za uspostavu relevantnih mjerila koja bi pokazala da ospo-
sobljenost poduzeća za implementaciju sustava potpunog upravljanja
kvalitetom - Total Quality Management (TQM) ima pozitivne efekte na
poslovanje. U dostupnoj literaturi pronađeno je svega nekoliko pro-
vedenih istraživanja koja povezuju implementaciju sustava potpunog
upravljanja kvalitetom - Total Quality Management (TQM) i rezultate
poslovanja poduzeća (Rahman 2001;Watson 2003; Barker 2006), pri
čemu su kao relevantna mjerila uspješnosti poslovanja uzimane fi-
nancijske performanse poslovanja poduzeća.
Treće poglavlje: Osnove upravljanja kvalitetom. Poglavlje sadrži
osnovni uvod u povijest i način razmišljanja u domenu upravljanja kva-
litetom. Otkada ljudi misle kvaliteta proizvoda i/ili i usluga ima zna-
čajnu ulogu. Industrijalizacija je tek donijela veliku promjenu u razu-
mijevanju i primjeni konkretnih strategija kvalitete, s tim da se kasnije
razvilo osiguranje kvalitete, koje je fokus nastojanja stavilo na kontrolu
sustava. Korak ka upravljanju kvalitetom, koji kvalitetu smatra zadat-
kom rukovodstva i koji ju povezuje s upravljanjem ključnim procesima
donijeli su 70-ih godina XX. stoljeća utjecaji iz Japana. Daljnji razvoj
ka sustavu potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality Manage-
ment - TQM) dogodio se 90-ih godina u cijelom svijetu. Znači, postoje
različiti TQM - modeli, koji omogućavaju cjelovit pogled na organiza-
ciju, a sadrže, prije svega, orijentaciju na kupce (korisnike), orijentaciju

11
na suradnike i kontinuirano poboljšavanje svih procesa. Najpoznatiji
model u Europi je EFQM - model. Na osnovu ovog modela se godiš-
nje dodjeljuje europska nagrada za kvalitetu (EQA). Osim QM - stan-
darda EN ISO 9001 postoje drugi nacionalni i međunarodni standardi
za upravljanje kvalitetom. Ovi pravilnici su formulirani specifično za
branšu i djelomično nude važnu dodatnu pomoć za izgradnju i uspješno
bavljene QM - sustavom. Postoji mogućnost spajanja različitih QM -
sistema u smislu integriranih sistema upravljanja. QM – sistem je do-
kumentirani sistem uređenja organizacije, koji čine četiri komponente:
odgovornost rukovodstva, organizacija strukture, organizacija tijeka i
postojeća sredstva.
Četvrto poglavlje: Proces i upravljanje procesom. Polazeći od
zahtjeva standarda EN ISO 9001 (struktura orijentirana na procese i
vođenje sustava upravljanja kvalitetom) osnovno znanje o procesima i
oblikovanju procesa objašnjava način pristupa procesima, ideju proce-
sa, model procesa, kao i njihova daljnja oblikovanja, koja su svakako
potrebna za stalno poboljšavanje učinka organizacije. Uprava organi-
zacije treba prepoznati, analizirati i klasificirati procese. Za odabrane
procese je potrebno odrediti parametre poput ulaza i izlaza, kao i cilj
kojem se teži. Organizacija treba razviti postavljanje cilja za procje-
nu procesa. Procjena procesa mora ući u kontinuiranu procjenu me-
nadžmenta. Vodeće (top) rukovodstvo mora odrediti procjenu učinka
u procesu strategijskog odlučivanja. Težnja ka poboljšavanju procesa
mora biti čvrsti sastavni dio kulture organizacije. Tu spada i procjena i
provjera procesa, kako bi se osiguralo djelovanje stalnog poboljšavanja
kao pokretačke snage za razvoj organizacije.
Sustav potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management
- TQM) postaje potpora i konkurentska prednost u razvoju organizacije.
Stoga je sustav potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality Mana-
gement - TQM) u središtu istraživačke pozornosti, s obzirom da objaš-
njava zahtjeve QM - sustava prema sadržini i obrazlaže koji se zahtjevi
postavljaju u pogledu dokumentacije QM - sustava. Standard ISO 9001
je orijentiran na procese. To znači da, ukoliko organizacija želi uspo-
staviti QM – sustav, mora najprije analizirati svoje procese i prikazati

12
njihovu interakciju. Standard ISO 9001 ne propisuje izgled dokumenta-
cije. U pravilu se ona sastoji od poslovnika, uputa za procedure, uputa
za rad i provjeru kao i obrazaca. Dokumentacija je struktuirana hije-
rarhijski, u obliku piramide. Nadalje, u QM - sustav se ubrajaju zapisi.
Oni mogu nastati na svim razinama dokumentacije. QM - dokumenta-
cija mora iskazati organizaciju tijeka i strukture organizacije. Za prikaz
se često koristi kombinacija grafike i verbalnih opisa u obliku teksta.
Obim dokumentacije ne bi trebao biti pretjerano velik i ne bi trebao
negativno utjecati na praktičnost u primjeni. Obim se orijentira pre-
ma veličini organizacije, nastalim proizvodima i/ili uslugama i broju i
kvalifikaciji suradnika. Kontrola dokumenata i zapisa se ubraja u doku-
mentirane procedure. Određivanje procedure u pisanom obliku je obve-
zno, s tim da se moraju se kontrolirati svi dokumenti QM - sustava. Pod
tim se podrazumijeva sastavljanje, odobravanje, izdavanje, distribucija,
izmjena i arhiviranje propisanih dokumenata. Za sve navedene oblasti
se moraju odrediti odgovornosti. Preko sustava označavanja mora biti
moguće jasno identificirati sve dokumente. Izvršene izmjene i razumlji-
va distribucija moraju biti zajamčene. Zapisi su rezultati mjerenja pro-
cesa, odnosno proizvoda i/ili usluga. Oni su nužni kako bi se dokazalo
da su ispunjeni zahtjevi kupaca (korisnika) i da se procesi odvijaju pod
kontroliranim uvjetima.
Odgovornost rukovodstva u sustavu potpunog upravljanja kvalite-
tom (Total Quality Management - TQM) sadrži zahtjeve, koji se oba-
vezno traže za stalno poboljšavanje učinka organizacije. Rukovodstvo
organizacije određuje jedinstveno postavljanje cilja organizacije, koji
stvara i održava unutarnje okruženje, tako što se svi suradnici u pot-
punosti moraju zalagati za postizanje ciljeva organizacije. Pri tome zna-
čajnu ulogu za organizaciju imaju jaka orijentacija ka kupcu (korisniku)
i korist kao rezultat takve orijentacije. Vodeće (top) rukovodstvo mora
odrediti preispitivanje učinka u procesu donošenja strategijskih odluka.
Težnja ka poboljšavanju kvalitete mora biti čvrsti sastavni dio strategi-
je organizacije. Tu se također ubraja preispitivanje i provjera strukture
kako bi se osiguralo da stalno poboljšavanje djeluje poput generatora

13
razvoja organizacije. Orijentacija ka kupcima (korisnicima) je bitan sa-
stavni dio organizacije i stoga posebno podliježe odgovornosti ruko-
vodstva. Rukovodstvo mora osigurati da se potrebe, zahtjevi i očeki-
vanja kupaca (korisnika) preoblikuju u iskoristive zahtjeve. Kako bi se
zajamčilo opsežno ispunjavanje zahtjeva kupaca (korisnika) za kvalite-
tom proizvoda i/ili usluga potrebne su mjere za stvaranje i održavanje
svijesti suradnika orijentirane ka kupcima (korisnicima). Određivanje
politike, ciljeva i planova kvalitete, osiguranje raspoloživosti sredstava,
uvođenje i monitoring sistema upravljanja kvalitetom, koji osigurava
da proizvodi i/ili usluge zadovoljavaju propisane zahtjeve i očekivanja,
mora biti u posebnom interesu rukovodstva.
Upravljanje resursima u funkciji osiguranja održivog razvoja organi-
zacije sadrži zahtjeve u vezi određivanja i osiguranja potrebnih resursa
u organizaciji. Organizacija mora odrediti i staviti na raspolaganje po-
trebne resurse za provođenje i realizaciju svoje strategije i ciljeva. Cilj
je realizacija i održavanje sustava potpunog upravljanja kvalitetom (To-
tal Quality Management - TQM) i stalno poboljšavanje njegove efek-
tivnosti, kao i povećanje zadovoljstva kupaca (korisnika) ispunjava-
njem njihovih zahtjeva. Za uspjeh organizacije od presudnog su značaja
pravodobna, efikasna primjena i korištenje resursa. U resurse spadaju
personal, infrastruktura i radno okruženje. Sve aktivnosti, koje utječu
na kvalitetu proizvoda i/ili usluga zahtijevaju suradnike, koji su u skla-
du sa svojim obrazovanjem, dodatnim osposobljavanjem, vještinama i
iskustvima kvalificirani za svoje aktualne zadatke. Za sve aktivnosti u
procesu mora se koristiti personal sa odgovarajućim kompetencijama.
Odgovornosti i ovlasti se jasno moraju definirati i objaviti. Organizacija
se mora pobrinuti da se kontinuirano istražuje potreba za kompetenci-
jom i edukacijom suradnika. Radi zadovoljavanja ovih potreba treba
se pobrinuti za edukacije ili poduzeti druge mjere. Organizacija mora
ocijeniti efektivnost poduzetih mjera. Rezultati služe za procjenu uspje-
ha učenja suradnika, te za koncepciju i poboljšavanje budućih/novih
edukacija. Infrastruktura je osnov za sve aktivnosti i procese u orga-
nizaciji. Organizacija se mora pobrinuti za određivanje, osiguravanje i

14
održavanje infrastrukture, koja je potrebna radi postizanja usklađenosti
sa zahtjevima za proizvod i/ili uslugu. Radno okruženje, koje je organi-
zacija odredila, osigurala i koje održava ima presudan utjecaj na kvali-
tet proizvoda i/ili usluga, kao i na sposobnost učinka suradnika. Radno
okruženje je kombinacija ljudskih i fizičkih faktora i može potencijalno
povećati učinke organizacije.
Peto poglavlje: Potpora sustava potpunog upravljanja kvalite-
tom - Total Quality Management (TQM) poboljšanju performansi
organizacije. Efikasna i racionalna realizacije proizvoda i/ili usluga
je usko povezana i koherentna s prosperitetnim razvojem organizacije.
Proizvodnja i realizacija proizvoda i/ili usluga obvezuje organizaciju
na planiranje, kontroliranje i preispitivanje procesa realizacije. Tu se
moraju definirati pogodna sredstva, procedure i metode kako bi se za-
jamčilo općenito kontinuirano poboljšavanje i optimalizacija procesa,
procedura i tokova. Cilj je, u prvom redu, osigurati potrebne uvjete za
sve procese. Na taj se način određuje kvaliteta, s obzirom da se procesi
moraju odvijati pod kontroliranim uvjetima, čime se osigurava da se
ostvaruju samo planirani rezulatati, a ne slučajni proizvodi i/ili usluge.
Glavni cilj i mjerilo preispitivanja organizacije i procesa je zadovolj-
stvo kupca (korisnika). Optimalno planiranje proizvodnje i realizacije
usluga u kombinaciji sa osiguranjem odgovarajućih resursa stvara pret-
postavku za kvalitetu rezultata procesa. Za posebne procese, čiji se re-
zultati ne mogu naknadno provjeriti, propisana je validacija. Ukoliko se
radi o razvoju, proces planiranja je od još većeg značaja. Zbog toga se
već u ranoj fazi razvoja moraju donijeti odredbe za planiranje, kontrolu
i razvoj. Iz tih je razloga propisan plan razvoja s terminima toka, odgo-
vornostima, razmatranjima mjesta presjeka i tačno određenim fazama
provjere i preispitivanja. Ovaj plan mora sadržavati odredbe za verifi-
kaciju i validaciju uključujući zahtijevano preispitivanje pojedinačnih
faza procesa. Pri tome prioritet ima izbjegavanje pogrešaka, s tim da se
moraju odrediti metode, koje će se pri tome koristiti. Za nabavku orga-
nizacija mora uvesti proceduru, koja će jamčiti da će uvijek osigurati
sve potrebne proizvode i/ili usluge prema zahtijevanoj kvaliteti. Zato se

