Senza tagli lineari, senza togliere ancora qualcosa soprattutto ai più deboli, a legislazione invariata, senza risorse aggiuntive.

1. RISTRUTTURARE I COSTI IN UNA ASL
COMMISSARIATA
Case study.
Col. CC. Maurizio Bortoletti
già Commissario Straordinario dell’ASL di Salerno
14 marzo 2011 – 31 luglio 2012

2. Il tema della spesa appare, con tutta evidenza strategico, in una Regione in Piano di rientro,
la Campania, e in una ASL, quella di Salerno, commissariata. Spendere meno e spendere
meglio, a trasferimenti regionali invariati, non esaurisce, però, la questione per una Azienda,
restituita alla gestione ordinaria nell’estate del 2012, che ogni anno “consumava”
nell’acquisito di beni e servizi oltre 800 Meuro e che nei 27 mesi precedenti l’intervento
aveva perso, ogni giorno, oltre 700mila euro. L’azzeramento di questa perdita corrente, che
era solo una minima parte del problema, è il risultato di un diversificato pacchetto di
interventi, che ha dovuto superare le resistenze dei “beneficiari” di quella spesa
evidentemente improduttiva: visto che la scelta è stata quella di non togliere ancora ai
cittadini salernitani, già penalizzati da una simile situazione, i soldi non solo bastavano, ma
avanzavano.
III MODULO - Pianificazione, gestione e
controllo della spesa.

3. Indice degli argomenti trattati.
L’Azienda Sanitaria Locale di Salerno in cifre
• L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i dati.
• L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
• L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012.
Le azioni.
• In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.
• In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.
Alcune domande.

4. L’ASL di Salerno in cifre.
Distretti SocioSanitari 13
Plessi Ospedalieri 11
Posti Letto Ospedalieri 1837
Dipartimento di Prevenzione 3
Dipartimento Salute Mentale 3
Medici di Medicina Generale 927
Pediatri di Libera Scelta 137
Medici Specialisti ambulatoriali (ex Sumai) 382
Farmacie 331
Dirigenti Medici 2033
Dirigenti Amministrativi,Tecnici,Professionali 269
Personale del comparto (non dirigente) 6062
Totale Personale 8.364
Popolazione 1.107.652
Famiglie 411.388
Superficie Kmq 4.917,15
Densità media (abitanti/Kmq) 225
Comuni 156
Case di Cura 9
Posti Letto 1102
Centri di Riabilitazione 36
Residenza Sanitarie Assistite 13
Strutture Termali 7
Comunità per Tossicodipendenti 2
Laboratori di Analisi 118
Centri di diagnostica 38
Centri di medicina nucleare 3
Centri di fisiokinesiterapia 50
Centri di dialisi 22
Centri di diabetologia 5

5. L’ASL di Salerno in cifre.
Conto Economico
ASL SALERNO
Previsionale
2009
Consuntivo
2009
Previsionale
2010
Consuntivo
2010
A) Valore della produzione
Totale valore della produzione (A)
1.537.863 1.568.923 1.567.167 1.615.188
B) Costi della produzione
Totale costi della produzione (B)
1.557.166 1.660.761 1.563.280 1.722.729
C) Proventi e oneri finanziari
Totale proventi e oneri finanziari (C)
-8.046 -2.170 -3.026 -12.450
D) Rettifiche di valore di attività finanziarie
Totale rettifiche di valore di attività
finanziarie (D) 0 0 0 -189
E) Proventi e oneri straordinari
Totale proventi e oneri straordinari (E)
-7.627 -113.762 -2.900 -81.095
Risultato prima delle imposte
(A – B +/- C +/- D +/- E)
-34.976 -207.770 -2.039 -201.276
Imposte e tasse
Totale imposte e tasse
40.958 42.827 42.198 43.446
RISULTATO DI ESERCIZIO
-75.934 -250.597 -44.237 -244.721

6. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i dati.
Conto Economico
ASL SALERNO
Consuntivo
2009
Consuntivo
2010
I TRIM. 2011
Totale valore della produzione (A) 1.568.923 1.615.188 389.930
B.1) Acquisti di beni 163.789 166.631 44.021
B.2) Acquisti di servizi 837.372 850.186 212.439
B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata) 12.182 12.356 2.972
B.4) Godimento di beni di terzi 14.207 14.033 3.493
B.5) Personale del ruolo sanitario 469.796 466.760 116.889
B.6) Personale del ruolo professionale 1.574 1.823 471
B.7) Personale del ruolo tecnico 59.783 58.654 14.497
B.8) Personale del ruolo amministrativo 40.035 39.463 9.983
B.9) Oneri diversi di gestione 4.932 4.111 922
B.10) Ammortamenti delle immobilizzazioni immateriali 174 193 43
B.11) Ammortamento dei fabbricati 6.087 5.920 1.480
B.12) Ammortamenti delle altre immobilizzazioni materiali 7.504 6.956 1.778
B.13) Svalutazione dei crediti 0 0 9.550
B.14) Variazione delle rimanenze 789 -2.742 -1.578
B.15) Accantonamenti tipici dell’esercizio 42.537 98.385 24.280
Totale costi della produzione (B) 1.660.761 1.722.729 441.241
Totale proventi e oneri finanziari (C) -2.170 -12.450 -2.320
Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 -189 0
E) Proventi e oneri straordinari
E.1) Proventi straordinari 4.806 5.742 0
E.2) Oneri straordinari 118.568 86.838 0
Totale proventi e oneri straordinari (E) -113.762 -81.095 0
Risultato prima delle imposte -207.770 -201.276 -53.631
Totale imposte e tasse 42.827 43.446 10.680
RISULTATO DI ESERCIZIO -250.597 -244.721 -64.310

7. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
1. disavanzo riportato in Stato Patrimoniale 2010 pari a oltre 1,7 miliardi di euro,
2. nel 2010, il Collegio Sindacale aveva mosso 625 rilievi o osservazioni, con 155
pareri negativi e decine di atti con l’invito, raramente ottemperato, di
trasmetterli alla Corte dei Conti, a decine dei quali non era mai stata data
risposta;
3. l’unica unificazione delle 3 ex Aziende Sanitarie accorpate alla data del 24 marzo
2009, aveva riguardato i vertici, cioè le nomine delle 7 Funzioni centrali, mentre
sopravvivevano nelle sedi centrali delle due preesistenti ASL oltre a quella di
Salerno (Nocera e Vallo della Lucania) nonostante l’evidente soppressione
giuridica delle entità prima là esistenti, strutture e coordinamenti che hanno
continuato ad operare come se fossero ancora in vita le 3 vecchie aziende;
4. assenza di un bilancio preventivo 2011 approvato;
5. una gestione liquidatoria delle ex USL che perdurava da oltre un decennio senza
vedere l’orizzonte, mentre “ballavano” cifre impressionanti;

8. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
6. contro l’ASL – al 31 marzo 2011 - erano pendenti un numero di ricorsi ignoti al
dirigente della Funzione Centrale Affari Legali, che non aveva acquisito il dato
delle disciolte ex ASL SA1 e SA 3, mentre rimaneva ignota una corretta stima
degli accantonamenti, con sforamenti a bilancio pari al 6% delle risorse
trasferite. Nella sola ex ASL SA 2 si registravano:
• 518 ricorsi del personale contro l’Azienda (controvalore stimato in 9 Meuro);
• 802 ricorsi dai fornitori, 237 citazioni per danni, 327 altre cause a vario
titolo e 40 liti pendenti davanti al TAR (controvalore stimato di sola quota
capitaria di 207 Meuro).
7. assenza - con una funzione “controllo di gestione” soppressa a Febbraio 2011 - di
qualsivoglia strumento di programmazione e controllo sistematico (“Piano degli
interventi manutentivi”, “Piano della formazione”, “Regolamento economale”, “Piano
di programmazione dello straordinario e delle altre indennità accessorie”,
“Regolamento per l’utilizzo delle telefonia cellulare”, “Piano della Pronta
Disponibilità”, per dirne solo alcuni, sui quali si e’ lavorato con successo o sui quali
si sta lavorando), se non quello lasciato alla buona volontà dei dirigenti;

9. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
8. prigioniera di una tragica situazione di carenze infrastrutturali (una prima
due diligence aveva individuato esigenze superiori ai 100 Meuro, solo per gli
interventi minimali e di messa in sicurezza) , anche per quel che riguarda i
servizi territoriali, con la convivenza di realtà:
• nuove inutilizzate, come era per il PO di Sarno;
• prossime ad essere consegnate che non si riuscivano a concludere e a
acquisire per contenziosi o investimenti esigui, come quella di Pagani;
• bloccate per irrisorie controversie (la rimozione di una struttura in
ferro) come il nuovo Pronto Soccorso dell’Ospedale di Nocera, un DEA di
III livello, che era in queste condizioni dal 2001, data di avvio dell’opera.
9. la mancata richiesta della certificazione relativamente alla inesistenza di
eventuali altri documenti di debito, ovvero obbligazioni assunte e non
riportate nel bilancio di esercizio ai Macrocentri di responsabilità, al fine di
redigere un conto economico il più possibile ispirato a corretti principi
contabili e che possa definire, nel miglior modo possibile, il quadro fedele
della situazione economico patrimoniale della azienda, nonostante venissero
registrate costantemente sopravvenienze incredibili non coperte da
accantonamenti di estremo rilievo.

10. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
10. una carenza di personale giunta a livelli insostenibili a causa del blocco del turn
over, con l’Azienda oramai sull’orlo del collasso nell’assicurare i livelli minimi di
assistenza in relazione ai Presidi esistenti, con un ricorso a voci accessorie e
uno sforamento dei fondi contrattuali per decine di milioni di euro;
11. risultava assente qualsivoglia normale valorizzazione degli strumenti resi
disponibili dal progresso tecnologico, con la carenza:
• di un’unica piattaforma per la gestione amministrativa – contabile,
• di una rilevazione elettronica delle presenze in tutta l’Azienda,
• di un’unica rete intranet aziendale, per cui appariva normale l’utilizzo di
provider privati,
• nell’uso della posta certificata,
mentre l’adesione nel 2010 - nonostante la mancata previsione del “piano di
fatturazione” nel capitolato - a un contratto SORESA Engineering per 9 Meuro
impediva di procedere a qualsiasi intervento che non si traducesse in una
gestione schizofrenica, tale da rendere ingiustificabili i costi sostenuti.

11. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
“…. una gestione della cosa pubblica improvvisata che va oltre la malafede …”
Dott. Tommaso Cottone
Procuratore Regionale della Corte dei Conti
Udienza di inaugurazione dell’anno giudiziario
Napoli, 25 febbraio 2012

12. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
“… Numerose vertenze, le cui istruttorie sono tuttora in corso, sono state avviate
a seguito di documentate denunce del Commissario Straordinario della ASL
Salerno che, tra l’altro, ha trasmesso alla Procura i provvedimenti di rilievo
del Collegio sindacale. In tale vicenda si noti la peculiare interpretazione degli
obblighi di denuncia da parte di detto collegio che invece di denunciare i profili
di danno direttamente alla Corte dei conti, ha invitato l’Azienda a trasmettere
l’esito dei rilievi ritenuti dannosi. La Procura contabile nel corso di questo ultimo
anno, ha avuto modo, più volte, di ribadire le disposizioni sull’obbligo di denuncia,
sottolineando anche le responsabilità che derivano dall’omissione delle
denunce. Le delibere segnalate hanno i più svariati contenuti, quali pagamento
fatture, progressioni economiche dei dipendenti (conferimenti incarichi ex art. 15
septies del 502/1992), liquidazioni competenze professionali ad avvocati del
libero foro, liquidazioni indennità ai componenti della commissione invalidità
civile…”.
Dott. Tommaso Cottone
Procuratore Regionale della Corte dei Conti
Udienza di inaugurazione dell’anno giudiziario
Napoli, 2 marzo 2013

13. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.

14. L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012.
CONTO ECONOMICO Consuntivo
2009
Consuntivo
2010
I TRIM. 2011Consuntivo 2011
II TRIM.
2012
A) Valore della produzione
A.1) Contributi in c/esercizio 1.485.943 1.546.992 373.692 1.475.841 737.920
A.2) Proventi e ricavi diversi 47.124 39.884 9.882 41.132 20.507
A.3) Concorsi, recuperi e rimborsi per attività tipiche 17.618 9.736 3.082 7.596 3.582
A.4) Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie 8.534 10.130 2.405 12.829 5.927
A.5) Costi capitalizzati 9.704 8.446 869 3.501 1.665
Totale valore della produzione (A) 1.568.923 1.615.188 389.930 1.540.898 769.601
B.1) Acquisti di beni 163.789 166.631 44.021 161.251 86.889
B.2) Acquisti di servizi 837.372 850.186 212.439 814.357 401.751
B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata) 12.182 12.356 2.972 10.699 5.515
B.4) Godimento di beni di terzi 14.207 14.033 3.493 10.105 5.034
B.5) Personale del ruolo sanitario 469.796 466.760 116.889 409.152 203.390
B.6) Personale del ruolo professionale 1.574 1.823 471 1.474 737
B.7) Personale del ruolo tecnico 59.783 58.654 14.497 49.176 24.015
B.8) Personale del ruolo amministrativo 40.035 39.463 9.983 36.122 17.943
B.15) Accantonamenti tipici dell’esercizio 42.537 98.385 24.280 17.103 6.688
Totale costi della produzione (B) 1.660.761 1.722.729 441.241 1.537.647 758.812
Totale proventi e oneri finanziari (C) -2.170 -12.450 -2.320 -1.113 -521
Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 -189 0 -117 0
Totale proventi e oneri straordinari (E) -113.762 -81.095 0 -2.769 7.594
Risultato prima delle imposte (A – B +/- C +/- D +/- E) -207.770 -201.276 -53.631 -749 17.862
Totale imposte e tasse 42.827 43.446 10.680 38.260 18.963
RISULTATO DI ESERCIZIO -250.597 -244.721 -64.310 -39.009 -1.101

15. L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012.

16. Le azioni.
Di fronte a questa situazione, con meno poteri, come noto, di quelli di un direttore
generale in gestione ordinaria che attraverso lo strumento programmatorio può avviare
le riforme necessarie, senza la possibilità di:
• innestare “nuova linfa” da fuori Azienda per il blocco del turn over,
• sostituire quelli che si dimostravano impermeabili a qualsivoglia cambiamento, alla
luce del tempo, delle energie e delle risorse che ciò avrebbe richiesto in relazione
alle scarse possibilità di riuscita, visto il reticolare intreccio di interessi e
convenienze pronto ad entrare in azione ogni qualvolta si ponevano le basi per
andare oltre lo “status quo ante” verso l’Azienda unica,
vi erano quattro soluzioni.

