In Italia, si parla da alcuni anni di taglio dei costi o, meglio, di spending review. Eppure non si riesce ad andare oltre al periodico dibattito mediatico/convegnistico, con cifre, studi, report che presentano, in modo illusorio, le cifre più disparate. Nel frattempo, l'unico caso riuscito di spending review - quello del risanamento dell'ASL di Salerno, riportata all'equilibrio operativo da una perdita corrente, che durava da anni, di oltre 250 Meuro su un bilancio di 1,65 miliardi di euro - raccontato da tutti i media nazionali, continua a non essere replicato su scala nazionale.

1. RISTRUTTURARE I COSTI IN UNA ASL
COMMISSARIATA
Col. CC. Maurizio Bortoletti
già Commissario Straordinario dell’ASL di Salerno
2011 - 2012
MASTER IN PROCUREMENT MANAGEMENT
Modulo di “Pianificazione, gestione e controllo
della spesa”

2. Il tema della spesa appare, con tutta evidenza strategico, in una Regione in Piano di rientro,
la Campania, e in una ASL, quella di Salerno, commissariata.
Spendere meglio e, quindi, spendere meno, a trasferimenti regionali invariati, non esaurisce,
però, la questione per una Azienda, restituita alla gestione ordinaria nell’estate del 2012, che
ogni anno “consumava” nell’acquisito di beni e servizi oltre 800 Meuro e che nei 27 mesi
precedenti l’intervento aveva perso, ogni giorno, oltre 700mila euro.
La scelta è stata quella di non togliere ancora ai cittadini salernitani, già penalizzati da una
simile situazione: l’azzeramento di questa perdita corrente, che era solo una minima parte
del problema, è il risultato di un diversificato pacchetto di interventi, che ha dovuto superare
le resistenze dei “beneficiari” di quella spesa evidentemente improduttiva e che ancora oggi,
con l’Azienda che continua ad operare in equilibrio, producono i propri effetti.
III MODULO
Pianificazione, gestione e controllo della spesa.

3. Indice degli argomenti trattati.
L’Azienda Sanitaria Locale di Salerno in cifre
• L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i dati.
• L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
• L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012.
Le azioni.
• In particolare, individuare e incidere sui MUDA.
• In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.
• In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.
Alcune domande.

4. L’ASL di Salerno in cifre.
Distretti SocioSanitari 13
Plessi Ospedalieri 11
Posti Letto Ospedalieri 1837
Dipartimento di Prevenzione 3
Dipartimento Salute Mentale 3
Medici di Medicina Generale 927
Pediatri di Libera Scelta 137
Medici Specialisti ambulatoriali (ex Sumai) 382
Farmacie 331
Dirigenti Medici 2033
Dirigenti Amministrativi,Tecnici,Professionali 269
Personale del comparto (non dirigente) 6062
Totale Personale 8.364
Popolazione 1.107.652
Famiglie 411.388
Superficie Kmq 4.917,15
Densità media (abitanti/Kmq) 225
Comuni 156
Case di Cura 9
Posti Letto 1102
Centri di Riabilitazione 36
Residenza Sanitarie Assistite 13
Strutture Termali 7
Comunità per Tossicodipendenti 2
Laboratori di Analisi 118
Centri di diagnostica 38
Centri di medicina nucleare 3
Centri di fisiokinesiterapia 50
Centri di dialisi 22
Centri di diabetologia 5

5. L’ASL di Salerno in cifre.
Conto Economico
ASL SALERNO
Previsionale
2009
Consuntivo
2009
Previsionale
2010
Consuntivo
2010
A) Valore della produzione
Totale valore della produzione (A) 1.537.863 1.568.923 1.567.167 1.615.188
B) Costi della produzione
Totale costi della produzione (B) 1.557.166 1.660.761 1.563.280 1.722.729
C) Proventi e oneri finanziari
Totale proventi e oneri finanziari (C) -8.046 -2.170 -3.026 -12.450
D) Rettifiche di valore di attività finanziarie
Totale rettifiche di valore di attività
finanziarie (D) 0 0 0 -189
E) Proventi e oneri straordinari
Totale proventi e oneri straordinari (E) -7.627 -113.762 -2.900 -81.095
Risultato prima delle imposte
(A – B +/- C +/- D +/- E) -34.976 -207.770 -2.039 -201.276
Imposte e tasse
Totale imposte e tasse 40.958 42.827 42.198 43.446
RISULTATO DI ESERCIZIO -75.934 -250.597 -44.237 -244.721

6. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i dati.
Conto Economico
ASL SALERNO
Consuntivo
2009
Consuntivo
2010
I TRIM. 2011
Totale valore della produzione (A) 1.568.923 1.615.188 389.930
B.1) Acquisti di beni 163.789 166.631 44.021
B.2) Acquisti di servizi 837.372 850.186 212.439
B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata) 12.182 12.356 2.972
B.4) Godimento di beni di terzi 14.207 14.033 3.493
B.5) Personale del ruolo sanitario 469.796 466.760 116.889
B.6) Personale del ruolo professionale 1.574 1.823 471
B.7) Personale del ruolo tecnico 59.783 58.654 14.497
B.8) Personale del ruolo amministrativo 40.035 39.463 9.983
B.9) Oneri diversi di gestione 4.932 4.111 922
B.10) Ammortamenti delle immobilizzazioni immateriali 174 193 43
B.11) Ammortamento dei fabbricati 6.087 5.920 1.480
B.12) Ammortamenti delle altre immobilizzazioni materiali 7.504 6.956 1.778
B.13) Svalutazione dei crediti 0 0 9.550
B.14) Variazione delle rimanenze 789 -2.742 -1.578
B.15) Accantonamenti tipici dell’esercizio 42.537 98.385 24.280
Totale costi della produzione (B) 1.660.761 1.722.729 441.241
Totale proventi e oneri finanziari (C) -2.170 -12.450 -2.320
Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 -189 0
E) Proventi e oneri straordinari
E.1) Proventi straordinari 4.806 5.742 0
E.2) Oneri straordinari 118.568 86.838 0
Totale proventi e oneri straordinari (E) -113.762 -81.095 0
Risultato prima delle imposte -207.770 -201.276 -53.631
Totale imposte e tasse 42.827 43.446 10.680
RISULTATO DI ESERCIZIO -250.597 -244.721 -64.310

7. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
1. disavanzo riportato in Stato Patrimoniale 2010 pari a oltre 1,7 miliardi di euro,
2. nel 2010, il Collegio Sindacale aveva mosso 625 rilievi o osservazioni, con 155
pareri negativi e decine di atti con l’invito, raramente ottemperato, di
trasmetterli alla Corte dei Conti, a decine dei quali non era mai stata data
risposta;
3. l’unica unificazione delle 3 ex Aziende Sanitarie accorpate alla data del 24 marzo
2009, aveva riguardato i vertici, cioè le nomine delle 7 Funzioni centrali, mentre
sopravvivevano nelle sedi centrali delle due preesistenti ASL oltre a quella di
Salerno (Nocera e Vallo della Lucania) nonostante l’evidente soppressione
giuridica delle entità prima là esistenti, strutture e coordinamenti che hanno
continuato ad operare come se fossero ancora in vita le 3 vecchie aziende;
4. assenza di un bilancio preventivo 2011 approvato;
5. una gestione liquidatoria delle ex USL che perdurava da oltre un decennio senza
vedere l’orizzonte, mentre “ballavano” cifre impressionanti;

8. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
6. contro l’ASL – al 31 marzo 2011 - erano pendenti un numero di ricorsi ignoti al
dirigente della Funzione Centrale Affari Legali, che non aveva acquisito il dato
delle disciolte ex ASL SA1 e SA 3, mentre rimaneva ignota una corretta stima
degli accantonamenti, con sforamenti a bilancio pari al 6% delle risorse
trasferite. Nella sola ex ASL SA 2 si registravano:
• 518 ricorsi del personale contro l’Azienda (controvalore stimato in 9 Meuro);
• 802 ricorsi dai fornitori, 237 citazioni per danni, 327 altre cause a vario
titolo e 40 liti pendenti davanti al TAR (controvalore stimato di sola quota
capitaria di 207 Meuro).
7. assenza - con una funzione “controllo di gestione” soppressa a Febbraio 2011 - di
qualsivoglia strumento di programmazione e controllo sistematico (“Piano degli
interventi manutentivi”, “Piano della formazione”, “Regolamento economale”, “Piano
di programmazione dello straordinario e delle altre indennità accessorie”,
“Regolamento per l’utilizzo delle telefonia cellulare”, “Piano della Pronta
Disponibilità”, per dirne solo alcuni, sui quali si e’ lavorato con successo o sui quali
si sta lavorando), se non quello lasciato alla buona volontà dei dirigenti;

9. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
8. prigioniera di una tragica situazione di carenze infrastrutturali (una prima
due diligence aveva individuato esigenze superiori ai 100 Meuro, solo per gli
interventi minimali e di messa in sicurezza) , anche per quel che riguarda i
servizi territoriali, con la convivenza di realtà:
• nuove inutilizzate, come era per il PO di Sarno;
• prossime ad essere consegnate che non si riuscivano a concludere e a
acquisire per contenziosi o investimenti esigui, come quella di Pagani;
• bloccate per irrisorie controversie (la rimozione di una struttura in
ferro) come il nuovo Pronto Soccorso dell’Ospedale di Nocera, un DEA di
III livello, che era in queste condizioni dal 2001, data di avvio dell’opera.
9. la mancata richiesta della certificazione relativamente alla inesistenza di
eventuali altri documenti di debito, ovvero obbligazioni assunte e non
riportate nel bilancio di esercizio ai Macrocentri di responsabilità, al fine di
redigere un conto economico il più possibile ispirato a corretti principi
contabili e che possa definire, nel miglior modo possibile, il quadro fedele
della situazione economico patrimoniale della azienda, nonostante venissero
registrate costantemente sopravvenienze incredibili non coperte da
accantonamenti di estremo rilievo.

10. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
10. una carenza di personale giunta a livelli insostenibili a causa del blocco del turn
over, con l’Azienda oramai sull’orlo del collasso nell’assicurare i livelli minimi di
assistenza in relazione ai Presidi esistenti, con un ricorso a voci accessorie e
uno sforamento dei fondi contrattuali per decine di milioni di euro;
11. risultava assente qualsivoglia normale valorizzazione degli strumenti resi
disponibili dal progresso tecnologico, con la carenza:
• di un’unica piattaforma per la gestione amministrativa – contabile,
• di una rilevazione elettronica delle presenze in tutta l’Azienda,
• di un’unica rete intranet aziendale, per cui appariva normale l’utilizzo di
provider privati,
• nell’uso della posta certificata,
mentre l’adesione nel 2010 - nonostante la mancata previsione del “piano di
fatturazione” nel capitolato - a un contratto SORESA Engineering per 9 Meuro
impediva di procedere a qualsiasi intervento che non si traducesse in una
gestione schizofrenica, tale da rendere ingiustificabili i costi sostenuti.

11. L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012.
CONTO ECONOMICO
Consuntivo
2009
Consuntivo
2010
I TRIM. 2011
Consuntivo
2011
II TRIM.
2012
A) Valore della produzione
A.1) Contributi in c/esercizio 1.485.943 1.546.992 373.692 1.475.841 737.920
A.2) Proventi e ricavi diversi 47.124 39.884 9.882 41.132 20.507
A.3) Concorsi, recuperi e rimborsi per attività tipiche 17.618 9.736 3.082 7.596 3.582
A.4) Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie 8.534 10.130 2.405 12.829 5.927
A.5) Costi capitalizzati 9.704 8.446 869 3.501 1.665
Totale valore della produzione (A) 1.568.923 1.615.188 389.930 1.540.898 769.601
B.1) Acquisti di beni 163.789 166.631 44.021 161.251 86.889
B.2) Acquisti di servizi 837.372 850.186 212.439 814.357 401.751
B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata) 12.182 12.356 2.972 10.699 5.515
B.4) Godimento di beni di terzi 14.207 14.033 3.493 10.105 5.034
B.5) Personale del ruolo sanitario 469.796 466.760 116.889 409.152 203.390
B.6) Personale del ruolo professionale 1.574 1.823 471 1.474 737
B.7) Personale del ruolo tecnico 59.783 58.654 14.497 49.176 24.015
B.8) Personale del ruolo amministrativo 40.035 39.463 9.983 36.122 17.943
B.15) Accantonamenti tipici dell’esercizio 42.537 98.385 24.280 17.103 6.688
Totale costi della produzione (B) 1.660.761 1.722.729 441.241 1.537.647 758.812
Totale proventi e oneri finanziari (C) -2.170 -12.450 -2.320 -1.113 -521
Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 -189 0 -117 0
Totale proventi e oneri straordinari (E) -113.762 -81.095 0 -2.769 7.594
Risultato prima delle imposte (A – B +/- C +/- D +/- E) -207.770 -201.276 -53.631 -749 17.862
Totale imposte e tasse 42.827 43.446 10.680 38.260 18.963
RISULTATO DI ESERCIZIO -250.597 -244.721 -64.310 -39.009 -1.101

12. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
“…. una gestione della cosa pubblica improvvisata che va oltre la malafede …”
Dott. Tommaso Cottone
Procuratore Regionale della Corte dei Conti
Udienza di inaugurazione dell’anno giudiziario
Napoli, 25 febbraio 2012

13. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
“…. Nonostante il grande impegno della regione per uscire dalla crisi, ancora oggi il settore
presenta elementi di rigidità e sacche di privilegi che impediscono una vera riconversione dei
comportamenti produttivi di danno.
Tuttavia, in Campania vi sono segnali che risultati positivi sono possibili.
Tale è il caso della ASL di Salerno dove, in virtù di una attenta e rigorosa azione gestoria, lo
scostamento che correntemente veniva registrato dal 2009 rispetto alle rimesse trasferite dalla
Regione, si è ridotto dell’80%. L’azione del Commissario Straordinario, che pure è intervenuta in
una situazione di deficit di oltre 1,7 miliardi di euro registrata alla fine del 2010 e dove regnava
un regime di illegittimità che neppure di curava di dare seguito alle osservazioni e alle
denunce provenienti dal Collegio Sindacale, è riuscita in poco tempo e soprattutto senza
contrazione di servizi, a contenere le perdite dimostrando che con una oculata e trasparente
dirigenza sono possibili gestioni più virtuose. E ciò senza fare ricorso né a incarichi, né a
consulenze, né a professionalità esterne alla struttura sanitaria, ma semplicemente utilizzando a
pieno le risorse esistenti e valorizzando il personale in organico.
Ciò conforta la politica della Procura contabile…”
Dott. Tommaso Cottone
Procuratore Regionale della Corte dei Conti
Udienza di inaugurazione dell’anno giudiziario
Napoli, 25 febbraio 2012

14. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.
“… Numerose vertenze, le cui istruttorie sono tuttora in corso, sono state avviate a seguito di
documentate denunce del Commissario Straordinario della ASL Salerno che, tra l’altro, ha
trasmesso alla Procura i provvedimenti di rilievo del Collegio sindacale. In tale vicenda si noti la
peculiare interpretazione degli obblighi di denuncia da parte di detto collegio che invece di
denunciare i profili di danno direttamente alla Corte dei conti, ha invitato l’Azienda a trasmettere
l’esito dei rilievi ritenuti dannosi. La Procura contabile nel corso di questo ultimo anno, ha avuto modo,
più volte, di ribadire le disposizioni sull’obbligo di denuncia, sottolineando anche le responsabilità
che derivano dall’omissione delle denunce. Le delibere segnalate hanno i più svariati contenuti, quali
pagamento fatture, progressioni economiche dei dipendenti (conferimenti incarichi ex art. 15 septies
del 502/1992), liquidazioni competenze professionali ad avvocati del libero foro, liquidazioni indennità
ai componenti della commissione invalidità civile…”.
Dott. Tommaso Cottone
Procuratore Regionale della Corte dei Conti
Udienza di inaugurazione dell’anno giudiziario
Napoli, 2 marzo 2013

15. L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012.

16. L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012.

17. L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012.
Dalla spending review
«parlata»
alla spending review
«praticata»

18. Le azioni.
Di fronte a questa situazione, con meno poteri, come noto, di quelli di un direttore
generale in gestione ordinaria che attraverso lo strumento programmatorio può avviare
le riforme necessarie, senza la possibilità di:
• innestare “nuova linfa” da fuori Azienda per il blocco del turn over,
• sostituire quelli che si dimostravano impermeabili a qualsivoglia cambiamento, alla
luce del tempo, delle energie e delle risorse che ciò avrebbe richiesto in relazione
alle scarse possibilità di riuscita, visto il reticolare intreccio di interessi e
convenienze pronto ad entrare in azione ogni qualvolta si ponevano le basi per
andare oltre lo “status quo ante” verso l’Azienda unica,
vi erano quattro soluzioni.

19. Le azioni.
LA PRIMA:
quella di “lasciare andare” l’Azienda com’era andata fin lì: se nessuno era fin lì
intervenuto, si poteva continuare tranquillamente a perdere 500 euro al minuto nel
disinteresse generale facendola sprofondare sempre più nel baratro, scegliendo di “non
fare”, non so, forse cercando di firmare il meno possibile, di non vedere, di non farsi
coinvolgere e di non farsi carico dei problemi;

20. Le azioni.
LA SECONDA:
quella di rinunciare, quella di dare ascolto alla ragione, quella di restituire il
mandato al Presidente Caldoro, evitando, così, di essere coinvolto dagli schizzi di fango
che vanno ovunque quando si mette mano a situazioni degradate e abbruttitesi nel
tempo, nonostante non se ne abbia alcuna responsabilità, essendo evidente fin dal
principio e a tutti coloro che vogliono vedere come i “beneficiari” degli oltre 700mila
euro al giorno di perdita non sarebbero stati a guardare;

21. Le azioni.
LA TERZA:
quella di applicare in modo draconiano le regole, fin lì, invero, alquanto disattese.
Poteva essere una soluzione facile, forse comoda, perché fare il censore sulla
“pagliuzza”, dopo che per anni non erano state viste le “travi”, è agevole, ma chi fin lì:
• non aveva fatto, difficilmente avrebbe iniziato a fare;
• non era stato in grado di fare, difficilmente avrebbe contribuito in qualche modo,
pur tra mille difficoltà ed errori, ad una idea di risanamento;
• aveva contribuito a ampliare il “buco” senza che nessuno intervenisse per fermarlo
difficilmente avrebbe collaborato, anzi avrebbe trovato alleati e sponde per
frenare qualsiasi tentativo di rivitalizzazione in attesa di un illusorio ritorno del
“ben tempo andato”,
con UN ESITO PREVEDIBILE, la paralisi dell’Azienda e l’ulteriore peggioramento della
quantità e della qualità dei servizi erogati ai cittadini, che già subivano da anni una
situazione drammatica,
con l’UNICO RISULTATO, forse, di denunciare qua e là qualche poveretto, senza
poter distinguere dove c’erano dolo e vantaggi personali da dove c’era solo, a questo
punto, molte volte, l’impossibilità di trovare una norma applicabile per la situazione che
precipitava dal passato.

22. LA QUARTA:
quella di rialfabetizzare la gestualità amministrativa e gestionale dell’Azienda,
nella convinzione che “… lo Stato non possa abdicare …”.
Il FARE al posto del CONTEMPLARE I PROBLEMI ha:
• richiesto di fare frequentemente lo slalom tra le macerie del passato, che
continuavano a emergere qua e là ogniqualvolta si cercava di trovare la stessa regola
da applicare;
• reso necessario accompagnare chi non era in grado di fare e si trovava in posizioni
apicali nella più grande ASL d'Italia, con un’azione di tutoraggio continuo e, a volte,
di vera e propria sostituzione nell’esercizio di funzioni dirigenziali di competenza di
chi non le esercitava da anni;
• consentito di recuperare la parte sana dell’azienda, le tante “persone per bene “ che
vi operano e che erano le principali vittime della situazione, e che - a volte
assumendosi responsabilità incredibili, nell’assenza di norme applicabili - lavorando e
collaborando spesso fino alle ore più strane, senza riserve, hanno fornito, in quella
situazione di assoluta confusione gestionale e amministrativa, pur con i loro errori,
pur con le loro cattive abitudini, un contributo determinante all’equilibrio operativo
raggiunto verso la fine del 2011 e confermato nel i semestre del 2012.
Le azioni.