15
između ostalog mora sprovesti preispitivanje dobavljača, koje će uzeti
u obzir osobitosti organizacije i proizvoda. Dužnost identifikacije slu-
ži za bržu, jednostavniju i sigurnu identifikaciju proizvoda i/ili usluga,
kako u procesu proizvodnje, tako i kod kupca (korisnika). Eventualno,
na osnovu vrste proizvoda i/ili usluga postoji općenita i daljnja obaveza
identifikacije. Odgovornost organizacije se ne završava finalnom pro-
vjerom proizvoda i/ili usluga.
Mjerenje, analiza i poboljšavanje je u funkciji kontrole i nadzora,
odnosno osiguranja povoljnije tržišne pozicije organizacije. Organiza-
cija mora odrediti i uvesti procedure za mjerenje, monitoring, analizu
i poboljšavanje, koje će osigurati očekivane zahtjeve za proizvode i/ili
usluge. Rezultati analize podataka i aktivnosti poboljšavanja su ulazni
elementi za preispitivanje sistema upravljanja. Iz podataka i informaci-
ja moguće je u redovitim intervalima odrediti realne i zahtjevne ciljeve
kvalitete. Za uvođenje i održanje procedure za mjerenje i analizu radi
utvrđivanja efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom uključujući ci-
ljeve kvaliteta, potrebne su mjere. Rezultati mjerenja se analiziraju i
čuvaju. Iz ovih preispitivanja moguće je izvesti mjeru za zadovoljstvo
kupca (korisnika). Osim toga, organizacija mora odrediti metode za
monitoring različitih varijabli procesa (zahtjevi kupca) i sposobnosti
procesa. U pravilu se internim auditima provjera sposobnost procesa
u organizaciji. Oni provjeravaju efektivnost i efikasnost svih procesa i
aktivnosti neke organizacije. Interni auditi uspoređuju planirane želje-
ne ulaze sa stvarnom poslovnom praksom. Analiza prikladnih podataka
služi kao sredstvo za postizanje poboljšavanja sistema upravljanja kva-
litetom. Primjena korektivnih mjera, ispitivanje razloga pogrešaka i nji-
hovo otklanjanje, kao i preventivne mjere dovode do kontinuirang pro-
cesa poboljšavanja. Standard ISO zahtijeva od organizacije primjenu
odgovarajućih metoda pomoću kojih se može mjeriti kvalitet proizvoda
i/ili usluga i procesa. U tu svrhu se mora točno analizirati koje se od
mogućih metoda gdje mogu primijeniti tako da poboljšavaju kvalitetu.
Izbjegavanje pogrešaka glavni je cilj upravljanja kvalitetom. Iako su-
stav upravljanja kvalitetom ne može spriječiti pojavljivanje pogrešaka,

16
ipak bi trebao doprinijeti da se ta pogreška ponovno ne dogodi. Radi
toga organizacija stalno mora poboljšavati sustav upravljanja kvalite-
tom. Kako bi omogućila stalno poboljšavanje organizacija mora odre-
diti proceduru za upravljanje kvalitetom, koja opisuje primjenu politike
kvalitete, ciljeve kvalitete, rezultate internih audita, analizu podataka,
korektivne i preventivne mjere i preispitivanje upravljanja kvalitetom.
Iz ovog razloga standard razlikuje korektivne i preventivne mjere. Uko-
liko se pojavi pogreška organizacija se uz primjenu korektivnih mjera
mora pobrinuti da se ta pogreška u budućnosti ne ponovi. Osim toga,
mora se provjeriti efektivnost uvedenih mjera. Primjenjujući efektivne
preventivne mjere organizacija ispitaje i otklanja potencijalne izvore
pogrešaka. Organizacija bi, dakle, već unaprijed trebalo koristiti sva
prikladna sredstva kako bi ustanovila gdje bi se pogreške možda mogle
pojaviti.
Šesto poglavlje: Alati u sustavu potpunog upravljanja kvalite-
tom - Total Quality Management (TQM). Problemi ili zadaci se oba-
vezno trebaju gledati kao mogućnosti za poboljšavanje. A - PDCA mo-
del je misaoni model, koji služi za rješavanje problema na sistematičan
način i realizaciju poboljšavanja u organizaciji. Temelji se na fazama
analize – planiranja – sprovođenja – provjere - primjene, pri čemu faza
analize zahtijeva najveći umni napor. Za rješavanje problema postoje
različiti standardni alati, tehnike kvaliteta, od kojih se u fazi analize
većina može pridodati nekom problemu. Pri tome se razlikuju alati za
numeričke i nenumeričke podatke. S obzirom na odgovarajući kon-
kretni problem ili zadatak ciljano se mogu efektivno primijeniti jedan
ili više alata. Iz arsenala tehnika upravljanja izabrano je sedam alata
upravljanja (M7). To su: dijagram afiniteta; dijagram relacija; dijagram
u obliku stabla; dijagram matrice; Portfolio - dijagram; plan odluka o
problemima i mrežni plan. Sedam alata upravljanja se koristi za pripre-
mu i strukturiranje verbalnih podataka iz rasprava, brainstorminga - a,
planiranja i procesa rješavanja problema. Na taj način se mogu grupirati
ideje, prikazati odnosi, ocijeniti veze i prepoznati slaba mjesta. Primje-
njuju se tamo gdje se planiraju i pružaju usluge i trebaju pomoći da se u
upravljanju unaprijedi kvaliteta orijentiran ka kupcu (korisniku).

17
Sedmo poglavlje: Procesna orijentacija kao element potpunog
upravljanja kvalitetom - Total Quality Management (TQM). Uprav-
ljanje projektima objašnjava način postupka, s obzirom na pripremu
organizacije za izgradnju i uvođenje sustava upravljanja kvalitetom
Total Quality Management (TQM). U upravljanju projektom postoji
šest osnovih koraka strukture projekta s ciljevima projekta, edukacijom
suradnika i planom projekta i odgovarajućim odgovornostima. U dalj-
njem tijeku su definirani način postupka i kriteriji, koje za realizaciju
projekta treba uzeti u obzir. Oni se odnose na početak projekta – rea-
lizaciju Kick - Off Meeting -a, ispitivanje željenog i stvarnog stanja,
određivanje mjera, provjeru efektivnosti i završetak projekta.
Auditiranje, certificiranje i akreditiranje kao odlučujući konkurencij-
ski faktor organizacije. Audit se sprovodi kao audit proizvoda/usluga,
audit postupka i audit sustava. Audit je sustavno i neovisno ispitivanje.
Sprovode ga interni ili eksterni auditori na inicijativu rukovodstva or-
ganizacije. Uspoređuje se željeno i stvarno stanje aktivnosti, koje se
odnose na kvalitetu i njihovih rezultata s planiranim veličinama. Au-
dit se može sprovoditi interno ili eksterno. Cilj internih audita je pre-
poznavanje slabih mjesta, utvrđivanje odstupanja i uvođenje mjera za
poboljšavanje. Oni moraju biti neovisni o području koje se auditira.
Godišnji plan audita sadržava sve zahtjeve upravljanja kvalitetom, koji
se provjeravaju u različtim područjima organizacije i određuje kada se
i koja funkcija auditira. Auditiranje se završava sastavljanjem izvještaja
audita. Audit proizvoda/usluga osigurava i poboljšava razinu kvalitete.
Ciljevi audita proizvoda i/ili usluga su sustavno prepoznavanje pogre-
šaka, sustavno poboljšavanje proizvoda/usluga i pokazivanje tenden-
cija kvalitete. U osnove za audite proizvoda/usluga se ubrajaju zakoni,
standardi, smjernice, zahtjevi kupaca, specifikacije i crteži. Pogreške se
klasificiraju prema težini i dokumentiraju se u izvještaju nedostataka.
Audit postupka provjerava usklađenost postupka s utvrđenim zahtjevi-
ma, kao i njegovu svrsishodnost. U osnove audita postupka se ubrajaju
planovi za proizvodnju i provjeru, propisi postupka i postavke strojeva.
Audit sistema ocjenjuje ukupan sistem upravljanja kvalitetom organiza-
cije. Provjerava se efektivnost sistema upravljanja kvalitetom. Osnove

18
audita sistema su interne smjernice, QM - poslovnik, rezultati prethod-
nih audita, reklamacije kupaca i interne reklamacije. Audit dobavljača
je eksterni audit s ciljem ocjenjivanja sposobnosti pružanja kvaliteta
neke organizacije, a inicira ga i sprovodi sam kupac kod dobavljača.
Certifikacijski audit se, pored audita dobavljača, ubraja u eksterne au-
dite (Third – Party Audit – provjera od strane neovisne treće osobe).
Certifikacijski audit provjerava u auditu sistema usklađenost sistema
upravljanja kvalitetom u nekoj organizaciji s planiranim zahtjevima.
Ukoliko su ispunjeni zahtjevi organizacija dobiva zvanični certifikat.
Certifikat predstavlja dokaz o sposobnosti ostvarivanja kvalitete. Kod
izbora tijela za certificiranje treba paziti na kompetenciju i iskustvo,
stupanj prepoznatljivosti u javnosti, ugled i akreditaciju (osnov je stan-
dard EN ISO 17021). Tijela za certifikaciju su nadležne isključivo za
certifikaciju, a ne za savjetovanje organizacije. Certifikacijski postupak
čine četiri faze, i to: Faza 1, priprema audita, koja služi za provjeru
mogućnosti sprovođenja certifikacijskog audita. i dijeli se na provjeru
ugovora i - ukoliko je dogovoreno - sprovođenje predaudita; Faza 2,
sadržava provjeru usklađenosti QM - dokumentacije sa standardom i
određivanje sposobnosti certifikacije auditom Faze 1; Faza 3 je certi-
fikacijski audit (faza 2) i dijeli se na planiranje audita, sprovođenje i
dokumentaciju rezultata audita; Faza 4, se dijeli na dodjelu certifikata i
monitoring primjene sistema.
Posljednje poglavlje ove knjige odnosi se na Zaključne opservacije
Na koncu vrijedi naglasiti da je popis kolegica i kolega kojima dugu-
jem zahvalnost veoma dugačak. Naime, mnogo je poštovanih kolegica
i kolega dalo značajan doprinos u pripremi i izdanju ove knjige. Iskazu-
jem iskrenu i najtopliju osobnu zahvalnost za stručne primjedbe i pot-
poru. Uvijek ću biti duboko zahvalan recenzentima, mojim mentorima
i dragim prijateljima, koji su svojim obzirnim komentarima i različitim
stajalištima, a koja sam s posebnim respektom razmotrio, dali poseban
doprinos visokoj kvaliteti ove knjige.

19
Izdavač i tiskarska kuća zaslužuju osobno i iskreno priznanje za nji-
hov odličan rad i izuzetnu predanost.
U ovom pothvatu veliku mi je potporu dala moja obitelj i pomogla
mi je da se suočim s izazovima, a posebno da zadržim potrebnu ravno-
težu između duhovne, obiteljske i profesionalne dimenzije naših života.
Mr. oec. Zvonko Ladešić

21
Uvod
Svijet je u području proizvodnje, tehnologije, organizacije i uprav-
ljanja posljednjih desetljeća izložen turbulentnim i korjenitim promje-
nama. Suvremeno poslovanje donosi nova načela, nove metode, nove
ljude, jednostavno rečeno, nastupa period promjena koje se događaju
posvuda.
Promjena nisu mimoišle ni gospodarstvo Hrvatske, te je kao odgovor
na ovo novo stanje sve više prisutna svijest o kvaliteti kao oskudnom
resursu koji ima ekonomsku vrijednost. Dodatnu nesigurnost za rad
tvrtki (poduzeća, organizacija, kompanija, društava) predstavlja ulazak
Hrvatske u EU. Isto tako, na relativno malo gospodarsko tržište kao što
je RH utjecaj ima i liberalizacija tržišta transportnih usluga. Ovaj utje-
caj posebno je znakovit za tvrtke vezana za cestovni prijevoz putnika.
Preporuka Nacionalnog vijeća za konkurentnost RH je širenje su-
stava kvalitete u hrvatskom gospodarstvu, sukladno zahtjevima ISO
normi, s ciljem povećanja efikasnosti poslovanja poduzeća, a time i
poboljšanja konkurentnosti Hrvatske. Znakovit je linearni porast broja
certificiranih tvrtki u Hrvatskoj (ISO norme), a i njihov udio među naj-
uspješnijim tvrtkama u RH ima istovjetan karakter. U načelu je uspješ-
no certificiranje sustava upravljanja tvrtkom nužan ali ne i dovoljan
odgovor na zahtjeve koje postavlja tržišna utakmica. Svjetska iskustva
upućuju na potrebu implementacije sustava TQM tj. totalnog upravlja-
nja kvalitetom kao integralnog dijela strategije usmjerenog na kontinu-
irano unapređenje proizvoda i usluga, a time i efikasnosti poslovanja.
Sustav TQM predstavlja najvišu primijenjenu razinu upravljanja
kvalitetom, nastalog dugogodišnjim razvojem od:
 Kontrole (pronalaženje grešaka, ispravke grešaka),
 Kontrole kvalitete (standardi kvalitete, statističke metode kontrole,
karakteristike procesa, rješavanje problema kvalitete) i
 Postizanja kvalitete (Sistemi kvalitete, Planiranje kvalitete, Polisa
kvalitete, Rješavanje problema).

