SlideShare a Scribd company logo
1 of 40
Download to read offline
ExpertsReview
Интересно
Проблема лишнего
человека
Устами
руководителей - как
нужно правильно
увольнять людей
/стр.  17 /
Исследование
Что ждет кадровые
службы в 2014 году
Новые запросы
сотрудников и
новые требования к
лидерам.
/стр. 15 /
Тема номера:
Инновации и HR-новинки: новые
инструменты на рынке труда
ДАЙДЖЕСТ ВЕСНА-ЛЕТО 2014
Интервью
с Валентином
Тимаковым
Модель 4В и другие
инструменты
продвинутого HRD
/стр. 4 /
дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
2
содержание
Интервью
C Валентином
Тимаковым
«Предприятиям
стали необходимы
новые компетенции в
области управления
социально - трудовы-
ми отношениями…»
/стр. 4 /
статистика
Интересные факты
в цифрах
Какие из слов
среднестатисти-
ческих резюме
привлекают рекру-
теров больше всего?
/стр. 10 /
Интересно
Премия за
увольнение.
Почему это
не про нас?
Новая практика
работы с
персоналом.
/стр. 23 /
деловой
этикет
Ювелирный
этикет на все лето
Восемь правил
ювелирной моды
в повседневной
жизни и на работе.
/стр. 35/
ИнновацИИ И Hr-новИнкИ:
новые Инструменты на
рынке труда
Тема номера
Исследование
Что ждет кадровые
службы в 2014 году
Новые запросы
сотрудников и
новые требова-
ния к лидерам.
/стр. 15/
Интересно
7 вещей, которые
делают хорошие
работодатели
Что отличает
компании, умеющие
вдохновлять
сотрудников.
/стр. 25/
новости
Подборка событий
со всего света
Единого МРОТ
больше не будет, а
пенсионный возраст
не планируется
повышать!
/стр. 7 /
Интересно
новые технологии
меняют рынок труда
Сегодня происходит
«ползучий» рецидив
— «техника» снова на-
чала отнимать работу
у людей. Заменит
ли робот человека?
/стр. 31/
кейс
Преступление,
наказание и имидж
Когда наемный
управленец
злоупотребляет
своим положением.
/стр. 37/
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
3
Дорогие читатели!
Уважаемые
профессионалы!
Рады представить вам очеред-
ной выпуск Дайджеста Experts
Review, выходящего под эгидой
Некоммерческого партнерства
«Эксперты Рынка Труда»!
Experts Review — это ежекварталь-
ное электронное издание, отража-
ющее самую важную, интересную
и «вкусную» информацию о техно-
логиях, формах и методах управ-
ления человеческими ресурсами.
Основная цель проекта — эконо-
мия вашего времени, позволяю-
щая оставаться в курсе последних
новостей рынка.
Как уже сложилось по традиции,
структура нашего Дайджеста по-
строена по принципу главной темы
номера. Связующей тематической
линией текущего, третьего, номера
мы выбрали вопрос инноваций
и HR-новинок на рынке труда: ка-
кие актуальные и новые инстру-
менты появились недавно и уже
с успехом используются современ-
ным HR-специалистом. В рамках
данного выпуска специально для
вас мы подготовили подборку ин-
тересных материалов, любопытных
фактов и самых значимых новостей
рынка труда, произошедших весной
2014 года.
HR-технологии, методики и инстру-
ментарий 2014 года – открывают
сейчас для HR-специалистов фан-
тастические горизонты и возмож-
ности, которые и не представлялись
вероятными еще пару лет назад.
Инновации приходят в HR.
Технологии продолжают сближать
людей и организации, процессы
комплексного развития способ-
ностей заменяют обучение, уско-
ряется перестройка систем управ-
ления эффективностью, а чтобы
привлекать к себе на работу «по-
коления Y и Z»- компании разраба-
тывают все новые и новые подходы
к вовлечению и удержанию.
Мобильность талантов возрастает,
E-Learning и Informal learning по-
зволяют компаниям не потерять
возможности для своего будущего
развития, а ваш бренд работода-
теля становится намного более зна-
чимым, чем это было раньше. Рынок
HR-технологий и HR-контента про-
должает свое бурное развитие
и создает потребность в постоян-
ных инвестициях.
Знакомьтесь в нашем Дайджесте
с актуальными новостями и трен-
дами, изучайте результаты иссле-
дований рынка труда, обзоры тен-
денций и прогнозы, следите за HR-
технологиями и новинками!
Полезного вам чтения!
Михаил Семкин,
Исполнительный директор
Некоммерческого партнеpства
«Эксперты Рынка Труда»
Цифры
21 млн. евро
Столько в 2013 году
заработал Ефим
Малкин - представитель
Чукотского автоном-
ного округа в Совете
Федерации.
Источник: Newsru.com
1евро
За такую сумму группа
Михаила Прохорова
ОНЭКСИМ прода-
ла проект автомо-
биля «Е-мобиль»
государству.
Источник: Коммерсант.ru
71%Столько россиян уве-
рены, что для России
важно достижение
порядка, даже если
ради этого потребуется
пойти на некоторые
нарушения демократи-
ческих принципов.
Источник: ВЦИОМ
123%Таков процент жителей
Севастополя, проголо-
совавших за вхождение
Крыма в состав РФ. По
заявлениям властей на
референдуме проголо-
совали 474 137 севасто-
польцев; в то же время,
согласно данным
Управления статисти-
ки в Севастополе, по
состоянию на 1 ноября
2013 года все постоян-
ное население города
составляло 383 499
человек.
Источник: «Цензор.НЕТ»
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
4
Интервью
Валентин, обозначьте, пожалуйста, наи-
более важные и значимые тенденции
российского рынка труда на ближайшие
3 года–по Вашемумнению.Какие из них
можно рассматривать в качестве основ-
ных «двигателей» области управления
персоналом?
- К важным актуальным тен-
денциям на рынке труда можно
отнести следующие явления.
Во-первых, это растущая роль
при принятии управленче-
ских решений и значение HR
аналитики - качественного
и количественного анализа
данных, относящихся к работ-
никам и производительно-
сти труда. В качестве другого
важного тренда в связи с
усиливающимся кризисом и
изменением экономической
ситуации в стране можно обо-
значить смещение основного
фокуса на управление стои-
мостью персонала. Так, напри-
мер, ранее много говорилось о
необходимости рассчитывать
стоимость программ обучения
и развития с учетом возврата
на инвестиции. Посудите сами:
в среднем, лишь 15% из числа
внутренних резервистов полу-
чают повышение в должности
в своей компании. Основной
вопрос, возникающий здесь,
связан с необходимостью
пересмотра программ обу-
чения и планирования чис-
ленности персонала с учетом
необходимой квалификации
на 2-3 года вперед. Становится
также очевидным переход от
управления талантами к пла-
нированию персонала с уче-
том квалификации и потребно-
стей бизнеса–это модель 4В в
действии (buy, build, borrow or
bring). Именно планирование
персонала с учетом потреб-
ностей бизнеса будет являться
одним из двигателей в обла-
сти управления персоналом.
Предприятиям стали необхо-
димы новые компетенции в
области управления социаль-
но-трудовыми отношениями
(employee relations) и управле-
нии вовлеченностью. С учетом
Демографические изменения в обществе, глобальные или локальные трансформации в
экономике напрямую влияют на развитие рынка труда. Тенденции, возникающие на фоне
этих изменений, нередко становятся своеобразным импульсом, формирующим новые
методики и инструментарий и создающим свежие веяния и новую «моду» в компаниях в
области развития человеческих ресурсов. Какие интересные новинки, а также последние
новости в области управления персоналом, можно отметить на российском рынке труда?
Многие ли компании уже используют инновационные методы и HR-инструменты в своей
практике и насколько успешно? Об этом мы поговорили в рамках интервью* с Валенти-
ном Тимаковым (Заместитель генерального директора ФГУП «Почта России», Со-предсе-
датель Комитета по человеческим ресурсам НП «Эксперты Рынка Труда»).
/весна-лето 2014/
Модель 4В
и другие
инструменты
продвинутого
HRD
дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
5
Интервью
растущей роли профсоюзов в
России и мире становится важ-
ным выстраивать социальное
партнерство с профсоюзами и
представителями работников.
И еще один важный тренд. С
учетом развития региональных
промышленных кластеров в
России и потребностей в ква-
лифицированном персонале в
регионах предприятия начи-
нают соревноваться и предла-
гать новые программы мотива-
ции для работников (кредиты
на приобретение жилья, пен-
сионные программы).
Вы указали в качестве одной из тен-
денций – переход компаний в рамках
работы с персоналом к бизнес-модели 4В.
Расскажите, пожалуйста, подробнее, что
она подразумевает. Насколько успешно
ее уже используют работодатели?
-Модель 4В достаточно давно
и успешно используется в ряде
мировых компаний таких,
например, как IBM, GE. С уче-
том своих целей, срочности
компания либо выращивает
собственных звезд (Build), если
у компании есть ограничения
по срокам и профессионалы
нужны «еще вчера», и вре-
мени выращивать собствен-
ных звезд нет, то компания
приобретает готовых про-
фессионалов на рынке труда
(Вuy). Borrow и Bring в модели
4В-это привлечение внешней
экспертизы или приглашение,
например, экспатов-професси-
оналов для передачи знаний и
экспертизы.
Говоря о развитии регионального рынка,
Вы затронули интересный вопрос – тен-
денцию появления новых мотивацион-
ных программ в регионах. Касается ли
это только персонала, задействованного
в регионах, либо и в столице появились
предпосылки к возникновению новых,
нестандартныхи нетипичныхдля Москвы
видов мотивационных программ?
- Думаю, программы будут
различаться по регионам и с
учетом конкретных потреб-
ностей работников. Также не
секрет, что в настоящее время
правительство разрабаты-
вает мотивационные схемы
для повышения мобильно-
сти работающего населения
Российской Федерации и сти-
мулирования переезда квали-
фицированных работников на
Дальний Восток. Если говорить
о новых мотивационных пред-
ложениях, то это, прежде всего,
программы по обеспечению
жильем и пенсионные про-
граммы. В настоящее время
появляются новые мотиваци-
онные программы для рабо-
тающих матерей, например,
в нашей компании («Почта
России» - прим. ред.), в компа-
нии «Содексо».
Какие новые инструменты в области
управления персоналом появились на
российском рынке за последнее время?
- Из ярких и перспективных
лишь назову корпоративные
социальные сети, которые
объединяют работников для
решения, в том числе и про-
изводственных задач. К их
основному преимуществу
относится возможность добро-
вольного вовлечения боль-
шого количества сотрудников
в реализацию производствен-
ных и социальных задач.
Многие компании уже их используют? А
Ваша? Какие сложности возникают при
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
6
Интервью
внедрении корпоративных соцсетей в
бизнес-стратегию компании?
- Корпоративная социальная
сеть была запущена на «Почте
России» и уже доказала свою
эффективность в период изме-
нений. К возникающим слож-
ностям относятся, в основном,
только сдержанность руково-
дителей по использованию
социальных сетей и необ-
ходимости вести диалог с
сотрудниками напрямую, без
посредников.
Расскажите, пожалуйста, какие другие
нововведения в работе с персоналом
появились за последнее время в Вашей
компании? Насколько сложно ихвнедрять
с учетом масштабности такой огромной
организации, как «Почта России»? И
влияет ли вообще размер компании на
трудности внедрения изменений, как в
рамках сферы управления персоналом
организации, так и в разрезе всех функ-
циональных направлений компании?
- Безусловно, чем больше
компания и чем более она
разбросана по регионам, тем
сложнее внедрять изменения.
Предприятие ФГУП «Почта
России» к тому же является
глубоко социальной компа-
нией, поэтому любые изме-
нения необходимо готовить и
согласовывать с нашими соци-
альными партнерами, такими,
как профсоюзы. «Почта
России» проходит через
сложный трансформацион-
ный период, который связан
с технологическими измене-
ниями, изменениями во всех
областях работы предприятия.
Нововведения касаются, пре-
жде всего, организационных
изменений: меняется система
вознаграждения и система
подготовки работников.
Сейчас оченьмного говорится о так назы-
ваемой «модернизации рынка труда»,что
в последние годы стало важной частью
национальной экономической политики
и, в первую очередь, подразумевает уве-
личение производительности труда (а
значит, сокращение персонала, занятого
на неэффективныхпредприятияхстраны).
Так,в модернизацию труда принято вклю-
чать модернизацию: заработной платы,
рабочих мест предприятий и фирм,
бирж труда, государственных институ-
тов посредничества в трудоустройстве,
инфраструктуры рынка труда. Как, по
Вашему мнению, данный курс на модер-
низацию отразится на сфере управления
персоналом и на бизнесе компаний?
Компаниям каких секторов экономики
(только ли производственным) стоит
задуматься о курсе на модернизацию и,
соответственно, внедрении изменений в
стратегию работы с персоналом?
- Влияние «модернизации
рынка труда» будет различ-
ным на предприятия и ком-
пании с учетом, прежде всего,
существующей эффективности
производственных процессов
и зрелости самих компаний.
На мой взгляд, ряд изменений
коснутся непосредственно
работников, а именно: часть
ответственности за работника
и его будущее благосостояние
ляжет на самого работника.
Это относится к вопросам
повышения квалификации
сотрудника и его стоимости
на рынке труда, его участии в
пенсионной программе и обе-
спечении его будущей пенсии.
Влияние модернизации будет
актуально для крупнейших
государственных компаний
и компаний с государствен-
ным участием. Это и «Почта
России», и «РЖД», и предпри-
ятия, занятые в сфере ЖКХ и
ВПК.
*Дата проведения интервью – март 2014 года.
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
7
Новости
Единого МРОТ больше не будет
Единого на всю страну МРОТа больше не будет. Он будет различаться
от региона к региону в зависимости от прожиточного минимума (ПМ)
на территории.
Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) дважды повысится в сле-
дующем году. Сначала 1 января – до 5865 рублей, это будет тради-
ционное повышение по уровню инфляции. Второй раз в октябре–до
уровня 89 процентов от прожиточного минимума в регионе.
Эти новации содержатся в законопроекте Mинтруда, который обсуж-
дался на заседании Общественного совета при ведомстве. Как по-
яснила директор департамента оплаты труда, трудовых отношений
и соцпартнерства министерства Марина Маслова, вопрос повышения
минимальной зарплатыдо уровня прожиточного минимума обсуждался
уже давно. По закону эти два показателя должны быть равны, но на
самом деле «минималка» составляет 66,5 процента от ПМ.
Источник: Российская газета
Внесены поправки в Трудовой кодекс РФ
Основная часть поправок связана с тем, что по тексту Кодекса фраза
организации «финансируемые из соответствующих бюджетов» заме-
нена словами «государственные органы, органы местного самоуправ-
ления, государственные и муниципальные учреждения». Однако есть
и другие более существенные поправки. Так, в Трудовом кодексе РФ
(далее–ТК РФ) теперь закреплено, что коллективный договор сохра-
няет свое действие в случаях изменения типа государственного или
муниципального учреждения.
Часть 2 ст. 119 ТК РФ, устанавливающая право на дополнительный от-
пуск работникам с ненормированным рабочимднем,изложена в новой
редакции.По новомуизложена и ст.145ТК РФ,определяющая условия
оплаты труда руководителей организаций, их заместителей, главных
бухгалтеров и заключающихтрудовой договор членов коллегиальных
исполнительных органов организаций. В связи с увеличением коли-
чества нерабочих праздничныхдней, которые не входят в ежегодный
оплачиваемый отпуск, в части 4 ст. 139 ТК РФ среднемесячное число
календарных дней–29,4 заменено на 29,3.
новости
со всего света
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
8
Новости
Федеральный закон от 02.04.2014 № 55-ФЗ «О внесении изменений
в статью 10 Закона Российской Федерации «О государственных гаран-
тиях и компенсацияхдля лиц, работающих и проживающих в районах
Крайнего Севера и приравненныхк ним местностях» вТрудовой кодекс
Российской Федерации» вступил в силу 2 апреля 2014 г.
Источник: kremlin.ru
ФМС предлагает месяц беречь вакансии для
россиян
ФМС предлагает законодательно установить срок, в течение которого
на работу в Москве смогут претендовать только уроженцы столицы
или российских регионов.
Миграционная служба определит минимальный срок, по прошествии
которого мигранты смогут претендовать на ту или иную вакансию
в Москве. Об этом рассказала начальник управления Федеральной
миграционной службы России по Москве Ольга Кириллова. По ее сло-
вам, этот период должен составлять не меньше месяца. Окончательно
время, в течение которого соискателями должны быть исключительно
москвичи и жители других субъектов федерации, определит межве-
домственная комиссия по вопросам привлечения иностранной рабо-
чей силы, куда входит ФМС, департамент труда и занятости столицы,
профсоюзы и представители национальных диаспор.
Источник: Известия
Голодец отвергла идею Минфина повысить пен-
сионный возраст
Вице-премьер по соцполитике Ольга Голодец заявила, что в страте-
гии пенсионной системы, утвержденной правительством, не пред-
усмотрено повышение пенсионного возраста. Правительство России
не рассматривает возможность увеличения пенсионного возраста
в России и не планирует новых корректировок пенсионной системы
в 2014 году. Так вице-премьер по соцполитике Ольга Голодец про-
комментировала предложение главы Минфина Антона Силуанова
о необходимости повысить все же пенсионный возраст в стране.
«Нет, позиция не изменилась. Есть стратегия развития пенсионной
системы, утвержденная правительством, и в ней четко сказано, что
мы не планируем поднимать пенсионный возраст. Мы пока идем по-
утвержденному плану. Для того чтобы реализовать то, что задумано
в полном объеме без сбоев,требуется огромная работа. Сегодня идет
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
9
Новости
пересчет пенсионных прав, сегодня идет подготовка к 2015 году.
Мы обещали людям, что каждый должен выиграть, и мы должны это
сделать»,–сказала Голодец.
Источник: РИА Новости
Топ-менеджерам госкомпаний урезали «золо-
тые парашюты» до трех зарплат
Президент РФ Владимир Путин подписал закон об ограничении
размера «золотых парашютов» для топ-менеджеров госкомпаний
и госкорпораций тремя зарплатами.
Первыми тему щедрых выплат руководителям госкомпаний подня-
ли представители Общероссийского народного фронта. В качестве
примера приводился случай, когда глава «Ростелекома» Александр
Провоторов получил при увольнении 200 миллионов рублей.
Теперь размер компенсаций при увольнении урезали отдельным
работникам госкорпораций, госкомпаний, государственных и муни-
ципальных учреждений и унитарных предприятий, государствен-
ных внебюджетных фондов и хозяйственных обществ, в уставном
капитале которых находится более 50% акций в государственной
или муниципальной собственности.
Источник: РБК
/весна-лето 2014/
Появилась новая мода среди
работодателей –поощрять
перекусы на работе
К такому выводу пришли
ученые из Университета
Гумбольдта в Берлине.
Проведенный ими опыт
показал, что работники,
перекусывающие в одино-
честве на рабочем месте,
после обеда не снижают
своей продуктивности в от-
личие от коллег, обедавших
в компании друзей в кафе
или в столовой.
Источник: ИА «Росбалт»
Система «горячих столов»
Концепция под названием
