S1AkuntansiManajemen

S1 Akuntansi
2013/2014
STIE Muhammadiyah
Fachrul Nisa (2013001017)
2013/2014

Fachrul Nisa (2013001017) | STIE Muhammadiyah Pekalongan | S1 Akuntansi
1
BAB I
MANAJEMEN
A. Pengertian Manajemen
Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber
daya untuk mencapai sasaran secara efektif dan efesien.
Secara umum, manajemen ialah suatu rangkaian aktivitas (termasuk
perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan,
dan pengadilan) yang di arahkan pada sumber-sumber daya organisasi
(manusia, financial, dan informasi) untuk mencapai tujuan organisasi dengan
cara yang efektif dan efisien.
B. Latar belakang Kebutuhan Manajemen
Secara spesifik ada tiga alasan utama dibutuhkannya manajemen, yaitu :
1. Mencapai tujuan, manajemen mempermudah pencapaian tujuan organisasi
dan pribadi
2. Menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan,
manajemen menyeimbangkan tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan yang
saling bertentangan di antara pihak-pihak yang berkepentingan dalam
organisasi (stakeholders) seperti pemilik, karyawan, konsumen, pemasok
dan lain-lain.
3. Mencapai efisiensi dan efektifitas, efisiensi dan efektifitas merupakan
ukuran prestasi organisasi.
C. Definisi Manajemen
Begitu luasnya pengertian manajemen sehingga tidak ada definisi yang secara
konsisten digunakan oleh semua orang. Dalam hal ini dua definisi manajemen
dikemukan sebagi berikut :

2
1. Mary Parker Follet, manajemen merupakan seni (art) dalam
meyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.
2. James AF Stoner, manajemen adalah proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha anggota
organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya
agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3. Luther Gullick, manajemen suatu ilmu (science)
4. James H. Donnelly Jr.; James L. Gibson; dan Jhon M. Ivancevich,
manajemen adalah proses dari seseorang atau beberapa individu untuk
mengkoordinasi kegiatan-kegiatan dari orang lain untuk memperoleh
hasil yang tidak dapat dilakukan seorang individu saja.
5. Karthryn M. Bartol dan David C. Marten, manajemen adalah proses
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan melakukan kegiatan-
kegiatan dari empat fungsi utama yaitu merencanakan (planning),
mengorganisasi (organizing), memimpin (leading), dan mengendalikan
(controlling).
6. Chuck Williams (2001), manajemen adalah menyelesaikan pekerjaan
melalui orang lain. Jadi seorang manajer bukanlah mengerjakan semua
pekerjaan sendiri. Dia bekerja melalui orang-orang yang memiliki
kemampuan-kemampuan teknis di lapangan, tanpa mengerjakan
teknisnya (walaupun bukan berarti seorang manajer tidak memiliki
kemampuan teknis).
7. Murti Sumarni-John Soeprihanto (1995), manajemen merupakan suatu
proses yang terdiri atas kegiatan-kegiatan mulai dari perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan pengendalian yang
dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran melalui
pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya yang lain.
Pemanfaatan sumber daya-sumber daya lain dalam perusahaan meliputi

3
sumber daya bahan baku produksi, sumber keuangan, mesin-mesin, dan
cara yang digunakan dalam pemanfaatan yang efisien dan efektif.
Berdasarkan uraian tersebut manajemen dapat diartikan sebagai bekerja
dengan orang-orang dengan memanfaatkan sumber daya-sumber daya
organisasi untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-
tujuan melalui pelaksanaan atau proses fungsi-fungsi POLC (Planning,
OrganizingLeading, Controlling)
Secara umum, manajemen juga dipandang sebagai sebuah disiplin ilmu
yang mengajarkan tentang proses untuk memperoleh tujuan organisasi melalui
upaya bersama dengan sejumlah orang atau sumber milik organisasi. Dalam
hal ini manajemen dibedakan menjadi 3 bentuk karakteristik, diantaranya
adalah:
 Sebuah proses atau seri dari aktivitas yang berkelanjutan dan
berhubungan.
 Melibatkan dan berkonsentrasi untuk mendapatkan tujuan organisasi.
 Mendapatkan hasil-hasil ini dengan berkerja sama dengan sejumlah orang
dan memanfaatkan sumber-sumber dimiliki si organisasi.
D. Manajemen Sebagai Ilmu dan Seni
Manajemen merupakan suatu ilmu dan seni, mengapa disebut demikian?
 Manajemen sebagai ilmu (science)
Ilmu adalah kumpulan dari berbagai pengetahuan yang sistematis
dan diterima berdasarkan kebenaran umum mengenai subjek dan objek
tertentu. Suatu pengetahuan dapat diakatakan sebagai suatu ilmu apabila
berdasarkan fakta yang ada, objektif, menggunakan prinsip analisis, dan
melalui serangkaian hipotesis, objektif dan langkah kuantitatif.
Seorang manajer harus mempunyai kapabilitas pengetahuan dan ilmu
dalam usaha memimpin kegiatan-kegiatan bawahannya melalui fungsi-
fungsi manajemen.
 Manajemen sebagai Seni

4
Sedangkan Seni adalah suatu kreatifitas pribadi yang kuat dan
disertai keterampilan. Seni dalam manajemen dapat meliputi kecakapan
untuk melihat totalitas dari bagian-bgian yang terpisah dan berbeda-beda,
kecakapan untuk menciptakan sesuatu gambaran tentang visi tertentu, dan
kecakapan untuk menyatukan visi dengan keterampilan yang ada
Seorang manajer dapat dikatakan gagal apabila tidak menguasai seni
manajemen. dalam hal ini, seorang manajer harus mempunyai firasat yang
tajam, keyakinan-keyakinan, kreatifitas, serta menguasai penerapannya.
Selain itu, seni dalam manajemen juga mengatur berbagai macam manusia
dari berbagai macam latar belakang untuk mencapai suatu tujuan.
Berikut perbadaan antara Ilmu dan Seni
Ilmu Seni
 Berkembang secara teoritis
 Membuktikan sesuatu
 Memberikandasar permasalahan
 Merencanakan kegiatan
1. Berkembang secara praktis
2. Merasakan sesuatu
3. Menguraikan suatu permasalahan
4. Melakukan kegiatan
Tabel Fungsi dan Manajemen 1
Dari tabel diatas menunjukkan bahwa Ilmu dalam manajemen
mengajarkan dan memberikan dasar dalam mengatur kegiatan-kegiatan
antara manajemen dan bawahannya, sedangkan suatu seni dalam
manajemen menunjukkan bagaimana cara mengatur kegiatan manajemen
dan bawahannya dari berbagai latar belakang dalam rangka mencapai
suatu tujuan.

5
E. Manajemen Sebagai Profesi
Banyak usaha telah dilakukan untuk mengaplikasikan menajemen sebagai
suatu profesi.
Edgar H. Schein telah menguraikan kriteria-kriteria untuk menentukan sesuatu
sebagai profesi yang dapat diperinci sebagai berikut:
1. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip - prinsip umum.
Adanya pendidikan, kursus - kursus dan program - program latihan
formal menunjukan bahwa ada prinsip - prinsip manajemen tertentu yang
dapat diandalkan.
2. Para profesional mendapat status mereka karena mencapai standar
prestasi kerja tertentu, bukan karena favoritis politik atau sosial lainnya.
3. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat, dengan
disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya
Manajemen telah berkembang menjadi bidang yang semakin profesional
melalui perkembangan yang menyolok, program-program latihan manajemen
di universitas maupun diberbagai lembaga manajemen swasta, dan melalui
pengembangan para eksekutif organisasi (perusahaan).

6
BAB II
MANAJEMEN dan MANAJER
A. Tingkatan Manajemen
1. Top Manager
Manajer eksekutif yang bertanggungjawab atas kinerja organisasi secara
keseluruhan. Mereka yang merumuskan tujuan organisasi dan memonitor
kerja middle manager.
2. Middle Manager
Manajer yang bertanggungjawab atas penentuan tujuan sesuai dengan
tujuan top manajemen, merencanakan dan menetapkan strategi sub unit
untuk mencapai tujuan tersebut.
Top Manajers
(Presiden Direktur, Wakil Direktur, Kepala Perwakilan)
Middle Managers
(Kepala Departemen, Manajer Cabang, kepala
Pengawas)
First-Line Managers
(Penyelia, Mandor)
Non-Management
(Tenaga penjualan, akuntansi,
operasional)

7
3. First Line Manager
Manajer yang bertanggungjawab atas operasional organisasi. Manajer ini
bertugas melatih dan mengawasi kinerja bawahan non manajerial dan
secara langsung bertanggungjawab untuk menghasilkan produk atau jasa
perusahaan
4. Non-Management Staff
Mereka adalah staf yang bertanggungjawab atas pelaksanaan operasional
sehari-hari organisasi; bekerja sesuai dengan keahlian masing-masing,
misal; tenaga produksi, tenaga penjualan, dan tenaga akuntansi.

8
B. Fungsi-Fungsi Manajer
Fungsi-fungsi manajerial menurut Henry Fayol, yang menyatakan bahwa
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberi perintah dan
pengawasan adalah fungsi-fungsi utama.
Berikut beberapa pendapat para ahli tentang fungsi-fungsi manajemen:
Hanry Fayol Luther Gullick George Terry Ernest Dale
Planning
Organizing
Commanding
Coordinating
Planning
Organizing
Staffing
Direccting
Coordinating
Reporting
Controlling
Planning
Organizing
Actuating
Controlling
Planning
Organizing
Staffing
Directing
Inovating
Representing
Controlling
Koontz &
O’donnel
Oey Liang Lee William Newman
James
Stoner
Planning
Organizing
Staffing
Direccting
Controlling
Planning
Organizing
Staffing
Direccting
Controlling
Planning
Organizing
Asembling
Direccting
Controlling
Planning
Organizing
Leading
Controlling
Tabel Fungsi-fungsi Manajer menurut para ahli
Dapat disimpulkan bahwa terdapat beberapa persamaan yang tercermin pada
fungsi-fungsi planning, organizing, dan controlling. Sedangkan fungsi-
fungsi lainnya merupakan cara penyebutan yang berbeda tetapi mengandung
arti yang sama, di mana pada dasarnya adalah fungsi staffing, directing atau
leading.