22
Priprema suvremenog koncepta kvalitete, zasnovanog na principima
i elementima sustava TQM, predstavlja efektivno i efikasno sredstvo
ostvarenja temeljnih ciljeva tvrtke (ekonomske efikasnosti, zadovolje-
nje potreba subjekata poduzeća i kompetitivnost na tržištu) osigurava-
jući time opstanak i prosperitet tvrtke. Međutim, uočava se problema-
tika osposobljenosti hrvatskih tvrtki za implementaciju sustava TQM,
a posebno tvrtki u transportnoj industriji. Menadžment mora spoznati
slabosti i prednosti tvrtke da bi se kroz stalno učenje i poboljšavanje, tj.
postupnim uvođenjem sustava TQM kao efektivnog i efikasnog sred-
stva, ostvarili opći ciljevi tvrtke (ekonomska efikasnost, zadovoljenje
potreba subjekata tvrtke i konkurentnost na tržištu), osiguravajući time
opstanak na tržištu, kao i njen razvoj. Opseg upravljačkih promjena
koje su nužne da bi se ostvarili ovakvi ciljevi tvrtke definirali su brojni
gurui kvalitete primjerice W.Deming, Crosby, P. Drucker.
Osposobljenost tvrtki za primjenu sustava TQM se determinira kroz
sljedeće elemente koji predstavljaju podloge za „materijalizaciju – su-
stava TQM:
1. Vodstvo,
2. Informacije i analiza,
3. Strateško kvalitativno planiranje,
4. Razvoj i management ljudskih resursa,
5. Managament procesa kvalitete,
6. Kvaliteta i operativni rezultati,
7. Usmjerenje na korisnika i zadovoljstvo.
Da bi se dobio odgovor na niz pitanja koja nameće predmetna pro-
blematika treba poći od nekoliko temeljnih hipoteza od kojih su najzna-
čajnije slijedeće:
(1) Osposobljenost tvrtke za primjenu sustava TQM utječe na efika-
snost poslovanja tvrtki u cestovnom prijevozu putnika Hrvatske;
(2) Svi elementi osposobljenosti tvrtke za primjenu sustava TQM ne
utjeĉu podjednako na efikasnost poslovanja tvrtki u cestovnom
prijevozu putnika Hrvatske;

23
(3) Intenzitet veze između osposobljenosti tvrtke za primjenu sustava
TQM i efikasnosti poslovanja tvrtke u cestovnom prijevozu put-
nika Hrvatske je značajan.
Cestovni prijevoz putnika kao posebna, specifična transportna in-
dustrija nailazi na brojne izazove, koji predstavljaju prijetnju produk-
tivnosti, efikasnosti i kvaliteti ove vrste transportnih usluga. Promjene
na tržištu i liberalizacija prometnog sustava mogu otežati uvjete rada
poduzeća cestovnog prijevoza putnika (organizacije). Drugi izazovi
obuhvataju regulatorne instrumente koji se odnose na sigurnost pro-
meta i zaštitu okoliša koji potencijalno nameću značajne troškove i
mogu dovesti do poremećaja u procesu realizacije usluga. Cestovni je
transport od vitalnog značaja za ekonomiju zemlje, tako da ovi izazovi
zahtijevaju pozornost javnog sektora i poduzimanje mjera za otklanja-
nje ili ublažavanje njihovih efekata s ciljem poboljšanja organizacije i
funkcioniranja.
Javni sektor može djelovati različitim instrumentima i regulatornim
procesima. Instrumenti mogu imati izravan i neizravan utjecaj. Izravan
se utjecaj ostvaruje regulatornim instrumentima, a neizravan se utjecaj
može ostvarivati pružanjem potpore različitim tržišnim instrumentima,
kao što je poduzimanje inicijativa na poboljšanju performansi i inovaci-
ja organizacija, kao i razmjena iskustava dobre prakse u poslovanju. Na
taj se način stvara povoljan ambijent koji ne ograničava poduzetničke
inicijative i poslovne pothvate. Značajno poboljšanje kvalitete regula-
tornog procesa može se postići usmeravanjem pozornosti na tri važna
pitanja: što regulirati, kada regulirati i kako regulirati da bi se postigli
željeni efekti. Pitanja su važna i zbog toga što je nemoguće primjeniti
sve instrumente simultano i trenutno.
Naime, ključni resursi za postizanje održive konkurentske prednosti
poduzeća cestovnog prijevoza putnika u eri intenziviranja procesa inte-
gracije i sve prisutnije ekonomije znanja su nematerijalnog karaktera.
Ovi resursi preuzimaju primat nad materijalnim resursima. U suvre-
menim uvjetima, misija i iz nje izvedeni strateški ciljevi ne mogu se
realizirati bez adekvatnog kreiranja, kombiniranja, transfera i primjene

znanja i ostalih tzv. “neopipljivih’’ vrijednosti. Pored toga, sve više je
značajan intelektualni kapital. Intelektualni kapital je ključni faktor ne
samo održavanja, već i unaprjeđenja konkurentne prednosti organizaci-
je. Konkurentna prednost zasnovana na intelektualnom kapitalu omo-
gućava stvaranje veće nove vrijednosti. Ova vrijednost podrazumijeva
vrijednost usluga, vrijednost za korisnike, vrijednost za dobavljače,
profit, vrijednost za vlasnike, tj. vrijednost poduzeća.
Rezultati analize prometne politike, njezinih ciljeva i instrumenata
koji ih operacionalizuju, na način da se u proces uključe sve zainte-
resirane strane i da se izvrši preliminarna i detaljna ocjena utjecaja, a
polazeći od izazova, potreba i problema svih zainteresiranih strana, u
velikoj mjeri mogu dati odgovore na ova pitanja. Utvrđivanje proble-
ma, prioriteta za njihovo rješavanje, mogućih instrumenata ili njihove
kombinacije koja će imati povoljne efekte za sve zainteresirane strane
zahtijeva korištenje različitih metoda i alata prilagođenih postavljenom
problemu i institucionalnom ambijentu.
Konkurentna borba u okruženju koje se intezivno integrira i u eri
ekonomije znanja značajno se razlikuje od poslovanja i tržišnog takmi-
čenja u industrijskoj eri.
Prvo, uspješno upravljanje organizacijom u globalnim uvjetima po-
slovanja, između ostalog, podrazumijeva i povezanost sudionika na tr-
žištu, tj. mrežne odnose organizacija s korisnicima usluga, zaposlenici-
ma, dobavljačima, strategijskim partnerima i društvenom zajednicom.
Svi ovi sudionici kao pojedinci, skupine ili institucije determiniraju
uspjeh poduzeća i opredjeljuju njegovu sposobnost dostizanja postav-
ljenih ciljeva. Stoga, odnosi s ključnim konstituentima jesu značajan
strategijski resurs.
Drugo, jedan od tržišnih čimbenika koji izdvaja određenu orga-
nizaciju od ostalih jeste kvaliteta usluga pruženih korisnicima. Bli-
skost s korisnicima usluga, putem stalno dostupnih prodajnih mjesta,
ali prevashodno kroz izvedbu samih transportnih usluga, danas mora
predstavljati dominantni stil ponašanja preduzeća cestovnog prijevoza
putnika. Stoga je neophodno uvođenje i kontinuirano praćenje sustava
potpunog upravljanja kvalitetom (TQM).
24

Treće, ključ poslovnog uspjeha svake organizacije u novoj ekonomi-
ji je sposobnost za predviđanje diskontinuiteta na transportnom tržištu i
reakcija na nove trendove i tehnološke promjene u grani. Menadžment
suvremenih poduzeća suočen je sa brojnim izazovima promjenljivog
okruženja. S rastom i usložnjavanjem konkurencije u uvjetima globa-
lizacije, većim zahtjevima na strani potražnje transportnih usluga, kao
i deregulacijom u tržišnim privredama zemalja EU, sve je očiglednije
da je promjenljivost tržišta faktička stvar, a ne prolazni fenomen. Iz tog
razloga, stalni su zahtjevi za promjenama u načinima konkuriranja, za
inovacijama, za povećanjem fleksibilnosti i poboljšanjem kompetencija
i ekonomskih performansi.
Četvrto, adekvatnom primjenom suvremene tehnologije može se
znatno utjecati na unaprjeđenje konkurentnosti poduzeća. Dinamičnim
razvojem informacijskih i komunikacijskih tehnologija svjetsko tržište
postaje gotovo svima dostupno.
Peto, promjena orijentacije od vertikalne organizacije i funkcionalno
orijentiranog menadžmenta ka procesnoj orijentaciji, tj. horizontalnoj
organizaciji i procesno orijentiranom menadžmentu poduzeća postaje
neminovnost. Ova orijentacija determinira upravljanje kao neprekidnu
seriju međusobno povezanih poslovnih procesa usmjerenih ka korisni-
cima transportnih usluga.
25

I. Teorijske osnove
Što je u stvari poduzeće?
U lingvističkom smislu sam pojam poduzeće ima mnogo sinonima
u hrvatskom jeziku, primjerice, tvrtka, organizacija, a čestu uporabu, u
svakodnevnom jeziku, imaju i tuđice kao što je riječ firma ili kompa-
nija. Međutim, u ovoj domeni poduzeće je interesantno isključivo kao
ekonomska kategorija te se proučava s aspekta menedžmenta s akcen-
tom na kvalitetu, odnosno potpuno upravljanje kvalitetom.
Postoji nekoliko tipičnih definicija organizacije/tvrtke/poduzeća...
Tvrtka se može pojmovno odrediti kao oblik samostalne gospodarske
organizacije koja obavlja ekonomsku djelatnost radi zarade, odnosno
stvaranja viška prihoda, povrh troškova proizvodnje ili troškova poslo-
vanja.1
Tomičić2
tvrtku vidi kao samostalnu gospodarsku, tehničku i druš-
tvenu cjelinu u vlasništvu određenih subjekata koja proizvodi dobra ili
usluge za potrebe tržišta, koristeći se odgovarajućim resursima i snose-
ći poslovni rizik, radi ostvarivanja dobiti i drugih ekonomskih i druš-
tvenih ciljeva.
U smislu povećanja konkurentnosti i efikasnosti poslovanja suvre-
meno poduzeće mora, Čičin-Šain3
:
 Unaprjeđivati kvalitetu svojih proizvoda i usluga, procesa i oso-
blja transformirajući se u tzv. kvalitetom upravljano poduzeće;
 Prihvaćati potrebu radikalnih promjena usmjerenih eliminaciji
aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost, a kako bi se udo-
voljilo potrebama klijenata;
1
Grupa autora (1995): Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krleža
i Masmedia, Zagreb
2
Z. Tomiĉić (2007): Predavanja –Poslovna organizacija i ekonomika: Izvor//
www.politehnika-pula.hr
3
Čičin-Šain, D. (2006): Razvoj misli o managementu, predavanja iz Osnova
managementa ; Visoka škola za turistiĉki menadžment u Šibeniku, Šibenik
27