«hot desking» задает новый
тренд - свободную органи-
зацию офисного простран-
ства. Главная отличительная
черта системы в том, что со-
трудники (вместе со своими
лэптопами) могут свободно
передвигаться от одного
стола к другому, или к лю-
бому месту в офисе, где им
будет удобно работать.
Источник: inc.com
Лучшее время суток для
работы
Глория Марк из Калифор-
нийского университета в
Ирвайне совместно с ана-
литиками Microsoft Research
проследили, как меняется
настроение работника и
насколько сильно он кон-
центрируется на работе.
Выяснилось, что наиболь-
шая концентрация внимания
наблюдается с 2 до 3 часов
дня, а также в районе 11 утра.
Источник: Ведомости
Тренды
дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
10
статистика/весна-лето 2014/
Сколько времени рекрутеры в среднем тратят на прочтение резюме кандидата? 6,5 секунды,
утверждают в российском офисе агентства Hays. Взгляд успевает выхватить буквально несколько
слов, так что имеет значение, что это за слова. Hays попросило своих экспертов ответить, какие
из слов среднестатистических резюме привлекают их, а какие отталкивают.
Источник:Slon.ru
МВа За МИнуТу.
«несТандарТное
МышленИе И обшИрные
ЗнанИЯ? В ТоПку эТо
реЗЮМе»
Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
11
Реклама/весна-лето 2014/
дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
12
Исследования
9 каЧесТВ, оТлИЧаЮЩИХ
луЧшИХ соТруднИкоВ
оТ среднИХ
Люди часто задают себе вопрос: «Как сде-
лать так, чтобы все оценили мой вклад по
достоинству?». Иногда речь идет лишь о при-
знании важности проделанной работы, но
иногда человек рассчитывает и на повышение.
И вот ему говорят, что он молодец, и совету-
ют «продолжать в том же духе», а при этом,
по карьерной лестнице продвигают других.
Чтобы разобраться, чем выдающийся сотруд-
ник отличается от просто компетентного, было
собрано 50 286 анкет с оценками 4158 со-
трудников за последние пять лет и проведен
сравнительный анализ между «хорошими»
работниками (оценка от 40 до 70%) и «лучши-
ми» (оценка от 90%). Первое, что бросилось
в глаза: поразительный разрыв в продуктив-
ности, как наглядно показывает приведенный
ниже график.
Какие лидерские качества отличают лучших
работников от просто хороших? Вот список,
ранжированный от более значимых черт
и качеств к менее значимым. Выдающиеся
труженики:
Ставят амбициозные цели и повышают для
себя планку требований. Это самое главное
отличие. Лучшие из лучших ставят себе такие
цели, которые другим кажутся непосильными,
и не только ставят их, но и достигают. Более
того, они поощряют других добиваться наи-
лучших результатов. Однако когда мы попро-
сили участников опроса перечислить четыре
качества, которое они считают ключевыми для
индивидуальных достижений, даже один из
десяти не назвал высокие требования к себе.
Выходит, именно амбициозные цели—то, чего
от человека не ждут как должного,—отличают
лучших работников от средних.
Зато менее эффективные сотрудники пре-
красно умеют тянуть время, поскольку они
пришли к выводу: чем лучше и чем быстрее
работаешь—тем больше навалят поручений.
Они опасаются, что начальство будет добав-
лять им задания, пока не накопится столько
работы, что уже и не справиться. И о такой
проблеме следует задуматься не только со-
трудникам, но и организациям: разве пра-
вильно «наказывать» ценные кадры за до-
полнительные усилия?
Работают в коллективе. На вопрос о глав-
ных качествах сотрудника большинство ре-
спондентов в первую очередь отвечало:
«Способность решать проблемы». А на вто-
ром месте оказалось «наличие технических
и профессиональных знаний». И эти качества
равно присущи и лучшим, и обычным работ-
никам. Но третьей в списке оказалась спо-
собность работать в коллективе, добиваться
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
13
Исследования
результатов в команде». И вот это и в самом
деле отличает великих от всего лишь компе-
тентных. Многие люди предпочитают рабо-
тать независимо от коллег. Некоторые даже
думают, что исполнение соло скорее заметят.
Им вспоминается школа, где каждого оцени-
вали по личным усилиям и по результатам
тестов. Но в таком случае эти люди не пони-
мают основного предназначения компании
или организации: создавать совместными
усилиями новые ценности, которые по от-
дельности и вне этой организации люди про-
извести не могут.
Охотно представляют свою рабочую коман-
ду. Лучшие сотрудники чрезвычайно эффек-
тивно представляют свою команду в других
отделах и подразделениях внутри компании.
Если хотите выделиться, соберитесь с духом,
поднимите руку, возьмите на себя лишнюю
работу — представлять свой коллектив. Так
вы обретете признание, заведете новые связи
и полезный опыт.
Не противятся переменам, радуются им. Одна
наша клиентка уверяла, что сердцевина ее
компании «окаменела» и состоит из людей,
которые страшатся перемен и противятся лю-
бой реформе. Конечно, перемены всем дают-
ся с трудом, но для выживания организации
они жизненно необходимы. Лучшие сотрудни-
ки быстрее и охотнее принимают перемены,
как в тактике, так и в стратегии.
Берут инициативу на себя. Зачастую члены
коллектива в силу своего рядового положе-
ния просто ждут, пока им скажут, что делать,
но великие, не дожидаясь команды, выска-
зывают свое мнение и предлагают помощь.
Переберите мысленно программы и проекты,
осуществляющиеся в вашей компании. К ка-
ким из них вы приложили руку? Инициатива—
это гораздо больше, чем простое исполнение
текущих обязанностей.
Сказано — сделано. Некоторые люди легко
соглашаются что-то сделать, а потом выбра-
сывают это из головы. Забывчивость? Да нет,
скорее, мошенничество. Если вы взялись за
дело, то обязаны довести его до конца, если
только это в ваших силах. Лучшие работники
следят за тем, чтобы их слова не расходились
с их действиями. Они служат прекрасной ро-
левой моделью для других. Именно это каче-
ство вся референтная группа исследования
из 4158 человек оценила наиболее высоко.
Иными словами, совпадение слова и дела
— условие необходимое. Но лучшие члены
коллектива не довольствуются этим, они чрез-
вычайно скрупулезны и всегда осуществляют
то, что пообещали.
Полагаются на здравый смысл. Если возника-
ет технический вопрос или сомнение в прак-
тичности того или иного предложения, лучшие
сотрудники обдумывают дело со всех сторон,
а не надеются, что все само собой получит-
ся. Принятие решения занимает малую часть
времени, а последствия чрезвычайно вели-
ки. Выдающиеся лидеры готовы к любым ре-
шениям и заранее обдумывают, кто и в чем
может пострадать, если что-то пойдет не так.
Устойчивы к неудачам. Никто не бывает прав
всегда. Каждого рано или поздно постигают
неудачи и разочарования. Лучшие сотрудники
быстро признают свои ошибки и двигаются
дальше. Они не зацикливаются ни на своих
ошибках, ни на чужих. Обидные замечания
они игнорируют. Они понимают, что репута-
цию губят не ошибки, а нежелание их при-
знавать и учиться.
Честно критикуютдругих. Мы склонны считать
критику исключительной привилегией на-
чальства. Отчасти это верно. От коллеги никто
критики не ждет, но именно поэтому лучшие
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
14
/весна-лето 2014/ Исследования
сотрудники могут выделиться и своей готов-
ностью помочь, и советом, и замечанием.
Даже неуклюжая критика от равных полезна,
поскольку ее почти никто не получает. Лишь
бы это делалось с добрыми намерениями:
можно показать коллеге, как бы вы подошли
к проблеме, мягко задать те вопросы, которые
ему не пришли в голову, можно указать на
что-то, что коллега сделал неудачно, однако
предварительно хорошо бы напомнить о том,
чем он вам помог. Все это пригодится, и луч-
шие сотрудники умеют делать замечания так,
что они воспринимаются не как жесткая кри-
тика, но как проявление благожелательности.
Если хотите выделиться, достаточно отличить-
ся хотя бы в одной из вышеперечисленных
областей—и вас заметят. Итак, рекомендуем
выделить один-два совета, который окажется
наиболее всего к месту в вашей нынешней
деятельности. Имеет смысл спросить мнение
начальника и коллег о том, насколько вы эф-
фективны во всех этих аспектах. Во-первых,
их ответы помогут вам увидеть себя со сторо-
ны, а во-вторых, если вы поделитесь с сотруд-
никами своими планами самосовершенство-
вания, вам легче будет эти планы осуществить
на практике. Более того, узнав, какие зада-
чи вы себе ставите, начальник тоже сумеет
подобрать вам поручения, способствующие
развитию и росту.
Если же вы сами — начальник, попробуйте
время от времени проводить с сотрудниками
беседы, помогать им усваивать те виды по-
ведения, которые выделят их из толпы. Это
поспособствует их карьере, и они в свою оче-
редь принесут еще больше пользы фирме.
Источник: Harvard Business Review
Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
15
/весна-лето 2014/ Исследования
Что ждет кадровые
службы в 2014 году
Компания Deloitte опубликовала доклад
«Мировые тенденции 2014 года в области
человеческого капитала», а Общество по
управлению человеческими ресурсами
(SHRM) выпустило работу «Взгляд в будущее:
основные тенденции на 2014 год». Кадровым
службам предстоит столкнуться с новыми
запросами сотрудников и новыми требова-
ниями к лидерам.
Мотивация кадров
Как говорит один из авторов доклада Джош
Берсин, «Война за таланты окончилась— по-
бедили таланты». После многих лет реструк-
туризации и сокращения социальных паке-
тов работодателям больше некуда бежать.
Компании вынуждены искать новые пути
мотивации и развития потенциала своих со-
трудников. При этом SHRM отмечает: чтобы
оставаться конкурентоспособными, компании
продолжат работать с минимальным числом
сотрудников. Однако постоянное сокращение
штата, а также уменьшение размера выплат
и бонусов при одновременном требовании
роста производительности могут повлиять
на мотивацию сотрудников. В перспективе
работодателям станет все труднее находить
и удерживать кадры.
На тренд влияют и ожидания поколения Y. По
словам одного из опрошенных менеджеров,
«они хотят работать творчески, руководить
собственным бизнесом. Они жаждут быстро
двигаться по карьерной лестнице. Но им не
нужна карьера сама по себе, им нужен опыт».
Задача работодателей — мотивировать этих
сотрудников, при этом сохраняя низкий уро-
вень затрат.
В опросе Deloitte лидерство называют наи-
более актуальной из всех кадровых проблем
(74% голосов): «Компании ощущают необхо-
димость лидерства на всех уровнях, во всех
географических точках и в различных функ-
циональных областях. В мире, где объем зна-
ний удваивается каждый год, а навыки уста-
ревают за 2,5-5 лет, лидерам необходимо
постоянное развитие».
Глобализация также усиливает значимость
межкультурных связей и ждет от отдела ка-
дров умения взаимодействовать с виртуаль-
ной и удаленной рабочей силой. Такая задача
стоит не только перед многонациональными
компаниями. Компании среднего размера
и недавно созданные международные ком-
пании тоже активно конкурируют за талант-
ливых лидеров. В докладе SHRM говорится:
«По мере того как организации продолжают
привлекать талантливые кадры со всего мира,
количество традиционных и дорогостоящих
командировок за границу сокращается в поль-
зу краткосрочных, обучающих и регулярных
международных поездок, а также привлече-
ния виртуальных работников. Задача будет
заключаться в определении вознаграждения
для этих новых международных сотрудников».
Анализ и новые технологии
Анализ кадрового потенциала — еще одна
популярная тема. В 2014 году в кадровые
технологии намереваются инвестировать
60% опрошенных респондентов. Эти новые
инструменты помогают все большему числу
компаний ежедневно открывать новые се-
креты производительности на рабочем месте.
Однако в докладе Deloitte также говорится,
Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
16
/весна-лето 2014/ Исследования
что, по заявлению 40% респондентов, их
компании еще не готовы в полной мере ис-
пользовать новые технологии анализа. Видео
становится основным средством, применяе-
мым кадровыми службами для проведения
собеседований и управления международной
рабочей силой. Компании изменяют отноше-
ние к социальным сетям и, вместо того чтобы
запрещать их, встраивают их в свою политику
найма, мотивации и коммуникации. Компании
также будут исследовать игрофикацию как
способ мотивации и подготовки сотрудников,
а также привлечения и мониторинга талант-
ливых кадров.
Обновление навыков кадровых служб
В опросе Deloitte отмечалась необходимость
обновить навыки кадровых служб, особенно
в таких отраслях, как энергетика, науки о при-
роде, технологии, СМИ и телекоммуникации,
где изменения происходят особенно быстро.
В ходе подготовки доклада также выяснилось,
что кадровые службы, имеющие самые вы-
сокие рейтинги, считают своей приоритетной
задачей удержание лидеров и талантливых
кадров. Новая задача кадровых служб, по
мнению респондентов SHRM, — дать менед-
жерам возможность более эффективно вы-
ступать в роли коучей и более полноценно
проводить оценку кадров.
Инициативы корпоративной социальной от-
ветственности важны не только для повыше-
ния мотивации сотрудников, но также для того,
чтобы расположить к себе местных жителей.
Работодатели будут все чаще рассматривать
деятельность в рамках этих инициатив как
относящуюся к кадровым вопросам.
Кадровые службы также играют ключе-
вую роль в формировании организацион-
ной структуры. В докладе SHRM говорится:
«Структура организаций становится все более
сложной. Растет необходимость в специали-
стах по развитию организаций, имеющих на-
выки построения организационной структуры
и управления изменениями».
Несмотря на тот факт, что задачи кадровых
служб вышли за рамки административных
и теперь включают в себя управление про-
изводительностью труда, они по-прежнему
предполагают традиционную обязанность
заботиться о благосостоянии работников.
Руководители кадровых служб должны об-
ладать той же многогранностью, гибкостью
и способностью адаптироваться к изменени-
ям, что и лидеры нового поколения.
Источник: skolkovo.ru
Реклама
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
17
Интересно
Проблема лишнего
человека
По просьбе журнала Esquire несколько
руководящих работников рассказали о том, как
нужно правильно увольнять людей.
АЛЕКСАНДР РОДНЯНСКИЙ,
президент «СТС Медиа»:
«Коллектив напоминаетмне кни-
гу Эрика Ф. Рассела „Немного
смазки“ — это о космическом
корабле, в команду которо-
го затесался один суетливый
парнишка. Бравых космонав-
тов он раздражает. Но он внук
известного клоуна, и его при-
сутствие необходимо. Чтобы
прилежные ребята снимали
стресс. Он — как смазка в ме-
ханизмах трудового коллек-
тива. „Клоуны“ есть в любой
компании. Увольнять их нель-
зя. Увольнять можно мошенни-
ков, нарушающих субордина-
цию, тех, кто попусту надувает
щеки. Увольнение  — паскуд-
ная и необратимая процеду-
ра. Но не смерть— скорее раз-
вод.Увольнению, как и разводу,
предшествуют дрязги и скан-
далы. Но мы стараемся рас-
ходиться по-людски. Сначала
даем сотруднику возмож-
ность исправиться, проверяем
его. Вдруг он устал от рутины,
а на новом поприще покажет
класс. Если же проверка себя
не  оправдает, в нашей компа-
нии есть стандартный принцип
увольнения: мы предлагаем со-
труднику найти новую работу
и объявляем о его уходе как
о смене места работы. Так эле-
гантнее. Объявляя человеку об
увольнении, я  предельно че-
стен: не извиняюсь, не шучу,
не оправдываюсь. Иначе со-
трудник может решить, что его
увольняют по эмоциональным
причинам. Сводят счеты. Так
что нужно вести себя корректно
— расстаются не друзья-прия-
тели, а начальник с подчинен-
ным. Никаких эмоций. За по-
следний год я лично уволил
одного человека—менеджера
высшего эшелона, работавшего
в компании два года. Он нару-
шил субординацию: поставил
в повестку заседания совета
директоров пункт о собствен-
ном повышении. Он был аме-
риканцем. Как правило, такие
люди компетентны, и работать
с ними одно удовольствие. Но
этот рассматривал работу в на-
шей компании не как высшую
точку карьеры, а как трамплин
к более заоблачным целям.
А кому приятно быть трам-
плином? Мы предложили ему
уйти в отпуск, из которого он
уже никогда не выйдет. Я имею
в виду к нам на работу».
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
18
Интересно
КИРИЛЛ СЕРЕБРЕННИКОВ,
режиссер:
«В нашем деле процедура
увольнения в разы сложнее,
чем в корпорации: у них чет-
кая иерархия, конкретные за-
дачи. В театре многое зависит
от бесплотной диффузии че-
ловеческих организмов. Если
в процессе репетиций ты по-
нимаешь, что актер бесполе-
зен, вывести его из спектакля
— то же самое, что ампутиро-
вать себе руку. В такой ситуа-
ции я склонен винить себя. Это
я не разглядел ошибку, пошел
на компромисс. Теперь тебе
остается только хитро выда-
вить его из спектакля. А это не-
просто. Нет ничего страшнее,
чем неверное назначение на
роль. Мучаются все — и артист,
и режиссер, и зрители. Тут надо
брать на себя ответственность.
Можно, конечно, во время ре-
петиции сказать: „Вася, я по-
нял, твоя роль лишняя. На тво-
ем месте мне требуется усатая
женщина“. К сожалению, в те-
атре без такого „коварства“ не
обойтись. Я, кстати, ненавижу
кастинги. Это всегда похоже на
увольнение: любой человек, ус-
лышавший фразу„Спасибо, мы
вам обязательно перезвоним“,
четко понимает, что получил
жесткий „отлуп“ по всем ста-
тьям. Его вышвырнули. Он без-
дарность. Поэтому я не люблю
жестко увольнять людей: по-
шел вон. Человеку будет легче,
если он будет думать, что он ни
при чем. Просто не сложилось.
Отказы я, кстати, предпочитаю
передавать через ассистентов.
Но это в театре. А когда ра-
ботал на телевидении, то мог
увольнять людей десятками.
Мое слово было окончатель-
ным, решение неоспоримым.
Я получал зарплату за то, чтобы
определять, подходит сотруд-
ник или нет. Но телевидение —
это завод, поток. Все безлично.
Я про этого сотрудника ничего
не знал, не пил с ним, не был
знаком с его женой. А в театре
ты работаешь интимно. С ар-
тистами проводишь месяцы
в душной комнате. Они отдают
спектаклю свою жизнь. Тем не
менее, впервые уволив артиста,
я не почувствовал ровным сче-
том никаких негативных эмо-
ций—только облегчение от ис-
правленной ошибки».
ИЛЬЯ ОСКОЛКОВ-ЦЕНЦИПЕР,
и.о. гендиректора издательско-
го дома «Афиша»:
«Я категорически не умел
увольнять людей. Мне необхо-
димо было всерьез разозлиться
на человека. Как боксер дол-
жен вогнать себя в состояние
ярости перед спаррингом, так
и я должен был жутко обидеть-
ся на человека, который ломает
мою любимую игрушку — жур-
нал „Афиша“. Я начинал сер-
Цифры
и факты
2039Год, в котором появится
первый в мире триллионер.
По расчетам аналитиков The
Times, он будет бизнесменом
из США, Индии или Китая.
Источник: Slon.ru
37%Столько россиян считают,
что сопротивление стран
Запада мешает России
стать великой державой.
Источник: «Коммерсантъ»
14000 руб.
Mинимальная зарплата в
Москве с 1 июня 2014 года.
Источник: M24.ru
67Минут в среднем москвичи
тратят на дорогу до
работы. При этом 20%
москвичей тратят на
дорогу больше трёх часов
в день в связи с пробками