23. Muda è una parola giapponese che significa spreco, ma che ha, se possibile,
ancora un significato più ampio di quello italiano.
Muda, infatti, identifica ogni attività priva di valore aggiunto.
Rappresenta tutto quello che, a contorno di un prodotto o servizio, il cliente
non è disposto a pagare perché ritenuto superfluo: OVVIO, nel «pubblico» è un
problema che non esiste e che un dirigente può non porsi mai perché il
«cittadino-cliente» può avere la VOICE, ma, spesso, non ha la EXIT di
Hirshmann. Con due ulteriori notazioni:
 nel pubblico i DANNI fatti oggi si pagano – meglio, l’organizzazione e,
quindi, TUTTI NOI li paghiamo - a distanza di molti anni;
 nel pubblico, non si ragiona per «costo pieno» e, quindi, non si calcola
quanto costano quelle risorse umane impiegate a non produrre valore,
dando per scontato che sia una costo dato e scambiando, così, con estrema
leggiadria, la non comprimibilità del costo con la circostanza che quel costo
non comprimibile andrebbe comunque reso produttivo.
In particolare, individuare e ridurre i MUDA

24. In particolare, individuare e ridurre i MUDA
1. SCORTE/MAGAZZINI INUTILI: UN PEZZO FERMO NON CREA
VALORE, OCCUPA SPAZIO, RICHIEDE DI ESSERE SPESSO
MOVIMENTATO

25. 2. ATTESE/CODE PER COMPLETARE UN CICLO, UNA FASE, UN
PRODOTTO, CON PERSONALE (OVVIO, SENZA PROPRIA COLPA)
PAGATO PER NON LAVORARE. Si riferisce sia al tempo impiegato
dai lavoratori nell'attesa che la risorsa sia disponibile, sia al
capitale immobilizzato in beni e servizi che non sono ancora stati
consegnati al cliente.
In particolare, individuare e ridurre i MUDA

26. 3. SOVRAPRODUZIONE: ACQUISTARE/PRODURRE QUANDO NON
SERVE O IN ANTICIPO. Tende a nascondere problemi di
produzione: si dice che è la «mamma» di tutti gli sprechi. La
sovrapproduzione deve essere immagazzinata, gestita e protetta,
generando quindi altri sprechi.
In particolare, individuare e ridurre i MUDA

27. 4. ERRORI/DIFETTI/SCARTI: NECESSITA’ DI INTERROMPERE LA
«CATENA DELL’ERRORE».
In particolare, individuare e ridurre i MUDA

28. 5. MOVIMENTAZIONE/SPOSTAMENTI INUTILI DI MATERIALI,
SERVIZI, FUNZIONI, PRODOTTI E, INFINE, PERSONE
In particolare, individuare e ridurre i MUDA

29. 6. TRASPORTI INUTILI, ERRATO LAYOUT DELLE UNITA’
PRODUTTIVE, MATERIALI IN DISORDINE, STOCCAGGIO IN
AREE SBAGLIATE. I trasporti non introducono alcuna
trasformazione al prodotto che il cliente sia disposto a pagare.
In particolare, individuare e ridurre i MUDA

30. 7. PROCESSI INUTILI, FASI DELLA PRODUZIONE CHE NON
PRODUCONO VALORE MA SOLO SICUREZZA
FORMALE/BUROCRATICA, LAVORAZIONI RITARDANTI,
CONCREZIONI BUROCRATICHE E CREAZIONE DI PASSAGGI
AMMINISTRATIVI INUTILI
In particolare, individuare e ridurre i MUDA

31. In estrema sintesi
In particolare, individuare e ridurre i MUDA
Lo spreco, molto spesso dovuto ad una cattiva
organizzazione aziendale, si elimina intervenendo sulla
CATENA DELLE CAUSE DEL NON VALORE nei processi
aziendali.

32. Un’azione:
• a legislazione invariata;
• senza tagli lineari, che avrebbero penalizzato i più bravi e le strutture virtuose, ma
ristrutturando i costi, chiedendosi come e perché si produceva ciascun costo;
• senza togliere nulla ai cittadini, mentre si iniziava progressivamente a restituire
loro i soldi non più sprecati (ad es., i weekend operatori o i 38 Meuro di investimenti
– appostati nel preventivo 2012 chiuso con l’EBITDA a zero - in apparecchiature
elettromedicali e in infrastrutture);
• senza chiudere nulla, se non la riconversione di un presidio - prevista dal piano di
rientro - dopo il sequestro di sale operatorie e farmacia da parte del NAS;
• senza risorse aggiuntive;
• pagando regolarmente i fornitori e, nel caso di coloro che erano stati colpiti dal
sisma del 2012, riuscendo ad anticipare il pagamento delle fatture anche non
scadute a coloro che avevano sedi operative o stabilimenti distrutti;
• chiudendo importanti transazioni grazie alle risorse aggiuntive messe a disposizione
con farmacisti e sanità privata, con un notevole abbattimento dei costi per interessi
e spese legali e, conseguentemente, degli accantonamenti;
In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.