17. Le azioni.
LA PRIMA:
quella di “lasciare andare” l’Azienda com’era andata fin lì: se nessuno era fin lì
intervenuto, si poteva continuare tranquillamente a perdere 500 euro al minuto nel
disinteresse generale facendola sprofondare sempre più nel baratro, scegliendo di “non
fare”, non so, forse cercando di firmare il meno possibile, di non vedere, di non farsi
coinvolgere e di non farsi carico dei problemi;

18. Le azioni.
LA SECONDA:
quella di rinunciare, quella di dare ascolto alla ragione, quella di restituire il
mandato al Presidente Caldoro, evitando, così, di essere coinvolto dagli schizzi di fango
che vanno ovunque quando si mette mano a situazioni degradate e abbruttitesi nel
tempo, nonostante non se ne abbia alcuna responsabilità, essendo evidente fin dal
principio e a tutti coloro che vogliono vedere come i “beneficiari” degli oltre 700mila
euro al giorno di perdita non sarebbero stati a guardare;

19. Le azioni.
LA TERZA:
quella di applicare in modo draconiano le regole, fin lì, invero, alquanto disattese.
Poteva essere una soluzione facile, forse comoda, perché fare il censore sulla
“pagliuzza”, dopo che per anni non erano state viste le “travi”, è agevole, ma chi fin lì:
• non aveva fatto, difficilmente avrebbe iniziato a fare;
• non era stato in grado di fare, difficilmente avrebbe contribuito in qualche modo,
pur tra mille difficoltà ed errori, ad una idea di risanamento;
• aveva contribuito a ampliare il “buco” senza che nessuno intervenisse per fermarlo
difficilmente avrebbe collaborato, anzi avrebbe trovato alleati e sponde per
frenare qualsiasi tentativo di rivitalizzazione in attesa di un illusorio ritorno del
“ben tempo andato”,
con UN ESITO PREVEDIBILE, la paralisi dell’Azienda e l’ulteriore peggioramento della
quantità e della qualità dei servizi erogati ai cittadini, che già subivano da anni una
situazione drammatica,
con l’UNICO RISULTATO, forse, di denunciare qua e là qualche poveretto, senza
poter distinguere dove c’erano dolo e vantaggi personali da dove c’era solo, a questo
punto, molte volte, l’impossibilità di trovare una norma applicabile per la situazione che
precipitava dal passato.

20. In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.
LA QUARTA:
quella di rialfabetizzare la gestualità amministrativa e gestionale dell’Azienda,
nella convinzione che “… lo Stato non possa abdicare …”.
Il FARE al posto del CONTEMPLARE I PROBLEMI ha:
• richiesto di fare frequentemente lo slalom tra le macerie del passato, che
continuavano a emergere qua e là ogniqualvolta si cercava di trovare la stessa regola
da applicare;
• reso necessario accompagnare chi non era in grado di fare e si trovava in posizioni
apicali nella più grande ASL d'Italia, con un’azione di tutoraggio continuo e, a volte,
di vera e propria sostituzione nell’esercizio di funzioni dirigenziali di competenza di
chi non le esercitava da anni;
• consentito di recuperare la parte sana dell’azienda, le tante “persone per bene “ che
vi operano e che erano le principali vittime della situazione, e che - a volte
assumendosi responsabilità incredibili, nell’assenza di norme applicabili - lavorando e
collaborando spesso fino alle ore più strane, senza riserve, hanno fornito, in quella
situazione di assoluta confusione gestionale e amministrativa, pur con i loro errori,
pur con le loro cattive abitudini, un contributo determinante all’equilibrio operativo
raggiunto verso la fine del 2011 e confermato nel i semestre del 2012.

21. Un’azione:
• a legislazione invariata;
• senza tagli lineari, che avrebbero penalizzato i più bravi e le strutture virtuose, ma
ristrutturando i costi, chiedendosi come e perché si produceva ciascun costo;
• senza togliere nulla ai cittadini, mentre si iniziava progressivamente a restituire
loro i soldi non più sprecati (ad es., i weekend operatori o i 38 Meuro di investimenti
– appostati nel preventivo 2012 chiuso con l’EBITDA a zero - in apparecchiature
elettromedicali e in infrastrutture);
• senza chiudere nulla, se non la riconversione di un presidio - prevista dal piano di
rientro - dopo il sequestro di sale operatorie e farmacia da parte del NAS;
• senza risorse aggiuntive;
• pagando regolarmente i fornitori e, nel caso di coloro che erano stati colpiti dal
sisma del 2012, riuscendo ad anticipare il pagamento delle fatture anche non
scadute a coloro che avevano sedi operative o stabilimenti distrutti;
• chiudendo importanti transazioni grazie alle risorse aggiuntive messe a disposizione
con farmacisti e sanità privata, con un notevole abbattimento dei costi per interessi
e spese legali e, conseguentemente, degli accantonamenti;
In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.