и слабой связанностью
разных частей города.
Источник: «Российская газета»
33 млн. евро
Cоставила прибыль от
Олимпийских игр в Сочи-
2014
Источник: kremlin.ru
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
19
Интересно
диться сильней, он порол ерун-
ду, я впадал в ярость и после
уже легко мог сказать: „Вы
уволены!“. Второй метод я за-
имствовал у нашего издателя
Эндрю Полсона—он увольнял
гениально, по-американски:„Ты
отличный парень, но я вижу,
тебе у нас не интересно, так
что удачи“. Оба метода в России
срабатывают не всегда. Способ,
которым я пользуюсь сей-
час, — разбираю каждый слу-
чай конкретно. Я никогда не
увольняю человека чужими
руками. Необходимо самому
увольнять тех, кого ты позвал.
Проще всего выгонять людей,
совершивших явную гнусность.
Однажды выгнал женщину, ко-
торая пришла и сказала, что
ее обошла по службе еврейка.
Тут все предельно ясно: нель-
зя быть скотиной. Самое тяже-
лое — увольнять людей, кото-
рые работали в„Афише“долгие
годы и стали моими друзьями.
Бывает, журнал меняется, а че-
ловек — нет. Мучительно было
расставаться с нашим киноо-
бозревателем: за шесть лет он
пересмотрел все фильмы, ко-
торые вышли на экран, и в ка-
кой-то момент мне стало ка-
заться, что все его статьи—это
разговор с самим собой, а не
адекватная рецензия для че-
ловека, который хочет понять,
куда пойти вечером. И вот это
настоящая жуть — увольнять
человека талантливого, давно
работающего, к тому же твое-
го друга. Ты долго пытаешься
что-то поменять, но ничего не
выходит. И тут я принципиален
— все-таки отвечаю за деньги
акционеров. Так что я скорее
оставлю на работе талантливо-
го негодяя, чем милягу-бездаря.
Я вряд ли буду увольнять тетку
на девятом месяце беременно-
сти, но всем прочим помочь не
в состоянии».
СЕРГЕЙ ЧЛИЯНЦ, продюсер:
«Ненавижу увольнять людей:
я ведь отдаю им свое вре-
мя. Всегда беру на работу тех,
кто пришел не за деньгами,
за творчеством. Поэтому не-
навижу менеджеров, которые
в разгар съемочного процесса
приходят ко мне со словами:
„Я понял, что мне необходи-
ма зарплата побольше“. Таких
людей я считаю шантажистами.
И такое поведение для меня —
как красная тряпка для быка.
Еще терпеть не могу промыш-
ленный шпионаж. Случалось,
что люди, с которыми пришлось
расстаться, мне угрожали. Но
на это мне плевать. Также спо-
койно я отношусь к людям, ко-
торые после увольнения со
мной перестали здороваться.
Ничего, переживу. Я не люблю,
когда люди работают у меня —
хочу, чтобы люди работали со
мной. Один раз под моим нача-
лом работало две тысячи чело-
век — это было на киностудии
Горького. Мы пришли туда в де-
вяносто пятом году компани-
ей молодых режиссеров. Я был
первым заместителем дирек-
тора и генеральным продюсе-
ром студии. И на студии лежала
масса трудовых книжек людей,
которые на работе не появля-
лись. Мне пришлось избав-
ляться от балласта. Увольнять
постсоветских воров и взяточ-
ников. Почему я должен был
их жалеть? В моем словаре
нет слова „увольнение“. Есть —
„расставание“. Моя политика
довольно проста: если чело-
век лажает, то я сужаю круг его
полномочий, постепенно сводя
до нуля. Может, это жестко. Но
честно. Во-первых, при огра-
ничении полномочий подчи-
ненный может начать работать
лучше, а во-вторых, это помога-
ет избегать скандалов. Потому
что я, при всей своей внешней
толстокожести, человек крайне
миролюбивый. Вот, к примеру,
есть у меня приятель-бизнес-
мен, так он премиальные своих
менеджеров хранит в сейфе,
а сотрудникам говорит: „Если
ты уйдешь и нанесешь мне
вред, то я на твои же деньги
найму адвоката и разорю тебя
подчистую“. Я такие вещи не-
навижу: с треском, скандалом
и грохотом я никого теперь не
увольняю. Все это осталось в
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
20
старом кино».
АЛЕКСЕЙ РАТМАНСКИЙ, ху-
дожественный руководитель
балетной труппы Большого
театра:
«Уволить из Большого театра
трудно. Права работников у нас
соблюдаются неукоснительно.
Многие правила действовали
еще в императорских театрах.
Другие появились в советское
время. Эти завоевания неред-
ко противоречат здравому
смыслу. У меня в штате есть
балерина, которая родила пя-
терых детей и сидит то в де-
крете, то в оплачиваемом от-
пуске. Я ее ни разу не видел,
даже не знаю, как она выгля-
дит! Но уволить ее по закону
не могу. Когда я рассказывал
об этом коллегам в Европе, они
не могли поверить:„Кто же тан-
цует вместо беременных?“. Тут
я многозначительно улыбался
и называл количество артисток
в труппе—130.А всего 220! Не
зря мы называемся Большим,
мы самая большая балетная
труппа в мире! Год назад при-
шлось уволить нескольких че-
ловек. Перед закрытием теа-
тра на ремонт было проведено
специальное исследование,
и нам было рекомендовано
сократить 40 человек — объ-
ем работы должен был сильно
уменьшиться. Процедура была
кровавой. Комиссия из двадца-
ти педагогов театра под моим
председательством решала, кто
из артистов, многие из которых
проработали по 10-15 лет, не
пройдет аттестацию. В итоге
было уволено 6 человек. Тут
сыграло роль и добросердечие
педагогов, которые понимали,
как страшно человеку с весьма
специфическим образованием
остаться без работы. Хотя я бы
предпочел, чтобы с артистами
с самого начала подписывались
контракты только на год, а не
на всю жизнь, за исключени-
ем, может быть, ведущих ис-
полнителей. Тогда все встанет
на свои места — все в форме,
не расслабляются. Можно фор-
мировать коллектив в соответ-
ствии с репертуаром. Не зря по
такой схеме работают во всем
мире, кроме России и сканди-
навского социалистического
лагеря. Тогда, прежде чем за-
беременеть, придется хорошо
подумать. Что на самом деле
никогда не помешает».
АНДРЕЙ ДЕЛОС, ресторатор:
«Ресторанный бизнес может
работать только по авторитар-
ной схеме — здесь, как в ар-
мии. У нас есть четкий список
проступков, за которые чело-
век будет „взят на карандаш“,
либо уволен. Нерасторопность
— проступок низкого порядка,
а если официант не вымыл
руки после туалета или стащил
с тарелки лист салата —лишит-
ся места. Вычислить преступ-
ника просто — есть камеры
слежения. Существуют стука-
чи, информаторы. Все знают об
этом. Именно потому, что систе-
ма ведения дел у меня суровая,
неприятные случаи происхо-
дят редко. Жалость к увольня-
емому — короткая болезнен-
ная реакция, которую трудно
перебороть первые несколько
раз. Потом становится легче.
Для подчиненного увольне-
ние — это трагедия, приговор
в несостоятельности, пятно на
репутации. Но мы избавляем-
ся от лишних людей. В том, что
Интересно/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
21
в наше время можно уво-
лить в два счета, я вижу спа-
сение для бизнеса. Как было
в советские времена: снача-
ла объявляли выговор, затем
выговор с занесением, затем
строгий... Сколько терялось
времени и денег! Сейчас все
проще — нужно действовать
в рамках КЗОТ и иметь объек-
тивную причину. Смотрите, что
происходит на Западе — там
же водителя нельзя уволить!
Засудит — босс без штанов
останется. А наши работники
держатся за свои места зубами.
Давно, еще в эпоху кооперати-
вов, в моем первом кафе рабо-
тала замечательная рецептур-
щица. Гениально готовила. Все
время подходила ко мне и го-
ворила: „Я за вас каждый день
в церкви свечку ставлю. Отец
вы мой, благодетель!“. А по-
том мои охранники поймали
ее на выходе с огромным ло-
сосем, распластанным на спи-
не. Я ее спрашиваю: „Что ж вы
так?“ А она в ответ: „А не я это.
Это руки мои виноваты“. Тогда
еще нужны были увольнения
под барабанный бой. А сейчас
необходимость показательных
процессов отпала. Никому в го-
лову не придет выносить что-то
из ресторана. Это ведь, по сути,
собственный дом».
ДЖАСТИН Н. ХАРМАН, посол
Ирландии в России:
«В нашем посольстве работа-
ют и русские, и ирландцы: для
меня не существует особенной
разницы, с кем работать. Я не
вижу больших различий в ха-
рактерах. Ирландское обще-
ство достаточно неформаль-
но, и в наших организациях
заведен лояльный порядок.
Некоторые сотрудники при-
шли к нам из агентств, некото-
рые — по объявлению в газе-
те. Естественно, мы учитываем
наличие рекомендаций, но все
рекомендации тщательно про-
веряем. За все время моей ра-
боты в посольстве мне ни разу
не пришлось столкнуться с че-
ловеком, который бы мне со-
врал или попытался притво-
риться не тем, кем был на
самом деле. Я никогда нико-
го не увольнял. Редкие случаи
ухода сотрудников были свя-
заны с изменениями личного
характера: декретный отпуск
или отъезд в другую страну.
Как правило, люди работа-
ют в нашем посольстве года-
ми и десятилетиями, некото-
рые по тридцать лет. У нас есть
сотрудники, которые пришли
в посольство еще в советские
времена и доработали до пен-
сии. Честно говоря, мне трудно
назвать причины, по которым
наш сотрудник может быть уво-
лен: у нас нет особенных пра-
вил, нет дресс-кода. Наверное,
я бы не смог взять на работу
человека с оранжевыми во-
лосами или с татуировкой на
лице, просто потому, что он
довольно курьезно смотрелся
бы на приеме у премьер-ми-
нистра Российской Федерации.
Для того чтобы уволить челове-
ка из посольства, должна быть
невероятно важная причина,
должностной проступок. В этом
случае мне пришлось бы свя-
заться с начальством и тща-
тельно обосновать свое реше-
ние. Как посол, я несу полную
ответственность за всех подчи-
ненных и жалею, что не знаю
русского языка. Ведь я приехал
сюда на довольно короткий пе-
риод — года на три, на четы-
ре. Со многими сотрудниками
меня все же разделяет языко-
вой барьер: а если ты говоришь
с людьми на их родном язы-
ке, то многие вещи становятся
понятней».
ПАВЕЛ БЫКОВ, директор ГУП
«Рижский рынок»:
«Когда в 2002 году я пришел
на рынок, на весь объект сто-
яли полтора ЧОПовца — охла-
моны с резиновыми дубинка-
ми, которые им при желании
можно было засунуть во все
интересные места. Мы растор-
гли с ними договор. Заменили
ребятами из вневедомствен-
ной охраны. Расстроились ли
ЧОПовцы от увольнения, меня
не интересовало. Главное —
/весна-лето 2014/ Интересно
Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья
www.LMExperts.ru
22
/весна-лето 2014/ Интересно
безопасность. А женщины —
контролерши, кладовщицы,
кассирши — после моего на-
значения большей частью оста-
лись. Мы каждой очертили круг
обязанностей, составили долж-
ностные инструкции. Потом —
по факту нарушения — с не-
которыми расстались. Я тоже
живой человек, душа есть, но
на мне ответственность за ра-
боту предприятия, и если кто-то
наносит предприятию убыток—
терпеть не буду. К тому же я не
увольняю сразу: предостерегу
раз, другой. Недавно вышло по-
становление, где сказано, что
доля иностранных граждан
на рынках страны с 1 апреля
2007года должна составить 0%.
Считается, что все проблемы на
рынках от этнических группи-
ровок. И вот под одну гребенку
решили выгнать всех — азер-
байджанцев, молдаван, грузин,
украинцев. Я убежден: там, где
сидит нормальная администра-
ция, бардака нет. Но в связи
с директивой нам пришлось
удалить с рынка 48 иностран-
ных граждан. Как мы поступи-
ли? С теми, кто у нас работал,
провели беседу, объявили о но-
вом постановлении, расторг-
ли договоры. Сказали, что они
должны покинуть рынок. Они
расстроились, да и нам не при-
ятно было: подавляющее боль-
шинство среди них порядочные
люди. Я знал их всех. Они были
растеряны. Конечно, прихо-
дили потом ко мне, спраши-
вали: „Куда же нам теперь
идти?“. Но я же не Господь Бог.
И не Президент Российской
Федерации. Я им сочувство-
вал. Но — закон. Здесь так:
хочешь работать, играешь по
правилам».
Источник: Esquire
Реклама
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
23
Интересно
Искренне считая владельцев
компании негодяями и жулика-
ми, ее российские сотрудники
вряд ли станут гореть на рабо-
те. Джефф Безос, генеральный
директор Amazon, сообщил
в ежегодном письме акционе-
рам о том, что планирует ввести
новую практику в управлении
персоналом. Раз в год каждо-
му сотруднику будет предложе-
но уволиться по собственному
желанию, и в случае согласия
сотрудник получит дополни-
тельную премию разме-
ром до $5 тысяч. Таким
образом, Безос надеется
избавиться от сотрудни-
ков, разочаровавшихся
в своей работе, но не
решающихся уволить-
ся, например, из-за бояз-
ни не найти новую работу
в короткий срок. Денежная
премия должна стимулировать
их решимость. Похожая логика
у компании Zappos, уже давно
практикующей тот же метод.
Какую проблему тут пытаются
решить? Любой бизнес, осо-
бенно крупный, несет огром-
ные убытки из-за сотрудников,
разочаровавшихся в своей
работе. Они приходят в офис
или на завод, формально вы-
полняют все, что от них требу-
ется, но мысленно находятся
далеко от своего места рабо-
ты. В России проблема работ-
ников, не увольняющихся, но
и не работающих, выражена
еще сильнее, чем в США, так
как эмоциональная связь меж-
ду компанией и сотрудниками
здесь устанавливается значи-
тельно реже. В июне прошло-
го года в СМИ появились дан-
ные опроса «Левада-центра»,
в ходе которого граждане
России в основном называли
местных предпринимателей
алчными, жаждущими нажи-
вы и беспринципными. Работая
на хозяев, которых он счита-
ет негодяями, сотрудник вряд
ли будет чувствовать эмоцио-
нальную вовлеченность в биз-
нес и выкладываться на работе.
Однако можно согласить-
ся с теми, кто уже успел про-
комментировать инициативу
Безоса, что в России такой но-
мер пройдет вряд ли. Наверное,
какая-то часть уставших или
выгоревших сотрудников дей-
ствительно уволится, но куда
больше работников увидят
в подобной инициативе
широкие возможности
для злоупотреблений.
Во-первых, если подоб-
ную акцию проводить
раз в год, то все сотруд-
ники, которые планиро-
вали сами уйти в течение
года, будут откладывать
это решение до назначен-
ной даты, чтобы получить по-
собие. Таким образом, бизнес
в течение нескольких месяцев
будет нести потери из-за того,
что равнодушные сотрудники
не увольняются и не уступают
свои места энергичным.
Во-вторых, сотрудники, чую-
щие, что их скоро уволят (на-
пример, за профнепригодность
или лень), будут спешить уво-
литься сами, чтобы получить
/весна-лето 2014/
Премия за увольнение. Почему
это не про нас?
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
24
Интересно
выходное пособие. Таким об-
разом, бизнес будет вынужден
платить за то, что получил бы
бесплатно.
В-третьих, руководители сред-
него звена, вместо того чтобы
увольнять ленивых и неэф-
фективных сотрудников по
соглашению сторон, будут
предлагать им уволиться по
собственному, в рамках «про-
граммы поощрения уволь-
нений», а выходное пособие
– поделить.
Ну и, в-четвертых, эта про-
грамма не будет работать, если
в компании нет системы пре-
мирования всех сотрудников.
Ведь если работники поймут,
что за увольнение в компа-
нии премируют, а за работу
– нет, они обидятся, и компа-
Компаниям, которые расскажут о своих HR-брендинговых
практиках на саммите, удалось: снизить текучесть персонала
более чем на 10%; увеличить производительность сотруд-
ников на 15%; увеличить число релевантных кандидатов,
заинтересованных работать в компании, на 30%; получить
экономический эффект от реализованных предложений со-
трудников — более 30 миллионов рублей; привлечь на рабо-
ту в компанию десятки молодых талантливых специалистов;
повысить качество обслуживания клиентов; сэкономить не-
сколько миллионов рублей бюджета на подбор и адаптацию
новых сотрудников. Эти компании готовы рассказать о своем
подходе, о работающих и не работающих инструментах, о
бюджетах и их экономии, о новых идеях, которые помогают
привлекать, мотивировать и удерживать правильных людей.
Дата:
11 и 12 сентября
Место
проведения:
Swissotel, Москва
Контактная
информация:
www. hr-brandsummit.ru
нии станет только хуже.
Так что российские бизнес-
мены будут следить за экс-
периментом Безоса как за
любопытным, но сугубо тео-
ретическим кейсом.
Источник: Slon.ru
Международный саммит «HR-брендинг
2014»
/весна-лето 2014/
Дайджест Experts Review /лето 2013/
www.LMExperts.ru
25
Интересно
Большинство людей рассма-
тривает работу только как
источник заработка, этакую
принудиловку, и особо не ста-
рается. Хотя большинство ген-
директоров ставят вовлечение
членов коллектива в рабочий
процесс на первое место среди
своих приоритетов. В рамках
исследования, проводившегося
в различных организациях по
всему миру, была обнаружена
печальная истина: сотрудни-
ков, которым дела компании
не интересны, вдвое больше,
чем вовлеченных и увлечен-
ных. Одно обнадеживает: не-
которым фирмам удалось пе-
реломить эту тенденцию. Было
проанализировано, как они
это сделали. В течение пяти
лет было изучено 32 органи-
зации (всего 600 тыс. сотруд-
ников) из семи отраслей, среди
которых гостиничный бизнес,
банки, производство и здраво-
охранение. В этих компаниях
пропорция увлеченных сотруд-
ников по отношению к безраз-
личным составляет 9:1. Чтобы
разобраться, как им удалось
этого добиться, исследовате-
ли постарались выделить от-
личия этих фирм по сравнению
с гораздо большим их числом,
где никак не удается развеять
скуку и равнодушие большин-
ства членов коллектива. У тех
компаний, которые вдохнов-
ляют своих сотрудников, было
выявлено семь существенных
особенностей. Являются ли они
факторами, порождающими
энтузиазм? По крайней мере,
можно с уверенностью утвер-
ждать, что некоторые из них
включают весьма благоприят-
ные процедуры, которые пой-
дут на пользу и фирмам, и их
сотрудникам. Поэтому можно
рекомендовать несколько ре-
цептов, которые имеет смысл
внедрить в организациях.
Нужныувлеченныеилюбознатель-
ныелидеры,стремящиесякросту.
Позиция лидера, его убежде-
ния и его поступки заметно
влияют на культуру организа-
ции в целом, «просачиваясь»
во все слои. В тех компаниях,
о которых говорится, лидеры
не ограничивались рассужде-
ниями о том, чего они ждут от
менеджеров, но сами подавали
пример, практиковались, с каж-
дым днем добиваясь от коман-
ды лучшего результата. Лидеры
не скрывали собственных изъ-
янов, и все сотрудники виде-
ли, сколь многого удается до-
биться, когда человек всецело
отдается работе и постоянно
старается совершенствоваться.
Н е о б х о д и м ы к р е п -
кие специалисты по кадрам.
Настоящие специалисты по ка-
драм умеют не только подби-
рать людей, но и влиять на них,
учить, призывать к ответствен-
ности, и это важно, потому что
многие руководители достига-
ют высоких должностей вопре-
ки неудачам на ранних этапах
своей карьеры. Специалисты
по кадрам помогают лидерам
и руководителям развивать-
ся, каждому в соответствии
с индивидуальными склонно-
стями. И если найдете таких
специалистов, не упускайте:
такие эксперты встречаются
реже, чем курица с зубами.
Сначала обеспечьте основ-
ные условия, потом вдохнов-
ляйте на достижение цели.
Если сотрудники хорошо зна-
ют свои обязанности, распо-
лагают необходимыми ус-
ловиями и инструментами,
соответствуют своей роли
и чувствуют поддержку ру-
ководителя, они подпишут-
ся практически на любую
инициативу своей организации.
7 вещей, которые делают
хорошие работодатели
/весна-лето 2014/
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014
Дайджест весна-лето 2014