 Primjenjujući nove koncepte i mišljenje postati organizacija vo-
đena znanjem.
Kroz svoju evoluciju, organizacija je prolazila kroz različite etape:
od tradicionalnog Taylorovog shvaćanja organizacije kao stroja koji ne
uzima u obzir utjecaj okoline, preko organskog shvaćanja organizacije
prema kojem se ona prilagođava okolini, pa sve do najnovijeg shva-
ćanja po kojem organizacija treba biti u stanju predviđati promjene iz
okoline. Ovaj novi pristup organizacije se nameće u uvjetima ubrzanih
promjena, kada organizacije moraju konstantno tražiti nove načine spo-
sobnosti snalaženja u turbulentnim uvjetima. Takve okolnosti u fokus
zbivanja stavljaju kvalitetu odnosno sustave unaprjeđenja kvalitete u
svim njenim vidovima.
Da bi se shvatio sustav TQM (engl. Total Quality Managament) tj.
potpuno upravljanje kvalitetom, nužno je sagledati pojam kvalitete u
užem i širem smislu. Stoga, nije naodmet još jednom istači da je riječ
kvaliteta (engl. quality) pojam svakodnevne i vrlo široke upotrebe i nije
ga jednostavno jednoznačno definirati. S ovom tvrdnjom se slažu mno-
gi autori počevši od Schrodera4
koji kaže „Pojam kvaliteta koristi se na
razne načine; ne postoji jasna definicija -, pa do Pirsiga5
koji ležerno
iznosi „... premda kvaliteta ne može biti definirana vi ipak znate što ona
znači. Suštinski gledano može se reći da kvaliteta predstavlja kategoriju
koja je mnogo više od jednostranog tehnicističkog poimanja i koja obu-
hvaća više pristupa: tehnički, tržišni i upravljački. U tom smislu proma-
trano, kvaliteta predstavlja skup svih karakteristika proizvoda koje se
odnose na zadovoljenje definirane ili izražene potrebe.
Interesantnu definiciju kvalitete daje jedan od vodećih teoretičara
marketinga Philip Kotler6
koji kvalitetu vidi kao stupanj sposobnosti
određene marke za izvršenje njenih funkcija, Dongelaar7
za kvalitetu
4
Schroder,R.G. (1999): Upravljanje proizvodnjom, Odluĉivanje u funkciji proiz-
vodnje, ĉetvrto izdanjee (prijevod), Mate, Zagreb
5
Pirsig R, V.D. (1993): Managing for Quality, Irwin, Homewood, Illions
6
Kotler, P., Armstrong, G. (1996), Principles of Marketing, Prentice-Hall Interna-
tional, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey
7
Krakar, Z. (1993): Upravljanje kvalitetom, Infotrend broj 12/7/, str.34-35
28

kaže: „Kvalitetan je samo onaj proizvod koji uz minimalne troškove u
životnom ciklusu maksimalno pridonosi svrsi i zdravlju ljudi uključenih
u njegovu proizvodnju, distribuciju, korištenje, održavanje i reciklažu,
i to uz minimalne troškove svih resursa, te s prihvatljivim utjecajem na
društvo i okoliš.“ Prema istom izvoru Andrejčić iznosi definiciju „Kva-
liteta je integracija rada i integracija odgovornosti.“
Menadžment predstavlja jednu od ključnih kategorija uspješne im-
plementacije sustava TQM. Riječ menadžment dolazi od engleske riječi
management koja se u najširem društvenom smislu, može poistovjetiti
s pojmom procesa i koordinacije efikasno korištenih ljudskih i materi-
jalnih resursa, kako bi se postigli određeni ciljevi.
Treba naglasiti da je menadžment moguće promatrati i definirati s
različitih aspekata, primjerice:
 kao poslovni proces,
 kao nositelj određenih funkcija u poduzeću,
 kao vještina,
 kao znanstvena disciplina, profesija ili funkcija u poduzeću.
Najveći broj autora prihvatio je „procesni pristup“ definiranja iz ko-
jeg proizlazi definicija menadžmenta kao procesa oblikovanja i održa-
vanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efika-
sno ostvaruju odabrane ciljeve.8
Međutim, takva opća i polazna defini-
cija nužno traži nadopune koje je moguće svesti na sljedeće:
 Menadžeri izvršavaju funkcije planiranja, organiziranja, kadrov-
skog popunjavanja, vođnja i kontroliranja;
 Menadžment se može primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije;
 Odnosi se na menadžere svih organizacijskih razina;
 Cilj svih menadžera je stvoriti višak vrijednosti;
 Upravljanje se bavi proizvodnošću, što pretpostavlja učinkovi-
tost i efikasnost.
8
Weihrich, H. ˛& Koontz,H. (1998): Menedžment, 11. izdanje, Mate d.o.o, Zagreb,
str. 4.
29

Ukoliko se naglasak stavi na vještinu, menadžment je moguće defi-
nirati kao vještinu postizanja određenog učinka stvorenog putem drugih
osoba. Prema tom pristupu menadžment je skup osoba koje povezuju
ljudske i materijalne resurse, te usmjeravaju operacije kako bi poduzeće
ostvarilo ciljeve.
Zaokret u razvoju znanosti o menadžmentu napravio je Peter Druc-
ker, koji je definirao menadžment polazeći od ciljeva. Drucker me-
nadžment vidi proces rada s drugim ljudima, kojima se ostvaruju orga-
nizacijski ciljevi, u promjenjivoj sredini, uz efikasnu upotrebu ograni-
čenih resursa.9
Menadžment se može definirati kao proces rukovođenja koji se
ostvaruje u skladu s određenim pravilima, uvažavanjem provjerenih
načela i primjenom odgovarajućih tehnika. Učinkovito rukovođenje,
odnosno menedžment, važno je kako za direktora multinacionalne
kompanije, tako i za vlasnika malog obrta. Unatoč tome menedžmentu
se ne poklanja dovoljna pozornost. O njemu se više govori tek posljed-
njih desetak godina i tek se u novije vrijeme poklanja veća pažnja zna-
čaju kvalitetnog rukovođenja.
Da bi se u potpunosti razjasnio menadžement u pojmovnom smislu
nužno je sagledati i s aspekta njegovih funkcija. Naime, funkcije me-
nadžmenta ostvaruju menadžeri koji se u Hrvatskoj uobičajno nazivaju
direktori, upravitelji, rukovoditelji ili ravnatelji. Osnovne funkcije me-
nadžmenta su: planiranje, organiziranje, koordiniranje, vođenje i uprav-
ljanje.10
Međutim, kako se menadžment uglavnom promatra s aspekta su-
stava TQM onda je nužno navesti Druckerovo11
viđenje zadatka me-
nadžmenta. Naime, on naglašava da zadatak menadžmenta u organiza-
ciji zasnovanoj na znanju nije da od svakog učini šefa. Zadatak je da od
svakog stvori onog tko doprinosi.
9
Buble, M. (1995): Metodika projektiranja organizacije, Ekonomski fakultet,
Split, Sveučilište u Splitu
10
Bahtijarević-Šiber, F. (1991): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb
11
Drucker, P. (1995): Postkapitalističko društvo,PS Grmeč, Beograd
30

Pod pojmom vodstvo podrazumijeva se bmenadžment. Menadžeri,
od nadzornog osoblja do visoko pozicioniranih rukovoditelja u hijerar-
hijskoj piramidi poduzeća, predstavljaju najkritičniji čimbenik uspješ-
nosti sustava TQM.
Sustav TQM zahtijeva:
 Duboku opredijeljenost k kvaliteti od višeg menadžmenta, i stal-
na nastojanja usmjerena osiguravanju prihvaćanja i shvaćanja
kvalitativnih vrijednosti od strane svih zaposlenika poduzeća;
 Od nižih menadžera sustav TQM zahtijeva potpuno novi pristup
radu. Naime, oni moraju savladati tehniku prenošenja ovlasti sa
sebe na niže pozicionirane zaposlenike i ući u utakmicu s drugim
odjelima unutar poduzeća a sve u cilju postizanja operativne iz-
vrsnosti.
Sustav TQM, kao i bilo koja druga promjena, može izgledati ne-
savladivom. Jedan od vrlo važnih zadataka viših rukovoditelja je da
sa sigurnošću utvrde i pomognu da drugi menadžeri pojme i prihvate
načela ukupne kvalitete. Prema tome, kvalitativne vrijednosti i usmje-
renost k poslovnoj izvrsnosti teku upravo od vodstva poduzeća koje je
nedvojbeno glavni čimbenik u procesu uspostavljanja sustava kvalitete.
Što vodstvo poduzeća treba raditi?
U načelu, zadaci vodstva poduzeća koje implementira sustav TQM
su sljedeći:
 Voditi ( engl.coach) – pomoći osoblju (timu) pri donošenju odlu-
ka i unapređenju njihovih mogućnosti;
 Savjetovati - osigurati informacije i trening;
 Ohrabriti - osigurati pozitivnu poslovnu klimu i kulturu;
 Koordinirati - uskladiti funkcije različitih timova, radnih grupa
i pojedinaca.
Nastojanja viših menadžera usmjerena na kvalitetu trebaju biti prije
svega transparentna i upečatljivo vidljiva za sve uposlenike promatra-
nog poduzeća. Razlog tome je motivacija i dobar primjer odnosno uzor
unutar i izvan poduzeća.
31

Iaccoca12
je uvijek tromjesečno postavljao pitanja svojim menadže-
rima:
 Što su naši ciljevi za slijedećih 90 dana?
 Što su naši planovi, prioriteti i želje?
 Što namjeravate učiniti da biste ih postigli?
Navedena su pitanja bila i motivirajuća i obvezujuća – pomagala su
menadžerima da razmišljaju i planiraju, ali i da preuzmu odgovornost.
Deset mjera koje vodstvo tvrtke (više rukovodstvo) treba poduzeti
da bi olakšalo primjenu sustava TQM daje Kelly13
:
(1) Poticati sudjelovanje namještenika na svim razinama (jedan
rukovoditelj izlazi kako bi licem u lice razgovarao s djelatnicima
koji su iznijeli osobito zanimljive prijedloge);
(2) Nove namještenike uputiti u kvalitativne vrijednosti. Da bi se
pokazao stupanj predanosti treba održati orijentacijske sastanke;
(3) Naglašavati važnost stalnih poboljšanja. Svakog djelatnika poti-
cati na bolji učinak;
(4) Odavati priznanja zalaganju. Menadžeri se trebaju osobno uklju-
čiti u nagrađivanje kvalitete;
(5) Menadžeri trebaju biti na čelu obuke;
(6) Komunicirati kvalitetu (jedan viši rukovoditelj se pojavljuje na
mjesečnom videu o kvaliteti što se prikazuje svim zaposlenici-
ma);
(7) Ukloniti prepreke međufunkcionalnoj suradnji;
(8) Ukloniti nepotrebne distinkcije (neka poduzeća su uklonila neke
rukovodeće titule i povlastice kao što su parkirališna mjesta ru-
kovoditelja);
(9) Postaviti misiju i upoznati svakog djelatnika s njom;
(10) Održavati bliske kontakta s kupcima/korisnicima. Ako, je potreb-
no, u rješavanju problema zastupati interese kupaca/korisnika.
12
Iacocca,L., Novak, W. (2007): Iacocca Autobiografija, M.E.P. Consult, Zagreb
(prijevod)
13
Kelly, J.M. (1997): Total Quality Management, Potecon, 1997. (prijevod)
32

Osposobljenost vodstva poduzeća u praktičnom dijelu predmetnog
istraživanja biti će određena kroz slijedeća pitanja/tvrdnje:
(1) Uključenost višeg menadžmenta u TQM procese;
(2) Komunikacija višeg menadžmenta;
(3) Kvalitativne vrijednosti prenesene menadžerima;
(4) Menadžeri shvaćaju važnost /ulogu/ kvalitete;
(5) Menadžeri obučeni u TQM koncepcijama;
(6) Nagrade menadžera usmjerene na kvalitetu;
(7) Poduzeće uzima u obzir javne odgovornosti;
(8) Poduzeće uzima u obzir stajalište javnosti;
(9) Viši menadžeri predvodnici u organizaciji.
Pouzdani i pravovremeni podaci predstavljaju ključne elementa u
praćenju kvalitete provedbi poboljšanja procesa. Može se reći da kva-
litetna i pravovremena informacija i korektna analiza predstavljaju mo-
zak procesa poboljšanja kvalitete u određenom poduzeću.
Da bi se realizirala ukupna kvaliteta tj. TQM, u poduzeću mora
biti razmotrena široka paleta informacija, primjerice:
(1) korisnici
(2) učinak proizvoda i usluga,
(3) poslovanje
(4) tržišna dinamika,
(5) konkurencija
(6) troškovi
(7) podaci o dobavljačima.
Analiza zahtijeva:
 Utvrđivanje trendova;
 Predviđanja;
 Odnos uzroka i posljedica.
33