22. Un’azione nella quale si è tentato di GOVERNARE LA REALTÀ, come è stato
necessario ricordare spesso a chi impartiva lezioni sulla legalità, iniziando a vedere le
pagliuzze dopo che per anni non aveva visto le TRAVI.
Una realtà dove era indispensabile richiamare Tutti ai contenuti irrinunciabili della
“responsabilità dirigenziale” che dovrebbe vedere un dirigente pubblico interessarsi
delle problematiche esistenti all’interno delle strutture poste sotto la propria
responsabilità – partendo dal censimento iniziale delle criticità, quando si assume un
incarico - per poi, solo in via residuale - e non principale con l’abituale scaricabarile -
proporle superiormente, magari con una soluzione, perché la soluzione esula dalle
proprie possibilità operative.
Una realtà nella quale tutto questo non era consueto e si abdicava al normale esercizio
della responsabilità dirigenziale – che avrebbe certamente limitato le perdite aziendali
e l’aggravarsi della situazione infrastrutturale e dello stato delle apparecchiature
elettromedicali – a favore di abitudini, quali quelle:
• di scrivere invece che di fare, sperando, così di andare esenti da responsabilità;
• di contemplare i problemi, nella convinzione che dopo aver scritto si fosse esaurita
la propria responsabilità' rispetto al problema.
In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.

23. Un’azione, quella di GOVERNARE LA REALTA’, giusto per dare una minima idea, che è:
• partita un sabato mattina da una vera e propria “lezione” ai dirigenti apicali
dell’Azienda sui rilievi del Collegio Sindacale, finalmente censiti e informatizzati, che
nei due anni precedenti erano stati disattesi e ignorati;
• proseguita chiedendo a tutti i dirigenti apicali un piano dei controlli su quelle aree di
rispettiva competenza che per la loro “rischiosità” - in relazione alla funzionalità
aziendale e alle conseguenze che potevano derivare da un mancato presidio –
andavano tenute sotto adeguato controllo;
• passata attraverso l’organizzazione degli scadenzari e della gestione della posta in
arrivo, vistando con data e firma tutta la posta diretta alla Direzione e
manoscrivendo le disposizioni ai dirigenti interessati, con la visione di decine di
migliaia di pagine, se si considera che nel periodo sono:
ü stati annotati nel registro di protocollo 16.071 atti, cui si somma tutta la
posta in uscita originata direttamente da Uffici e Funzioni centrali;
ü state adottate 1996 delibere (solo negli ultimi 6 mesi: 68 stigmatizzando
errori del dirigente proponente, 105 con annotazioni e 58 a proroga e sanatoria
di situazioni che, a volte, rasentavano l’incredibile)
ü state restituite 613 proposte deliberative ai dirigenti proponenti perché
incomplete, inutili o per esigenze altrimenti fronteggiabili.
In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.

24. In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.
1. La relazione con i fornitori: presidiarla nel presente per costruire il futuro.
Accordo con i fornitori della sanità privata:
• regolarità dei pagamenti correnti in cambio dello stop alle azioni
esecutive, esteso ai ritardi non imputabili all’ASL:
• tutte le risorse non più sprecate nel contenzioso per erodere il debito
pregresso, in modo UNIFORME;
• tutte le risorse recuperate, in quota proporzionale sulle rispettive
debitorie;
• per affrontare congiuntamente eventuali singole, transitorie situazioni di
difficoltà anticipando il pagamento di una parte del pregresso.
Risparmio stimabile in 75 Meuro nel 2010, di cui 38 nel “fondo rischi” e gli
altri a valere sul bilancio, perché con i pagamenti a certo tempo data si sono
bloccati anche quelli dei primi 75 gg del 2011.

25. 2. La valorizzazione di ogni utile strumento programmatorio (per quanto parziale,
relativamente al 2011, perché si è potuto pensare solo al II semestre, dopo l’insediamento il
14 marzo), concentrandosi, per il 2011, su ciò che effettivamente contava e dava valore:
• due diligence dei contratti e avvio delle conseguenti attività, con verifica dei fabbisogni
e analitica prospettazione nelle proposte deliberative dell’esame di ogni possibile
soluzione alternativa per soddisfare l’esigenza, unita alla attestazione della
indefettibilità – utilità e necessità – dell’acquisto in relazione alle giacenze nei
magazzini;
• ricognizione delle apparecchiature biomedicali, dei leasing e dei relativi contratti di
manutenzione, con le conseguenti decisioni per fuori uso, semplificazione, recupero
(scoprendo casi di apparecchiature consegnate e non collaudate/prese in carico/pagate
da anni, strumenti inutilizzati nei sottoscala o nei magazzini, contratti di manutenzione
prorogati da anni) e centralizzazione interventi manutentivi;
• verifica delle utenze (anche qui decine di contratti in essere per sedi dismesse o non più
utilizzate o in uffici non più esistenti) e dei beni strumentali (tessere carburante in
numero superiore ai mezzi, decine di mezzi fermi da anni per blocco amministrativo
senza l’attivazione dei conseguenti procedimenti disciplinari/contabili, contravvenzioni
e sanzioni varie pagate senza controllo e magari dopo aver fatte scadere così che
possono emergere solo dopo anni con pesanti cartelle esattoriali, beni aziendali in uso ad
altri enti pubblici pagando bolli e assicurazioni);
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