More Related Content

What's hot

Лучшие HR-практики
Лучшие HR-практикиЛучшие HR-практики
Лучшие HR-практикиHeadHunter
 
Управление талантами: мировой опыт
Управление талантами: мировой опытУправление талантами: мировой опыт
Управление талантами: мировой опытOleg Afanasyev
 
KGWI Upskilling russian
KGWI Upskilling russianKGWI Upskilling russian
KGWI Upskilling russianKelly Services
 
Золотые ступени карьеры
Золотые ступени карьерыЗолотые ступени карьеры
Золотые ступени карьерыElena Shchelokova
 
Корпоративная брошюра Adecco Russia
Корпоративная брошюра Adecco RussiaКорпоративная брошюра Adecco Russia
Корпоративная брошюра Adecco RussiaAdecco RU
 
Презентация программы обучения для HR 11 01-2016
Презентация программы обучения для HR 11 01-2016Презентация программы обучения для HR 11 01-2016
Презентация программы обучения для HR 11 01-2016HR&Trainings EXPO
 
Материалы первой встречи клуба HR-DRIVE
Материалы первой встречи клуба HR-DRIVEМатериалы первой встречи клуба HR-DRIVE
Материалы первой встречи клуба HR-DRIVEfriendstime
 
+ Grs employer brand russian
+ Grs employer brand russian+ Grs employer brand russian
+ Grs employer brand russianViktoria Pralitch
 
Управление талантами
Управление  талантамиУправление  талантами
Управление талантамиPwC Russia
 
В фокусе: Управление талантами
В фокусе: Управление талантамиВ фокусе: Управление талантами
В фокусе: Управление талантамиPwC Russia
 
2019 HR trends & influencers
2019 HR trends & influencers2019 HR trends & influencers
2019 HR trends & influencersMikhail Tuzov
 
HeadHunter Мастер-класс HR-бренд_Н.Осовицкая(г.Москва)
HeadHunter Мастер-класс HR-бренд_Н.Осовицкая(г.Москва)HeadHunter Мастер-класс HR-бренд_Н.Осовицкая(г.Москва)
HeadHunter Мастер-класс HR-бренд_Н.Осовицкая(г.Москва)HeadHunter_Rostov
 

What's hot (20)

Отчет о талантах 2014
Отчет о талантах 2014Отчет о талантах 2014
Отчет о талантах 2014
 
Лучшие HR-практики
Лучшие HR-практикиЛучшие HR-практики
Лучшие HR-практики
 
Управление талантами: мировой опыт
Управление талантами: мировой опытУправление талантами: мировой опыт
Управление талантами: мировой опыт
 
KGWI Upskilling russian
KGWI Upskilling russianKGWI Upskilling russian
KGWI Upskilling russian
 
Золотые ступени карьеры
Золотые ступени карьерыЗолотые ступени карьеры
Золотые ступени карьеры
 
Корпоративная брошюра Adecco Russia
Корпоративная брошюра Adecco RussiaКорпоративная брошюра Adecco Russia
Корпоративная брошюра Adecco Russia
 
Дайджест Май, 2014
Дайджест Май, 2014Дайджест Май, 2014
Дайджест Май, 2014
 
HR in Ukraine 2014
HR in Ukraine 2014HR in Ukraine 2014
HR in Ukraine 2014
 
Презентация программы обучения для HR 11 01-2016
Презентация программы обучения для HR 11 01-2016Презентация программы обучения для HR 11 01-2016
Презентация программы обучения для HR 11 01-2016
 
HR Days in Ukraine 2016
HR Days in Ukraine 2016HR Days in Ukraine 2016
HR Days in Ukraine 2016
 
Материалы первой встречи клуба HR-DRIVE
Материалы первой встречи клуба HR-DRIVEМатериалы первой встречи клуба HR-DRIVE
Материалы первой встречи клуба HR-DRIVE
 
Дайджест Июль, 2014
Дайджест Июль, 2014Дайджест Июль, 2014
Дайджест Июль, 2014
 
HR-завтра
HR-завтраHR-завтра
HR-завтра
 
+ Grs employer brand russian
+ Grs employer brand russian+ Grs employer brand russian
+ Grs employer brand russian
 
HR оцо вестник №6
HR оцо вестник №6HR оцо вестник №6
HR оцо вестник №6
 
Управление талантами
Управление  талантамиУправление  талантами
Управление талантами
 
В фокусе: Управление талантами
В фокусе: Управление талантамиВ фокусе: Управление талантами
В фокусе: Управление талантами
 
2019 HR trends & influencers
2019 HR trends & influencers2019 HR trends & influencers
2019 HR trends & influencers
 
HeadHunter Мастер-класс HR-бренд_Н.Осовицкая(г.Москва)
HeadHunter Мастер-класс HR-бренд_Н.Осовицкая(г.Москва)HeadHunter Мастер-класс HR-бренд_Н.Осовицкая(г.Москва)
HeadHunter Мастер-класс HR-бренд_Н.Осовицкая(г.Москва)
 
HR days in Ukraine 2017
HR days in Ukraine 2017HR days in Ukraine 2017
HR days in Ukraine 2017
 

Viewers also liked

Urban Group - лауреат премии "Права потребителей и качество обслуживания" 2014
Urban Group - лауреат премии "Права потребителей и качество обслуживания" 2014Urban Group - лауреат премии "Права потребителей и качество обслуживания" 2014
Urban Group - лауреат премии "Права потребителей и качество обслуживания" 2014Sergey Dudakov
 
Science o net48
Science o net48Science o net48
Science o net48Yam Moo
 
La netiqueta
La netiquetaLa netiqueta
La netiquetaJonannis
 
Účetní uzávěrka společnosti MOPET CZ za rok 2013
Účetní uzávěrka společnosti MOPET CZ za rok 2013Účetní uzávěrka společnosti MOPET CZ za rok 2013
Účetní uzávěrka společnosti MOPET CZ za rok 2013Lupacz
 
Www bhaktisagar net_en_encyclopedia_1_shrimad_bhagavad_gita
Www bhaktisagar net_en_encyclopedia_1_shrimad_bhagavad_gitaWww bhaktisagar net_en_encyclopedia_1_shrimad_bhagavad_gita
Www bhaktisagar net_en_encyclopedia_1_shrimad_bhagavad_gitaVishnu Bajpai
 
A sua empresa cumpre os critérios de elegibilidade para os apoios do Portugal...
A sua empresa cumpre os critérios de elegibilidade para os apoios do Portugal...A sua empresa cumpre os critérios de elegibilidade para os apoios do Portugal...
A sua empresa cumpre os critérios de elegibilidade para os apoios do Portugal...UWU Solutions, Lda.
 