9
Bagan Fungsi Manajemen
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan adalah proses yang dilakukan oleh manajer untuk memilih
dan menetapkan tujuan-tujuan organisasi serta menentukan metode/cara
terbaik untuk mencapainya.
Pertanyaan yang harus dijawab dalam proses perencanaan:
 Tujuan-tujuan apa yang ingin dicapai?
 Bagaimana cara mencapai tujuan tersebut?
 Bagaimana sumber daya akan dialokasikan?
Perencanaan menentukan seberapa efektifitas dan efisiensi organisasi serta
menentukan strategi organisasi tersebut.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Hal-hal yang dilakukan dalam pengorganisasian:
 Penentuan sumber daya dan kegiatan yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan organisasi.
Planning
(Choose Goalas)
Organizing
(Working Together)
Leading
(Coordinate)
Controling
(Monitor and Measure)

10
 Pengelompokan seluruh personil ke dalam kelompok
kerja/departemen sesuai tujuan organisasi.
 Penugasan tanggung jawab tertentu
 Pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu-individu
untuk melaksanakan tugas-tugasnya.
3. Personalia (Staffing)
Staffing meliputi perekrutan, pelatihan dan pengembangan, serta
penempatan dan pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan
kerja yang menguntungkan dan produktif, seperti: pembuatan sistem
penggajian untuk pelaksanaan kerja yang efektif, penilaian karyawan, serta
latihan dan pengembangan karyawan.
4. Pengarahan (Leading)
Penyusunan Fungsi pengarahan ini sering juga disebut leading, directing,
motivating, actuating. Manajer memberikan arahan yang jelas untuk
diikuti bawahan dan membantu bawahan memahami peran yang harus
mereka mainkan untuk mencapai tujuan organisasi. Fungsi ini melibatkan
kualitas, gaya, dan kekuasaan pemimpin serta kegiatan-kegiatan
kepemimpinan seperti komunikasi, motivasi dan disiplin.
5. Pengawasan (Controlling)
Penemuan dan penerapan (cara dan peralatan) untuk menjamin bahwa
rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan.
 Pengawasan Positif : mencoba untuk mengetahui apakah tujuan
organisasi dapat dicapai dengan efisien dan efektif.
 Pengawasan Negatif : mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang
tidak diinginkan atau tidak dibutuhkan tidak terjadi.
Dalam pelaksanaan pengendalian dan pengawasan, pimpinan atau manajer
perusahaan hendaknya melakukan hal-hal sebagai berikut:

11
a) Menentukan sistem laporan
b) Menentukan standar prestasi kerja
c) Mengukur hasil pekerjaan
d) Mengadakan koreksi
e) Memberikan imbalan dan melakukan antisipasi terhadap
penyimpangan.
C. Kegiatan-kegiatan Manajer
Dalam menjalanani peranannya sebagai pemimpin, manajer mempunyai
beberapa tugas penting, yaitu:
1. Manajer bekerja dengan dan melaui orang lain, tidak hanya mencakup
atasan dan bawahan, tetapi juga manajer lainnya dalam organisasi.
2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling
bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas.
3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan.
4. Manajer harus berpikir analitis dan konseptual, merinci dan memisahkan
masalah, menganalisa dan mencari penyelesaian yang layak dan akurat.
5. Manajer adalah seorang mediator (penengah)
6. Manajer adalah seorang politisi, mengembangkan hubungan baik untuk
mendapatkan dukungan atas kegiatan, usulan, atau keputusan-
keputusannya dengan efektif.
7. Manajer adalah seorang diplomat (wakil resmi organisasi dalam urusan
pelanggan, pejabat pemerintah, atau organisasi lain).
8. Manajer mengambil keputusan-keputusan sulit, yang nantinya diharapkan
dapat menemukan jalan keluar dari berbagai masalah sulit dan mengambil
keputusan yang akurat.

12
D. Penggunaan Waktu Manajer
Sebagai pemegang peranan penting yang menjadikan maju mundurnya suatu
perusahaan, seorang manajer harus pandai dalam berbagai bidang, dan yang
terpenting adalah kemampuan mengelola waktu dengan baik . Jadi seorang
manajer harus mempunyai cara – cara khusus untuk mengelola waktu agar
suatu perusahaan yang mereka pimpin tetap bisa berkembang secara
berkelanjutan.
Menurut Prof. John W. Lee dari The Florida State University, seorang
manajer dapat mengelola waktu dengan baik jika menjalankan 10 prinsip di
bawah ini:
1. Prinsip Analisis Waktu. Analisis waktu adalah pra-syarat bagi
pengelolaan waktu. Pembuatan catatan waktu harian dari kegiatan yang
mencatat jarak waktu 15 sampai 30 menit, selama waktu tidak kurang dari
dua minggu, adalah esensial sebagai dasar dari analisis.
2. Prinsip Perencanaan Harian. Rencana harian yang dirumuskan setelah
jam kerja hari sebelumnya, atau di pagi hari sekali sebelum jam kerja
dimulai; dan disesuaikan secara obyektif dengan kejadian yang hampir
selesai; ini esensial untuk penggunaan efektif dari waktu pribadi.
3. Prinsip Menjadwalkan Menurut Prioritas. Waktu yang tersedia dalam
hari kerja harus dijadwalkan untuk menyelesaikan item kerja yang
mempunyai prioritas tertinggi.
4. Prinsip Keluwesan. Keluwesan atau fleksibilitas harus menjadi
pertimbangan utama dalam pemilihan rencana mengenai pemanfaatan
waktu pribadi. Atau jika dikatakan dengan sederhana: janganlah
menjadwalkan waktu lebih atau kurang!
5. Prinsip Pendelegasian. Pendelegasian dari semua item kerja konsisten
dengan pembatasan pekerjaan manajer, penting untuk menyediakan waktu
yang lebih diperlukan bagi pekerjaan manajerial.

13
6. Prinsip Segmentasi Aktif. Item pekerjaan yang serupa sifatnya, yang
memerlukan sumber dan keadaan lingkungan serupa untuk
penyelesaiannya, harus dikelompokkan dalam pembagian hari kerja.
7. Prinsip Pengendalian Gangguan. Pengendalian dan / atau pengaturan
kegiatan lain, yang mencukupi untuk meminimalkan banyak dan lamanya
gangguan, sangat penting bagi pengelolaan waktu.
8. Prinsip Meminimalkan Pekerjaan Rutin. Item pekerjaan yang bersifat
rutin dan tidak mengandung banyak nilai secara obyektif pada umumnya,
harus diminimalkan
9. Prinsip Penerapan Rencana dan Tindak-Lanjut. Penerapan rencana
harian dan tindak-lanjut harian, sangat penting bagi pengelolaan waktu.
10. Prinsip Analisis Berulang. Analisis penggunaan waktu harus diulang,
paling tidak sekali setiap enam bulan, untuk mencegah kembali ke
kebiasaan pengelolaan waktu yang buruk.
E. Ketrampilan Manajerial
Pada umumnya, untuk menjadi manaker yang efektif dibutuhkan ketrampilan-
ketrampilan :
1. Ketampilan konseptual (Conceptual skill), adalah kemampuan untuk
mengkoordinasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi.
2. Ketrampilan Kemanusiaan, yaitu kemampan untuk bekerja dengan
memahami dan memotivasi orang lain baik sebagai individu ataupun
kelompok.
3. Kemampuan administrasi, seluruh ketrampilan yang berkaitan dengan
perencanaan, pengoranisasian, penyusun, kepegawaian, dan pengawasan
mencakup pula kemampuan untuk mengikuti kebijaksanaan dan prosedur
dengan anggaran terbatas.
4. Keterampilan teknik (technicial Skill), Kemampuan untuk
menggunakan peralatan-peralatan, prsedur-prosedur/ teknik dari suatu
bidang tertentu, seperti akuntansi, produksi, penjualan/permesinan.

14
Setiap ketrampilan harus dimiliki oleh setiap manajer, hanya untuk tingkatan
manajemen yang berbeda akan berbeda proporsi masing-masing kebutuhan.
Grafik ketrampilan manajerial

15
BAB III
PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN
A. Teori Manajemen Klasik
Secara keilmuan, manajemen baru terumuskan kurang lebih di abad 18 atau
awal abad 19 Masehi. Diantara tokoh-tokoh yang mula-mula
memperkenalkan manajemen secara keilmuan adalah:
1) Robert Owen (1771 - 1858)
 Owen adalah seorang pembaru dan indrustrialisasi dari Inggris, tokoh
pertama yang menyatakan perlunya sumber daya manusia di dalam
organisasi dan kesejahteraan pekerja
 berkesimpulan bahwa manajer harus menjadi pembaharu (reformer).
 peranan pekerja merupakan aset perusahaan. Pekerja bukan saja
merupakan input, tetapi merupakan sumber daya perusahaan yang
signifikanberpendapat dengan memperbaiki kondisi kerja atau
invertasi pada sumber daya manusia, perusahaan dapat meningkatkan
output dan juga keuntungan.
 memperkenalkan sistem penilaian terbuka dan dilakukan setiap hari
agar manajer diharapkan bisa melokalisir masalah yang ada dengan
cepat.
2) Charles Babbage (1792 - 1871)
 seorang ahli matematika dari Inggris orang yang pertama kali
berbicara mengenai pentingnya efisiensi dalam proses produksi.
 Menganjurkan untuk mengadakan pembagian tenaga kerja dalam
kaitannya dengan pembagian pekerjaan. Sehingga setiap pekerja dapat
dididik dalam suatu keterampilan khusus. Setiap pekerja hanya
dituntut tanggungjawab khusus sesuai dengan spesialisasinya.
Dengan metode kuantitatifnya beliau percaya :