26. 3. L’azione di costante monitoraggio di tutte le voci più critiche, MAI effettuata, a
partire dai determinanti giuridici (decine di contratti di fornitura scaduti da anni in
proroga o sui quali non si era riusciti nemmeno a fare la proroga e si viveva di sanatoria
in sanatoria, con l’assenza di una visione complessiva della situazione) ed economici (i
mandati di pagamenti venivano portati alla firma senza alcuna possibilità di verifica del
sottostante).
4. Il progressivo avvio di gare uniche centralizzate: portierato, rifiuti speciali, pulizia,
ausiliariato, vigilanza, mensa degenti, servizio emergenza 118, tesoreria, assicurazioni,
materiale sanitario (presidi chirurgici, suture e materiale per laparoscopia, materiali
per sterilizzazione, materiali monouso in tnt e plastica con esclusione di guanti e
pannoloni per uso ospedaliero, dispositivi per endoscopia digestiva, pellicole e materiale
radiografico, medicazione e cerottaggio, pace-makers ed accessori, gas medicali,
dispositivi per emodinamica, sets per pompe infusionali, sets per miscelazione e
somministrazione farmaci oncologici, lentine intraoculari, carte per apparecchiature
elettromedicali, ausili per antidecubito, allergeni e materiale accessorio per
determinazioni in vivo, preparazioni galeniche ed eccipienti vari, dispositivi per
diabetici, alimenti speciali e sets nutrizionali, poppatoi, prodotti sostitutivi del latte
materno – poppatoi, deflussori per soluzioni infusionali, aghi monouso, protesi
ortopediche);
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

27. 5. La regolarizzazione e la contrattualizzazione delle manutenzioni per
apparecchiature elettromedicali, quali: sistema per radiologia digitale,
apparecchiature di gastroscopia pediatrica, apparecchiatura di medicina nucleare,
apparecchiatura angiografica, tomografo a risonanza magnetica, risonanza
magnetica, apparecchiatura diagnostica telecomandata, apparecchiature di
endoscopia rigida, apparecchiatura mammografo digitale, apparecchiatura
ecotomografi, apparecchiature portatile radioscopia, sistema di gestione della
terapia infusionale;
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

28. 6. La valorizzazione dello strumento della distribuzione diretta dei farmaci
(semplificazione e riduzione dei costi, con miglior servizio) e le azioni di
razionalizzazione dei magazzini farmaceutici (analisi dei consumi medi mensili per
le tipologie dei beni a più alto costo, riferito alle prime 10 voci di costo per classe
merceologica; migliorare l'integrazione fra i magazzini, inizialmente almeno in
ciascun ambito territoriale; interventi per il miglioramento dell'appropriatezza
prescrittiva, soprattutto negli Ospedali per i farmaci biosimilari; raccolte
fabbisogni per adesione a gare regionali centralizzate), unite a misure di
contenimento dei costi aziendali dei beni sanitari - da attuarsi da parte delle
farmacie ospedaliere e distrettuali - e al miglioramento dei flussi informativi
relativi all’assistenza farmaceutica.
Per assologistica , ammonta a 300 milioni di euro il costo dei farmaci che si disperdono annualmente in Italia all’interno del ciclo
distributivo ospedaliero. Altri 240 milioni di euro sono il valore annuale dei farmaci e degli altri beni sanitari che, regolarmente
acquistati dalle aziende sanita- rie locali, non raggiungono la somministra- zione al paziente ma si disperdono durante le
numerose e spesso incontrollate tappe che percorrono all’interno delle realtà ospedaliere, dall’arrivo nei magazzini fino alle
corsie dei nosocomi.
La filiera dei prodotti farmaceutici è composta da 5 attori: 230 industrie farmaceutiche, 130 concessionari/depositari, circa
5.000 trasportatori e operatori logistici, 128 distributori intermedi (grossisti), 17.000 farmacie più 2.500 ospedali
(comprendendo le case di cura e le A.s.l.).
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