Math o net51
Math o net51Math o net51
Math o net51Yam Moo
 
필리핀 바탕가스(캐년코브리조트)
필리핀 바탕가스(캐년코브리조트)필리핀 바탕가스(캐년코브리조트)
필리핀 바탕가스(캐년코브리조트)Jaehyeon Joo
 
San José International Airport (SJC) Clean Fleets Program
San José International Airport (SJC) Clean Fleets ProgramSan José International Airport (SJC) Clean Fleets Program
San José International Airport (SJC) Clean Fleets ProgramCALSTART
 
Universidad pedro ruiz gallo
Universidad pedro ruiz galloUniversidad pedro ruiz gallo
Universidad pedro ruiz gallosararaul2007-2011
 

Viewers also liked (19)

UFCD_0584_Sistemas de custeio
UFCD_0584_Sistemas de custeioUFCD_0584_Sistemas de custeio
UFCD_0584_Sistemas de custeio
 
Ville Prime
Ville PrimeVille Prime
Ville Prime
 
Urban Group - лауреат премии "Права потребителей и качество обслуживания" 2014
Urban Group - лауреат премии "Права потребителей и качество обслуживания" 2014Urban Group - лауреат премии "Права потребителей и качество обслуживания" 2014
Urban Group - лауреат премии "Права потребителей и качество обслуживания" 2014
 
Buhuchet
BuhuchetBuhuchet
Buhuchet
 
7 thai1
7 thai17 thai1
7 thai1
 
Minha benção
Minha bençãoMinha benção
Minha benção
 
Science o net48
Science o net48Science o net48
Science o net48
 
Value fit_english
Value fit_englishValue fit_english
Value fit_english
 
La netiqueta
La netiquetaLa netiqueta
La netiqueta
 
Účetní uzávěrka společnosti MOPET CZ za rok 2013
Účetní uzávěrka společnosti MOPET CZ za rok 2013Účetní uzávěrka společnosti MOPET CZ za rok 2013
Účetní uzávěrka společnosti MOPET CZ za rok 2013
 
40220140506004
4022014050600440220140506004
40220140506004
 
Www bhaktisagar net_en_encyclopedia_1_shrimad_bhagavad_gita
Www bhaktisagar net_en_encyclopedia_1_shrimad_bhagavad_gitaWww bhaktisagar net_en_encyclopedia_1_shrimad_bhagavad_gita
Www bhaktisagar net_en_encyclopedia_1_shrimad_bhagavad_gita
 
A sua empresa cumpre os critérios de elegibilidade para os apoios do Portugal...
A sua empresa cumpre os critérios de elegibilidade para os apoios do Portugal...A sua empresa cumpre os critérios de elegibilidade para os apoios do Portugal...
A sua empresa cumpre os critérios de elegibilidade para os apoios do Portugal...
 
Math o net51
Math o net51Math o net51
Math o net51
 
필리핀 바탕가스(캐년코브리조트)
필리핀 바탕가스(캐년코브리조트)필리핀 바탕가스(캐년코브리조트)
필리핀 바탕가스(캐년코브리조트)
 
San José International Airport (SJC) Clean Fleets Program
San José International Airport (SJC) Clean Fleets ProgramSan José International Airport (SJC) Clean Fleets Program
San José International Airport (SJC) Clean Fleets Program
 
Últimas tecnologias
Últimas tecnologiasÚltimas tecnologias
Últimas tecnologias
 
توقعات التحرير
توقعات التحريرتوقعات التحرير
توقعات التحرير
 
Universidad pedro ruiz gallo
Universidad pedro ruiz galloUniversidad pedro ruiz gallo
Universidad pedro ruiz gallo
 

Similar to Дайджест весна-лето 2014

Дайджест Experts Review (выпуск зима 2013-2014)
Дайджест Experts Review (выпуск зима 2013-2014)Дайджест Experts Review (выпуск зима 2013-2014)
Дайджест Experts Review (выпуск зима 2013-2014)Michael Semkin
 
Актуальные вопросы управления персоналом,презентация электронной книги козлов...
Актуальные вопросы управления персоналом,презентация электронной книги козлов...Актуальные вопросы управления персоналом,презентация электронной книги козлов...
Актуальные вопросы управления персоналом,презентация электронной книги козлов...A-Range Solutions
 
Что такое вовлеченность персонала и зачем она нужна организации?
Что такое вовлеченность персонала и зачем она нужна организации?Что такое вовлеченность персонала и зачем она нужна организации?
Что такое вовлеченность персонала и зачем она нужна организации?Natasha Grishakova
 
Управление персоналом в кризисный период. Как действуют компании?
Управление персоналом в кризисный период. Как действуют компании?Управление персоналом в кризисный период. Как действуют компании?
Управление персоналом в кризисный период. Как действуют компании?Training Institute - ARB Pro Group
 
Магистратура IBS
Магистратура IBSМагистратура IBS
Магистратура IBSIBS
 
HR тренды 2016 года
HR тренды 2016 годаHR тренды 2016 года
HR тренды 2016 годаECOPSY Consulting
 
тенденции в обучении и развитии персонала 2010
тенденции в обучении и развитии персонала 2010тенденции в обучении и развитии персонала 2010
тенденции в обучении и развитии персонала 2010Mikhail Semenov, PhD
 
презентация Hcf 2014 спикеры
презентация Hcf 2014 спикерыпрезентация Hcf 2014 спикеры
презентация Hcf 2014 спикерыАлена Лысак
 
Amplua 2015
Amplua 2015Amplua 2015
Amplua 2015Amplua
 
BI TO BE Современная ССП
BI TO BE Современная ССПBI TO BE Современная ССП
BI TO BE Современная ССПBI TO BE
 
программа обучения для Hr (самая полная версия)
программа обучения для Hr (самая полная версия)программа обучения для Hr (самая полная версия)
программа обучения для Hr (самая полная версия)HR&Trainings EXPO
 
Презентация програмы обучения для HR от компании Амплуа
Презентация програмы обучения для HR от компании АмплуаПрезентация програмы обучения для HR от компании Амплуа
Презентация програмы обучения для HR от компании АмплуаHR&Trainings EXPO
 
По итогам форума Флагманы HR бизнеса
По итогам форума Флагманы HR бизнесаПо итогам форума Флагманы HR бизнеса
По итогам форума Флагманы HR бизнесаAmplua
 
Trainings INDEX - тенденции рынка 2011
Trainings INDEX - тенденции рынка 2011Trainings INDEX - тенденции рынка 2011
Trainings INDEX - тенденции рынка 2011Amplua
 
Тенденции в grp программах
Тенденции в grp программахТенденции в grp программах
Тенденции в grp программахFutureToday
 
2012: тенденции и текущая ситуация в обучении и развитии персонала
2012: тенденции и текущая ситуация в обучении и развитии персонала 2012: тенденции и текущая ситуация в обучении и развитии персонала
2012: тенденции и текущая ситуация в обучении и развитии персонала Natasha Grishakova
 

Similar to Дайджест весна-лето 2014 (20)

Дайджест Experts Review (выпуск зима 2013-2014)
Дайджест Experts Review (выпуск зима 2013-2014)Дайджест Experts Review (выпуск зима 2013-2014)
Дайджест Experts Review (выпуск зима 2013-2014)
 
Актуальные вопросы управления персоналом,презентация электронной книги козлов...
Актуальные вопросы управления персоналом,презентация электронной книги козлов...Актуальные вопросы управления персоналом,презентация электронной книги козлов...
Актуальные вопросы управления персоналом,презентация электронной книги козлов...
 
Что такое вовлеченность персонала и зачем она нужна организации?
Что такое вовлеченность персонала и зачем она нужна организации?Что такое вовлеченность персонала и зачем она нужна организации?
Что такое вовлеченность персонала и зачем она нужна организации?
 
Управление персоналом в кризисный период. Как действуют компании?
Управление персоналом в кризисный период. Как действуют компании?Управление персоналом в кризисный период. Как действуют компании?
Управление персоналом в кризисный период. Как действуют компании?
 
Магистратура IBS
Магистратура IBSМагистратура IBS
Магистратура IBS
 
Draft program hrdays_rusite
Draft program hrdays_rusiteDraft program hrdays_rusite
Draft program hrdays_rusite
 
HR тренды 2016 года
HR тренды 2016 годаHR тренды 2016 года
HR тренды 2016 года
 
тенденции в обучении и развитии персонала 2010
тенденции в обучении и развитии персонала 2010тенденции в обучении и развитии персонала 2010
тенденции в обучении и развитии персонала 2010
 
презентация Hcf 2014 спикеры
презентация Hcf 2014 спикерыпрезентация Hcf 2014 спикеры
презентация Hcf 2014 спикеры
 
Amplua 2015
Amplua 2015Amplua 2015
Amplua 2015
 
Журнал "Компетенции" март 2014
Журнал "Компетенции" март 2014Журнал "Компетенции" март 2014
Журнал "Компетенции" март 2014
 
BI TO BE Современная ССП
BI TO BE Современная ССПBI TO BE Современная ССП
BI TO BE Современная ССП
 
ЛЕКЦИЯ 1.docx
ЛЕКЦИЯ 1.docxЛЕКЦИЯ 1.docx
ЛЕКЦИЯ 1.docx
 
программа обучения для Hr (самая полная версия)
программа обучения для Hr (самая полная версия)программа обучения для Hr (самая полная версия)
программа обучения для Hr (самая полная версия)
 
Презентация програмы обучения для HR от компании Амплуа
Презентация програмы обучения для HR от компании АмплуаПрезентация програмы обучения для HR от компании Амплуа
Презентация програмы обучения для HR от компании Амплуа
 
ROI персонал
ROI персоналROI персонал
ROI персонал
 
По итогам форума Флагманы HR бизнеса
По итогам форума Флагманы HR бизнесаПо итогам форума Флагманы HR бизнеса
По итогам форума Флагманы HR бизнеса
 
Trainings INDEX - тенденции рынка 2011
Trainings INDEX - тенденции рынка 2011Trainings INDEX - тенденции рынка 2011
Trainings INDEX - тенденции рынка 2011
 
Тенденции в grp программах
Тенденции в grp программахТенденции в grp программах
Тенденции в grp программах
 
2012: тенденции и текущая ситуация в обучении и развитии персонала
2012: тенденции и текущая ситуация в обучении и развитии персонала 2012: тенденции и текущая ситуация в обучении и развитии персонала
2012: тенденции и текущая ситуация в обучении и развитии персонала
 