16
a) Bahwa prinsip-prinsip ilmiah dapat diterapkan untuk
meningkatkan efisiensi produksi, produksi naik biaya operasi
turun.
b) Pembagian Kerja (division of labor); dengan ini kerja/operasi
pabriknya bisa dianalisis secara terpisah. Dengan cara semacam
ini pula training bisa dilakukan dengan lebih mudah.
c) Dengan melakukan pekerjaan yang sama secara berulang-ulang,
maka pekerja akan semakin terampil dan berarti semakin efisien.
B. Teori Manajemen Ilmiah
1) Frederick W. Taylor (1856-1915)
Merupakan titik tolak penerapan manajemen secara ilmiah hasil
penelitian tentang studi waktu kerja (time & motion studies).
 Taylor memfokuskan perhatiannya pada studi waktu untuk setiap
pekerjaan (time and motion study); dari sini ia mengembangkan
analisis kerja. Taylor kemudian memperkenalkan sistem pembayaran
differential (differential rate). Manajemen Taylor didasarkan pada
langkah atau prinsip sebagai berikut :
a) Mengambangkan Ilmu untuk setiap elemen pekerjaan, untuk
menggantikan pikiran yang didasari tanpa ilmu.
b) Mamilih karyawan secara ilmiah, dan melatih mereka untuk
melakukan pekerjaan seperti yang ditentukan pada langkah I
c) Mengawasi karyawan secara ilmiah, untuk memastikan mereka
mengikuti metode yang telah ditentukan
d) Kerjasama antara manajemen dengan pekerja ditingkatkan.
Persahabatan antara keduanya juga ditingkatkan
2) Hennry L. Gantt (1861 - 1919)

17
 Gantt melakukan perbaikan metode sistem penggajian Taylor
(differential system) karena menurutnya metode tersebut kurang
memotivasi kerja.
 Sistem Pengawasan (supervisor) diterapkannya sebagai upaya untuk
memacu semangat kerja karyawan
 memperkenalkan sistem penilaian terbuka yang awalnya merupakan
ide Owen.
 Gantt chart (bagan Gantt) kemudian populer dan gigunakan untuk
perencanaan, yaitu mencatat scedul (jadwal) pekerja tertentu.
3) Frank B dan Lillian M. Gilbreth (1868 - 1924 dan 1878 - 1972)
Keduanya adalah suami istri yang mempunyai minat yang sama terhadap
manajemen. Menurut Frank pergerakan yang dapat dihilangkan akan
mengurangi kelelahan. Semangat kerja akan naik karena bermanfaat
secara fisik pada karyawan. Sedang Lilian memberikan kontribusi pada
lapangan psikologi industri dan manajemen personalia. Beliau percaya
bahwa tujuan akhir manajemen ilmiah adalah membantu pekerja
mencapai potensi penuhnya sebagai seorang manusia
Keduanya mengembangkan rencana promosi tiga tahap, yaitu :
 Menyiapkan Promosi
 Malatih Calon Pengganti
 Melakukan Pekerjaan
Menurut metode tersebut, seorang pekerja akan bekerja seperti biasa,
sambil menyiapkan promosi karir, dan melatih calon penggantinya.
Dengan demikian pekerja akan menjadi pelaksana, pelajar yaitu
menyiapkan karir yang lebih tinggi, dan pengajar dalam arti mengajari
calon pengganti.
Sumbangan Manajemen Ilmiah
 Teknik-teknik efisiensi menyebabkan kegiatan dapat dilaksanakan lebih
efisien

18
 Seleksi dan pengembangan ilmiah karyawan menimbulkan kesadaran
pentingnya kemampuan dan latihan untuk meningkatkan efektivitas
karyawan.
 Desain kerja mendorong manajer mencari “cara terbaik” pelaksanaan
tugas.
Keterbatasan:
 Kenaikan produktivitas sering tidak diiringi kenaikan pendapatan.
 Perilaku manusia bermacam-macam menjadi hambatan.
 Pendekatan rasional hanya memuaskan kebutuhan ekonomis dan fisik,
tidak memuaskan kebutuhan sosial karyawan.
 Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia terhadap kepuasan
kerja.
C. Teori Organisasi Klasik
1) Henry Fayol (1841-1925)
 Teori Administrasi, dengan Fungsionalisme Fayol: manajemen
terdiri dari 5 unsur, yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pemberian
perintah, pengkoordinasian dan pengawasan.
 Kegiatan operasional perusahaan terdiri atas: teknik, komersal,
keuangan, keaamanan, akuntansi, dan manajerial.
2) James D. Mooney
 Organisasi sebagai sekelompok, dua orang atau lebih, orang yang
bergabung untuk mencapai tujuan tertentu.
 Empat kaidah dasar merancang organisasi: prinsip saklar, prinsip
fungsional, dan prinsip staff.
3) Mary Porker Follet (1868-1933)
 Melakukan aplikasi praktik ilmu-ilmu sosial dalam administrasi
perusahaan.

19
 Konflik dapat dibuat konstruktif dengan menggunakan proses
integrasi.
 Organisasi ideal dengan koordinasi melalui komunikasi yang
terkendali.
4) Chaster I. Barnad (1886-1961)
 Fungsi utama manajemen adalah perumusan tujuan dan pengadaan
sumner daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
 Menekankan pentingnya peralatan komunikasi untuk pencapaian
tujuan kelompok.
Follet dan Branard bertindak sebagai “jembatan” antara teori klasik dan
hubungan manusiawi.
D. Teori Hubungan Manusiawi (Neo Klasik)
Aliran hubungan manusiawi (neo klasik) muncul karena ketidakpuasan
bahwa pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi
dan keharmonisan kerja.
1) Huga Munsterberg (1863-1916)
 Disebut sebagai Bapak Psikologi Industri. Menyarankan penggunaan
teknik dari psikologi eksperimen.
 Peningkatan produktivitas dapat dicapai melalui: penemuan best
possible person, penciptaan best possible work, dan penggunaan best
possible effect untuk memotivasi karyawan.
2) Elton mayo (1880=1949)
 Bersama Fritz J. Roethlisberger dan William J. Dickson menemukan
Hawthorne Effect
 Penemuan lainnya adalah pengaruh kelompok kerja informal
terhadap produktivitas dan konsep “makhluk sosial” menggantikan
konsep “makhluk rasional”.
Sumbangan Pendekatan Hubungan Manusiawi:

20
 Penekanan kebutuhan sosial dalam aliran hubungan manusiawi
melengkapi pendekatan klasik sebagai usaha meningkatkan
produktivitas.
 Mengilhami pembahasan selanjutnya tentang motivasi manusia.
Keterbatasan:
 Konsep “makhluk sosial” tidak menggambarkan secara lengkap individu-
individu dalam tempatnya bekerja.
 Perbaikan kondisi kerja dan kepuasan karyawan tidak menghasilkan
peningkatan produksi yang dramatik seperti yang diharapkan.
 Lingkungan sosial tempat kerja hanya merupakan salah satu faktor;
produktivitas dan kepuasan kerja menjadi semakin kompleks.
E. Perilaku Organisasi
Merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi. Prinsip-prinsip
dasar perilaku organisasi yang dapat di simpulkan dari pendapat para tokoh
manajemen modern adalah sebagai berikut:
 Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu proses teknik secara
ketat (peranan, prosedur, prinsip)
 Manajemen harus sistematik, dan pendekatan yang digunakan harus
dengan pertimbangan secara hati-hati
 Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan manajer individual
untuk pengawasan harus sesuai dengan situasi
 Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen kekerja terhadap
tujuan organisasi sangat dibutuhkan.
Sebagai tambahan beberapa gagasan yang lebih khusus dari berbagai riset
perilaku adalah:
 Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau kegagalan
pencapaian tujuan organisasi

21
 Manajer masa kini harus diberi latihan dalam pemahaman prinsip-
prinsip dan konsep-konsep manajemen.
 Organisasi harus menyediakan iklim yang mendatangkan kesempatan
bagi karyawan untuk memuaskan seluruh kebutuhan mereka
 Komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi dan keterlibatan para
karyawan.
 Pekerjaan setiap karyawan harus disusun yang memungkinkan mereka
mencapai kepuasan diri dari pekerjaan tersebut.
 Pola-pola pengawasan dan manajemen pengawasan harus dibangun atas
dasar pengertian positif yang menyeluruh mengenai karyawan dan reaksi
mereka terhadap pekerjaan.
Tokoh-tokoh Perilaku Organisasi antara lain:
 Abraham Maslow : Hierarki kebutuhan manusia
 Douglas McGregor : Teori X dan Y
 Frederick Herzberg : Teori motivasi-higienis/teori dua factor
 Chris Argyris : Teori Kepribadian dan Organisasi
 Robert Black : Kisi-kisi Manajerial
 Rensis Likert : Sistem Manajemen (Autoritatif Partisipatif)
 Fred Fiedler : Pendekatan Kontijensi Kepemimpinan
 Edgar Scein : Dinamika kelompok dalam organisasi
F. Pendekatan Kontigensi
1) Mencoba menerapkan konsep dari berbagai aliran manajemen.
2) Tugas manajer adalah mengidentifikasikan teknik mana, pada situasi
tertentu, di bawah keadaan tertentu dan pada waktu tertentu akan
membantu pencapaian tujuan manajemen.
3) Perbedaan kondisi dan situasi membutuhkan aplikasi teknik manajemen
yang berbeda karena
4) tidak ada teknik, prinsip dan konsep universal yang dapat diterapkan di
seluruh kondisi.