29. 7. Il censimento dei fitti attivi e passivi e, poi, l’avvio di un’azione credibile e,
soprattutto, sostenibile, di riduzione dei fitti passivi;
8. Oltre alle azioni di rialfabetizzazione amministrativa prima accennate, alcune
ulteriori misure, quali:
• la trasparenza totale dell’attività aziendale: delibere, lavori, liste di attesa,
investimenti, decisioni, atti programmatori, gare, lavori, movimenti del
personale … e non del solo frontespizio delle delibere;
• la razionalizzazione dei flussi finanziari, con la definizione degli iter
amministrativi condivisi per la corretta imputazione della spesa.
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

30. Alcune domande.
Alcune domande sorgono spontanee.
Come è stato possibile?
Nessuno se ne è accorto?
Come mai nessuno è intervenuto?
Forse era una perdita, una operatività aziendale legata alla necessità di
assicurare servizi e strutture di qualità a fronte di un insufficiente
finanziamento regionale?
Come mai è stata interrotta l’opera di ristrutturazione aziendale, che richiede
tempi ben diversi per consolidare i risultati economici ottenuti?

31. La risposta alle prime tre domande va lasciata a chi c’era prima del 14 marzo
2011, ma sembra utile riflettere su due aspetti.
ü che cosa sarebbe disposto a fare, ognuno di Noi, per difendere una rendita
di oltre 700mila euro al giorno e che cosa avrebbero fatto i “beneficiari”
di questo incredibile flusso di denaro per difendere questa “rendita”,
perché nessuno, ovviamente, può mettersi direttamente e pubblicamente
contro la “medicina” che cura la “malattia di uno spreco dalle dimensioni
mirabolanti”;
ü che cosa si sarebbe potuto fare con gli oltre 600 milioni di euro, 1.200
miliardi delle vecchie lire, che si sono persi in 27 mesi, dal 1 gennaio 2009
al 31 marzo 2011.
La risposta alla quarta e ultima domanda sta nel risultato che ha permesso il
ritorno alla gestione ordinaria, perché i soldi non solo bastavano, ma
avanzavano.
Alcune domande.

32. I “Beneficiari” di quella situazione hanno usato, con geometrica precisione, OGNI
MEZZO UTILE con l’unico OBIETTIVO CHE LA “CURA” VENISSE SCAMBIATA
CON LA “MALATTIA”, per far sì che nel polverone si potessero perdere o ritrovare
smarrite le “persone per bene”, per indurre chi stava salendo sul carro del
cambiamento a ricordare che prima o poi il commissariamento sarebbe terminato e
tutto sarebbe ritornato come prima.
hanno USATO OGNI MEZZO – al di là delle decine di denunce, esposti, anonimi,
accuse inoltrate a Ministri, Presidenti, Tribunali, Procure, …, puntualmente ripresi
con geometrica precisione dai media locali – per “sporcare” non tanto i risultati,
che sotto gli occhi di tutti stavano via via emergendo, quanto l’idea che:
• si potesse cambiare;
• esisteva un modo diverso di gestire la prima azienda pubblica della provincia;
• che per avere udienza non serviva la “presentazione”, ma bastava presentarsi;
• non si intermediava.
Alcune domande.

33. Alcune domande.
MA
l’unica Commissione Trasparenza in
Italia, viene nominata dopo il parere del
Parlamento dal Governo, così come
previsto dal dlgs 150/2009
IN REALTÀ,
il Piano Attuativo era stato approvato
dal Presidente, On. Caldoro, con
prescrizioni, ed era la prima volta dopo
vari tentativi negli anni precedenti.
IN REALTA’,
tutti i rappresentanti delle Associazioni
di volontariato interessate avevano
sottoscritto un atto nel quale venivano
validati i requisiti richiesti dal bando.

34. Alcune domande.
Falsificare i bilanci costituisce reato, almeno se chi lo
fa è un dipendente pubblico, ma c’è chi dopo anni di
disastri non sa più distinguere nemmeno il confine tra
lecito e illecito.
Il bilancio per le regioni con Piano di rientro viene
monitorato trimestre per trimestre dalla cabina di
regia regionale con l’assistenza tecnica di KPMG.
Per la prima volta è stata richiesta la certificazione ai
macrocentri di aver valorizzato nella competenza le
diverse partite.
Corte dei ContiSEZIONE DELLE AUTONOMIE
RELAZIONE SULLA GESTIONE FINANZIARIA
DELLE REGIONI
ESERCIZI 2011 - 2012
Volume I
(Legge 5 giugno 2003, n. 131)
DELIBERAZIONE N. 20/SEZAUT/2013/FRG