Дайджест весна-лето 2014

  • 1. ExpertsReview Интересно Проблема лишнего человека Устами руководителей - как нужно правильно увольнять людей /стр.  17 / Исследование Что ждет кадровые службы в 2014 году Новые запросы сотрудников и новые требования к лидерам. /стр. 15 / Тема номера: Инновации и HR-новинки: новые инструменты на рынке труда ДАЙДЖЕСТ ВЕСНА-ЛЕТО 2014 Интервью с Валентином Тимаковым Модель 4В и другие инструменты продвинутого HRD /стр. 4 /
  • 2. дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 2 содержание Интервью C Валентином Тимаковым «Предприятиям стали необходимы новые компетенции в области управления социально - трудовы- ми отношениями…» /стр. 4 / статистика Интересные факты в цифрах Какие из слов среднестатисти- ческих резюме привлекают рекру- теров больше всего? /стр. 10 / Интересно Премия за увольнение. Почему это не про нас? Новая практика работы с персоналом. /стр. 23 / деловой этикет Ювелирный этикет на все лето Восемь правил ювелирной моды в повседневной жизни и на работе. /стр. 35/ ИнновацИИ И Hr-новИнкИ: новые Инструменты на рынке труда Тема номера Исследование Что ждет кадровые службы в 2014 году Новые запросы сотрудников и новые требова- ния к лидерам. /стр. 15/ Интересно 7 вещей, которые делают хорошие работодатели Что отличает компании, умеющие вдохновлять сотрудников. /стр. 25/ новости Подборка событий со всего света Единого МРОТ больше не будет, а пенсионный возраст не планируется повышать! /стр. 7 / Интересно новые технологии меняют рынок труда Сегодня происходит «ползучий» рецидив — «техника» снова на- чала отнимать работу у людей. Заменит ли робот человека? /стр. 31/ кейс Преступление, наказание и имидж Когда наемный управленец злоупотребляет своим положением. /стр. 37/ /весна-лето 2014/
  • 3. Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 3 Дорогие читатели! Уважаемые профессионалы! Рады представить вам очеред- ной выпуск Дайджеста Experts Review, выходящего под эгидой Некоммерческого партнерства «Эксперты Рынка Труда»! Experts Review — это ежекварталь- ное электронное издание, отража- ющее самую важную, интересную и «вкусную» информацию о техно- логиях, формах и методах управ- ления человеческими ресурсами. Основная цель проекта — эконо- мия вашего времени, позволяю- щая оставаться в курсе последних новостей рынка. Как уже сложилось по традиции, структура нашего Дайджеста по- строена по принципу главной темы номера. Связующей тематической линией текущего, третьего, номера мы выбрали вопрос инноваций и HR-новинок на рынке труда: ка- кие актуальные и новые инстру- менты появились недавно и уже с успехом используются современ- ным HR-специалистом. В рамках данного выпуска специально для вас мы подготовили подборку ин- тересных материалов, любопытных фактов и самых значимых новостей рынка труда, произошедших весной 2014 года. HR-технологии, методики и инстру- ментарий 2014 года – открывают сейчас для HR-специалистов фан- тастические горизонты и возмож- ности, которые и не представлялись вероятными еще пару лет назад. Инновации приходят в HR. Технологии продолжают сближать людей и организации, процессы комплексного развития способ- ностей заменяют обучение, уско- ряется перестройка систем управ- ления эффективностью, а чтобы привлекать к себе на работу «по- коления Y и Z»- компании разраба- тывают все новые и новые подходы к вовлечению и удержанию. Мобильность талантов возрастает, E-Learning и Informal learning по- зволяют компаниям не потерять возможности для своего будущего развития, а ваш бренд работода- теля становится намного более зна- чимым, чем это было раньше. Рынок HR-технологий и HR-контента про- должает свое бурное развитие и создает потребность в постоян- ных инвестициях. Знакомьтесь в нашем Дайджесте с актуальными новостями и трен- дами, изучайте результаты иссле- дований рынка труда, обзоры тен- денций и прогнозы, следите за HR- технологиями и новинками! Полезного вам чтения! Михаил Семкин, Исполнительный директор Некоммерческого партнеpства «Эксперты Рынка Труда» Цифры 21 млн. евро Столько в 2013 году заработал Ефим Малкин - представитель Чукотского автоном- ного округа в Совете Федерации. Источник: Newsru.com 1евро За такую сумму группа Михаила Прохорова ОНЭКСИМ прода- ла проект автомо- биля «Е-мобиль» государству. Источник: Коммерсант.ru 71%Столько россиян уве- рены, что для России важно достижение порядка, даже если ради этого потребуется пойти на некоторые нарушения демократи- ческих принципов. Источник: ВЦИОМ 123%Таков процент жителей Севастополя, проголо- совавших за вхождение Крыма в состав РФ. По заявлениям властей на референдуме проголо- совали 474 137 севасто- польцев; в то же время, согласно данным Управления статисти- ки в Севастополе, по состоянию на 1 ноября 2013 года все постоян- ное население города составляло 383 499 человек. Источник: «Цензор.НЕТ» /весна-лето 2014/
  • 4. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 4 Интервью Валентин, обозначьте, пожалуйста, наи- более важные и значимые тенденции российского рынка труда на ближайшие 3 года–по Вашемумнению.Какие из них можно рассматривать в качестве основ- ных «двигателей» области управления персоналом? - К важным актуальным тен- денциям на рынке труда можно отнести следующие явления. Во-первых, это растущая роль при принятии управленче- ских решений и значение HR аналитики - качественного и количественного анализа данных, относящихся к работ- никам и производительно- сти труда. В качестве другого важного тренда в связи с усиливающимся кризисом и изменением экономической ситуации в стране можно обо- значить смещение основного фокуса на управление стои- мостью персонала. Так, напри- мер, ранее много говорилось о необходимости рассчитывать стоимость программ обучения и развития с учетом возврата на инвестиции. Посудите сами: в среднем, лишь 15% из числа внутренних резервистов полу- чают повышение в должности в своей компании. Основной вопрос, возникающий здесь, связан с необходимостью пересмотра программ обу- чения и планирования чис- ленности персонала с учетом необходимой квалификации на 2-3 года вперед. Становится также очевидным переход от управления талантами к пла- нированию персонала с уче- том квалификации и потребно- стей бизнеса–это модель 4В в действии (buy, build, borrow or bring). Именно планирование персонала с учетом потреб- ностей бизнеса будет являться одним из двигателей в обла- сти управления персоналом. Предприятиям стали необхо- димы новые компетенции в области управления социаль- но-трудовыми отношениями (employee relations) и управле- нии вовлеченностью. С учетом Демографические изменения в обществе, глобальные или локальные трансформации в экономике напрямую влияют на развитие рынка труда. Тенденции, возникающие на фоне этих изменений, нередко становятся своеобразным импульсом, формирующим новые методики и инструментарий и создающим свежие веяния и новую «моду» в компаниях в области развития человеческих ресурсов. Какие интересные новинки, а также последние новости в области управления персоналом, можно отметить на российском рынке труда? Многие ли компании уже используют инновационные методы и HR-инструменты в своей практике и насколько успешно? Об этом мы поговорили в рамках интервью* с Валенти- ном Тимаковым (Заместитель генерального директора ФГУП «Почта России», Со-предсе- датель Комитета по человеческим ресурсам НП «Эксперты Рынка Труда»). /весна-лето 2014/ Модель 4В и другие инструменты продвинутого HRD
  • 5. дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 5 Интервью растущей роли профсоюзов в России и мире становится важ- ным выстраивать социальное партнерство с профсоюзами и представителями работников. И еще один важный тренд. С учетом развития региональных промышленных кластеров в России и потребностей в ква- лифицированном персонале в регионах предприятия начи- нают соревноваться и предла- гать новые программы мотива- ции для работников (кредиты на приобретение жилья, пен- сионные программы). Вы указали в качестве одной из тен- денций – переход компаний в рамках работы с персоналом к бизнес-модели 4В. Расскажите, пожалуйста, подробнее, что она подразумевает. Насколько успешно ее уже используют работодатели? -Модель 4В достаточно давно и успешно используется в ряде мировых компаний таких, например, как IBM, GE. С уче- том своих целей, срочности компания либо выращивает собственных звезд (Build), если у компании есть ограничения по срокам и профессионалы нужны «еще вчера», и вре- мени выращивать собствен- ных звезд нет, то компания приобретает готовых про- фессионалов на рынке труда (Вuy). Borrow и Bring в модели 4В-это привлечение внешней экспертизы или приглашение, например, экспатов-професси- оналов для передачи знаний и экспертизы. Говоря о развитии регионального рынка, Вы затронули интересный вопрос – тен- денцию появления новых мотивацион- ных программ в регионах. Касается ли это только персонала, задействованного в регионах, либо и в столице появились предпосылки к возникновению новых, нестандартныхи нетипичныхдля Москвы видов мотивационных программ? - Думаю, программы будут различаться по регионам и с учетом конкретных потреб- ностей работников. Также не секрет, что в настоящее время правительство разрабаты- вает мотивационные схемы для повышения мобильно- сти работающего населения Российской Федерации и сти- мулирования переезда квали- фицированных работников на Дальний Восток. Если говорить о новых мотивационных пред- ложениях, то это, прежде всего, программы по обеспечению жильем и пенсионные про- граммы. В настоящее время появляются новые мотиваци- онные программы для рабо- тающих матерей, например, в нашей компании («Почта России» - прим. ред.), в компа- нии «Содексо». Какие новые инструменты в области управления персоналом появились на российском рынке за последнее время? - Из ярких и перспективных лишь назову корпоративные социальные сети, которые объединяют работников для решения, в том числе и про- изводственных задач. К их основному преимуществу относится возможность добро- вольного вовлечения боль- шого количества сотрудников в реализацию производствен- ных и социальных задач. Многие компании уже их используют? А Ваша? Какие сложности возникают при /весна-лето 2014/
  • 6. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 6 Интервью внедрении корпоративных соцсетей в бизнес-стратегию компании? - Корпоративная социальная сеть была запущена на «Почте России» и уже доказала свою эффективность в период изме- нений. К возникающим слож- ностям относятся, в основном, только сдержанность руково- дителей по использованию социальных сетей и необ- ходимости вести диалог с сотрудниками напрямую, без посредников. Расскажите, пожалуйста, какие другие нововведения в работе с персоналом появились за последнее время в Вашей компании? Насколько сложно ихвнедрять с учетом масштабности такой огромной организации, как «Почта России»? И влияет ли вообще размер компании на трудности внедрения изменений, как в рамках сферы управления персоналом организации, так и в разрезе всех функ- циональных направлений компании? - Безусловно, чем больше компания и чем более она разбросана по регионам, тем сложнее внедрять изменения. Предприятие ФГУП «Почта России» к тому же является глубоко социальной компа- нией, поэтому любые изме- нения необходимо готовить и согласовывать с нашими соци- альными партнерами, такими, как профсоюзы. «Почта России» проходит через сложный трансформацион- ный период, который связан с технологическими измене- ниями, изменениями во всех областях работы предприятия. Нововведения касаются, пре- жде всего, организационных изменений: меняется система вознаграждения и система подготовки работников. Сейчас оченьмного говорится о так назы- ваемой «модернизации рынка труда»,что в последние годы стало важной частью национальной экономической политики и, в первую очередь, подразумевает уве- личение производительности труда (а значит, сокращение персонала, занятого на неэффективныхпредприятияхстраны). Так,в модернизацию труда принято вклю- чать модернизацию: заработной платы, рабочих мест предприятий и фирм, бирж труда, государственных институ- тов посредничества в трудоустройстве, инфраструктуры рынка труда. Как, по Вашему мнению, данный курс на модер- низацию отразится на сфере управления персоналом и на бизнесе компаний? Компаниям каких секторов экономики (только ли производственным) стоит задуматься о курсе на модернизацию и, соответственно, внедрении изменений в стратегию работы с персоналом? - Влияние «модернизации рынка труда» будет различ- ным на предприятия и ком- пании с учетом, прежде всего, существующей эффективности производственных процессов и зрелости самих компаний. На мой взгляд, ряд изменений коснутся непосредственно работников, а именно: часть ответственности за работника и его будущее благосостояние ляжет на самого работника. Это относится к вопросам повышения квалификации сотрудника и его стоимости на рынке труда, его участии в пенсионной программе и обе- спечении его будущей пенсии. Влияние модернизации будет актуально для крупнейших государственных компаний и компаний с государствен- ным участием. Это и «Почта России», и «РЖД», и предпри- ятия, занятые в сфере ЖКХ и ВПК. *Дата проведения интервью – март 2014 года. /весна-лето 2014/
  • 7. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 7 Новости Единого МРОТ больше не будет Единого на всю страну МРОТа больше не будет. Он будет различаться от региона к региону в зависимости от прожиточного минимума (ПМ) на территории. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) дважды повысится в сле- дующем году. Сначала 1 января – до 5865 рублей, это будет тради- ционное повышение по уровню инфляции. Второй раз в октябре–до уровня 89 процентов от прожиточного минимума в регионе. Эти новации содержатся в законопроекте Mинтруда, который обсуж- дался на заседании Общественного совета при ведомстве. Как по- яснила директор департамента оплаты труда, трудовых отношений и соцпартнерства министерства Марина Маслова, вопрос повышения минимальной зарплатыдо уровня прожиточного минимума обсуждался уже давно. По закону эти два показателя должны быть равны, но на самом деле «минималка» составляет 66,5 процента от ПМ. Источник: Российская газета Внесены поправки в Трудовой кодекс РФ Основная часть поправок связана с тем, что по тексту Кодекса фраза организации «финансируемые из соответствующих бюджетов» заме- нена словами «государственные органы, органы местного самоуправ- ления, государственные и муниципальные учреждения». Однако есть и другие более существенные поправки. Так, в Трудовом кодексе РФ (далее–ТК РФ) теперь закреплено, что коллективный договор сохра- няет свое действие в случаях изменения типа государственного или муниципального учреждения. Часть 2 ст. 119 ТК РФ, устанавливающая право на дополнительный от- пуск работникам с ненормированным рабочимднем,изложена в новой редакции.По новомуизложена и ст.145ТК РФ,определяющая условия оплаты труда руководителей организаций, их заместителей, главных бухгалтеров и заключающихтрудовой договор членов коллегиальных исполнительных органов организаций. В связи с увеличением коли- чества нерабочих праздничныхдней, которые не входят в ежегодный оплачиваемый отпуск, в части 4 ст. 139 ТК РФ среднемесячное число календарных дней–29,4 заменено на 29,3. новости со всего света /весна-лето 2014/
  • 8. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 8 Новости Федеральный закон от 02.04.2014 № 55-ФЗ «О внесении изменений в статью 10 Закона Российской Федерации «О государственных гаран- тиях и компенсацияхдля лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненныхк ним местностях» вТрудовой кодекс Российской Федерации» вступил в силу 2 апреля 2014 г. Источник: kremlin.ru ФМС предлагает месяц беречь вакансии для россиян ФМС предлагает законодательно установить срок, в течение которого на работу в Москве смогут претендовать только уроженцы столицы или российских регионов. Миграционная служба определит минимальный срок, по прошествии которого мигранты смогут претендовать на ту или иную вакансию в Москве. Об этом рассказала начальник управления Федеральной миграционной службы России по Москве Ольга Кириллова. По ее сло- вам, этот период должен составлять не меньше месяца. Окончательно время, в течение которого соискателями должны быть исключительно москвичи и жители других субъектов федерации, определит межве- домственная комиссия по вопросам привлечения иностранной рабо- чей силы, куда входит ФМС, департамент труда и занятости столицы, профсоюзы и представители национальных диаспор. Источник: Известия Голодец отвергла идею Минфина повысить пен- сионный возраст Вице-премьер по соцполитике Ольга Голодец заявила, что в страте- гии пенсионной системы, утвержденной правительством, не пред- усмотрено повышение пенсионного возраста. Правительство России не рассматривает возможность увеличения пенсионного возраста в России и не планирует новых корректировок пенсионной системы в 2014 году. Так вице-премьер по соцполитике Ольга Голодец про- комментировала предложение главы Минфина Антона Силуанова о необходимости повысить все же пенсионный возраст в стране. «Нет, позиция не изменилась. Есть стратегия развития пенсионной системы, утвержденная правительством, и в ней четко сказано, что мы не планируем поднимать пенсионный возраст. Мы пока идем по- утвержденному плану. Для того чтобы реализовать то, что задумано в полном объеме без сбоев,требуется огромная работа. Сегодня идет /весна-лето 2014/
  • 9. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 9 Новости пересчет пенсионных прав, сегодня идет подготовка к 2015 году. Мы обещали людям, что каждый должен выиграть, и мы должны это сделать»,–сказала Голодец. Источник: РИА Новости Топ-менеджерам госкомпаний урезали «золо- тые парашюты» до трех зарплат Президент РФ Владимир Путин подписал закон об ограничении размера «золотых парашютов» для топ-менеджеров госкомпаний и госкорпораций тремя зарплатами. Первыми тему щедрых выплат руководителям госкомпаний подня- ли представители Общероссийского народного фронта. В качестве примера приводился случай, когда глава «Ростелекома» Александр Провоторов получил при увольнении 200 миллионов рублей. Теперь размер компенсаций при увольнении урезали отдельным работникам госкорпораций, госкомпаний, государственных и муни- ципальных учреждений и унитарных предприятий, государствен- ных внебюджетных фондов и хозяйственных обществ, в уставном капитале которых находится более 50% акций в государственной или муниципальной собственности. Источник: РБК /весна-лето 2014/ Появилась новая мода среди работодателей –поощрять перекусы на работе К такому выводу пришли ученые из Университета Гумбольдта в Берлине. Проведенный ими опыт показал, что работники, перекусывающие в одино- честве на рабочем месте, после обеда не снижают своей продуктивности в от- личие от коллег, обедавших в компании друзей в кафе или в столовой. Источник: ИА «Росбалт» Система «горячих столов» Концепция под названием «hot desking» задает новый тренд - свободную органи- зацию офисного простран- ства. Главная отличительная черта системы в том, что со- трудники (вместе со своими лэптопами) могут свободно передвигаться от одного стола к другому, или к лю- бому месту в офисе, где им будет удобно работать. Источник: inc.com Лучшее время суток для работы Глория Марк из Калифор- нийского университета в Ирвайне совместно с ана- литиками Microsoft Research проследили, как меняется настроение работника и насколько сильно он кон- центрируется на работе. Выяснилось, что наиболь- шая концентрация внимания наблюдается с 2 до 3 часов дня, а также в районе 11 утра. Источник: Ведомости Тренды