22
BAB IV
MANAJER DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL
ORGANISASI
A. Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal
Para manajer seharusnya tidak hanya memusatkan perhatiannya pada
lingkungan internal organisasi, tetapi juga menyadari pentingnya pengaruh
lingkungan eksternal terhadap organisasi yang dikelolanya. Manajer harus
mempertimbangkan unsur-unsur dan kekuatan-kekuatan lingkungan eksternal
dalam setiap kegiatannya. Manajer harus mengidentifikasi, menganalisa,
mengevaluasi, mendiagnosa dan bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan
lingkungan, baik berupa kesempatan-kesempatan, risiko-risiko, maupun
ancaman-ancaman, yang mempunyai pengaruh pada operasi organisasi
(perusahaan). Manajemen dituntut untuk selalu bersikap tanggap dan adaptif,
selalu mengikuti dan menyesuaikan diri dengan keadaan lingkungan. Manajer
perlu menentukan cara atau pendekatan yang akan memungkinkannya
menjaga dan mengembangkan organisasi dalam lingkungan yang selalu
berubah.
Dengan pendekatan system dan contingency, akan dibahas factor-faktor
lingkungan esternal yang berpengaruh dan dipengaruhi secara langsung
ataupun tidak langsung terhadap / oleh operasi-operasi organisasi, dan
tanggung jawab sosial manajer. Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur
diluar organisasi, yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan dan
berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. Organisasi
mendapatkan masukan-masukan (input) yang dibutuhkan, seperti : bahan
baku, dana tenaga kerja dan energi dari lingkungan eksternal,

23
menstranformasikan menjadi produk dan jasa, dan kemudian menghasilkan
keluaran-keluaran (output) kepada lingkungan eksternal.
Unsur-unsur Lingkungan Eksternal :
1) Berpengaruh langsung (lingkungan eksternal mikro), terdiri dari;
para pesaing (competitors), pemasok / penyedia (suppliers), pelanggan
(customers), lembaga-lembaga keuangan (financial intitutions), pasar
tenaga kerja (labour supply), dan perwakilan-perwakilan pemerintah
(government councils)
2) Berpengaruh tidak langsung (lingkungan eksternal makro),
mencakup; teknologi (technology), ekonomi (economy), politik (politic)
dan sosial (social), yang mempengaruhi iklim dimana organisasi
beroperasi dan mempunyai potensi menjadi kekuatan-kekuatan sebagai
lingkungan eksternal mikro.
B. Lingkungan Eksternal Mikro
Lingkungan eksternal mikro penting diperhatikan, walaupun tingkat
pengaruhnya berbeda.
 Para pesaing: Lingkungan persaingan perusahaan tercermin dari tipe,
jumlah dan norma-norma perilaku organisasi-organisasi pesaing. Dengan
pemahaman akan lingkungan persaingan yang dihadapi, organisasi dapat
mengetahui posisi persaingannya, sehingga lebih mampu
mengoptimalkan operasi-operasinya. Misalnya: untuk meningkatkan
bagian pasarnya (market share), dimana produk dan harga sama dengan
pesaing, perusahaan harus menciptakan perbedaan-perbedaan
(differences), dalam pembungkusan (packaging), pelayanan (services),
atau promosi (promotion). Pemahaman arena, sifat persaingan
(competitors), serta kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses)
para pesaing, memungkinkan perusahaan dapat mempergunakan
kekuatan bersaingnya lebih efektif dan efisien.

24
 Pelanggan : Strategi, kebijakan dan taktik-taktik pemasaran perusahaan
sangat tergantung situasi pasar dan pelanggan. Biasanya manajer
pemasaran menganalisa profil pelanggan sekarang dan potensial serta
kondisi pasar dan mengarahkan kegiatan-kegiatan pemasaran perusahaan
berdasarkan hasil analisa tersebut.
 Pasar tenaga kerja : Organisasi memerlukan sejumlah karyawan
(personalia) dengan bermacam-macam ketrampilan, kemampuan dan
pengalaman, sehingga perlu menggunakan banyak saluran untuk menarik
dan mendapatkan karyawan-karyawan tersebut.
Tiga faktor yang paling berpengaruh terhadap pemenuhan kebutuhan
karyawan perusahaan, yaitu :
1) reputasi perusahaan di mata angkatan kerja,
2) tingkat pertumbuhan angkatan kerja,
3) tersedianya tenaga kerja sesuai kebutuhan.
 Lembaga-lembaga keuangan : organisasi tergantung pada bermacam-
macam lembaga keuangan, seperti perbankan, perusahaan asuransi,
termasuk pasar modal, untuk menjaga dan memperluas kegiatan-
kegiatannya, jangka pendek untuk membiayai opearasionalnya, jangka
panjang untuk membangun fasilitas baru dan membeli peralatan baru
(investasi).
 Para pemasok: setiap organisasi sangat tergantung pada sumber-sumber
dari sumberdaya-sumberdayanya untuk memenuhi kebutuhan bahan baku
(mentah), bahan pembantu, pelayanan, energi dan peralatan, yang
digunakan untuk berproduksi.
 Perwakilan-perwakilan pemerintah : hubungan organisasi dengan
perwakilan-perwakilan pemerintah berkembang semakin kompleks.
Mereka biasanya menetapkan peraturan-peraturan yang harus dipatuhi
organisasi dalam operasinya, prosedur prosedur perijinan, dan
pembatasan-pembatasan lainnya untuk melindungi masyarakat.

25
C. Lingkungan Eksternal Makro
Lingkungan eksternal makro mempengaruhi organisasi dengan dua cara :
1) Kekuatan-kekuatan di luar tersebut mempengaruhi organisasi secara
langsung atau tidak langsung melalui satu atau lebih unsur-unsur
lingkungan eksternal mikro.
2) Unsur-unsur lingkungan makro menciptakan iklim, misalnya teknologi
tinggi, keadaan perekonomian cerah atau lesu dan perubahan-
perubahan sosial, dimana organisasi ada dan harus memberikan
tanggapan.
Lingkungan Eksternal makro meliputi :
 Perkembangan teknologi : dalam setiap masyarakat atau industri,
tingkat kemajuan teknologi memainkan peranan berarti pada
penentuan produk dan jasa yang akan diproduksi, peralatan yang akan
digunakan, dan cara bermacam-macam operasi akan dikelola. Inovasi
teknologi dapat juga menimbulkan persaingan baru dalam industri-
industri yang berbeda, misalnya; pengembangan produksi jam digital
elektronik telah menimbulkan persaingan baru bagi perusahaan-
perusahan jam mekanik tradisional, kemajuan industri mesin foto kopi
menimbulkan kesukaran-kesukaran bagi perusahaan kertas karbon.
 Variabel-variabel Ekonomi : para manajer akan selalu terlibat
dengan masalah-masalah biaya sumber daya-sumber daya yang
dibutuhkan organisasi, yang selalu berubah-ubah karena pengaruh
faktor-faktor ekonomi, seperti ; kecenderungan inflasi dan deflasi
harga barang-barang dan jasa-jasa, kebijakan moneter, devaluasi atau
revaluasi, tingkat bunga, kebijakan fiskal, keseimbangan neraca
pembayaran,harga yang ditetapkan oleh para pesaing dan pemasok.
 Lingkungan sosial budaya : merupakan pedoman hidup yang
menentukan bagaimana hampir serluruh organisasi dan manajer akan
beroperasi. Lingkungan ini mencakup ; agama dan

26
kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan dan pola kehidupan yang
dibentuk oleh tradisi, pendidikan, kelompok ethnis, ekologi,
demografis,geografis.
 Variabel-variabel Politik dan Hukum : dalam suatu periode tertentu
akan menentukan operasi perusahaan. Manajer tidak mungkin
mengabaikan iklim politik, peraturan-peraturan pemerintah maupun
konsekuensi-konsekuensi atau dampaknya terhadap pemerintah dalam
pembuatan keputusan, contohnya, kebijakan-kebijakan pemerintah
dalam bidang: perdagangan, undang-undang perpajakan, upah
minimum, undang-undang hak patent, undang-undang perlindungan
konsumen, pemasok dan pesaing.
 Dimensi Internasional : komponen internasional dalam lingkungan
eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan-
tantangan, serta mempunyai potensi menjadi factor yang berpengaruh
langsung pada operasi perusahaan. Kekuatan-kekuatan internasional
ini berpengaruh melalui ; perkembangan politik dunia, ketergantungan
ekonomi, penularan nilai-nilai dan sikap hidup, serta transfer
teknologi.
D. Organisasi dan Lingkungan
Lingkungan eksternal mempengaruhi manajer-manajer bervariasi menurut
tipe dan tujuan organisasi. Hal ini berbeda di antara posisi-posisi dan fungsi-
fungsi dalam suatu organisasi dan bahkan antara tingkatan-tingkatan hirarki
di dalam organisasi. Karena mempunyai kekuasaan yang lebih besar dan
pandangan yang lebih luas, para manajer di tingkat atas dalam organisasi
memikul tanggung jawab lebih besar untuk pengelolaan hubungan dengan
lingkungan eksternal dibanding para manajer tingkatan bawah.
Manajer dan organisasi memberikan tanggapan terhadap lingkungan
eksternal, melalui :

27
 Usaha mempengaruhi lingkungan eksternal mikro
manajer harus memusatkan usaha-usahanya pada aspek-aspek kunci
lingkungan bagi tujuan organisasi. Bila mereka memperlakukan setiap
komponen secara sama, mereka akan menghabiskan waktu dan energi
dengan cara-cara yang tidak produktif. Tetapi melalui pemusatan pada
variable-variabel kunci, manajer dapat mencapai sasarannya untuk
mempengaruhi lingkungan, misalnya mempengaruhi lingkungan mikro,
yaitu pelanggan melalui iklan.
 Peramalan (forecasting) dan lingkungan eksternal makro
kelangsungan operasi perusahaan sering sangat tergantung pada
antisipasi dan adaptasi terhadap perkembangan lingkungan eksternal
makro. Kecenderungan perkembangan lingkungan ini hendaknya
dimonitor secara terus menerus, agar manajer mampu mengembangkan
kedudukan yang kuat dalam menghadapi lingkungan tersebut.
Penggunaan teknik-teknik peramalan, seperti ; analisa statistik, model-
model ekonometrika, simulasi, delphi, dan
sebagainya, memungkinkan manajer dapat mengantisipasi
perubahan-perubahan dalam peraturan-peraturan pemerintah, sikap
masyarakat, biaya-biaya pengadaan bahan, tersedianya bahan mentah,
kegiatan-kegiatan pesaing, dan lain-lain sehingga dapat mempersiapkan
sejumlah kegiatan-kegiatan di waktu yang akan datang (Sukanto
Reksohadiprodjo, “Business Forecasting”).
 Perencanaan, perancangan organisasi dan lingkungan
cara paling penting bagi manajer untuk menyesuaikan dengan lingkungan
eksternal adalah melalui pengembangan dan implementasi rencana-
rencana bagi organisasinya. Rencana-rencana ini mungkin sederhana,
jangka pendek dan terbatas ruang lingkupnya, atau mungkin rumit,
jangka panjang, dan ruang lingkupnya luas. Rencana-rencana
mewujudkan konsep dasar organisasi dan strategi-strategi akan