35. Alcune domande.

36. Alcune domande.
gestionale effettiva, le distrazioni di risorse destinate al Servizio sanitario regionale e
trattenute nel bilancio della Regione, l’emergenza di disavanzi pregressi, etc.
La robustezza e l’efficacia del sistema, tuttavia, sta proprio nella capacità di far venire
in evidenza gli aspetti più problematici, e di stimolare positivamente alla loro soluzione,
anche grazie ad un sistema premiale di erogazione di risorse alle Regioni che rispettano gli
obiettivi posti con il Piano.
La tabella che segue riporta i risultati di esercizio coerenti con le risultanze dell’attività
di verifica del Tavolo per la Verifica degli Adempimenti Regionali, sulla base dei criteri di
valutazione delle iscrizioni contabili da esso adottati.
TAB.11/SA
Disavanzi regionali (valori assoluti)
(migliaia di euro)
Regione/Prov. A. 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Piemonte (3) -328.661 -170.753 -360.566 -387.523 -422.444 -274.636 -111.045
Valle d'Aosta (4) -70.554 -56.630 -61.532 -38.445 -58.561 -47.303 -49.845
Lombardia (1) -293 45 96 12.712 -44.086 13.842 8.763
P.A di Bolzano (4) -274.352 -261.515 -262.926 -185.596 -229.895 -222.959 -237.800
P.A di Trento(4) -143.210 -150.415 -163.744 -202.228 -210.607 -224.254 -243.419
Veneto(1) -144.620 -134.670 -148.512 -103.012 -6.095 114.961 1.046
Friuli V.G. (4) -4.249 -44.445 -42.125 -67.892 -77.490 -69.330 -49.057
Liguria (1) -95.593 -102.288 -109.311 -126.905 -95.402 -142.969 -57.481
Emilia Romagna(1) -288.513 -91.204 -42.204 -118.360 -134.870 -104.581 -14.699
Toscana (1) -98.385 42.788 -2.445 -163.972 -71.655 -113.384 -52.468
Umbria (1) -54.716 11.456 4.199 8.379 5.783 9.159 13.358
Marche (1) -47.520 15.879 34.304 12.788 -24.761 21.187 29.009
Lazio (2) -1.966.913 -1.696.481 -1.693.342 -1.419.449 -1.058.627 -774.938 -660.864
Abruzzo (2) -197.064 -163.506 -107.656 -43.358 1.701 36.770 5.001
Molise (2) -68.494 -69.224 -82.527 -76.253 -64.695 -37.620 -33.515
Campania(2) -749.714 -862.177 -826.736 -773.853 -497.509 -245.476 -156.089
Puglia (3) -210.811 -265.742 -219.575 -350.329 -332.705 -108.350 -41.024
Basilicata (1) 2.987 -19.868 -34.749 -25.120 -35.978 -48.550 -7.499
Calabria (2) -55.306 -277.059 -195.304 -249.030 -187.511 -110.431 -71.948
Sicilia (2) -1.088.413 -641.451 -352.004 -270.344 -94.253 -26.091 -54.055
Sardegna (4) -129.216 -115.437 -184.926 -266.742 -283.560 -343.401 -371.487
ITALIA -6.013.608 -5.052.699 -4.851.583 -4.834.532 -3.923.219 -2.698.355 -2.155.118
(1) Regioni non
sotto piano di
rientro
-726.653 -277.863 -298.621 -503.490 -407.063 -250.336 -79.971
% su TOTALE 12,1% 5,5% 6,2% 10,4% 10,4% 9,3% 3,7%
(2) Regioni sotto
piano di rientro
-4.125.903 -3.709.898 -3.257.568 -2.832.287 -1.900.894 -1.157.786 -971.470
Corte dei ContiSEZIONE DELLE AUTONOMIE
RELAZIONE SULLA GESTIONE FINANZIARIA
DELLE REGIONI
ESERCIZI 2011 - 2012
Volume I
(Legge 5 giugno 2003, n. 131)
DELIBERAZIONE N. 20/SEZAUT/2013/FRG

37. Alcune domande.

38. Alcune domande.
,/,.

39. Infine, nel concludere …
Vi dico grazie per l’invito e per avermi ascoltato,
ma il mio grazie, di cuore va, anticipatamente, a chi tra Voi tornando a casa e al proprio
lavoro non vorrà rimanere in silenzio e vorrà parlarne a amici, colleghi, associazioni,
persone “per bene”,
PERCHE’ ciò dimostra che non servono grosse cose e non servono i roboanti annunci,
ma la semplice gestione della “cosa pubblica” con il criterio del buon padre di famiglia,
PERCHE’, così, forse, tante più persone parleranno della possibilità di farcela,
PERCHE’, così ,tante più persone “per bene” sentiranno che ce la si può fare
e ciò aiuterà il cambiamento,
PERCHE’, così, i tanti dipendenti pubblici “per bene”, che sono la stragrande
maggioranza, crederanno che è possibile farcela e rafforzeranno l’onda del
cambiamento,
e, così, probabilmente, a forza di parlarne,
la meritocrazia, la responsabilità, l’impegno, la trasparenza, l’integrità, il servizio al
cittadino al posto del proprio tornaconto personale, riusciranno a travolgere le
“camarille”, la logica delle “appartenenze” e le rendite di posizione,
cioè i vantaggi di pochi a danno dei molti