  • 10. дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 10 статистика/весна-лето 2014/ Сколько времени рекрутеры в среднем тратят на прочтение резюме кандидата? 6,5 секунды, утверждают в российском офисе агентства Hays. Взгляд успевает выхватить буквально несколько слов, так что имеет значение, что это за слова. Hays попросило своих экспертов ответить, какие из слов среднестатистических резюме привлекают их, а какие отталкивают. Источник:Slon.ru МВа За МИнуТу. «несТандарТное МышленИе И обшИрные ЗнанИЯ? В ТоПку эТо реЗЮМе»
  • 11. Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 11 Реклама/весна-лето 2014/
  • 12. дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 12 Исследования 9 каЧесТВ, оТлИЧаЮЩИХ луЧшИХ соТруднИкоВ оТ среднИХ Люди часто задают себе вопрос: «Как сде- лать так, чтобы все оценили мой вклад по достоинству?». Иногда речь идет лишь о при- знании важности проделанной работы, но иногда человек рассчитывает и на повышение. И вот ему говорят, что он молодец, и совету- ют «продолжать в том же духе», а при этом, по карьерной лестнице продвигают других. Чтобы разобраться, чем выдающийся сотруд- ник отличается от просто компетентного, было собрано 50 286 анкет с оценками 4158 со- трудников за последние пять лет и проведен сравнительный анализ между «хорошими» работниками (оценка от 40 до 70%) и «лучши- ми» (оценка от 90%). Первое, что бросилось в глаза: поразительный разрыв в продуктив- ности, как наглядно показывает приведенный ниже график. Какие лидерские качества отличают лучших работников от просто хороших? Вот список, ранжированный от более значимых черт и качеств к менее значимым. Выдающиеся труженики: Ставят амбициозные цели и повышают для себя планку требований. Это самое главное отличие. Лучшие из лучших ставят себе такие цели, которые другим кажутся непосильными, и не только ставят их, но и достигают. Более того, они поощряют других добиваться наи- лучших результатов. Однако когда мы попро- сили участников опроса перечислить четыре качества, которое они считают ключевыми для индивидуальных достижений, даже один из десяти не назвал высокие требования к себе. Выходит, именно амбициозные цели—то, чего от человека не ждут как должного,—отличают лучших работников от средних. Зато менее эффективные сотрудники пре- красно умеют тянуть время, поскольку они пришли к выводу: чем лучше и чем быстрее работаешь—тем больше навалят поручений. Они опасаются, что начальство будет добав- лять им задания, пока не накопится столько работы, что уже и не справиться. И о такой проблеме следует задуматься не только со- трудникам, но и организациям: разве пра- вильно «наказывать» ценные кадры за до- полнительные усилия? Работают в коллективе. На вопрос о глав- ных качествах сотрудника большинство ре- спондентов в первую очередь отвечало: «Способность решать проблемы». А на вто- ром месте оказалось «наличие технических и профессиональных знаний». И эти качества равно присущи и лучшим, и обычным работ- никам. Но третьей в списке оказалась спо- собность работать в коллективе, добиваться /весна-лето 2014/
  • 13. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 13 Исследования результатов в команде». И вот это и в самом деле отличает великих от всего лишь компе- тентных. Многие люди предпочитают рабо- тать независимо от коллег. Некоторые даже думают, что исполнение соло скорее заметят. Им вспоминается школа, где каждого оцени- вали по личным усилиям и по результатам тестов. Но в таком случае эти люди не пони- мают основного предназначения компании или организации: создавать совместными усилиями новые ценности, которые по от- дельности и вне этой организации люди про- извести не могут. Охотно представляют свою рабочую коман- ду. Лучшие сотрудники чрезвычайно эффек- тивно представляют свою команду в других отделах и подразделениях внутри компании. Если хотите выделиться, соберитесь с духом, поднимите руку, возьмите на себя лишнюю работу — представлять свой коллектив. Так вы обретете признание, заведете новые связи и полезный опыт. Не противятся переменам, радуются им. Одна наша клиентка уверяла, что сердцевина ее компании «окаменела» и состоит из людей, которые страшатся перемен и противятся лю- бой реформе. Конечно, перемены всем дают- ся с трудом, но для выживания организации они жизненно необходимы. Лучшие сотрудни- ки быстрее и охотнее принимают перемены, как в тактике, так и в стратегии. Берут инициативу на себя. Зачастую члены коллектива в силу своего рядового положе- ния просто ждут, пока им скажут, что делать, но великие, не дожидаясь команды, выска- зывают свое мнение и предлагают помощь. Переберите мысленно программы и проекты, осуществляющиеся в вашей компании. К ка- ким из них вы приложили руку? Инициатива— это гораздо больше, чем простое исполнение текущих обязанностей. Сказано — сделано. Некоторые люди легко соглашаются что-то сделать, а потом выбра- сывают это из головы. Забывчивость? Да нет, скорее, мошенничество. Если вы взялись за дело, то обязаны довести его до конца, если только это в ваших силах. Лучшие работники следят за тем, чтобы их слова не расходились с их действиями. Они служат прекрасной ро- левой моделью для других. Именно это каче- ство вся референтная группа исследования из 4158 человек оценила наиболее высоко. Иными словами, совпадение слова и дела — условие необходимое. Но лучшие члены коллектива не довольствуются этим, они чрез- вычайно скрупулезны и всегда осуществляют то, что пообещали. Полагаются на здравый смысл. Если возника- ет технический вопрос или сомнение в прак- тичности того или иного предложения, лучшие сотрудники обдумывают дело со всех сторон, а не надеются, что все само собой получит- ся. Принятие решения занимает малую часть времени, а последствия чрезвычайно вели- ки. Выдающиеся лидеры готовы к любым ре- шениям и заранее обдумывают, кто и в чем может пострадать, если что-то пойдет не так. Устойчивы к неудачам. Никто не бывает прав всегда. Каждого рано или поздно постигают неудачи и разочарования. Лучшие сотрудники быстро признают свои ошибки и двигаются дальше. Они не зацикливаются ни на своих ошибках, ни на чужих. Обидные замечания они игнорируют. Они понимают, что репута- цию губят не ошибки, а нежелание их при- знавать и учиться. Честно критикуютдругих. Мы склонны считать критику исключительной привилегией на- чальства. Отчасти это верно. От коллеги никто критики не ждет, но именно поэтому лучшие /весна-лето 2014/
  • 14. Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 14 /весна-лето 2014/ Исследования сотрудники могут выделиться и своей готов- ностью помочь, и советом, и замечанием. Даже неуклюжая критика от равных полезна, поскольку ее почти никто не получает. Лишь бы это делалось с добрыми намерениями: можно показать коллеге, как бы вы подошли к проблеме, мягко задать те вопросы, которые ему не пришли в голову, можно указать на что-то, что коллега сделал неудачно, однако предварительно хорошо бы напомнить о том, чем он вам помог. Все это пригодится, и луч- шие сотрудники умеют делать замечания так, что они воспринимаются не как жесткая кри- тика, но как проявление благожелательности. Если хотите выделиться, достаточно отличить- ся хотя бы в одной из вышеперечисленных областей—и вас заметят. Итак, рекомендуем выделить один-два совета, который окажется наиболее всего к месту в вашей нынешней деятельности. Имеет смысл спросить мнение начальника и коллег о том, насколько вы эф- фективны во всех этих аспектах. Во-первых, их ответы помогут вам увидеть себя со сторо- ны, а во-вторых, если вы поделитесь с сотруд- никами своими планами самосовершенство- вания, вам легче будет эти планы осуществить на практике. Более того, узнав, какие зада- чи вы себе ставите, начальник тоже сумеет подобрать вам поручения, способствующие развитию и росту. Если же вы сами — начальник, попробуйте время от времени проводить с сотрудниками беседы, помогать им усваивать те виды по- ведения, которые выделят их из толпы. Это поспособствует их карьере, и они в свою оче- редь принесут еще больше пользы фирме. Источник: Harvard Business Review
  • 15. Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 15 /весна-лето 2014/ Исследования Что ждет кадровые службы в 2014 году Компания Deloitte опубликовала доклад «Мировые тенденции 2014 года в области человеческого капитала», а Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM) выпустило работу «Взгляд в будущее: основные тенденции на 2014 год». Кадровым службам предстоит столкнуться с новыми запросами сотрудников и новыми требова- ниями к лидерам. Мотивация кадров Как говорит один из авторов доклада Джош Берсин, «Война за таланты окончилась— по- бедили таланты». После многих лет реструк- туризации и сокращения социальных паке- тов работодателям больше некуда бежать. Компании вынуждены искать новые пути мотивации и развития потенциала своих со- трудников. При этом SHRM отмечает: чтобы оставаться конкурентоспособными, компании продолжат работать с минимальным числом сотрудников. Однако постоянное сокращение штата, а также уменьшение размера выплат и бонусов при одновременном требовании роста производительности могут повлиять на мотивацию сотрудников. В перспективе работодателям станет все труднее находить и удерживать кадры. На тренд влияют и ожидания поколения Y. По словам одного из опрошенных менеджеров, «они хотят работать творчески, руководить собственным бизнесом. Они жаждут быстро двигаться по карьерной лестнице. Но им не нужна карьера сама по себе, им нужен опыт». Задача работодателей — мотивировать этих сотрудников, при этом сохраняя низкий уро- вень затрат. В опросе Deloitte лидерство называют наи- более актуальной из всех кадровых проблем (74% голосов): «Компании ощущают необхо- димость лидерства на всех уровнях, во всех географических точках и в различных функ- циональных областях. В мире, где объем зна- ний удваивается каждый год, а навыки уста- ревают за 2,5-5 лет, лидерам необходимо постоянное развитие». Глобализация также усиливает значимость межкультурных связей и ждет от отдела ка- дров умения взаимодействовать с виртуаль- ной и удаленной рабочей силой. Такая задача стоит не только перед многонациональными компаниями. Компании среднего размера и недавно созданные международные ком- пании тоже активно конкурируют за талант- ливых лидеров. В докладе SHRM говорится: «По мере того как организации продолжают привлекать талантливые кадры со всего мира, количество традиционных и дорогостоящих командировок за границу сокращается в поль- зу краткосрочных, обучающих и регулярных международных поездок, а также привлече- ния виртуальных работников. Задача будет заключаться в определении вознаграждения для этих новых международных сотрудников». Анализ и новые технологии Анализ кадрового потенциала — еще одна популярная тема. В 2014 году в кадровые технологии намереваются инвестировать 60% опрошенных респондентов. Эти новые инструменты помогают все большему числу компаний ежедневно открывать новые се- креты производительности на рабочем месте. Однако в докладе Deloitte также говорится,
  • 16. Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 16 /весна-лето 2014/ Исследования что, по заявлению 40% респондентов, их компании еще не готовы в полной мере ис- пользовать новые технологии анализа. Видео становится основным средством, применяе- мым кадровыми службами для проведения собеседований и управления международной рабочей силой. Компании изменяют отноше- ние к социальным сетям и, вместо того чтобы запрещать их, встраивают их в свою политику найма, мотивации и коммуникации. Компании также будут исследовать игрофикацию как способ мотивации и подготовки сотрудников, а также привлечения и мониторинга талант- ливых кадров. Обновление навыков кадровых служб В опросе Deloitte отмечалась необходимость обновить навыки кадровых служб, особенно в таких отраслях, как энергетика, науки о при- роде, технологии, СМИ и телекоммуникации, где изменения происходят особенно быстро. В ходе подготовки доклада также выяснилось, что кадровые службы, имеющие самые вы- сокие рейтинги, считают своей приоритетной задачей удержание лидеров и талантливых кадров. Новая задача кадровых служб, по мнению респондентов SHRM, — дать менед- жерам возможность более эффективно вы- ступать в роли коучей и более полноценно проводить оценку кадров. Инициативы корпоративной социальной от- ветственности важны не только для повыше- ния мотивации сотрудников, но также для того, чтобы расположить к себе местных жителей. Работодатели будут все чаще рассматривать деятельность в рамках этих инициатив как относящуюся к кадровым вопросам. Кадровые службы также играют ключе- вую роль в формировании организацион- ной структуры. В докладе SHRM говорится: «Структура организаций становится все более сложной. Растет необходимость в специали- стах по развитию организаций, имеющих на- выки построения организационной структуры и управления изменениями». Несмотря на тот факт, что задачи кадровых служб вышли за рамки административных и теперь включают в себя управление про- изводительностью труда, они по-прежнему предполагают традиционную обязанность заботиться о благосостоянии работников. Руководители кадровых служб должны об- ладать той же многогранностью, гибкостью и способностью адаптироваться к изменени- ям, что и лидеры нового поколения. Источник: skolkovo.ru Реклама
  • 17. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 17 Интересно Проблема лишнего человека По просьбе журнала Esquire несколько руководящих работников рассказали о том, как нужно правильно увольнять людей. АЛЕКСАНДР РОДНЯНСКИЙ, президент «СТС Медиа»: «Коллектив напоминаетмне кни- гу Эрика Ф. Рассела „Немного смазки“ — это о космическом корабле, в команду которо- го затесался один суетливый парнишка. Бравых космонав- тов он раздражает. Но он внук известного клоуна, и его при- сутствие необходимо. Чтобы прилежные ребята снимали стресс. Он — как смазка в ме- ханизмах трудового коллек- тива. „Клоуны“ есть в любой компании. Увольнять их нель- зя. Увольнять можно мошенни- ков, нарушающих субордина- цию, тех, кто попусту надувает щеки. Увольнение  — паскуд- ная и необратимая процеду- ра. Но не смерть— скорее раз- вод.Увольнению, как и разводу, предшествуют дрязги и скан- далы. Но мы стараемся рас- ходиться по-людски. Сначала даем сотруднику возмож- ность исправиться, проверяем его. Вдруг он устал от рутины, а на новом поприще покажет класс. Если же проверка себя не  оправдает, в нашей компа- нии есть стандартный принцип увольнения: мы предлагаем со- труднику найти новую работу и объявляем о его уходе как о смене места работы. Так эле- гантнее. Объявляя человеку об увольнении, я  предельно че- стен: не извиняюсь, не шучу, не оправдываюсь. Иначе со- трудник может решить, что его увольняют по эмоциональным причинам. Сводят счеты. Так что нужно вести себя корректно — расстаются не друзья-прия- тели, а начальник с подчинен- ным. Никаких эмоций. За по- следний год я лично уволил одного человека—менеджера высшего эшелона, работавшего в компании два года. Он нару- шил субординацию: поставил в повестку заседания совета директоров пункт о собствен- ном повышении. Он был аме- риканцем. Как правило, такие люди компетентны, и работать с ними одно удовольствие. Но этот рассматривал работу в на- шей компании не как высшую точку карьеры, а как трамплин к более заоблачным целям. А кому приятно быть трам- плином? Мы предложили ему уйти в отпуск, из которого он уже никогда не выйдет. Я имею в виду к нам на работу». /весна-лето 2014/
  • 18. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 18 Интересно КИРИЛЛ СЕРЕБРЕННИКОВ, режиссер: «В нашем деле процедура увольнения в разы сложнее, чем в корпорации: у них чет- кая иерархия, конкретные за- дачи. В театре многое зависит от бесплотной диффузии че- ловеческих организмов. Если в процессе репетиций ты по- нимаешь, что актер бесполе- зен, вывести его из спектакля — то же самое, что ампутиро- вать себе руку. В такой ситуа- ции я склонен винить себя. Это я не разглядел ошибку, пошел на компромисс. Теперь тебе остается только хитро выда- вить его из спектакля. А это не- просто. Нет ничего страшнее, чем неверное назначение на роль. Мучаются все — и артист, и режиссер, и зрители. Тут надо брать на себя ответственность. Можно, конечно, во время ре- петиции сказать: „Вася, я по- нял, твоя роль лишняя. На тво- ем месте мне требуется усатая женщина“. К сожалению, в те- атре без такого „коварства“ не обойтись. Я, кстати, ненавижу кастинги. Это всегда похоже на увольнение: любой человек, ус- лышавший фразу„Спасибо, мы вам обязательно перезвоним“, четко понимает, что получил жесткий „отлуп“ по всем ста- тьям. Его вышвырнули. Он без- дарность. Поэтому я не люблю жестко увольнять людей: по- шел вон. Человеку будет легче, если он будет думать, что он ни при чем. Просто не сложилось. Отказы я, кстати, предпочитаю передавать через ассистентов. Но это в театре. А когда ра- ботал на телевидении, то мог увольнять людей десятками. Мое слово было окончатель- ным, решение неоспоримым. Я получал зарплату за то, чтобы определять, подходит сотруд- ник или нет. Но телевидение — это завод, поток. Все безлично. Я про этого сотрудника ничего не знал, не пил с ним, не был знаком с его женой. А в театре ты работаешь интимно. С ар- тистами проводишь месяцы в душной комнате. Они отдают спектаклю свою жизнь. Тем не менее, впервые уволив артиста, я не почувствовал ровным сче- том никаких негативных эмо- ций—только облегчение от ис- правленной ошибки». ИЛЬЯ ОСКОЛКОВ-ЦЕНЦИПЕР, и.о. гендиректора издательско- го дома «Афиша»: «Я категорически не умел увольнять людей. Мне необхо- димо было всерьез разозлиться на человека. Как боксер дол- жен вогнать себя в состояние ярости перед спаррингом, так и я должен был жутко обидеть- ся на человека, который ломает мою любимую игрушку — жур- нал „Афиша“. Я начинал сер- Цифры и факты 2039Год, в котором появится первый в мире триллионер. По расчетам аналитиков The Times, он будет бизнесменом из США, Индии или Китая. Источник: Slon.ru 37%Столько россиян считают, что сопротивление стран Запада мешает России стать великой державой. Источник: «Коммерсантъ» 14000 руб. Mинимальная зарплата в Москве с 1 июня 2014 года. Источник: M24.ru 67Минут в среднем москвичи тратят на дорогу до работы. При этом 20% москвичей тратят на дорогу больше трёх часов в день в связи с пробками и слабой связанностью разных частей города. Источник: «Российская газета» 33 млн. евро Cоставила прибыль от Олимпийских игр в Сочи- 2014 Источник: kremlin.ru /весна-лето 2014/