28
mengikutinya untuk mencapai tujuan. Rencana-rencana strategik ini tidak
hanya menjadi pedoman adaptasi organisasi terhadap lingkungan
eksternal mikro dan makro, tetapi juga menuntut usaha-usaha organisasi
untuk mempengaruhi perilaku-perilaku factor-faktor dalam lingkungan
eskternal mikro. Suatu tipe khusus penyesuaian manajerial terhadap
lingkungan, mencakup perubahan-perubahan dalam struktur formal
organisasi, aliran kerja, pola wewenang, hubungan-hubungan pelaporan
diantara manajer dan sebagainya. Bentuk penyesuaian ini sering disebut
perancangan organisasi (organizational design).
E. Tanggung Jawab Sosial Manajer
Tanggung jawab sosial, berarti bahwa manajemen mempertimbangkan
dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan. Tanggung jawab
sosial perusahaan ini merupakan salah satu tugas yang harus dilakukan oleh
para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini merupakan syarat utama
bagi berhasilnya perusahaan, terutama untuk jangka panjang. Dengan
demikian manajer dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha”
(the ethics of managers), terutama dalam hubungannya dengan pelanggan,
karyawan, penemu teknologi, lembaga pendidikan, perusahaan lain, para
pemasok, pemegang saham, pemerintah, dan masyarakat pada umumnya
(Harol Koontz, Cyril O’Donnell, dan Heinz Weihrich, “Management”).
Ada lima factor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah
etika, yaitu :
1) hukum,
2) peraturan-peraturan pemerintah
3) kode etik industri dan perusahaan,
4) tekanan-tekanan sosial,
5) tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi.

29
Para manajer semakin dituntut untuk mengikuti atau mentaati hukum dan
standar-standar etika masyarakat. Pada saat yang sama, perhatian manajer
harus dipusatkan pada pemberian tanggapan-tanggapan organisasi pada
masalah-masalah sosial. Hal ini mempunyai dua konsekuensi utama :
 Banyak organisasi sekarang mengesampingkan tujuan utamanya
maksimalisasi keuntungan, dan mengalihkan ke pemenuhan kebutuhan-
kebutuhan masyarakat dengan perolehan keuntungan secukupnya,
 Pencapaian hasil-hasil yang lebih baik dalam pelaksanaan fungsi
tanggung jawab sosial perusahaan menjadi semacam peralatan untuk
membantu sukses organisasi.
Cara para manajer memelihara penanganan masalah-masalah sosial akan
mencerminkan etika pribadinya, kebijakan-kebijakan organisasi, dan nilai-
nilai sosial perusahaan pada periode waktu tertentu.

30
BAB V
PERENCANAAN
A. Pengertian Perencanaan
Menurut George R. Terry, perencanaan adalah kegiatan memilih dan
menghubungkan fakta serta membuat dan menggunakan asumsi-asumsi
mengenai masa yang akan datang dengan jualan dan merumuskan kegiatan-
kegiatan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Perencanaan yaitu fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan
pemilihan dari sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-tujuan,
kebijaksanaan-kebijaksanaan serta programprogram yang dilakukan.
Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen
karena tanpa perencanaan berjalan.
Unsur perencanaan yaitu :
• Rasional : dibuat dengan pemikiran yang rasional; tidak secara
khayalan/angan-angan; harus dapat dilaksanakan
• Estimasi : dibuat berdasarkan analisa fakta dan perkiraan yang
mendekati/estimate; untuk pelaksanaan yang akan segera dikerjakan
• Preparasi : dibuat sebagai persiapan/pre-parasi; pedoman/patokan
tindakan yang akan dilakukan/bukan untuk yang telah lalu
• Operasional : dibuat untuk dilaksanakan; untuk keperluan tindakan-
tindakan kemudian dan seterusnya; bukan yang telah lalu
B. Tahap – Tahap Dasar
Menurut T. Hani Handoko (1999) kegiatan perencanaan pada dasarnya
melalui empat tahap sebagai berikut :

31
1) Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan
2) Merumuskan keadaan saat ini
3) Mengidentifikasikan segala kemudhan dan hambatan
4) Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian
tujuan
C. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi Lain
Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya.
Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya
adalah saling berhubungan saling tergantung dan berinteraksi.
 Pengoranisasian (organizing) adalah perencanaan untuk menunjukkan
car dan perkiraan bagaimana mengoranisasikan sumber daya-sumber
daya orgnisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi.
 Pengarahan (directing) adalah perencanaan untuk menentukan kombinasi
paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk
mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan.
 Pengawasan (controlling) adalah perencanaan dan pengawasan yang
saling berhubungan erat. Pengawasan bertindak sebagai kriteria penilaian
pelaksanaan kerja terhadap rencana.
D. Tipe Perencanaan dan Rencana
Tipe utama perencanaan adalah:
1. Perencanaan Strategik
Suatu proses perencanaan jangka panjang (lebih dari 5 tahun) yang
disusun untuk mencapai tujuan organisasi
2. Perencanaan Operasional
Rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana –rencana
strategik akan dicapai

32
Perencanaan
Operasional
Perancanaan Strategis
Pusat Bahasan Masalah-masalah
pengoperasian
Kelangsungan dan
pengembangan jangka
panjang
Sasaran Laba Sekarang Laba di waktu yang akan
datang
Batasan Lingkungan SD
sekarang
Lingkungan SD waktu
yang akan datang
Hasil yang
diperoleh
Efisiensi dan Stabilitas Pengembangan potensi
mendatang
Informasi Dunia bisnis sekarang Kesempatan di waktu
yang akan datang
Organisasi
Kepemimpinan
Birokrasi/stabil
konservatif
Kewiraswastaan/fleksibel
mengilhami perubahan
radikal
Pemecah masalah Berdasarkan
pengalaman masa lalu
Antisipasi, menemukan
pendekatan-pendekatan
baru
Resiko Rendah Tinggi
Tabel Perbedaan Peranan Strategik dan Operasional
Tipe perencanaan menurut George R. Terry
1. Objective (Sasaran)
Sasaran yang mempertimbangkan aktivitas-aktivitas masa mendatang,
tinjauan ke masa depan, menentukan proyeksi, dan bagian integral dari
aktivitas perencanaan secara keseluruhan.
2. Policy (Kebijaksanaan)

33
Pernyataan atau pemahaman umum yang membantu mengarahkan
pengambilan keputusan (khususnya cara berpikirnya)
3. Procedure (Prosedur)
Suatu kumpulan tugas-tugas yang berhubungan satu sama lain, yang
merupakan bagian dari urutan kronologis dan cara yang ditetapkan untuk
melaksanakan suatu pekerjaan.
4. Method (Metode)
Suatu cara yang ditetapkan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu,
dengan cukup memperhatikan sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia, dan
pengeluaran total berupa waktu, uang, serta usaha.
5. Standard
Suatu kesatuan pengukuran yang ditetapkan sebagai suatu patokan atau
tingkat referensi.
6. Budget (anggaran)
Sebuah rencana untuk pendapatan, atau pengeluaran, ataupun untuk
keduanya, yang menyangkut uang, personil, barang-barang yang dibeli,
barang-barang penjualan, ataupun entitas lain mengenai penetapan
tindakan-tindakan yang akan dilakukan pada masa yang akan datang yang
akan membantu usaha-usaha manajerialnya.
7. Program
Jaringan kompleks yang terdiri dari tujuan, kebijakan, prosedur, aturan,
penugasan, langkah yang harus dilakukan, alokasi sumber daya, dan
elemen lainnya, berdasarkan alternatif tindakan yang dipilih.
8. Techno factor (factor teknis)
Suatu rencana berhubungan dengan adanya faktor-faktor teknis, seperti
waktu, biaya, atau arus bahan.
E. Perencanaan yang Baik
1. Mengetahui sifat/ciri/prinsip rencana yang baik, sebagai berikut:
 Mempermudah tercapainya tujuan,

34
 Dibuat oleh orang yang memahami tujuan organisasi,
 Dibuat oleh orang yang mendalami teknik perencanaan,
 Disertai perincian yang teliti,
 Tidak boleh lepas dari pemikiran pelaksanaan,
 Bersifat sederhana,
 Luwes,
 Dalam perencanaan terdapat tempat pengambilan resiko,
 Bersifat praktis/pragmatis,
 Merupakan forcasting.
2. Memandang proses perencanaan sebagai suatu rangkaian pertanyaan
yang harus dijawab, sebagai berikut:
 What (apa)= tujuan (tindakan apa yang perlu dilakukan)
 When (kapan)= waktu (kapan hal tersebut perlu dilakukan)
 How (bagaimana)= cara mengerjakannya (bagaimana cara melakukan
pekerjaan tersebut)
 Who (siapa)= tenaga kerja (siapa yang melakukan pekerjaan tersebut)
 Where (dimana)= tempat (dimana pekerjaan itu harus dilakukan)
 Why (mengapa)= keperluannya (mengapa pekerjaan itu harus
dilakukan).
F. Hambatan dalam Membuat Perencanaan
1. Kurang pengetahuan tentang organisasi
2. Kurang pengetahuan tentang lingkungan
3. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif
4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang
5. Biaya
6. Takut gagal
7. Kurang percaya diri
8. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif.