Slijedeće stavke neizostavno trebaju biti temeljito analizirane, odno-
sno kategorije u smislu da li se one provode kako slijedi u navodima:
(1) Poduzeće odabire odgovarajuće parametre uz pomoć kojih će se
na jednostavan i jednoznačan način pratiti i analizirati kvaliteta;
(2) Širom poduzeća, podaci su dostupni na način koji je pouzdan, brz
i konzistentan;
(3) Kvaliteta informacija se poboljšava kroz redovite preglede, skra-
ćivanje vremenskog ciklusa prikupljanja informacija i širenja sa-
mog pristupa informacijama;
(4) Poduzeće redovito prikuplja podatke u cilju natjecateljskih uspo-
redbi i postavljanja pravila, procedura i standarda;
(5) Poduzeće se koristi natjecateljskim podacima kako bi se pobolj-
šali procesi i rastegnuli ciljevi;
(6) Poduzeće prikuplja podatke o korisnicima usluga odnosno kup-
cima proizvoda kako bi uspostavilo prioritete za rješavanje pro-
blema korisnika/kupaca i utvrdilo trendove vezane za korisnike/
kupce za proces odlučivanja i planiranja;
(7) Podaci o operativnom učinku analiziraju se i prevode u djelatne
informacije koje imaju za cilj podržati kratkoročna i dugoročna
poboljšanja;
(8) Poduzeće sustavno dovodi u vezu promjene u kvalitativnim mje-
rama s promjenama u financijskom učinku;
(9) Kvaliteta same analize kontinuirano se poboljšava kroz bolji oda-
bir i primjenu podataka, skraćivanje ciklusa analize kao i pobolj-
šanom integracijom podataka u procesu odlučivanja/planiranja.
Kod pripreme za implementaciju sustava TQM, odnosno njegovog
planiranja i uvrštavanja u dugoročne i kratkoročne planove poduzeća,
treba imati na umu da TQM znači promjene. Svaka promjena sobom
nosi i koristi ali i rizike.
Poštujući svjetska iskustva, određuju se vitalni dugoročni i kratko-
ročni ciljevi, odgovornosti za njihovu provedbu, rokovi, tko je uklju-
čen, na kojoj razini, metrika te ključni korisnici.
34

Sa strategijskim planom trebaju biti upoznati ne samo oni koji su ga
izradili, već svi djelatnici od kojih se očekuje bilo kakva aktivnost u
svezi s njegovom provedbom. Strategijski je plan rezultat uspoređiva-
nja stanja s viđenjem i određivanje pravca akcije i polja unapređenja.
Stojiljković14
uspješnu realizaciju strateškog kvalitativnog planiranja
vidi kroz sljedeće kategorije:
(1) Određivanje strategijskog plana;
(2) Određivanje tržišta i kupaca;
(3) Određivanje potreba kupaca;
(4) Razvijanje procesa;
(5) Određivanje mjernih i kontrolnih funkcija.
Inače, strategija se može definira kao način postizanja cilja (plan
razvoja). Sa stajališta upravljanja sustavom kvalitete primjerenije je
govoriti o funkcionalnoj strategiji (engl. Functional strategy) ili strate-
giji podržavanja misije (engl. Mission supportive strategy) usmjerene
na operacionalizaciju poslovne strategije. Može se postaviti sljedeće
pitanje:
Na koji se način kvaliteta uklapa i utječe na strateško planiranje po-
duzeća?
Sustav TQM stavlja kvalitetu za jedini cilj poslovanja poduzeća.
Naime, primjena sustava TQM u poduzeću ima za posljedicu poslov-
ne planove napravljene na način da kvaliteta doprinosi učinkovitosti i
u krajnjoj liniji financijskom boljitku. U tom smislu, zahtjevi sustava
TQM ne mogu biti aneksirani kratkoročnim i dugoročnim planovima
kao privjesak. Sustav TQM ima smisla onda i samo onda ako je inkor-
poriran u procjene i predviđene tržišne uvjete, natjecateljsku klimu i
financijsku situaciju.
Kvalitativni plan se može držati poslovnim planom. Na svakoj hi-
jerarhijskoj razina unutar poduzeća, koje implementira sustav TQM,
timovi postavljaju ciljeve u smislu kvalitativnih poboljšanja i razvija-
ju planove djelovanja. Planovi djelovanja analiziraju se na višim me-
nadžerskim razinama kako bi se ocijenila njihova praktičnost. Takav
14
Stojiljković, N. (1997): Kome treba TQM, Infotrend broj 60, 61 /7,8
35

stav ima i Kelly15
koji smatra da za uspješno strateško kvalitativno
planiranje, a temeljem misije i vizije poduzeća, top menadžment treba
provoditi situacijsku analizu, koja uključuje kvalitativnu reviziju, pred-
viđanje uvjeta poslovanja i projekcije razvoja tržišta.
Proces planiranja treba se zasnivati na uspostavi standarda za naj-
bolje procese. Istraživanje tržišta i zahtjevi korisnika, također, pru-
žaju podatke za proces planiranja. Iz tih razloga potrebito je voditi
konzistentnu prometnu politiku s ciljem osiguranja pouzdanog, raci-
onalnog i efikasnog funkcioniranja prometnog sustava. Korisnici kao
ključni akteri prometnog sustava prvenstveno s aspekta korištenja tran-
sportnih usluga traže optimalne prometne rute i adekvatna logistička
rješenja. Prometna politika mora dati relevantne odgovore zahtjevima
vremena, kao i povećanim potrebama za mobilnošću osoba i roba. Pri
tome se Hrvatska također susreće s poteškoćama kao što su: zagušenje
prometa, niska kvaliteta usluga, zagađenje okoliša, sigurnost i zaštita te
razlike u regionalnom razvoju.
U prometnoj politici se na moderan, kratak i jednostavan način mo-
raju definirati glavni pravci za budućnost u svojim polazištima, viziji,
ciljevima i mjerama. Ključni pokazatelji prometne politike proizlaze iz
mobilnosti, pristupačnosti, okoliša i sigurnosti, ekonomskog razvoja,
optimalnog korištenja resursa, intermodalnosti/interoperabilnosti i rav-
noteže između prometnih sustava.
Budući da se nacionalna ekonomija mora temeljiti na održivom ra-
zvoju, u interesu je države preferirati konkurentnost transportnih po-
duzeća koja kvalitetno i uspješno pružaju svoje usluge povećavajući
dodanu vrijednost i inovacije. Naime, ozbiljna konkurentska borba na
europskom prometnom tržištu prisiljava poduzeća cestovnog prijevoza
putnika (organizacije) na racionalizaciju poslovanja i borbu za opsta-
nak. S ekonomskog stajališta neophodno je snažnije uključivanje pri-
vatnog kapitala u razvoj prometne infrastrukture, ali i u nabavu potrebi-
tih transportnih kapaciteta, te uvođenje suvremenih tehnologija. Propisi
i drugi akti moraju posebno regulirati uvjete za razvoj kvalitetne tržišne
strukture u području prometa.
15
Kelly, J.M. (1997): TQM, Potecon, (prijevod)
36

U tom kontekstu, prometna politika se javlja kao potpora poboljša-
nju performansi poduzeća cestovnog prijevoza putnika i njihovoj pro-
cesnoj orijentaciji utemeljenoj na sustavu potpunog upravljanja kvali-
tetom (Total Quality Management - TQM). Kvaliteta postaje osnovna
pokretačka snaga razvoja organizacije, s tim da se u industrijskom dobu
kvaliteta redefinira i postaje mjerilo efikasnosti, a procesi se kreiraju
prema tehničkim karakteristikama proizvoda i/ili usluga. Međutim, u
suvremenom dobu kvaliteta ponovo prolazi kroz metamorfozu, što za-
htijeva elaboraciju mjesta, uloge i brojnih aspekata sustava potpunog
upravljanja kvalitetom (TQM) u razvoju organizacije.
Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) uz potporu informacijsko -
komunikacijskih tehnologija i sustava pruža nove mogućnosti. Setovi
prikupljenih informacija pomažu u projektiranju novih platformi za brži
i propulzivniji razvoj organizacije. Zahvaljujući velikoj fleksibilnosti
sustava potpunog upravljanja kvalitetom (TQM) moguće je osigurati
procese kreiranja novih proizvoda i/ili usluga, koji uz pomoć informa-
cijsko - komunikacijskih tehnologija i sustava omogućavaju intenzivan
razvoj orgtanizacije.
Zahvaljujući potpunom upravljanju kvalitetom i relativno dobro de-
finiranim modelima, kreiranje novih proizvoda i/ili usluga postaje jedna
od ključnih operativnih stvari organizacije. Međutim, novi proizvod i/
ili usluga može doživjeti tržišni debakl i to zbog visoke cijene proizvo-
da i/ili usluge, a prvenstveno zbog niske kvalitete. Kroz implementaciju
sustava potpunog upravljanja kvalitetom (TQM) moguće je eliminirati
niz negativnih efekata kroz izraženu pouzdanost i postignutu fleksibil-
nost potrebitu za potporu novom proizvodu i/ili usluzi.
Iz tog je razloga neophodno upravaljati performansama organizacije
uz puno respektiranje sustava potpunog upravljanja kvalitetom (TQM)
radi podizanja razine vlastite konkurentnosti, s tim da je posebna po-
zornost usredotočena na faktore, koji mogu utjecati na intenziviranje
razvoja. Tom se prigodom moraju naročito istaknuti specifičnosti funk-
cioniranja sustava potpunog upravljanja kvalitetom u kreiranju novih
usluga s naglaskom na znanje. Poveznica između znanja i sustava
37

potpunog upravljanja kvalitetom (TQM) očituje se izravno, jednim od
osnovnih načela na kojima se temelje sustavi upravljanja kvalitetom, a
to je investiranje u znanje.
Uz analizu primjene sustava potpunog upravljanja kvalitetom (TQM)
u razvoj organizacije, cilj je reafirmirati aktualne pojmove upravljanja,
koji su faktički osnova za definiranje praktičkih instrumenata potrebitih
za rješavanje problema potpunog upravljanja kvalitetom prvenstveno u
domenu mjerenja i ocjenjivanja zadovoljstva korisnika. Rezultati istra-
živanja i relevantna iskustva bit će predstavljeni jasno i jezgrovito, kao
vrijedna znanja potrebna za implementaciju sustava potpunog uprav-
ljanja kvaltetom (TQM) s ciljem osiguranja pretpostavki za postizanje
više razine konkurentnosti, a u funkciji ostvarivanja uspješog i prospe-
ritetnog razvoja poduzeća.
Polazeći od zahtjeva standarda, struktura orijentirana na procese i
vođenje sustava potpunog upravljanja kvalitetom osnovno znanje o
procesima i oblikovanju procesa objašnjava način pristupa procesima,
ideju procesa, model procesa, kao i njihova daljnja oblikovanja, koja su
svakako potrebna za stalno poboljšavanje učinka poduzeća iz oblasti
cestovnog prijevoza putnika. Za odabrane procese je potrebno odrediti
parametre poput ulaza i izlaza, kao i cilj kojem se teži. Procjena procesa
mora biti kontinuirana zadaća menadžmenta. Vodeće (top) rukovodstvo
mora odrediti procjenu učinka u procesu strategijskog odlučivanja. Te-
žnja ka poboljšavanju procesa prijevoza putnika mora biti čvrsti sastav-
ni dio kulture organizacije. Tu spada i procjena i provjera procesa, kako
bi se osiguralo djelovanje stalnog poboljšavanja kao pokretačke snage
za razvoj organizacije.
Sustav potpunog upravljanja kvalitetom (TQM) je u središtu istraži-
vačke pozornosti, s obzirom da objašnjava zahtjeve QM - sustava prema
sadržaju i obrazlaže koji se zahtjevi postavljaju u pogledu dokumenta-
cije QM - sustava. To znači da, ukoliko organizacija želi uspostaviti
QM – sustav, mora najprije analizirati svoje procese i prikazati njihovu
interakciju. Dokumentacija je struktuirana hijerarhijski, u obliku pira-
mide. QM - dokumentacija mora iskazati organizaciju toka i strukture
organizacije. Obujam se orijentira prema veličini organizacije, nastalim
38