33. Un’azione nella quale si è tentato di GOVERNARE LA REALTÀ, come è stato
necessario ricordare spesso a chi impartiva lezioni sulla legalità, iniziando a vedere le
pagliuzze dopo che per anni non aveva visto le TRAVI.
Una realtà dove era indispensabile richiamare Tutti ai contenuti irrinunciabili della
“responsabilità dirigenziale” che dovrebbe vedere un dirigente pubblico interessarsi
delle problematiche esistenti all’interno delle strutture poste sotto la propria
responsabilità – partendo dal censimento iniziale delle criticità, quando si assume un
incarico - per poi, solo in via residuale - e non principale con l’abituale scaricabarile -
proporle superiormente, magari con una soluzione, perché la soluzione esula dalle
proprie possibilità operative.
Una realtà nella quale tutto questo non era consueto e si abdicava al normale esercizio
della responsabilità dirigenziale – che avrebbe certamente limitato le perdite aziendali
e l’aggravarsi della situazione infrastrutturale e dello stato delle apparecchiature
elettromedicali – a favore di abitudini, quali quelle:
• di scrivere invece che di fare, sperando, così di andare esenti da responsabilità;
• di contemplare i problemi, nella convinzione che dopo aver scritto si fosse esaurita
la propria responsabilità' rispetto al problema.
In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.

34. Un’azione, quella di GOVERNARE LA REALTA’, giusto per dare una minima idea, che è:
• partita un sabato mattina da una vera e propria “lezione” ai dirigenti apicali
dell’Azienda sui rilievi del Collegio Sindacale, finalmente censiti e informatizzati, che
nei due anni precedenti erano stati disattesi e ignorati;
• proseguita chiedendo a tutti i dirigenti apicali un piano dei controlli su quelle aree di
rispettiva competenza che per la loro “rischiosità” - in relazione alla funzionalità
aziendale e alle conseguenze che potevano derivare da un mancato presidio –
andavano tenute sotto adeguato controllo;
• passata attraverso l’organizzazione degli scadenzari e della gestione della posta in
arrivo, vistando con data e firma tutta la posta diretta alla Direzione e
manoscrivendo le disposizioni ai dirigenti interessati, con la visione di decine di
migliaia di pagine, se si considera che nel periodo sono:
 stati annotati nel registro di protocollo 16.071 atti, cui si somma tutta la
posta in uscita originata direttamente da Uffici e Funzioni centrali;
 state adottate 1996 delibere (solo negli ultimi 6 mesi: 68 stigmatizzando
errori del dirigente proponente, 105 con annotazioni e 58 a proroga e sanatoria
di situazioni che, a volte, rasentavano l’incredibile)
 state restituite 613 proposte deliberative ai dirigenti proponenti perché
incomplete, inutili o per esigenze altrimenti fronteggiabili.
In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.

35. In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.
1. La relazione con i fornitori: presidiarla nel presente per costruire il futuro.
Accordo con i fornitori della sanità privata:
• regolarità dei pagamenti correnti in cambio dello stop alle azioni
esecutive, esteso ai ritardi non imputabili all’ASL:
• tutte le risorse non più sprecate nel contenzioso per erodere il debito
pregresso, in modo UNIFORME;
• tutte le risorse recuperate, in quota proporzionale sulle rispettive
debitorie;
• per affrontare congiuntamente eventuali singole, transitorie situazioni di
difficoltà anticipando il pagamento di una parte del pregresso.
Risparmio stimabile in 75 Meuro nel 2010, di cui 38 nel “fondo rischi” e gli
altri a valere sul bilancio, perché con i pagamenti a certo tempo data si sono
bloccati anche quelli dei primi 75 gg del 2011.

36. 2. La valorizzazione di ogni utile strumento programmatorio (per quanto parziale,
relativamente al 2011, perché si è potuto pensare solo al II semestre, dopo l’insediamento il
14 marzo), concentrandosi, per il 2011, su ciò che effettivamente contava e dava valore:
• due diligence dei contratti e avvio delle conseguenti attività, con verifica dei fabbisogni
e analitica prospettazione nelle proposte deliberative dell’esame di ogni possibile
soluzione alternativa per soddisfare l’esigenza, unita alla attestazione della
indefettibilità – utilità e necessità – dell’acquisto in relazione alle giacenze nei
magazzini;
• ricognizione delle apparecchiature biomedicali, dei leasing e dei relativi contratti di
manutenzione, con le conseguenti decisioni per fuori uso, semplificazione, recupero
(scoprendo casi di apparecchiature consegnate e non collaudate/prese in carico/pagate
da anni, strumenti inutilizzati nei sottoscala o nei magazzini, contratti di manutenzione
prorogati da anni) e centralizzazione interventi manutentivi;
• verifica delle utenze (anche qui decine di contratti in essere per sedi dismesse o non
più utilizzate o in uffici non più esistenti) e dei beni strumentali (tessere carburante in
numero superiore ai mezzi, decine di mezzi fermi da anni per blocco amministrativo
senza l’attivazione dei conseguenti procedimenti disciplinari/contabili, contravvenzioni
e sanzioni varie pagate senza controllo e magari dopo aver fatte scadere così che
possono emergere solo dopo anni con pesanti cartelle esattoriali, beni aziendali in uso ad
altri enti pubblici pagando bolli e assicurazioni);
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