35
G. Cara Mengatasi Hambatan dalam Membuat Perencanaan
1. Melibatkan para pegawai, terutama mereka yang terkena pengaruh dalam
proses perencanaan.
2. Memberikan banyak informasi kepada para pegawai tentang rencana dan
kemungkinan akibat-akibatnya sehingga mereka memahami perlunya
perubahan, manfaat yang diharapkan dan apa yang diperlukan untuk
pelaksanaan yang efektif.
3. Mengembangkan suatu pola perencanaan dan penetapan yang efektif,
suatu “track record” yang berhasil mendorong kepercayaan kepada para
pembuat rencana serta menyebabkan rencana baru tersebut diterima.
4. Menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap
para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu.
BAB VI
ORGANISASI
A. Penetapan Tujuan Organisasi dan Pembuatan Keputusan
Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi
Sebelum organisasi menentukan tujuan-tujuan, terlebih dahulu harus
menetapkan misi atau maksud organisasi.
 Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksudorganisasi.
Misi suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar
yangmembedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan
mengindentifikasikan ruanglingkup operasi dalam hal produk dan pasar.

36
Misi merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuat keputusan
strategik perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, serta
menunjukan bidang-bidang produk atau jasa pokok dan kebutuhan-
kebutuhan langgananutama yang akan dipuaskan perusahaan.
 Tujuan organisasi ialah suatu pernyataan tentang keadaan yang
diinginkan di manaorganisasi bermaksud untuk merealisasikan dan
sebagai pernyataan tentang keadaan diwaktu yang akan datang di mana
organisasi sebagai kolektifitas mencoba untukmenimbulkannya. Tujuan
organisasi merupakan pernyataan tentang keadaan atau situasiyang tidak
terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk dicapai di waktu yang akan
datangmelalui kegiatan-kegiatan organisasi.
Tipe-tipe Tujuan Organisasi:
1. Tujuan kemasyarakatan (Societal goals)
2. Tujuan keluaran (Output goals)
3. Tujuan sistem (Sistem goals)
4. Tujuan produk (Product goals)
5. Tujuan turunan (Derived goals)
Bidang-bidang Tujuan
Peter Drucker, selama bekerja sebagai konsultan untuk GE,
mengidentifikasikan secaraterperinci 8 bidang pokok dimana perusahaan
harus menetapkan tujuan. Bidang-bidang itu adalah :
1. Posisi pasar. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian
pasar yang akan “direbut”.
2. Produktifitas. Adalah rasio antara masukan dengan keluaran
organisasi.
3. Sumber daya phisik dan keuangan.
4. Profitabilitas. Tujuan-tujuan laba penting untuk mencapai tujuan-
tujuan lain.

37
5. Inovasi. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru
dan inovatif.
6. Prestasi dan pengembangan manajer. Kelangsungan hidup banyak
organisasi tergantung pada kekuatan manajemen yang inovatif.
7. Prestasi dan sikap karyawan. Karyawan operatif melaksanakan
sebagian besarpekerjaan normal dan rutin di setiap organisasi.
8. Tanggung jawab sosial dan publik. Tujuan-tujuan ini ditetapkan
perusahaan untuk “menangani” boikot publik, kegiatan-kegiatan
hukum, kegiatan-kegiatanpemerintah, kelompok-kelompok
berkepentingan, dan sebagainya.
B. Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives atau MBO pertama kali diperkenalkan oleh Peter
Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954.
Prosesnya juga berjalan dengan nama-nama lain, termasuk “manajemen
berdasarkan sasaran”, “manajemen berdasarkan hasil”, atau “management by
results”, “goals management”, “work planning and review”,“goals and
controls”, “joint target setting”, dan sebagainya. Walaupun menggunakan
nama-nama yang berbeda prosesnya adalah sama. MBO telah berkembang
sangat terkenal,terutama dalam-organisasi-organisasi besar. Pada hakekatnya
MBO menekankanpentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.
1. Sistem MBO
Berikut ini akan diuraikan unsur-unsur umum yang selalu ada dalam
berbagai sistem MBO yang efektif :
1) Komitmen pada program
2) Penetapan tujuan manajemen puncak
3) Tujuan-tujuan perseorangan
4) Partisipasi

38
5) Otonomi dalam implementasi rencana
6) Peninjauan kembali prestasi.
2. Kekuatan dan Kelemahan MBO
Dalam suatu survey terhadap para manajer, Tosi dan Carroll
mengemukakan kebaikan-kebaikan berbagai program MBO, yang dapat
diperinci sebagai berikut :
Kekuatan Kelemahan
 Meningkatkan koordinasi
antara tujuan & rencana
 Memperjelas prioritas &
ekspektasi
 Memungkinkan
komunikasi horizontal &
vertikal
 Meningkatkan motivasi
karyawan
 Dapat menjalankan
pengawasan yg lebih
efektif
 Cenderung gagal jika tidak ada
komitmen yg kontinu dari
manajemen puncak
 Terlalu menekankan pada
tujuan jangka pendek
 Memerlukan bayak waktu &
usaha dalam implementasinya
 Tidak cocok untuk manajer yg
otoriter & mereka yg
menerapkan birokrasi secara
ketat
Tabel Kekuatan dan Kelemahan MBO
C. Proses Pembuatan Keputusan
Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini
memainkan peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi
perencanaan. Pembuatan keputusan (decision making) menggambarkan

39
proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu
masalah tertentu.
Secara teoritis, ada empat metode pengambilan keputusan yaitu:
1) Kewenangan Tanpa Diskusi
 Sering digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam
kepemimpinan militer.
 Keuntungan menggunakan metode ini cepat memutuskan apa yang
harus dilakukan.
 Cukup sempurna dan dapat diterima jika pengambilan keputusan yang
dilaksanakan berkaitan dengan persoalan rutin yang tidak
mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para
anggotanya.
 Kelemahannya jika terlalu sering digunakan, akan menimbulkan
persoalan seperti munculnya ketidakpercayaan para anggota organisasi
terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka
kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan
2) Pendapat Ahli
 Seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai
ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan
kekuasaan untuk membuat keputusan.
 Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan baik, apabila
seorang anggota organisasi yang dianggap ahli dan memang benar-
benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh
anggota lainnya.
Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut
bukanlah masalah yang sederhana, karena sangat sulit menentukan
indikator yang dapat mengukur orang yang dianggap ahli (superior). Ada
yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah orang yang memiliki

40
kualitas terbaik; untuk membuat keputusan, namun sebaliknya tidak
sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya,
menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah
persoalan yang rumit.
3) Kewenangan Setelah Diskusi
 mempertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota
organisasi dalam proses pengambilan keputusan, sehingga akan
meningkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya
 munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan
sebagai hasil dari usaha sehingga menghindari proses diskusi yang
terlalu meluas.
 Pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses
pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan,
kelompok masih berpengaruh.
 Kelemahannya, anggota organisasi akan bersaing untuk mempengaruhi
pengambil atau pembuat keputusan. Artinya bagaimana para anggota
organisasi yang mengemukakan pendapatnya dalam proses
pengambilan keputusan, berusaha mempengaruhi pimpinan kelompok
bahwa pendapatnya yang perlu diperhatikan dan dipertimbangkan.
4) Kesepakatan
 Kesepakatan terjadi jika semua anggota dari suatu organisasi
mendukung keputusan yang diambil.
 keuntungannya, partisipasi penuh dari seluruh anggota organisasi akan
dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti
tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan tersebut.
Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang
berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks.

41
 Kekurangannya adalah dibutuhkannya waktu yang relatif lebih banyak
dan lebih lama, sehingga metode ini tidak cocok untuk digunakan
dalam keadaan mendesak atau darurat.
Keempat metode pengambilan keputusan di atas, menurut Adler dan Rodman,
tidak ada yang terbaik dalam arti tidak ada ukuran-ukuran yang menjelaskan
bahwa satu metode lebih unggul dibandingkan metode pengambilan
keputusan lainnya. Metode yang paling efektif yang dapat digunakan dalam
situasi tertentu, bergantung pada faktor-faktor:
 jumlah waktu yang ada dan dapat dimanfaatkan,
 tingkat pentingnya keputusan yang akan diambil oleh kelompok, dan
 kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin kelompok dalam
mengelola kegiatan pengambilan keputusan tersebut.
Pengambilan keputusan merupakan proses yang kompleks yang memerlukan
penanganan yang serius. Secara umum, proses pengambilan keputusan
meliputi tujuh langkah beriktu (Gibson dkk, 1987):
1. Menerapkan tujuan dan sasaran : Sebelum memulai proses
pengambilan keputusan, tujuan dan sasaran keputusan harus ditetapkan
terlebih dahulu. apa hasil yang harus dicapai dan apa ukuran pencapaian
hasil tersebut.
2. Identifikasi persoalan : Persoalan-persoalan di seputar pengambilan
keputusan harus diidentifikasikan dan diberi batasan agar jelas.
Mengidentifikasikan dan memberi batasan persoalan ini harus tepat pada
inti persoalannya, sehingga memerlukan upaya penggalian.
3. Mengmbangkan alternatif : Tahap ini berisi pengnidentifikasian
berbagai alternatif yang memungkinkan untuk pengambilan keputusan
yang ada. Selama alternatif itu ada hubungannya, walaupun sedikit, harus
ditampung dalam tahap ini. Belum ada komentar dan analisis.