uslugama i broju i kvalifikaciji suradnika. Kontrola dokumenata i zapi-
sa se ubraja u dokumentirane procedure. Određivanje procedure u pisa-
nom obliku je obavezno s tim da se moraju se kontrolirati svi dokumen-
ti QM - sustava. Pod tim se podrazumijeva sastavljanje, odobravanje,
izdavanje, distribucija, izmjena i arhiviranje propisanih dokumenata.
Odgovornost tima menadžera sadrži zahtjeve, koji se obavezno traže
za stalno poboljšavanje učinka organizacije. Menadžment organizacije
određuje jedinstveno postavljanje cilja, koji stvara i održava unutarnje
okruženje, tako što se svi suradnici u potpunosti moraju zalagati za po-
stizanje ciljeva organizacije. Pri tome značajnu ulogu za organizaciju
imaju jaka orijentacija ka korisniku i korist kao rezultat takve orijen-
tacije. Vodeći (top) menadžment mora odrediti preispitivanje učinka u
procesu strategijskih donošenja odluka. Težnja ka poboljšavanju kvali-
tete mora biti čvrsti sastavni dio strategije organizacije. Tu se također
ubraja preispitivanje i provjera strukture kako bi se osiguralo da stalno
poboljšavanje djeluje poput generatora razvoja organizacije. Orijenta-
cija ka korisnicima bitan je dio organizacije i stoga posebno podliježe
odgovornosti menadžmenta. Menadžment mora osigurati da se potrebe,
zahtjevi i očekivanja korisnika preoblikuju u iskoristive zahtjeve. Kako
bi se zajamčilo opsežno ispunjavanje zahtjeva korisnika za kvalitetom
usluga potrebne su mjere za stvaranje i održavanje svijesti suradnika
orijentirane ka korisnicima. Implementiranje prometne politike, cilje-
va i planova kvalitete, osiguranje raspoloživosti sredstava, uvođenje i
monitoring sistema upravljanja kvalitetom, koji osigurava da zadovo-
ljavaju propisane zahtjeve i očekivanja, mora biti u posebnom interesu
menadžmenta.
Proizvodnja i realizacija usluga obvezuje organizaciju na planiranje,
kontroliranje i preispitivanje procesa realizacije. Tu se moraju defini-
rati pogodna sredstva, procedure i metode kako bi se zajamčilo opće-
nito kontinuirano poboljšavanje i optimalizacija procesa, procedura i
tokova. Cilj je, u prvom redu, osigurati potrebne uvjete za sve procese.
Na taj se način određuje kvaliteta, s obzirom da se procesi moraju od-
vijati pod kontroliranim uvjetima. Glavni cilj i mjerilo preispitivanja
39

organizacije i procesa je zadovoljstvo korisnika. Optimalno planiranje
proizvodnje i realizacije usluga u kombinaciji s osiguranjem odgova-
rajućih resursa stvara pretpostavku za kvalitetu rezultata procesa. Za
posebne procese, čiji se rezultati ne mogu naknadno provjeriti, propi-
sana je validacija. Zbog toga se već u ranoj fazi razvoja moraju doni-
jeti odredbe za planiranje, kontrolu i razvoj. Iz tih je razloga propisan
plan razvoja s terminima toka, odgovornostima, razmatranjima mjesta
presjeka i točno određenim fazama provjere i preispitivanja. Ovaj plan
mora sadržavati odredbe za verifikaciju i validaciju uključujući zahti-
jevano preispitivanje pojedinačnih faza procesa. Pri tome prioritet ima
izbjegavanje pogrešaka, s tim da se moraju odrediti metode, koje će
se pri tome koristiti. Za nabavku organizacija mora uvesti proceduru,
koja će jamčiti da će uvijek osigurati sve potrebne proizvode i/ili uslu-
ge prema zahtijevanoj kvaliteti. Zato se između ostalog mora sprovesti
preispitivanje dobavljača, koje će uzeti u obzir osobitosti organizacije i
proizvoda. Dužnost identifikacije služi za bržu, jednostavniju i sigurnu
identifikaciju proizvoda i/ili usluga, kako u procesu proizvodnje, tako i
kod korisnika.
Organizacija mora odrediti i uvesti procedure za mjerenje, monito-
ring, analizu i poboljšavanje, koje će osigurati očekivane zahtjeve za
usluge. Rezultati analize podataka i aktivnosti poboljšavanja su ulazni
elementi za preispitivanje sustava upravljanja. Iz podataka i informacija
moguće je u redovitim intervalima odrediti realne i zahtjevne ciljeve
kvalitete. Analiza prikladnih podataka služi kao sredstvo za postiza-
nje poboljšavanja sustava upravljanja kvalitetom. Primjena korektivnih
mjera, ispitivanje razloga pogrešaka i njihovo otklanjanje, kao i preven-
tivne mjere dovode do kontinuirang procesa poboljšavanja. U tu svrhu
se mora točno analizirati koje se od mogućih metoda gdje mogu pri-
mijeniti tako da poboljšavaju kvalitetu. Organizacija se time ne može
zadovojliti, jer je izbjegavanje pogrešaka glavni cilj upravljanja kvali-
tetom. Iako sustav upravljanja kvalitetom ne može spriječiti pojavljiva-
nje pogrešaka, ipak bi trebao doprinijeti da se ta pogreška ponovno ne
dogodi.
40

Problemi ili zadaci se obvezno trebaju gledati kao mogućnosti za
poboljšavanje. PDCA model je misaoni model, koji služi za rješavanje
problema na sistematičan način i realizaciju poboljšavanja u organiza-
ciji. Temelji se na fazama analize – planiranja – sprovođenja – provje-
re - primjene, pri čemu faza analize zahtijeva najveći umni napor. Za
rješavanje problema postoje različiti standardni alati, tehnike kvalitete,
od kojih se u fazi analize većina može pridodati nekom problemu. Iz ar-
senala tehnika upravljanja izabrano je sedam alata upravljanja (M7). To
su: dijagram afiniteta; dijagram relacija; dijagram u obliku stabla; dija-
gram matrice; Portfolio - dijagram; plan odluka o problemima i mrež-
ni plan. Sedam alata upravljanja se koristi za pripremu i strukturiranje
verbalnih podataka iz rasprava, brainstorminga - a, planiranja i procesa
rješavanja problema. Na taj način se mogu grupirati ideje, prikazati od-
nosi, ocijeniti veze i prepoznati slaba mjesta. Primjenjuju se tamo gdje
se planiraju i pružaju usluge i trebaju pomoći da se u upravljanju una-
prijedi kvaliteta orijentirana ka korisniku.
41

II. Metodološki okvir
Činjenica je da je ekonomska efikasnost poduzeća (organizacije) na
niskoj razini. Kao uzroci tome obično se navode: nepovoljno makroe-
konomsko okruženje, nedovoljno izgrađena institucionalna infrastruk-
tura, neadekvatno osposobljeni ljudski resursi. Međutim, postoji daleko
važniji razlog, a to je, nedovoljna svijest o značaju sustavnog i, na znan-
stvenim principima utemeljenog, upravljanja performansama i proce-
snoj orijentaciji organizacije na osnovama potpunog upravljanja kva-
litetom (Total Quality Management – TQM). Pri tome svakako je nes-
porna velika potpora prometne politike, koja zahvaljujući zajedničkim
osnovama EU ima velikoga utjecaja na kretanja na tržištu transportnih
usluga Republike Hrvatske. U tome se nalazi osnovni znanstveni motiv
ovog istraživanja – dakle u rasvetljavanju uzročno - posljedične veze
između procesne orijentacije utemeljene na načelima TQM s ciljem si-
stemskog upravljanja performansama tih organizacija, s jedne i potpori
prometne politike usuglašene na razini EU, s druge strane.
U razvijenim tržišnim ekonomijama upravljanje performansama
je podignuto na razinu znanstvene discipline. Ono je predmet sustav-
nog izučavanja, kako znanstvenika, tako i praktičnih poslovnih osoba.
U prilog tome je diverzificirana znanstvena i stručna literatura iz ove
oblasti, a naročito širok spektar modela upravljanja performansama i
procesnoj orijentaciji organizacije. Na tim osnovama valja razviti mo-
del upravljanja performansama i procesnoj orijentaciji organizacije na
osnovama potpunog upravljanja kvalitetom (TQM), koji treba respek-
tirati načela prometne politike. Svakako najsnažniji poticaj razvoju su-
vremenih modela dolazi od samih poduzeća cestovnog prijevoza put-
nika, koja se nastoje pozicionirati na zajedničkom transportnom tržištu
EU i na taj način optimizirati ekonomski uspjeh usljed sve dinamičnijeg
konkurentnog okruženja.
Međutim, za razliku od prakse razvijenih zemalja, upravljanje per-
formansama u domaćim organizacijama je stihijno, bez utemeljenja u
znanstvenim principima i metodama. Iskustvo pokazuje da u velikom
43

broju domaćih organizacija evidentno nedostaju upravljanja perfor-
mansama i procesna orijentacija poduzeća cestovnog prijevoza putnika
na osnovama TQM. To, sa svoje strane, izravno utječe na usporedno
nisku razinu opće ekonomske efikasnosti tih organizacija.
Rast ekonomske efikasnosti, racionalnosti i pouzdanosti poduzeća
cestovnog prijevoza putnika nije moguć bez sistemskog upravljanja
performansama i procesnoj orijentaciji na osnovama TQM. Prigodom
modeliranja upravljanja performansama tih organizacija potrebno je
respektirati ključnu činjenicu, a to je prometna politika usklađena na
razini EU. Time se, stupnjevito dolazi do temeljnog problema ovog
znanstvenog istraživanja, koji se, dakle, ogleda u neophodnosti kreira-
nja optimalnog modela upravljanja performansama organizacije i pro-
cesne orijentacije poduzeća cestovnog prijevoza putnika na osnovama
TQM u cilju implementiranja načela prometne politike usuglašenih na
razini EU.
Znanstveni cilj istraživanja je istražiti relevantne aspekte pozitivnog
utjecaja prometne politike, koja u suvremenim uvjetima nakon usugla-
šenosti na razini EU, postaje potpora procesnoj orijentaciji poduzeća
cestovnog prijevoza putnika u pravcu poboljšanja njihovih performan-
si radi optimalizacije njihovog ekonomskog uspjeha, a na osnovama
implementiranja načela sustava potpunog upravljanja kvalitetom (Total
Quality Management – TQM).
Društveni cilj istraživanja jeste ukazati na potrebu i značaj prilago-
đavanja upravljanja ljudskim resursima uvođenju novih tehnologija u
organizacije, budući da bi se na taj način postigli maksimalni pozitivni
efekti u razvoju i podizanju razine njihove konkurentnosti.
Konkretnije, ovo istraživanje treba dati znanstveno relevantne odgo-
vore na sljedeća pitanja:
1. Zašto je važno kontinuirano raditi na procesnoj orijentaciji podu-
zeća cestovnog prijevoza putnika?
2. Koje su i kakve posljedice procesnog pristupa na upravljanje per-
formansama organizacija?
44