37. 3. L’azione di costante monitoraggio di tutte le voci più critiche, MAI effettuata, a
partire dai determinanti giuridici (decine di contratti di fornitura scaduti da anni in
proroga o sui quali non si era riusciti nemmeno a fare la proroga e si viveva di sanatoria
in sanatoria, con l’assenza di una visione complessiva della situazione) ed economici (i
mandati di pagamenti venivano portati alla firma senza alcuna possibilità di verifica del
sottostante).
4. Il progressivo avvio di gare uniche centralizzate, ove conveniente: portierato, rifiuti
speciali, pulizia, ausiliariato, vigilanza, mensa degenti, servizio emergenza 118,
tesoreria, assicurazioni, materiale sanitario (presidi chirurgici, suture e materiale per
laparoscopia, materiali per sterilizzazione, materiali monouso in tnt e plastica con
esclusione di guanti e pannoloni per uso ospedaliero, dispositivi per endoscopia
digestiva, pellicole e materiale radiografico, medicazione e cerottaggio, pace-makers
ed accessori, gas medicali, dispositivi per emodinamica, sets per pompe infusionali, sets
per miscelazione e somministrazione farmaci oncologici, lentine intraoculari, carte per
apparecchiature elettromedicali, ausili per antidecubito, allergeni e materiale
accessorio per determinazioni in vivo, preparazioni galeniche ed eccipienti vari,
dispositivi per diabetici, alimenti speciali e sets nutrizionali, poppatoi, prodotti
sostitutivi del latte materno – poppatoi, deflussori per soluzioni infusionali, aghi
monouso, protesi ortopediche);
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

38. 5. La regolarizzazione e la contrattualizzazione delle manutenzioni per
apparecchiature elettromedicali, quali: sistema per radiologia digitale,
apparecchiature di gastroscopia pediatrica, apparecchiatura di medicina nucleare,
apparecchiatura angiografica, tomografo a risonanza magnetica, risonanza
magnetica, apparecchiatura diagnostica telecomandata, apparecchiature di
endoscopia rigida, apparecchiatura mammografo digitale, apparecchiatura
ecotomografi, apparecchiature portatile radioscopia, sistema di gestione della
terapia infusionale;
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

39. 6. La valorizzazione dello strumento della distribuzione diretta dei farmaci
(semplificazione e riduzione dei costi, con miglior servizio) e le azioni di
razionalizzazione dei magazzini farmaceutici (analisi dei consumi medi mensili
per le tipologie dei beni a più alto costo, riferito alle prime 10 voci di costo per
classe merceologica; migliorare l'integrazione fra i magazzini, inizialmente almeno
in ciascun ambito territoriale; interventi per il miglioramento dell'appropriatezza
prescrittiva, soprattutto negli Ospedali per i farmaci biosimilari; raccolte
fabbisogni per adesione a gare regionali centralizzate), unite a misure di
contenimento dei costi aziendali dei beni sanitari - da attuarsi da parte delle
farmacie ospedaliere e distrettuali - e al miglioramento dei flussi informativi
relativi all’assistenza farmaceutica.
Per assologistica , ammonta a 300 milioni di euro il costo dei farmaci che si disperdono annualmente in Italia all’interno del ciclo
distributivo ospedaliero. Altri 240 milioni di euro sono il valore annuale dei farmaci e degli altri beni sanitari che, regolarmente
acquistati dalle aziende sanita- rie locali, non raggiungono la somministra- zione al paziente ma si disperdono durante le
numerose e spesso incontrollate tappe che percorrono all’interno delle realtà ospedaliere, dall’arrivo nei magazzini fino alle
corsie dei nosocomi.
La filiera dei prodotti farmaceutici è composta da 5 attori: 230 industrie farmaceutiche, 130 concessionari/depositari, circa
5.000 trasportatori e operatori logistici, 128 distributori intermedi (grossisti), 17.000 farmacie più 2.500 ospedali
(comprendendo le case di cura e le A.s.l.).
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

40. 7. Il censimento dei fitti attivi e passivi e, poi, l’avvio di un’azione credibile e,
soprattutto, sostenibile, di riduzione dei fitti passivi;
8. Oltre alle azioni di rialfabetizzazione amministrativa prima accennate, alcune
ulteriori misure, quali:
• la trasparenza totale dell ’ attività aziendale: delibere, lavori, liste di
attesa, investimenti, decisioni, atti programmatori, gare, lavori, movimenti
del personale … e non del solo frontespizio delle delibere;
• la razionalizzazione dei flussi finanziari, con la definizione degli iter
amministrativi condivisi per la corretta imputazione della spesa.
In particolare, la ristrutturazione dei costi e la programmazione.