42
4. Menentukan alternatif : Dalam tahap ini mulai berlangsung analisis
tehadap berbagai alternatif yang sudah dikemukakan pada tahapan
sebelumnya. Pada tahap ini juga disusun juga kriteriatentang alternatif
yang sesuai dengan tujuan dan sasaran pengambilan keputusan. Hasil
tahap ini mungkin masih merupakan beberapa alternatif yang dipandang
layak untuk dilaksanakan.
5. Memilih alternatif : Beberapa alternatif yang layak tersebut di atas harus
dipilih satu alternatif yang terbaik. pemilihan alternatif harus harus
mempertimbangkan ketersediaan sumberdaya, keefektifan alternatif dalam
memecahkan persoalan, kemampuan alternatif untuk mencapai tujuan dan
sasaran, dan daya saing alternatif pada masa yang akan datang.
6. Menerapkan keputusan : Keputusan yang baik harus dilaksanakan.
Keputusan itu sendiri merupaka abstraksi, sedangkan baik tidaknya baru
dapat dilihat dari pelaksanaannya.
7. Pengendalian dan evaluasi : Pelaksanaan keputusan perlu pengendalian
dan evaluasi untuk menjaga agar pelaksanaan keputusan tersebut sesuai
dengan yang sudah diputuskan.
Banyak manajer yang harus membuat keputusan dengan metoda-metoda
pembuatan keputusan informal untuk memberikan pedoman bagi mereka.
Tidak ada pendekatan pembuatan keputusan yang dapat menjamin bahwa
manajemen akan selalu membuat keputusan yang benar, tetapi bagaimanapun
juga, para manajer yang menggunakan suatu pendekatan yang rasional,
intelektual dan sistematik akan lebih berhasil dibanding para manajer yang
menggunakan pendekatan informal.
Proses dasar pembuatan keputusan rasional hampir sama dengan proses
perencanaan strategik formal. Ini mencakup identifikasi dan diagnosa
masalah,pengumpulan dan analisa data yang relevan, pengembangan
alternatif-alternatif, penilaian berbagai alternatif penyelesaian, pemilihan
alternatif terbaik, implementasi keputusan dan evaluasi terhadap hasil-hasil.

43
D. Keterlibatan Bawahan dalam Pembuatan Keputusan
Para manejer akan sulit untuk membuat keputusan tanpa melibatkan
bawahan, keterlibatan ini dapat formal, seperti pengunaan kelompok dalam
pembuatan keputusan, atau informal, seperti permintaan akan gagasan.
1) Pembuatan Keputusan Kelompok
Banyak manajer merasa bahwa keputusan yang dibuat kelompok, seperti
panitia, lebih efektif karena mereka memaksimumkan pengetahuan yang
lain. Para manajer lainnya sangat keras menghindari keterlibatan
kelompok, karena mereka merasa bahwa hal itu lambat, tidak praktis dan
sering menghasilkan yang kurang berbobot.
Kebaikan
a) Dalam pengembangan tujuan, kelompok memberikan jumlah
pengetahhuan yang lebih besar.
b) Dalam pengembangan alterna-tif, usaha individual para anggota
kelompok dapat memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai
bidang fungsional organisasi.
c) Dalam penilaian alternatif, kelompok mempunyai kerangka pandangan
yang lebih lebar.
d) Dalam pemilihan alternatif kelompok lebih dapat meneri-ma risiko
disbanding pembuat keputusan individual.
e) Karena berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, para anggota
kelompok secara individudal lebih termotivasi untuk melaksanakan
keputus-an.
f) Kreativitas yang lebih besar dihasilkan dari interaksi antar individu
dengan berbagai pandangan yang berbeda- beda.
g) Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak,
haru diselesaikan oleh para manejersecara individual. Karena kelompok
tidak diberikan tanggung jawab, keputusan kelompok dapat

44
menghasilkan situasi dimana tidak seorangpun merasa bertanggung
jawab dan saling melempar tanggung jawab.
h) Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber
daya organisasi, keputusan kelompok sangant memakan biaya.
i) Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efesien bila keputusan
harus dibuat dengan cepat.
j) Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil
kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok.
k) Bila atasan terlilbat, atau salah satu anggota mempunyai kepribadian
yang dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya
bukan keputusan kelompok.
Kelemahan
Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak,
haru diselesaikan oleh para manejersecara individual. Karena kelompok
tidak diberikan tanggung jawab, keputusan kelompok dapat menghasilkan
situasi dimana tidak seorangpun merasa bertanggung jawab dan saling
melempar tanggung jawab.
a) Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber
daya organisasi, keputusan kelompok sangant memakan biaya.
b) Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efesien bila keputusan
harus dibuat dengan cepat.
c) Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil
kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok.
d) Bila atasan terlilbat, atau salah satu anggota mempunyai kepribadian
yang dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya
bukan keputusan kelom.

45
E. Metode-metode Kuantitatif dalam Pembuatan Keputusan
Berbagai teknik dan peralatan kuntitatif dalam pembuatan keputusan telah
dikembangkan lebih dari 40 tahun yang lalu, dan dikenal sebagai teknik-
teknik “ manajemen scient “ dan “ oprations research”. Pada umumnya,
kedua istilah tersebut digunakan berganti-ganti dengan pengertian sama.
Riset operasi bermaksud untuk menggambarkan, memahami, dan
memperkirakan atau meramal perilaku senagai sistem yang kompleks dari
kehidupan manusia dan peralatan. Tujuan riset operasi adalah untuk
menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan.
1. Pohon Keputusan dan Pembuatan Keputusan
Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para
manajer membuat serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-
peristiwa ketidak pastian. Pohon keputusan adalah suatu peralatan yang
menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan yang dapat diambil dan
hubungan kegiatan-kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktu
mendatang yang dapat terjadi. Seperti teknik-teknik riset operasi lainnya,
pohon keputusantidak akan membuat keputusan bagi manajer kebijakan
masih akan diperlukan.Bagaimanapun juga, dalam berbagai situasi yang
tepat, penggunaan pohon keputusan akan mengurangi kekacauan potensial
dalam suatu masalah kompleks dan memungkinkanmanajer untuk
menganalisa masalah secara rasional.
Ciri-ciri Riset Operasi
Ada tujuh ciri utama riset operasi, yang dapat diperinci sebagai berikut
1) Terpusat pada pembuatan keputusan
2) Penggunaan metoda ilmiah.
3) Penggunaan model matematik.

46
4) Efektivitas ekonomis
5) Bergantung pada Komputer.
6) Pendekatan tim.
7) Orientasi sistem.
Tahap-tahap Pendekatan Riset Operasi mempunyai 5 tahap :
1) Diagnosa masalah
2) Perumusan masalah
3) Pembuatan model
4) Analisa model
5) Implementasi penemuan.
Wegner telah mengemukakan bahwa program riset operasi akan paling
berguna dengan delapan unsure berikut:
1. Dukungan manajemen puncak. Tanpa dukungan manajemen puncak,
suatu program riset opersi akan cenderung kurang mempunyai kerja
sama para manajer.
2. Tanggung jawab manajerial bagi program. Bila para manajer
mempunyai tanggung jawab akhir keberhasilan suatu proyek riset
operasi.
3. Partisipasi manajer. Bila manajer berpartisipasi dalam penetapan
tujuan-tujuan program.
4. Penggunaan kebijakan manajerial. Saran seorang manajer hanya harus
ikut mempertimbagkan dalam proses riset operasi.
5. Pengumpulan data secara cepat. Proses pengadaan informasi yang
lama dan berkepanjangan akan tidak berguna bagi manajer yang
memerlukannya untuk membuat keputusan secara secepat mungkin.
6. Aspek-aspek teknik tidak dibiarkan mendominasi.
7. Persiapan untuk kesulitan-kesulitan awal .
8. Penyimpanan laporan secara akurat.

47
BAB VII
PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR ORGANISASI
A. Pengorganisasian
Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang
sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya,
dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan
struktur organisasi adalah :
 Departementalisasi, merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja
suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling
berhubungan dapat dikerjakan bersama.
 Pembagian kerja, adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu
dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan
kegiatan yang terbatas.
Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secaraefisien dan efektif.
B. Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana
organisasi dikelola.Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan
perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-
bagian, maupun orang-orang yang menunjukankedudukan , tugas wewenang
dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatuorganisasi.
Adapun faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur
organisasi adalah sebagai berikut :
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya.
2. Teknologi yang digunakan

48
3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi
4. Ukuran organisasi.
Unsur-unsur Struktur Organisasi
1. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual
dan kelompok kerja
2. dalam organisasi dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadisatuan-
satuan kerja.
3. Standardisasi kegiatan
4. Koordinasi kegiatan
5. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan
6. Ukuran satuan kerja.
C. Pembagian Kerja
Tujuan suatu organisasi adalah untuk mencapai dimana individu-individu
tidak dapat mencapainya sendiri.
Sebagai contoh, pada pembagian kerja di dalam perusahaan PT Zhaahirah,
yaitu pembagian kerja untuk direktur operasional dan hukum, direktur
pemasaran, direktur keuangan dan administrasi, manajer keuangan dan
administrasi, administrasi operasional, surveyor, staf pemasaran, staf
accounting, staf keuangan.
Indikator Pembagian Kerja
a) Penempatan Karyawan, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan
pendidikan yang dimiliki.
b) Beban kerja adalah tugas pekerjaan yang dipercayakan untuk dikerjakan
dan tanggung jawabkan oleh satuan organisasi atau seorang pegawai
tertentu.
c) Spesialisasi pekerjaan adalah pembagian kerja berdasarkan keahlian atau
ketrampilan khusus.

49
D. Bagan Organisasi Formal
Struktur organisasi adalah terlalu kompleks untuk disajikan secara variabel.
Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi,
yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Pembagian kerja. Setiap kotak menunjukan individual atau satuan
organisasi mana yang bertanggung jawab.
2. Manajer dan bawahan atau rantai-perintah. Rantai pe ntah menunjukan
hubungan wewenang tanggung jawab yang menghubungkan atasan dan
bawahan dalam keseluruh organisasi.
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. Label dan deskripsi pada tiap kotak
menunjukan pekerjaan organisasioanal.
4. Pengelompokan segmen-segmen pekejaan. Keseluruh bagan menunjukan
atas dasar apa organisasi dibagi.
5. Tingkatan manajemen. Suatu bagan tidak hanya menunjukan manajer
dan bawahan tetapi juga keseluruh hiarki manajemen.
E. Bentuk-bentuk Bagan Oraganisasi
Henry G. Hognes mengemukakan empat bentuk bagan oraganisasi yaitu:
1. Bentuk piramida. Bentuk ini yang paling banyak digunakan karena
sederhana, jelas, dan mudah di mengerti.
2. Bentuk vertikal. Bentuk vertkal agak menyerupai bentuk pyramid.
3. Bentuk horizontal. Bagan ini digambarkan secara mendatar.
4. Bentuk lingkaran. Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu
jabatan lain.

50
F. Departemen Organisasi dan Macam-macamnya
1) Departementalisasi
Proses penetuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokan disebut
departementalisasi atau departementasi. Dasar-dasar pembentukan
departementalisasi:
 Fungsi : pemasaran, akuntansi, produk, atau keuangan.
 Produk atau jasa : divisi mesin cuci, lemari es, televise atau radiao.
 Wilayah: divisi DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, atau
Indonesia Timur dan Operasi Internasional.
 Langganan : penjuala industri, pedagang eceran, pemerintah, militer
atau konsumen.
 Proses atau peralatan : departemen pemotongan, kelompok
perakitan, pembagian pembungkusan atau bagian finishing.
 Waktu : kelompok kerja bisa dibagi menjadi shift pertama, shift
kedua, dan shift ketiga.
 Pelayanan : bisa mencerminkan kelas bisnis, kelas ekonomi, dan
kelas turis dalam pelayanan pesawat terbang.
 Alpha-numerical : bisa digunakan pada pelayanan telefon dimana,
misal nomer 00000-50.000 ditempatkan dalam departemen dan nomer
50.001-99.999 dalam departemen lain.
 Proyek dan matriks : digunakan oleh perusahaan-perusahaan
kontribusi dengan teknologi tinggi, perusahaan konsultan atau
orientasi-energi.
2) Pembagian Departementasi
Macam bentuk departementasi yaitu:
1) Departemen Fungsional adalah pengelompokan fungsi yang sama
atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini

51
merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar
departementasi. Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan,
pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Pembentukan satuan
satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok
aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan
pekerjaan pekerjaan yang berkaitan.
Kebaikan Departemen Fungsional :
 Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi
utama.
 Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
 Memusatkan keahlian organisasi.
 Memungkinkan pengawasan manajemen puncak
 Tugasnya jelas
 Pengetahuan yang dibutuhkan tidak banyak
 Hanya membutuhkan manajer saja yang harus berwawasan luas
 Mudah dijelaskan pada anggota bila ada persoalan
Kelemahan Departemen Fungsional
 Menciptakan konflik antar fungsi.
 Adanya kemacetan pelaksanaan tugas
 Umpan balik yang lambat.
 Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
 Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif
 Kejenuhan akibat monotonnya aktivitas
 Komunikasi antar area tidak lancar terutama bila ada problem
 Individu dalam bekerja hanya memperhatikan struktur hierarki
2) Departementasi Devisional adalah Departementasi berdasarkan
divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar

52
pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha
antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada
organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi
internasional, divisi keuangan.
Kelebihan Departementasi Devisional
 Semua kegiatan, ketrampilan, keahlian untuk memproduksi dan
memasarkan dikelompokan menjadi satu dibawah seorang kepala.
 Semua kegiatan mudah untuk dikoordinasidan prestasi kerja
terpelihara.
 Kualitas dan kecepatan membuat keputusan meningkat.
 Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat
dengan
 lingkungan divisi yang khas
 Merumuskan tanggung – jawab dengan jelas dan perhatian
dipusatkan pertanggungjawaban atas prestasi kerja.
 Membebaskan para kepala eksekutif dalam pembuatan keputusan
strategi lebih luas.
 Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.
 Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.
Kelemahan Departementasi Devisional
 Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber
daya perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas.
 Seberapa besar delegasi wewenang diberikan
 Masalah kebijaksanaan dalam alokasi biaya sumber daya dan
distribusi overhead perusahaan
 menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar divisi.
 Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu
 Masing-masing divisi bisa menghadapi problem yang sama
sehingga terjadi pengulangan dalam pengatasannya

53
 Target divisi bisa mengalahkan target organisasi
 Konflik antar divisi bisa terjadi, bila terjadi problem
organisasi,maka membutuhkan orang yang sangat ahli dan
menguasai banyak hal.
3) Strukur Organisasi Proyek dan Matriks
 Strukur organisasi proyek. Departementalisasi proyek
menyangkut pembentukan tim-tim, spesilis, yang diperlukan
untuk mencapai suatu tujuan khusus.
 Struktur organisasi matriks. Departementalisasi matriks adalah
sama dengan departementalisasai proyek dengan satu perbedaan
pokok.
Kebaikan organisasi matriks. Berbagai kebaikan organisasi
matriks dapat diperinci sebagai berikut:
 Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.
 Mengembangkan ketrampilan karyawan.
 Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan.
 Memberikan fleksibelitas kepada organisasi dan membantu
perkembangan kreativitas.
 Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermuda kerja
karyawan.
 Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.
Kelemahan organisasi matriks adalah:
 Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan.
 Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertikal.
 Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketranpilan antar
pribadi.

54
 Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah
perdebatan dari pada kegiatan.
 Mengandung resiko timbulnya persaan anarki.
 Sangat mahal untuk diimplemntasikan.
G. Kelompok-kelompok Kerja Formal Organisasi
Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal:
kesatuan tugas khusus, panitia dan dewan atau komisi.
a. Kesatuan tugas khusus ( task focces ). Kesatuan tugas khusus atau tim
proyek dibentuk menangani suatu masalah atau tugas khusus.
b. Panitia tetap ( standing commit tees ) dan panitia Ad hoc. Panitia tetap (
dikenal sebagai panitia structural ) adalah bagian tetap dari sruktur suatu
organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada
dalam organisasi, seperti panitia anggaran, panitia pengembangan produk
baru, panitia pembelia, dan sebagainya.
c. Panitia ad hoc mempunyai fungsi yang serupa dengan panitia tetap, hanya
tidak bersifat tetap.
Tujuan dibentuknya panitia manajemen terutama adalah untuk
mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi, member suara
manajemen puncak.
Dewan dan komisi. Dewan ( boards) dibentuk dari individi-individu yang
dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi mayarakat atau
swasta.
H. Kegunaan dan Kerugian Panitia
1. Kegunaan Panitia
Berbagai kegunaan yang ditimbulkan panitia adalah:

55
1. Keputusan-keputusan dengan kualitas lebih baik.
2. Meningkatkan penerimaan.
3. Memperbaiki koordinasi.
4. Tempat latihan bagi manajer.
5. Penyebaran kekuasaan.
6. Menghindari kosekuensi-kosekuensi yang tidak menyenangkan.
2. Kerugian Panitia
Adapun kerugian yang dapat di timbulkan panitia adalah:
1. Pemborosan waktu dan uang.
2. Dominasi individu.
3. Adanya persatuan dan kompromi terlebih dahulu.
4. Kurangnya tanggung jawab.
I. Organisasi Informal
Salah satu bagian penting organisasi adalah pengelompokan in formal dan
hubungan pribadi yang dapat lebih berpengaruh dibanding hubungan formal
seperti yang ditunjukan pada bagan organisasi. Organisasi informal
memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. Perbedaan
pokok antara organisasai formal dan informal adalah bahwa organisasi formal
mempunyai tujuan, struktur dan pola hubungan kerja yang teratur melalui
manajemen, organisasi informal berdiri atas struktur yang tidak jelas.
Argeris mengemukakan empat bidang utama di mana organisasi formal dan
informal berbeda:
1. Hubungan-hubungan pribadi. Dalam organisasi formal hubungan dengan
orang digmabarkan jelas, sedangakan dalam hubungan informal sangat
tergantung.

56
2. Kepemimpinan. Para pemimpin dirancang dan ditentukan dalam formal
serta muncul dipilih dalam informal.
3. Pengendalian perilaku. Organisasi formal mengendalikan perilaku
karyawan melalui penghargaan dan hukuman, sedangakan kelompok
informal mengendalikan anggota dengan pemenuhan kebutuhan.
4. Ketergantungan. Karena kapasitas pemimpin formal terletak pada
penghargaan dan hukuman, bawahan lebih tergantung dari pada para
anggota suatu kelompok informal.
Fungsi-fungsi yang dilaksanakan kelompok-kelompok informal:
1) menetapkan, memperkuat, dan meneruskan norma-norma dan nilai-nilai
sosial budaya
2) memberikan dukungan terhadap tujuan organisas
3) menstimulasi komunikasi efektif
4) memberikan keputusan.
Masalah-masalah yang diciptakan. Kelompok informal ini walaupun tidak di
tetapkan secara formal oleh organisasi, dapat menyebabkan timbulnya
berbagai masalah bagi manajer.
Sikap manajemen terhadap organisasi informal. Sikap manajemen yang
paling baik adalah memahami, mencari persesuaian, dan melakukan kerja
sama yang saling menguntungkan dengan kelompok informal.

57
Sumber Referensi :
 www.wikipedia.com
 http://blog.re.or.id/fungsi-fungsi-manajemen.htm
 http://boby32.blogspot.com/2011/07/hal-yang-harus-dilakukan-seorang.html
 http://trickyeko.blogspot.com/2012/03/1-keputusan-manajerial-
menentukan_09.html
 http://amalia-tirta.blogspot.com/2011/11/pembuat-keputusan.html
 http://rezkyevlynputra.blogspot.com/2011/12/departementasi-dan-macam-
macam.html

S1AkuntansiManajemen

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to S1AkuntansiManajemen

Similar to S1AkuntansiManajemen (20)

S1AkuntansiManajemen