3. Zašto je bitno u poduzeća cestovnog prijevoza putnika implemen-
tirati sustav potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality Ma-
nagement – TQM?
4. Koje i kakve su refleksije utemeljenja sustava TQM za organiza-
cije koje implementiraju nove tehnologije?
5. Kako i koliko to utječe na podizanje razine njihove konkurentno-
sti i osigurava bolju pozicije na tržištu transportnih usluga?
6. Koja je važnost razvoja menadžment funkcija u poduzećima ce-
stovnog prijevoza putnika, prevashodno zbog njezinog značaja u
sustavu TQM?
7. Kakava je pozicija menadžerske funkcije u domenu usklađivanja
potreba i zahtjeva novih tehnologija i ponude adekvatnih ljudskih
resursa?
8. Je li pribavljanje kvalitetnih ljudskih resursa stalan proces u po-
duzećima cestovnog prijevoza putnika, svakako pod uvjetom da
se kontinuirano posebna pozornost posvećuje temeljnim pretpo-
stavkama, metodama i tehnikama profesionalne selekcije?
9. Koliko su organizacija i stalno poboljšavanje metoda identifika-
cije i selekcije menadžera i ostalih uposlenika bitni u procesu in-
tenzivne implementacije sustava TQM?
10. Jesu li motivacija i nagrađivanje svih oblika i vidova profesional-
nog osposobljavanja usmjerenog na akceptiranje inovacija i pro-
mjena značajne determinante unapređivanja i razvoja poduzeća
cestovnog prijevoza putnika?
11. Koliko je cjeloživotno učenje relevantno za sustav TQM i je li
potrebito permanentno raditi na novim vidovima obuke koji pre-
feriraju suvremena dostignuća u tehnici i tehnologiji?
Dakle, prometna politika je usmjerena na svladavanje prepreka među
državama i stvaranje jedinstvenog europskog prometnog prostora. Bu-
dući da afirmira i stimulira poboljšanje efikasnosti, povećanje mobilno-
sti, podizanje konkurentnosti i unapređenje standarda sigurnosti nemi-
novno je, u eri ekonomije znanja, postaje značajna i neizostavna potpo-
ra procesnoj orijentaciji poduzeća cestovnog prijevoza putnika. Stoga
45

dolazi do radikalnog poboljšanja i redizajniranja performansi poduzeća
uz respektiranje i implementaciju relevantnih resursa znanja i dosega
sustava potpunog upravljanja kvalitetom (TQM), što, u konačnici, treba
pozitivno utjecati na podizanje razine zadovoljavanja potreba korisnika
usluga prijevoza i ekonomski uspjeh.
Znanstvena opravdanost prezentiranja osnova sustava potpunog
upravljanja kvalitetom (TQM) može se izraziti u neistraženom fenome-
nu utjecaja prometne politike, koja je usuglašena na razini EU i postaje
snažna potpora procesnoj orijentaciji organizacija s ciljem poboljšanja
upravljanja performansama utemeljenog na TQM, a naročito u sljede-
ćem:
1. razvoju teorijsko - znanstvenog okvira prometne politike Hrvat-
ske u skladu s EU, koja preferira dobru prometnu povezanost radi
poticanja ekonomskog rasta i razvoja, povećanja mobilnosti, po-
stizanja blagostanja i podizanja visoke kvalitete života;
2. postavljanju osnova upravljanja performansama organizacije
uz puno respektiranje sustava potpunog upravljanja kvalitetom
(TQM), budući da sama liberalizacija transportnog tržišta nije
dovoljna za ostvarenje ciljeva EU, koji obuhvaćaju unaprjeđenje
mogućnosti za putovanje u Europi i osiguranje kvalitetnih usluga
prijevoza putnika;
3. stvaranju uvjeta za aktivno uključivanje u izvedbu Plana za jedin-
stveni europski prometni prostor, a naročito u dijelu koji se od-
nosi na unutarnje tržište prometa s posebnim naglaskom na bolje
pozicioniranje na tržištu transportnih usluga i ekonomski dobitak;
4. razvoju relevantnih programa permanentne obuke i profesional-
nog osposobljavanja osoblja (personala) s ciljem kontinuiranog
praćenja dostignuća tehnologija u ekspanziji;
5. integriranju spoznaja iz različitih znanstvenih disciplina: javnih
politika, menadžmenta, organizacije i ekonomike, prava, komu-
nikologije, psihologije, informatike, tehnologije... te potencijal-
nim mogućnostima njihove primjene u razvoju organizacija i
upravljanja performansama.
46

Društvena opravdanost istraživanja ogleda se u mogućnosti primje-
ne teorijskih znanja iz domena upravljanja upravljanja performansama i
procesnoj orijentaciji u poslovnoj praksi poduzeća cestovnog prijevoza
putnika. Pored toga, provedeno istraživanje ukazat će na neophodnost
serioznijeg i potpunijeg pristupa sustavu potpunog upravljanja kvalite-
tom (TQM) u tim organizacijama, imajući u vidu ključne trendove u or-
ganizaciji, menadžmentu, tehnici i tehnologiji, a koji utječu na njihovu
konkurentnost i poziciju na tržištu.
Problematika upravljanja performansama i procesnoj orijentaciji
organizacija u Hrvatskoj do sada uopće nije tretirana u znanstvenoj i
stručnoj literaturi i o ovom značajnom segmentu zna se veoma malo.
Rezultati znanstvenih istraživanja predstavljat će solidnu osnovicu za
kvalitativno drukčiji pristup cjelokupnoj problematici, a što u krajnjoj
instanci treba biti potpora poduzećima cestovnog prijevoza putnika pri-
godom njihovog uključivanja u integrirane prometne mreže, u kojima
se spajaju različite vrste ili oblike prometa. Iz tog razloga organizacije
moraju intenzivno raditi na jačanju istraživanja, inovacija i ulaganja u
promet budućnosti.
47

III. Osnove upravljanja kvalitetom
1. Pojmovno kategorijalni aparat
Principijelno se kod pitanja pojmova uvijek može uputiti na standard
pojmova ISO 9000. Tamo se pomoću abecednog indeksa brzo mogu
pronaći sve definicije.16
Opisane definicije i napomene djelomično nisu dovoljne kako bi se
razumijeli sadržaji i odnosi. Zbog toga je potrebno dati nekoliko osnov-
nih objašnjenja.
Promatra li se pojam menadžmenta kvalitete, tada se prvo primjeću-
je da se sastoji od dvije pojedinačne riječi, od kojih svaka ima samo-
stalno značenje.
S pojmom upravljanja povezuje se nešto aktualno i pouzdano. U me-
đuvremenu je ova riječ u svakodnevnom jeziku održala svoju postoja-
nost. U znanosti i praksi poznate su sintagme upravljanje projektima,
upravljanje rizikom, upravljanje građevinama, upravljanje informacija-
ma... Ali što se zapravo misli u poslovnom kontekstu, kada se kaže da
se nečim upravlja?
Četiri su osnovne funkcije upravljanja, tj. aktivnosti od kojih se sa-
stoji proces upravljanja:
(1) Planiranje
Planiranje podrazumijeva određivanje ciljeva i standarda učinka.17
Nakon analize stvarnog stanja sa svim okvirnim uvjetima formuliraju
se odredbe za planiranje. Tu su sadržani kako dugoročni, strategijski,
tako i operativni i mjerljivi ciljevi.
16
Detaljnije vidjeti u Heleta, Milenko (2008). Menadžment kvaliteta. Beograd:
Univerzitet Singidunum, str. 49-62.
17
„Planiranje uključuje odabir zadataka koji se moraju izvršiti da bi se postigli
organizacijski ciljevi, prikazivanje, u glavnim crtama, kako se zadaci moraju
obaviti, te određivanje kad bi ih trebalo obaviti. Aktivnost planiranja stavlja težište
na postizanje ciljeva. Menadžeri u svojim planovima u kratkim crtama prikazuju
što točno organizacije moraju napraviti kako bi bile uspješne. Planiranje je važno
za organizacijski uspjeh u bliskoj budućnosti (kratkoročno), kao i daljoj budućnosti
(dugoročno).“ (Certo, C. Samuel i Trevis C. Certo (2008). Moderni menadžment, 10.
izdanje. Zagreb: MaTe, str. 8.)
49

(2) Organizacija/Postavljanje personala
U organizaciju/postavljanje personala spada stvaranje područja mje-
rodavnosti i zadataka, s obzirom da se mora odrediti tko što do kada
radi.18
Eventualno se moraju prirediti profili mjesta i kompetencije, su-
radnici se moraju postaviti ili uvesti u posao, a potrebne su odgovara-
juće upute za ovlasti. Planiranje resursa personala je nužno. Tu spada i
utvrđivanje kvalifikacija i kao rezultat toga potreba za edukacijom.
(3) Upravljanje
U oblasti upravljanja potrebni su primjereni instrumenti i stilovi
upravljanja.19
Ovdje posebnu ulogu ima odgovornost uprave organiza-
cije (poduzeća). Koji stil upravljanja se preferira u organizaciji (po-
duzeću)? Odgovara li kulturi organizacije (poduzeća)? Mogu li se su-
radnici dovoljno motivirati? Na koji način se odvija komunikacija u
organizaciji?
(4) Kontroliranje
Uz pomoć različitih kontrola vrši se usporedba između cilja kojem
se teži i postignutog stanja.20
Utvrđuje se stupanj postizanja cilja kako
bi se odstupanja učinila transparentnim, izvela poboljšavanja i forumu-
lirali novi ciljevi.
18
„Na organiziranje se može gledati kao na zadavanje zadataka, razrađenih tijekom
planiranja, različitim pojedincima ili grupama unutar organizacije. Organiziranje
stvara mehanizam za provedbu planova. Radni zadaci koji doprinose ciljevima tvrtke
dodjeljuju se ljudima unutar organizacije. Zdaci su organizirani tako da radni rezultati
pojedinaca doprinose uspjehu odjela, što doprinosi uspjehu divizije, što u konačnici
doprinosi uspjehu organizacije.“ (Ibid, str. 8.)
19
„Utjecanje je još jedna od funkcija unutar procesa upravljanja. Ova funkcija –
koja se još često naziva motiviranje, vođenje, usmjeravanje ili aktiviranje – ponajprije
je važna za ljude unutar organizacije. Utjecanje se može definirati kao vođenje
aktivnosti članova organizacije u odgovarajućem smjeru. Odgovarajući smjer je svaki
smjer koji pomaže organizaciji da se kreće prema postizanju ciljeva. Konačna svrha
utjecanja je povećanje proizvodnosti“ (Ibid, str. 8).
20
„Kontroliranje je funkcija upravljanja za koju menadžeri: (1) prikupljaju
informacije koje mjere nedavni učinak unutar organizacije; (2) uspoređuju rezultate
s unaprijed određenim normama; (3) na temelju ove usporedbe odlučuju treba li
mijenjati organizaciju kako bi se osiguralo ostvarivanje unaprijed određenih normi“
(Ibid, str. 8).
50

Otkada ljudi misle, kvaliteta roba i/ili usluga ima značajnu ulogu.
Ali u svakodnevnici postoje različiti pojmovi i predstave o kvaliteti.21
U okviru upravljanja kvalitetom ipak je potrebno imati zajedničko ra-
zumijevanje o kvaliteti.22
Iz tog razloga je u standardu ISO 9000:2005
pojam definiran kako slijedi:
21
“Opći elementi kvaliteta proizvoda i/ili usluga su:
Dimenzija Definicija
Dostupnost Proizvod ili usluga lako je dostupna.
Jamstvo Osoblje je pristojno, brižno i obrazovano.
Komunikacija Klijenti su informirani na jeziku koji mogu ra-
zumjeti, o svim proizvodima ili uslugama, te svim
njihovim promjenama.
Stručnost Osoblje posjeduje nužno znanje i vještine za
pružanje usluga i proizvoda.
Standard Proizvod ili usluga odgovaraju standardu.
Ponašanje Pristojnost, uljudnost i briga osoblja prema
klijentima.
Manjkavost Svaka kvaliteta usluga koja nije definirana, a ut-
ječe na zadovoljstvo klijenta.
Trajanje Izvođenje, rezultat usluge ili proizvod imaju
duže trajanje.
Angažiranost Osoblje pokazuje razumijevanje, te pruža indivi-
dualnu pažnju svakom klijentu.
Humanost Proizvod ili usluga je pružena tako da očuva dos-
tojanstvo i samopoštovanje klijenta.
Efekti Proizvod ili usluga pruža efekt koji se očekuje.
Pouzdanost Sposobnost pružanja usluge ili proizvoda na dis-
kretan i pouzdan način.
Odgovornost Trajanje pružanja usluga i proizvoda je
određeno.
Sigurnost Proizvod ili usluga se pruža na najsigurniji mo-
gući način, bez rizika i opasnosti.“
(Avelini – Holjevac, Ivanka (2005). Menadžment kvalitete i poslovna izvrsnost. Fo-
jnica: Zbornik radova s 4. Znanstveno – stručnog skupa sa međunarodnim učešćem
“Kvalitet 2005”, 09-12.11.2005. godine, str. 117-124).
22
„Riječ kvalitet ili kakvoća potječe od latinske riječi “qualitas”, a predstavlja
svojstvo, odliku, značajku, sposobnost, vrijednost. Pojam kvaliteta se koristi na
razne načine, ne postoji jasna definicija. Definicija kvaliteta prema normi ISO 9000
je „Kvalitet je stupanj do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahtjeve“.
S gledišta potrošača povezuje se s korisnošću ili cijenom, s gledišta proizvođača
povezuje se s oblikovanjem i izradom proizvoda. Kvalitet nekog proizvoda ili usluge
određuje odnos želja i potreba korisnika i njihove realizacije od proizvođača. Kontrola
kvalitete je dio sustava upravljanja kvalitetom fokusiran na ispunjavanje osnovnih
zahtjeva vezanih za kvalitet.” (Ibid, str. 117-124.)
51