  • 19. Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 19 Интересно диться сильней, он порол ерун- ду, я впадал в ярость и после уже легко мог сказать: „Вы уволены!“. Второй метод я за- имствовал у нашего издателя Эндрю Полсона—он увольнял гениально, по-американски:„Ты отличный парень, но я вижу, тебе у нас не интересно, так что удачи“. Оба метода в России срабатывают не всегда. Способ, которым я пользуюсь сей- час, — разбираю каждый слу- чай конкретно. Я никогда не увольняю человека чужими руками. Необходимо самому увольнять тех, кого ты позвал. Проще всего выгонять людей, совершивших явную гнусность. Однажды выгнал женщину, ко- торая пришла и сказала, что ее обошла по службе еврейка. Тут все предельно ясно: нель- зя быть скотиной. Самое тяже- лое — увольнять людей, кото- рые работали в„Афише“долгие годы и стали моими друзьями. Бывает, журнал меняется, а че- ловек — нет. Мучительно было расставаться с нашим киноо- бозревателем: за шесть лет он пересмотрел все фильмы, ко- торые вышли на экран, и в ка- кой-то момент мне стало ка- заться, что все его статьи—это разговор с самим собой, а не адекватная рецензия для че- ловека, который хочет понять, куда пойти вечером. И вот это настоящая жуть — увольнять человека талантливого, давно работающего, к тому же твое- го друга. Ты долго пытаешься что-то поменять, но ничего не выходит. И тут я принципиален — все-таки отвечаю за деньги акционеров. Так что я скорее оставлю на работе талантливо- го негодяя, чем милягу-бездаря. Я вряд ли буду увольнять тетку на девятом месяце беременно- сти, но всем прочим помочь не в состоянии». СЕРГЕЙ ЧЛИЯНЦ, продюсер: «Ненавижу увольнять людей: я ведь отдаю им свое вре- мя. Всегда беру на работу тех, кто пришел не за деньгами, за творчеством. Поэтому не- навижу менеджеров, которые в разгар съемочного процесса приходят ко мне со словами: „Я понял, что мне необходи- ма зарплата побольше“. Таких людей я считаю шантажистами. И такое поведение для меня — как красная тряпка для быка. Еще терпеть не могу промыш- ленный шпионаж. Случалось, что люди, с которыми пришлось расстаться, мне угрожали. Но на это мне плевать. Также спо- койно я отношусь к людям, ко- торые после увольнения со мной перестали здороваться. Ничего, переживу. Я не люблю, когда люди работают у меня — хочу, чтобы люди работали со мной. Один раз под моим нача- лом работало две тысячи чело- век — это было на киностудии Горького. Мы пришли туда в де- вяносто пятом году компани- ей молодых режиссеров. Я был первым заместителем дирек- тора и генеральным продюсе- ром студии. И на студии лежала масса трудовых книжек людей, которые на работе не появля- лись. Мне пришлось избав- ляться от балласта. Увольнять постсоветских воров и взяточ- ников. Почему я должен был их жалеть? В моем словаре нет слова „увольнение“. Есть — „расставание“. Моя политика довольно проста: если чело- век лажает, то я сужаю круг его полномочий, постепенно сводя до нуля. Может, это жестко. Но честно. Во-первых, при огра- ничении полномочий подчи- ненный может начать работать лучше, а во-вторых, это помога- ет избегать скандалов. Потому что я, при всей своей внешней толстокожести, человек крайне миролюбивый. Вот, к примеру, есть у меня приятель-бизнес- мен, так он премиальные своих менеджеров хранит в сейфе, а сотрудникам говорит: „Если ты уйдешь и нанесешь мне вред, то я на твои же деньги найму адвоката и разорю тебя подчистую“. Я такие вещи не- навижу: с треском, скандалом и грохотом я никого теперь не увольняю. Все это осталось в /весна-лето 2014/
  • 20. Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 20 старом кино». АЛЕКСЕЙ РАТМАНСКИЙ, ху- дожественный руководитель балетной труппы Большого театра: «Уволить из Большого театра трудно. Права работников у нас соблюдаются неукоснительно. Многие правила действовали еще в императорских театрах. Другие появились в советское время. Эти завоевания неред- ко противоречат здравому смыслу. У меня в штате есть балерина, которая родила пя- терых детей и сидит то в де- крете, то в оплачиваемом от- пуске. Я ее ни разу не видел, даже не знаю, как она выгля- дит! Но уволить ее по закону не могу. Когда я рассказывал об этом коллегам в Европе, они не могли поверить:„Кто же тан- цует вместо беременных?“. Тут я многозначительно улыбался и называл количество артисток в труппе—130.А всего 220! Не зря мы называемся Большим, мы самая большая балетная труппа в мире! Год назад при- шлось уволить нескольких че- ловек. Перед закрытием теа- тра на ремонт было проведено специальное исследование, и нам было рекомендовано сократить 40 человек — объ- ем работы должен был сильно уменьшиться. Процедура была кровавой. Комиссия из двадца- ти педагогов театра под моим председательством решала, кто из артистов, многие из которых проработали по 10-15 лет, не пройдет аттестацию. В итоге было уволено 6 человек. Тут сыграло роль и добросердечие педагогов, которые понимали, как страшно человеку с весьма специфическим образованием остаться без работы. Хотя я бы предпочел, чтобы с артистами с самого начала подписывались контракты только на год, а не на всю жизнь, за исключени- ем, может быть, ведущих ис- полнителей. Тогда все встанет на свои места — все в форме, не расслабляются. Можно фор- мировать коллектив в соответ- ствии с репертуаром. Не зря по такой схеме работают во всем мире, кроме России и сканди- навского социалистического лагеря. Тогда, прежде чем за- беременеть, придется хорошо подумать. Что на самом деле никогда не помешает». АНДРЕЙ ДЕЛОС, ресторатор: «Ресторанный бизнес может работать только по авторитар- ной схеме — здесь, как в ар- мии. У нас есть четкий список проступков, за которые чело- век будет „взят на карандаш“, либо уволен. Нерасторопность — проступок низкого порядка, а если официант не вымыл руки после туалета или стащил с тарелки лист салата —лишит- ся места. Вычислить преступ- ника просто — есть камеры слежения. Существуют стука- чи, информаторы. Все знают об этом. Именно потому, что систе- ма ведения дел у меня суровая, неприятные случаи происхо- дят редко. Жалость к увольня- емому — короткая болезнен- ная реакция, которую трудно перебороть первые несколько раз. Потом становится легче. Для подчиненного увольне- ние — это трагедия, приговор в несостоятельности, пятно на репутации. Но мы избавляем- ся от лишних людей. В том, что Интересно/весна-лето 2014/
  • 21. Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 21 в наше время можно уво- лить в два счета, я вижу спа- сение для бизнеса. Как было в советские времена: снача- ла объявляли выговор, затем выговор с занесением, затем строгий... Сколько терялось времени и денег! Сейчас все проще — нужно действовать в рамках КЗОТ и иметь объек- тивную причину. Смотрите, что происходит на Западе — там же водителя нельзя уволить! Засудит — босс без штанов останется. А наши работники держатся за свои места зубами. Давно, еще в эпоху кооперати- вов, в моем первом кафе рабо- тала замечательная рецептур- щица. Гениально готовила. Все время подходила ко мне и го- ворила: „Я за вас каждый день в церкви свечку ставлю. Отец вы мой, благодетель!“. А по- том мои охранники поймали ее на выходе с огромным ло- сосем, распластанным на спи- не. Я ее спрашиваю: „Что ж вы так?“ А она в ответ: „А не я это. Это руки мои виноваты“. Тогда еще нужны были увольнения под барабанный бой. А сейчас необходимость показательных процессов отпала. Никому в го- лову не придет выносить что-то из ресторана. Это ведь, по сути, собственный дом». ДЖАСТИН Н. ХАРМАН, посол Ирландии в России: «В нашем посольстве работа- ют и русские, и ирландцы: для меня не существует особенной разницы, с кем работать. Я не вижу больших различий в ха- рактерах. Ирландское обще- ство достаточно неформаль- но, и в наших организациях заведен лояльный порядок. Некоторые сотрудники при- шли к нам из агентств, некото- рые — по объявлению в газе- те. Естественно, мы учитываем наличие рекомендаций, но все рекомендации тщательно про- веряем. За все время моей ра- боты в посольстве мне ни разу не пришлось столкнуться с че- ловеком, который бы мне со- врал или попытался притво- риться не тем, кем был на самом деле. Я никогда нико- го не увольнял. Редкие случаи ухода сотрудников были свя- заны с изменениями личного характера: декретный отпуск или отъезд в другую страну. Как правило, люди работа- ют в нашем посольстве года- ми и десятилетиями, некото- рые по тридцать лет. У нас есть сотрудники, которые пришли в посольство еще в советские времена и доработали до пен- сии. Честно говоря, мне трудно назвать причины, по которым наш сотрудник может быть уво- лен: у нас нет особенных пра- вил, нет дресс-кода. Наверное, я бы не смог взять на работу человека с оранжевыми во- лосами или с татуировкой на лице, просто потому, что он довольно курьезно смотрелся бы на приеме у премьер-ми- нистра Российской Федерации. Для того чтобы уволить челове- ка из посольства, должна быть невероятно важная причина, должностной проступок. В этом случае мне пришлось бы свя- заться с начальством и тща- тельно обосновать свое реше- ние. Как посол, я несу полную ответственность за всех подчи- ненных и жалею, что не знаю русского языка. Ведь я приехал сюда на довольно короткий пе- риод — года на три, на четы- ре. Со многими сотрудниками меня все же разделяет языко- вой барьер: а если ты говоришь с людьми на их родном язы- ке, то многие вещи становятся понятней». ПАВЕЛ БЫКОВ, директор ГУП «Рижский рынок»: «Когда в 2002 году я пришел на рынок, на весь объект сто- яли полтора ЧОПовца — охла- моны с резиновыми дубинка- ми, которые им при желании можно было засунуть во все интересные места. Мы растор- гли с ними договор. Заменили ребятами из вневедомствен- ной охраны. Расстроились ли ЧОПовцы от увольнения, меня не интересовало. Главное — /весна-лето 2014/ Интересно
  • 22. Дайджест Experts Review /лето 2013/ Вступительная статья www.LMExperts.ru 22 /весна-лето 2014/ Интересно безопасность. А женщины — контролерши, кладовщицы, кассирши — после моего на- значения большей частью оста- лись. Мы каждой очертили круг обязанностей, составили долж- ностные инструкции. Потом — по факту нарушения — с не- которыми расстались. Я тоже живой человек, душа есть, но на мне ответственность за ра- боту предприятия, и если кто-то наносит предприятию убыток— терпеть не буду. К тому же я не увольняю сразу: предостерегу раз, другой. Недавно вышло по- становление, где сказано, что доля иностранных граждан на рынках страны с 1 апреля 2007года должна составить 0%. Считается, что все проблемы на рынках от этнических группи- ровок. И вот под одну гребенку решили выгнать всех — азер- байджанцев, молдаван, грузин, украинцев. Я убежден: там, где сидит нормальная администра- ция, бардака нет. Но в связи с директивой нам пришлось удалить с рынка 48 иностран- ных граждан. Как мы поступи- ли? С теми, кто у нас работал, провели беседу, объявили о но- вом постановлении, расторг- ли договоры. Сказали, что они должны покинуть рынок. Они расстроились, да и нам не при- ятно было: подавляющее боль- шинство среди них порядочные люди. Я знал их всех. Они были растеряны. Конечно, прихо- дили потом ко мне, спраши- вали: „Куда же нам теперь идти?“. Но я же не Господь Бог. И не Президент Российской Федерации. Я им сочувство- вал. Но — закон. Здесь так: хочешь работать, играешь по правилам». Источник: Esquire Реклама
  • 23. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 23 Интересно Искренне считая владельцев компании негодяями и жулика- ми, ее российские сотрудники вряд ли станут гореть на рабо- те. Джефф Безос, генеральный директор Amazon, сообщил в ежегодном письме акционе- рам о том, что планирует ввести новую практику в управлении персоналом. Раз в год каждо- му сотруднику будет предложе- но уволиться по собственному желанию, и в случае согласия сотрудник получит дополни- тельную премию разме- ром до $5 тысяч. Таким образом, Безос надеется избавиться от сотрудни- ков, разочаровавшихся в своей работе, но не решающихся уволить- ся, например, из-за бояз- ни не найти новую работу в короткий срок. Денежная премия должна стимулировать их решимость. Похожая логика у компании Zappos, уже давно практикующей тот же метод. Какую проблему тут пытаются решить? Любой бизнес, осо- бенно крупный, несет огром- ные убытки из-за сотрудников, разочаровавшихся в своей работе. Они приходят в офис или на завод, формально вы- полняют все, что от них требу- ется, но мысленно находятся далеко от своего места рабо- ты. В России проблема работ- ников, не увольняющихся, но и не работающих, выражена еще сильнее, чем в США, так как эмоциональная связь меж- ду компанией и сотрудниками здесь устанавливается значи- тельно реже. В июне прошло- го года в СМИ появились дан- ные опроса «Левада-центра», в ходе которого граждане России в основном называли местных предпринимателей алчными, жаждущими нажи- вы и беспринципными. Работая на хозяев, которых он счита- ет негодяями, сотрудник вряд ли будет чувствовать эмоцио- нальную вовлеченность в биз- нес и выкладываться на работе. Однако можно согласить- ся с теми, кто уже успел про- комментировать инициативу Безоса, что в России такой но- мер пройдет вряд ли. Наверное, какая-то часть уставших или выгоревших сотрудников дей- ствительно уволится, но куда больше работников увидят в подобной инициативе широкие возможности для злоупотреблений. Во-первых, если подоб- ную акцию проводить раз в год, то все сотруд- ники, которые планиро- вали сами уйти в течение года, будут откладывать это решение до назначен- ной даты, чтобы получить по- собие. Таким образом, бизнес в течение нескольких месяцев будет нести потери из-за того, что равнодушные сотрудники не увольняются и не уступают свои места энергичным. Во-вторых, сотрудники, чую- щие, что их скоро уволят (на- пример, за профнепригодность или лень), будут спешить уво- литься сами, чтобы получить /весна-лето 2014/ Премия за увольнение. Почему это не про нас?
  • 24. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 24 Интересно выходное пособие. Таким об- разом, бизнес будет вынужден платить за то, что получил бы бесплатно. В-третьих, руководители сред- него звена, вместо того чтобы увольнять ленивых и неэф- фективных сотрудников по соглашению сторон, будут предлагать им уволиться по собственному, в рамках «про- граммы поощрения уволь- нений», а выходное пособие – поделить. Ну и, в-четвертых, эта про- грамма не будет работать, если в компании нет системы пре- мирования всех сотрудников. Ведь если работники поймут, что за увольнение в компа- нии премируют, а за работу – нет, они обидятся, и компа- Компаниям, которые расскажут о своих HR-брендинговых практиках на саммите, удалось: снизить текучесть персонала более чем на 10%; увеличить производительность сотруд- ников на 15%; увеличить число релевантных кандидатов, заинтересованных работать в компании, на 30%; получить экономический эффект от реализованных предложений со- трудников — более 30 миллионов рублей; привлечь на рабо- ту в компанию десятки молодых талантливых специалистов; повысить качество обслуживания клиентов; сэкономить не- сколько миллионов рублей бюджета на подбор и адаптацию новых сотрудников. Эти компании готовы рассказать о своем подходе, о работающих и не работающих инструментах, о бюджетах и их экономии, о новых идеях, которые помогают привлекать, мотивировать и удерживать правильных людей. Дата: 11 и 12 сентября Место проведения: Swissotel, Москва Контактная информация: www. hr-brandsummit.ru нии станет только хуже. Так что российские бизнес- мены будут следить за экс- периментом Безоса как за любопытным, но сугубо тео- ретическим кейсом. Источник: Slon.ru Международный саммит «HR-брендинг 2014» /весна-лето 2014/
  • 25. Дайджест Experts Review /лето 2013/ www.LMExperts.ru 25 Интересно Большинство людей рассма- тривает работу только как источник заработка, этакую принудиловку, и особо не ста- рается. Хотя большинство ген- директоров ставят вовлечение членов коллектива в рабочий процесс на первое место среди своих приоритетов. В рамках исследования, проводившегося в различных организациях по всему миру, была обнаружена печальная истина: сотрудни- ков, которым дела компании не интересны, вдвое больше, чем вовлеченных и увлечен- ных. Одно обнадеживает: не- которым фирмам удалось пе- реломить эту тенденцию. Было проанализировано, как они это сделали. В течение пяти лет было изучено 32 органи- зации (всего 600 тыс. сотруд- ников) из семи отраслей, среди которых гостиничный бизнес, банки, производство и здраво- охранение. В этих компаниях пропорция увлеченных сотруд- ников по отношению к безраз- личным составляет 9:1. Чтобы разобраться, как им удалось этого добиться, исследовате- ли постарались выделить от- личия этих фирм по сравнению с гораздо большим их числом, где никак не удается развеять скуку и равнодушие большин- ства членов коллектива. У тех компаний, которые вдохнов- ляют своих сотрудников, было выявлено семь существенных особенностей. Являются ли они факторами, порождающими энтузиазм? По крайней мере, можно с уверенностью утвер- ждать, что некоторые из них включают весьма благоприят- ные процедуры, которые пой- дут на пользу и фирмам, и их сотрудникам. Поэтому можно рекомендовать несколько ре- цептов, которые имеет смысл внедрить в организациях. Нужныувлеченныеилюбознатель- ныелидеры,стремящиесякросту. Позиция лидера, его убежде- ния и его поступки заметно влияют на культуру организа- ции в целом, «просачиваясь» во все слои. В тех компаниях, о которых говорится, лидеры не ограничивались рассужде- ниями о том, чего они ждут от менеджеров, но сами подавали пример, практиковались, с каж- дым днем добиваясь от коман- ды лучшего результата. Лидеры не скрывали собственных изъ- янов, и все сотрудники виде- ли, сколь многого удается до- биться, когда человек всецело отдается работе и постоянно старается совершенствоваться. Н е о б х о д и м ы к р е п - кие специалисты по кадрам. Настоящие специалисты по ка- драм умеют не только подби- рать людей, но и влиять на них, учить, призывать к ответствен- ности, и это важно, потому что многие руководители достига- ют высоких должностей вопре- ки неудачам на ранних этапах своей карьеры. Специалисты по кадрам помогают лидерам и руководителям развивать- ся, каждому в соответствии с индивидуальными склонно- стями. И если найдете таких специалистов, не упускайте: такие эксперты встречаются реже, чем курица с зубами. Сначала обеспечьте основ- ные условия, потом вдохнов- ляйте на достижение цели. Если сотрудники хорошо зна- ют свои обязанности, распо- лагают необходимыми ус- ловиями и инструментами, соответствуют своей роли и чувствуют поддержку ру- ководителя, они подпишут- ся практически на любую инициативу своей организации. 7 вещей, которые делают хорошие работодатели /весна-лето 2014/