41. Alcune domande.
Alcune domande sorgono spontanee.
Come è stato possibile?
Nessuno se ne è accorto?
Come mai nessuno è intervenuto?
Forse era una perdita, una operatività aziendale legata alla necessità di
assicurare servizi e strutture di qualità a fronte di un insufficiente
finanziamento regionale?

42. La risposta alle prime tre domande va lasciata a chi c’era prima del 14 marzo
2011, ma sembra utile riflettere su due aspetti.
 che cosa sarebbe disposto a fare, ognuno di Noi, per difendere una rendita
di oltre 700mila euro al giorno e che cosa avrebbero fatto i “beneficiari”
di questo incredibile flusso di denaro per difendere questa “rendita”,
perché nessuno, ovviamente, può mettersi direttamente e pubblicamente
contro la “medicina” che cura la “malattia di uno spreco dalle dimensioni
mirabolanti”;
 che cosa si sarebbe potuto fare con gli oltre 600 milioni di euro, 1.200
miliardi delle vecchie lire, che si sono persi in 27 mesi, dal 1 gennaio 2009
al 31 marzo 2011.
La risposta alla quarta e ultima domanda sta nel risultato che ha permesso il
ritorno alla gestione ordinaria, perché i soldi non solo bastavano, ma
avanzavano.
Alcune domande.

43. I “Beneficiari” di quella situazione hanno usato, con geometrica precisione, OGNI
MEZZO UTILE con l’unico OBIETTIVO CHE LA “CURA” VENISSE SCAMBIATA
CON LA “MALATTIA”, per far sì che nel polverone si potessero perdere o ritrovare
smarrite le “persone per bene”, per indurre chi stava salendo sul carro del
cambiamento a ricordare che prima o poi il commissariamento sarebbe terminato e
tutto sarebbe ritornato come prima.
hanno USATO OGNI MEZZO – al di là delle decine di denunce, esposti, anonimi,
accuse inoltrate a Ministri, Presidenti, Tribunali, Procure, …, puntualmente ripresi
con geometrica precisione dai media locali – per “sporcare” non tanto i risultati,
che sotto gli occhi di tutti stavano via via emergendo, quanto l’idea che:
• si potesse cambiare;
• esisteva un modo diverso di gestire la prima azienda pubblica della provincia;
• che per avere udienza non serviva la “presentazione”, ma bastava presentarsi;
• non si intermediava.
Alcune domande.

44. Alcune domande.
IN REALTA’,
l’unica Commissione Trasparenza in
Italia, viene nominata dopo il parere del
Parlamento dal Governo, così come
previsto dal dlgs 150/2009
IN REALTÀ,
il Piano Attuativo era stato approvato
dal Presidente, On. Caldoro, con
prescrizioni, ed era la prima volta dopo
vari tentativi negli anni precedenti.
IN REALTA’,
tutti i rappresentanti delle Associazioni
di volontariato interessate avevano
sottoscritto un atto nel quale venivano
validati i requisiti richiesti dal bando.

45. Alcune domande.
Falsificare i bilanci costituisce reato, almeno se chi lo
fa è un dipendente pubblico, ma c’è chi dopo anni di
disastri non sa più distinguere nemmeno il confine tra
lecito e illecito.
Il bilancio per le regioni con Piano di rientro viene
monitorato trimestre per trimestre dalla cabina di
regia regionale con l’assistenza tecnica di KPMG.
Per la prima volta è stata richiesta la certificazione ai
macrocentri di aver valorizzato nella competenza le
diverse partite.

46. Alcune domande.

47. Alcune domande.

48. Infine, nel concludere …
Vi dico grazie per l’invito e per avermi ascoltato,
ma il mio grazie, di cuore va, anticipatamente, a chi tra Voi tornando a casa e al proprio
lavoro non vorrà rimanere in silenzio e vorrà parlarne a amici, colleghi, associazioni,
persone “per bene”,
PERCHE’ ciò dimostra che non servono grosse cose e non servono roboanti annunci,
ma la semplice gestione della “cosa pubblica” con il criterio del buon padre di famiglia,
PERCHE’, così, forse, tante più persone parleranno della possibilità di farcela,
PERCHE’, così ,tante più persone “per bene” sentiranno che ce la si può fare
e ciò aiuterà il cambiamento,
PERCHE’, così, i tanti dipendenti pubblici “per bene”, che sono la stragrande
maggioranza, crederanno che è possibile farcela e rafforzeranno l’onda del
cambiamento,
e, così, probabilmente, a forza di parlarne,
la meritocrazia, la responsabilità, l’impegno, la trasparenza, l’integrità, il servizio al
cittadino al posto del proprio tornaconto personale, riusciranno a travolgere le
“camarille”, la logica delle “appartenenze” e le rendite di posizione,
cioè i vantaggi di pochi a danno dei molti