Kvaliteta (lat. qualitas – osobina) je stupanj, do kojeg skup svojstve-
nih karakteristika ispunjava zahtjeve. Termin „kvaliteta“ se može kori-
stiti sa pridjevima kao što su „loš“, „dobar“ ili „izvrstan“. „Svojstven“
nasuprot „pripisanom“ znači „postojati u nečemu“, posebno kao stalna
karakteristika. (EN ISO 9000)
Pojam “inherentan” je latinska riječ i znači “postojati u nečemu”.
S obzirom na kvalitetu proizvoda/usluge “inherentnost” podrazumije-
va tehničke karakteristike krajnjeg proizvoda i/ili usluge (proizvodni
učinak aparata za punjenje za industriju pića ili vrijeme čekanja kod
telefonske podrške proizvođača software-a). Pored “inherentnih” ka-
rakteristika proizvodi i/ili usluge imaju još pridodane karakteristike,
kao npr. cijenu ili vrijeme isporuke. Ove karakteristike nisu relevantne
za kvalitetu u smislu standarda ISO 9000.
U principu se kod kvalitete radi o ispunjavanju zahtjeva. Pri tome
se može raditi o konkretno formuliranim zahtjevima kupca (korisnika),
koji su eksplicitno pisano formulirani u ugovoru. Međutim, kupac (ko-
risnik) često ima druge zahtjeve, koji se za njega tako podrazumijevaju,
da ih čak i ne formulira. Organizacija (poduzeće) se zaustavlja kako bi
istražilo i ove zahtjeve. Nadalje, mora se držati zakonskih i službenih
zahtjeva.
Ukoliko se pojam kvalitete promatra s gledišta kupca (korisnika),
mogu se pronaći raznovrsne i jednostavne definicije:
Kvaliteta = Zadovoljstvo kupca (korisnika).
Kvaliteta je ono što kupac (korisnik) kaže da jest.
Sklad planiranog i ostvarenog.
Kada se vrati kupac, a ne proizvod.
Odluku o kvaliteti donosi isključivo i samo kupac (korisnik)! O is-
punjavanju zahtjeva odlučuje isključivo i samo kupac (korisnik). On
donosi konačnu odluku radi li se o kvaliteti. Vlastito interno pravo or-
ganizacije na sposobnost učinka proizvoda i/ili usluge nije kriterij za
procjenu kvalitete. Iz tog razloga bi trebalo postupati prema motu „Ne
što je bolje moguće, nego što je bolje potrebno.“ Kvaliteta se ne smije
52

zamijeniti klasom zahtjeva. Ovo se u svakodnevnom životu češće do-
gađa. Tako automobil može, ovisno o tome koju funkciju treba ispunja-
vati (terenski automobil ili mali gradski automobil), naravno biti „bolji”
nego neki drugi. Ova funkcionalnost ipak ne govori ništa o kvaliteti
vozila. Kvaliteta samo znači da su ispunjeni zahtjevi i očekivanja, a o
tome u konkretnom slučaju odlučuje isključivo i samo kupac (korisnik).
Usprkos svim nastojanjima kupac (korisnik) može biti nezadovoljan.
Razlog tome ne mora nužno biti kvaliteta proizvoda i/ili usluge. Danas
se živi u modernom društvu usluga, u kojem se uvijek iznova nailazi na
problem efekta navike. Model koji opisuje ovaj efekt je Kano - model.
Na zadovoljstvo kupca (korisnika) utječu tri različita kriterija. Opisani
su kao (1) osnovni faktori, (2) faktori učinka i (3) faktori oduševljenja.
Vodoravna osa pokazuje stupanj ispunjenja, uspravna osa zadovoljstvo
kupca (korisnika). Točka presjeka obje ose opisuje neutralnu zonu, gdje
kupac (korisnik) nije ni zadovoljan niti nezadovoljan.
Slika 1. KANO-model
Osnovni čimbenici su učinci koje kupac (korisnik) pretpostavlja bez
da ih artikulira. Kupac (korisnik) zamisli svoj automobil odvesti u radi-
onicu. Naravno da pretpostavlja, da će ga uredno popraviti i da će ga u
prvobitnom stanju dobiti natrag. Ispunjavanjem učinka radionice ipak
53

se postiže samo nezadovoljstvo kupca (korisnika), a ne zadovoljstvo
u pravom smislu. Neispunjavanje ovih zahtjeva bi odmah dovelo do
jakog nezadovoljstva (ogrebotine laka, ispupčenja, nedostaju otirači).
Čimbenici učinka su zahtjevi koje kupac (korisnik) eksplicitno for-
mulira. Ispunjavanjem tih zahtjeva raste zadovoljstvo kupca (korisni-
ka), neispunjavanjem svakako raste i nezadovoljstvo. Ukoliko kupac
(korisnik) npr. želi da se ugradi uređaj za plin, bit će zadovoljan, ako
se uređaj brzo isporuči, ugradi i funkcionira bez pogreške. Ako tijekom
vožnje nastanu problemi, to brzo može doprinijeti ljutnji kupca (kori-
snika).
Kupac (korisnik) će biti naročito zadovoljan ako svoje vozilo dobije,
ne samo popravljeno i uredno, nego još dodano i oprano i ispolirano.
Ova dodana i uz to još besplatna usluga će ga sigurno oduševiti. Ovi
dodani učinci spadaju u kategoriju čimbenika oduševljenja.
Na ovoj poziciji započinje Kano - model sa svojom vremenskom cr-
tom, koja jasno pokazuje da ovakvi čimbenici oduševljenja vremenom
postaju čimbenici učinka, a oni opet postaju temeljni čimbenici. Nakon
nekoliko puta kupac će podrazumijevati da mu je auto opran i ispoliran
i pretpostavljat će ovo stanje. Ako samo jednom njegov automobil ne
bude opran ili ako ovu uslugu bude trebao platiti, to će sigurno dovesti
do njegovog neraspoloženja.
Kvaliteta i realizacija sistema sigurnosti je primarno zadatak me-
nadžmenta organizacije (poduzeća). To znači: Uprava mora kvalitetu
postaviti kao glavni cilj organizacije i stvoriti prikladne okvirne uvjete
za realizaciju tog cilja.
Prema sadržaju upravljanje kvalitetom znači da se kvaliteta ne pro-
vjerava ili osigurava pasivno, nego da je kvaliteta aktivan proces, kojim
se u svakodnevnom radu uvijek iznova vlada (upravlja) uz primjenu
mjera koje unapređuju kvalitetu poput planiranja kvalitete, upravljanja
kvalitetom, vladanja procesom, provjerom kvalitete i poboljšavanjem
kvalitete.
Pojam upravljanja kvalitetom obuhvata dakle, ukratko, sve aktiv-
nosti, koje doprinose tome, da se postigne kvaliteta koja će zadovoljiti
54

kupca (korisnika). Standard ISO 9000 upravljanje kvalitetom definira
na sljedeći način: Upravljanje kvalitetom obuhvata koordinirane ak-
tivnosti za usmjeravanje i kontrolu organizacije u pogledu kvalitete.
Usmjeravanje i kontrola u pogledu kvalitete obično uključuju uspostav-
ljanje politike kvalitete i ciljeva kvalitete, planiranje kvalitete, kontrolu
kvalitete, osiguranje kvalitete i poboljšavanje kvalitete. (EN ISO 9000)
Opći ciljevi upravljanja kvalitetom su:
(1) kontinuirano poboljšavati kvaliteta proizvoda i/ili usluga;
(2) povećati zadovoljstvo kupca;
(3) smanjiti troškove proizvodnje;
(4) učiniti preduzeće konkurentnijim.23
1.1. Načela upravljanja kvalitetom
Uspješno poslovanje organizacije (poduzeća) zahtijeva da se vodi
sustavno i jasno. Put ka integraciji razmišljanja o kvaliteti u opće po-
kušaje menadžmenta je orijentacija na osam načela upravljanja kvalite-
tom. Već je Deming ranije u svojih 14 točaka o menadžmentu formuli-
rao karakteristike danas dobro poznatih načela.24
23
„Unapređivanjekvalitetaposlovanjapostajeglavnifaktorpostizanjakonkurentske
prednosti. Kvalitet poslovanja se zasniva na unapređivanju produktivnosti i znanja.“
(Deming, W. Edward (1996). Kako izaći iz krize? Beograd: PS Grmeč – Privredni
pregled, str. 14-15.)
24
„Deming je smatrao da menadžeri, ako žele da stalno usavršavanje postane
načinom života organizacije, moraju razumjeti tvrtku u kojoj rade i njezine
proizvodne operacije. Većina menadžera vjeruje da dobro poznaje poznaje svoju
tvrtku i njezin proizvodni proces, no kad počnu crtati dijagrame toka, otkriju da
njihovo razumijevanje strategije, sustava, i procesa nije niti izbliza potpuno. Deming
je preporučio da menadžeri dovode u pitanje svaki aspekt proizvodne operacije i
uključe radnike u raspravu prije no što se odluče na uvođenje poboljšanja. Ustrajao je
u tome da će menadžer koji ozbiljno stvalja naglasak na poboljšanje proizvoda u svim
fazama proizvodnog procesa pokrenuti niz lančanih reakcija koje će koristiti ne samo
organizaciji, već i društvu u kojem organizacija djeluje.“ (Certo, C. Samuel i Travis S.
Certo (2008). Moderni menadžment, 10. izdanje. Zagreb: MaTe, str. 504.)
55

Kako bi se organizacijama pomoglo da postignu postojan poslovni
uspjeh, u standardima ISO 9000 i ISO 9004 je formulirano osam načela.
Uspješna primjena načela menadžmenta vodi do koristi za sve zain-
teresirane strane.
Načela upravljanja kvalitetom su:
(1) Orijentacija na kupce/korisnike
Organizacije ovise o svojim kupcima/korisnicima i stoga bi trebale
razumjeti sadašnje i buduće potrebe kupaca/korisnika, ispunjavati nji-
hove zahtjeve i nastojati nadmašiti njihova očekivanja.
(2) Upravljanje
Uprava osigurava sklad između svrhe i opredijeljenosti organizacije,
s tim da treba stvoriti interno okruženje u kojem se suradnici u pot-
punosti mogu zalagati za postizanje ciljeva organizacije.
(3) Uključivanje suradnika
Suradnici na svim razinama čine bit organizacije, a njihovo potpuno
uključivanje im omogućava da svoje sposobnosti angažiraju u korist
organizacije.
(4) Orijentacija na proces
Željeni rezultat se efikasnije postiže, ukoliko se aktivnosti i pripada-
jući resursi vode i upravljaju kao proces.
(5) Upravljanje orijentirano na sistem
Organizacije se uvijek mogu promatrati kao sistemi ili mreže pro-
cesa. Prepoznavanje, razumijevanje, vođenje i upravljanje procesima,
koji su u uzajamnom odnosu, kao sistem doprinosi efektivnosti i efika-
snosti organizacije pri postizanju njezinih ciljeva.25
25
„Demingov dijagram tijeka za poboljšanje kvalitete proizvoda sadrži potpuni
skup organizacijskih varijabli. Uvodi potrošača u proizvodni proces te uvodi ideju
stalnog usavršavanja znanja, dizajna i ulaznih stavki u procesu kako bi se tako stalno
povećavalo zadovoljstvo potrošača. Dijagram prikazuje proizvodni proces kao
integriranu cjelinu, od prve ulazne stavke do samog korištenja gotovog proizvoda.
Problem na samome početku procesa utjecat će na cjelokupni proces i na završni
proizvod. Prema Demingovom prikazu, nema prepreka između tvrtke i potrošača,
potrošača i dobavljača, ili tvrtke i zaposlenika. Budući da se radi o objedinjenom
procesu, što je veći sklad među navedenim sastavnicama, to su bolji rezultati.“ (Ibid,
str. 504-505.)
56

Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić

Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (15)

Similar to Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić

Similar to Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić (20)

Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić