КАК ДОБИВАТЬСЯ УСПЕХА С НОВЫМИ ПРОДУКТАМИ4 Мастер-класс Андрея Рукавишникова 22 июля 2014 г. Marketing One

1. КАК ДОБИВАТЬСЯ УСПЕХА
С НОВЫМИ ПРОДУКТАМИ4
Мастер-класс )
Андрея Рукавишникова)
22 июля 2014 г.&
1

2. Расписание: Часть 14
10:00 4Утренний кофе4
4
10:30 4Вступление: Инновации бросают вызов 4
Ø Много сказано и написано о роли инноваций как о методе
поддержания роста компании и ее прибыли. Почему компаниям
не всегда удается запускать новые успешные продукты? Какие
проблемы существуют?)
11:15 4Решение: Инновационный Бриллиант4
Ø Будут разобраны четыре грани Инновационного Бриллианта,
которые лежат в основе успешных инноваций. Эти четыре грани
будут ключевой темой данного семинара.)
12:00 4Перерыв4
) 2

3. Расписание: Часть 2-34
12:15 4Разработка инновационной стратегии: Фокус на
правильные стратегические арены4
Ø Что это за стратегия и как ее развивать? Акцент делается на
определении целей инноваций и цели бизнеса, а затем на
выборе правильной стратегической арены, которая позволит
сосредоточиться на разработке продуктов, обеспечивающих
рост бизнеса.)
13:00 4Стратегические корзины и планы развития
стратегических продуктов4
Ø Принятие инвестиционно-верных стратегических решений и
правильное )распределение ресурсов – залог успеха и основа для
более смелых и серьезных )инноваций. Во время этой сессии мы
рассмотрим стратегические корзины: как )обеспечить
правильный портфель проектов по разработке новых продуктов
и их )баланс, позволяющие выделить ключевые проекты для
будущего, а также стратегический план развития.)
3

4. Расписание: Часть 44
13:45 4Кофейная пауза4
14:00 4Система Stage-Gate®: От идеи до запуска 4
Ø В этой части семинара мы уделим основное внимание
принципам, лежащим в основе системы Stage-Gate® и узнаем,
как она работает. Затем мы быстро рассмотрим систему «пять
стадий, пять гейтов».)
14:30 4Практикум, Q&A 4
Ø Создаем систему Stage-Gate® в Вашей компании4
15:00 4Завершение семинара4
)
))
)
) 4

5. Новые продукты:
Бизнес-направление этого десятилетия4
• Очень высокий положительный эффект:)
– Новые продукты составляют порядка 30% в продажах компаний
в США в настоящее время)
– Новые продукты присутствуют на рынке три и даже менее трех
лет)
• Почти половина генеральных директоров компаний США
осознают для себя тот факт, что инновации очень важны
для будущего успеха компании)
• Компании, которые сегодня демонстрируют успех,
стабильно имеют определенное количество новых
продуктов в своем портфолио)
• Новаторство повышает инвестиционную
привлекательность компании)
)
5

6. А также некоторые плохие новости!
Разработки новых продуктов в беде4
• 44% проектов компаний по разработке новых продуктов
терпят неудачу и оказываются не прибыльными)
• Только один из семи концептов оказывается удачным)
• Вот некоторые данные исследования*:)
– 32% компаний считают, что уровень, эффективность и скорость
разработок их новых продуктов «очень плохая»)
– Только 27% компаний считают, что скорость окупаемости затрат
на NPD «высокая»)
– 28% компаний даже не оценивают как влияют на бизнес их
усилия в области NPD!)
)
)
) 6*Источник:
APQC
Benchmarking
study
Большинство
предприятий
плохо
относятся
к
инновациям
продуктов.
Много
возможностей
для
совершенствования!

7. Как компании проводят NPD4
7
Слип рейт = Текущая дата – Запланированная
дата
Запланированная дата
Процент
компаний в каждой измеряемой категории
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
17.2%
35.4%
44.3%
Слип
рейт (%)
79.4%
20.5%
51.1%Проекты в разработке (%)
38.0%
27.5%
9.0%
% дохода получаемого от
новых продуктов
79.5%
60.2%
37.6%
Уровень успеха(%)
77.1%
56.0%
26.9%
% проектов, которые
приносят
прибыль
Нижние 20% производителей
В среднем
Top 20% производителей

8. Уровень «отсева»
в разработке новых продуктов4
8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Отбор и оценка
Бизнес анализ
Разработка
Тестирование
Коммерческий запуск
Количество
проектов
ОДИН
успешный
продукт
% время от идеи до запуска
Время

9. Традиционные способы разработки
новых продуктов истощены4
• Большинство разработок компаний являются всего лишь
улучшением и усовершенствованием существующих
продуктов)
• “Мы запустили, они запустили, мы запустили”)
• Но нет реальных доходов)
– Нет стремления к действительно принципиально иным продуктам)
• За последние 10 лет… нужно только взять и протянуть
руку к низко-висящему плоду)
– Цикл разработки сократился с 41.7 месяцев до 24 месяцев* )
– Поразительное сокращение времени выхода на рынок на 42% за
последние 10 лет! Почему?)
– Расходы на исследования и разработки остались неизменными (в %
соотношении от продаж))
– Но прибыль, получаемая от новых продуктов*, упала с 33.2% от общей
прибыли компании до 28.3%)
• Шокирующее падение на 15%!)
9*Источник:
Robert
G.
Cooper
Winning
At
New
Products

10. Структура портфеля по типам
проектов: тогда и сейчас4
10
Тип
разрабатываемого
проекта
Сейчас
1990-­‐е
%
проектов
в
портфолио
разработок
%
Изменений
100.0%
100.0%
Всего
36.7%
20.4%
Улучшения
и
изменения
в
существующих
продуктах
компании
24.7%
20.4%
Улучшения
в
существующей
продуктовой
линейке
27.1%
38.8%
Новая
для
компании
продуктовая
линейка
11.5%
20.4%
Новый
для
мира,
новый
для
рынка
–
инновация
Источники:
APQC
study,
&
Visions
ar{cle
-­‐60%
-­‐40%
-­‐20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
43.7%
снижение
30.1%
снижение
80.1%
увеличение
20.8%
увеличение

11. Вопрос: 3B4
q Как мы можем создать крутые (bigger), смелые
(bolder), лучшие (better) новые продукты?)
q Как мы можем “Apple-изировать” наш бизнес?)
11

12. Больше не значит лучше4
Что запустила Nokia )
за один год)
12
Nokia
Apple
Что
запустила
Apple

13. Инновации бывают разные4
• Необходимость в настоящей инновации)
– Не только в традиционной разработке продукта)
• Крутые, смелые решения, продукты и бизнес-концепции)
• Это означает расширение мировоззрения и более творческие
разработки)
• Это интегрированный подход, более системно-ориентированные
решения и набор продуктов и услуг)
• Примеры:)
– IPod: Apple не изобретали MP3-плейер – они создали системное
решение)
– Kindle: Системное предложение Amazon для чтения книг)
– Nestle: новая бизнес-модель в кофейной категории (кофейная
система Nespresso))
13

14. Невероятный iPod4
• Это самый быстроразвивающийся MP3-плеер из когда-либо
представленных на рынке продуктов для потребителей)
– 50 миллионов iPod’ов продано по всему миру всего за 4.5 года)
– Sony потребовалось 10 лет, чтобы продать 50 миллионов Walkman’ов )
• Apple является драйвером MP3-рынка)
– Общие продажи превысили 200 миллионов устройств к концу 2006)
• Сравните это с ростом рынка мобильных телефонов:)
– Потребовалось 12 лет, чтобы достичь продаж в 50 миллионов единиц)
– Рынок цифровых фотокамер и мобильных телефонов начинал
развиваться гораздо медленными темпами)
• За один только четвертый квартал 2008 года
было продано 22 миллиона iPod’ов)
– Это 42% прибыли Apple)
– Рост продолжается2 )
14

15. Как Apple добилась этого невероятного
успеха?4
• Apple не была новатором в этой индустрии – не они изобрели портативный)
MP3-плейер player)
– Этот рынок не был «Blue Ocean» -- он был поделен)
)игроками)
– Более 50 компаний продавали портативные MP3-плейеры )
в США, когда в 2001 году iPod был представлен аудитории )
• Успех Apple был обусловлен блестящей инновационной стратегией, которая
была великолепно реализована:)
– Apple увидели растущий рынок и потребность)
– Затем определили и решили основные проблемы у существующих MP3-
плейеров: размеры, объем памяти, интерфейс пользователя и малое
количество легальной музыки для скачивания)
15
Найди
большие
недостатки!
Придумай
большие
решения!

16. Что произошло с Sony?4
• Sony занимала доминирующее положение на рынке портативных
музыкальных устройств, начиная с запуска Walkman в 1979 г.)
– Обладающие многими сильными сторонами и компетенциями, такими
как:)
• Масштаб бизнеса)
• Бренд и имидж)
• Дистрибуция и представленность на рынке)
• Технологии & производственные мощности)
• Но они избрали ошибочную стратегию)
– Не извлекли уроков из провальной стратегии для Betamax)
– Отклонили возможности для развития MP3)
• Вместо этого пытались защищать свои медленные цифровые мини-диск-
плееры)
– Определили их для себя как следующее устройство на замену CD-
плеерам - Discman4
)
16
Дискуссия:
Какие
уроки
вы
извлекли
сегодня?

17. Было
120
идей,
30
тестов,
на
выходе
линейка
из
11
инновационных
продуктов
Cur{s
Примеры инноваций в РФ4
17

18. Решение:
Инновационный бриллиант4
Четыре проверенных направления стратегии, которые
используют инновационные компании)
)
18

19. Инновационный бриллиант4
4
основных
фактора
успеха
при
разработке
новой
продукции
Stage-­‐Gate®
-­‐-­‐
товарный
знак
Института
разработки
новых
продуктов
Inc.
Программа обновления
продукции и
производственных
технологий
Система ведения
проектов:
Stage-Gate®
Атмосфера,
культура,
командный дух и
лидерство
Распределение
ресурсов и
управление
портфелем
Процесс
разработки новой
продукции
19

20. 37,9%
69,0%
58,6%
58,6%
51,7%
27,6%
64,8%
38,1%
46,3%
38,1%
19,2%
53,8%
23,1%
30,8%
34,6%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Доля среди всех компаний
Неуспешные компании
Среднестатистические
Успешные компании
Четкие целевые
показатели при
разработке новой
продукции)
)
Роль разработки
продукции для
стратегии компании)
)
)
Долгосрочные цели)
)
Определение сфер
деятельности –
фокусировка)
)
)
План развития
продукции)
#1. Инновационная стратегия4
фокус на привлекательных стратегических
аренах, которые обеспечивают рост
)
20

21. 55,2%
21,4%
44,8%
55,2%
58,6%
32,1%
62,1%
55,9%
15,6%
24,8%
30,1%
28,8%
20,4%
37,1%
42,3%
3,8%
0,0%
7,7%
0,0%
3,8%
7,7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Доля компаний, имеющих каждый элемент программы
4
21
#2. Атмосфера, культура, командный дух и лидерство –
то, что способствует истинным инновациям4
Неуспешные
компании
Среднестатистические
Успешные
компании
Дух предпринимательства и инноваций
поддерживается в компании)
)
Поощряются самостоятельные исследования и
неофициальные проекты)
)
Конкурсы на разработку новой продукции
вознаграждаются)
)
Группы разработчиков получают премии/признание за
проекты)
)
)
Инновационные идеи вознаграждаются)
)
)
Поощряются самостоятельные исследования и
неофициальные проекты)
)
Нет наказаний за неудачные проекты)

22. Высшее руководство:
Действительное и желаемое4
79,3%
89,7%
65,5%
62,1%
72,4%
50,0%
79,3%
60,0%
65,7%
40,0%
45,2%
40,2%
34,3%
50,5%
42,3%
46,2%
7,7%
29,9%
12,0%
14,3%
26,9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Доля компаний, имеющих каждый элемент
программы
Неуспешные
компании
Среднестатистические
Успешные
компании
Высшее руководство сильно нацелено на разработку
новой продукции)
)
Деятельность руководителей оценивается в т.ч. по
показателям разработки продукции)
)
Понимание системы разработки новой продукции от
идеи до запуска)
)
Ведение учета – четкое и ясное понимание результатов
разработок новой продукции для бизнеса компании)
)
Обеспечение сильной поддержки и расширение
полномочий для членов команды новаторов)
)
Освобождение от повседневной рутины проектной
команды)
)
Высшее руководство вовлечено в процесс принятия
решения «Запускать/Не запускать» проект)
22

23. • “В конкурентной борьбе нет ничего важнее, чем быстрый и эффективный
«двигатель» инноваций”1 )
– Это связано с тенденцией к уменьшению жизненного цикла продукта и, как
следствие, увеличением потока новых предложений)
• “В отличии от основных функциональных подразделений компании,
инновации могут управляться с меньшей строгостью”)
1
Источник:
Global
Innova{on
Study,
Booz-­‐Allen
&
Hamilton,
New
York.
Гейт
1
Исследование:
Генерирование
идей
Стадия
1:
Сбор
идей
Стадия
2:
Создание
Бизнес-­‐кейса
Стадия
3:
Разработка
Стадия
4:
Тестирование
Стадия
5:
Полный
запуск
-­‐
Передача
в
разработку
Передача
на
тестирование
Второе
рассмотрение
Гейт
2
Гейт
3
Гейт
4
Подготовка
запуска
Гейт
5
Анализ
&
Аудит
PLR
Рассмотрение
идей
4
“Система Stage-Gate® не является обязательной… [она] просто необходима
для достижения успеха в сегодняшнем мире.”
Майкл Миллс, Руководитель отдела (бывший)
по созданию новых предложений и инициатив, P&G
23
#3. Система Stage-Gate для вывода
большого объема проектов на рынок4

24. Для инноваций лучше всего подходит совместное использование
процесса «От идеи до запуска» с Гейтами, оценочными картами и при
участии руководства4
0
2
4
6
8
10
12
1.7%
3.1%
7.1%
11.1%
Без
системы
Stage-­‐Gate
+
тотальный
контроль
руководства
Без
системы
Stage-­‐
Gate
Строго
руководствуясь
системой
Stage-­‐Gate
Строго
по
этапам
+
Гейты
+
оценочные
карты
+
Участие
руководства
Источник: Адаптирован: A.C.
Nielsen Study (Agan, 2010)
% от продаж новых продуктов – запущенных в предыдущем году
24

25. 37,9%
31,0%
65,5%
65,5%
37,9%
41,4%
31,0%
24,0%
19,4%
30,7%
57,2%
21,2%
25,0%
21,2%
4,0%
0,0%
8,0%
46,2%
0,0%
12,0%
3,8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Доля компаний, имеющих каждый элемент программы
Слабые компании
Среднестатистические
Успешные новаторы
Наличие формализованного процесса
управления портфелем)
)
Хорошо отлаженная работа по расстановке
приоритетов проектов)
)
Портфель состоит из проектов с
наибольшей выгодой для бизнеса)
)
Проекты целенаправленны с бизнес-
стратегией)
)
Распределение ресурсов соответствует
бизнес-стратегии)
)
Портфель сбалансирован по типам
проектов)
)
Хороший баланс между количеством
проектов и ресурсами)
25
#4. Управление портфелем – как правильно
инвестировать и достигать успеха4

26. Распределение проектов по типам проектов:
Успешные Vs. Неудачные компании в NPD4
16%
25%
24%
10%
24%
22%
33%
10%
Среднестатист
ические
7%
Новые
для
мира
продукты
19%
Значительные
изменения
продукта
20%
Новые
для
бизнеса
продукты
28%
Постепенные
улучшения
продукта
&
Изменения
6%
12%
Развитие
промо
&
Изменения
в
упаковке
Удачные
компании
Неудачные
компании
~65%
~55%
~45%
10
точек
отсчета
Успешные компании больше сфокусированы
на проектах инновационных и кардинально новых)
40%

27. Резюме: Инновационный бриллиант4
4
основных
фактора
успеха
при
разработке
новой
продукции
Система ведения
проектов:
Stage-Gate®
Программа обновления
продукции и
производственных
технологий
Атмосфера,
культура,
командный дух и
лидерство
Распределение
ресурсов и
управление
портфелем
Процесс
разработки новой
продукции
Stage-­‐Gate®
-­‐-­‐
товарный
знак
Института
разработки
новых
продуктов
Inc.
27

28.
Примеры инноваций в РФ4
28

29. Источник: Nielsen , 2011; прогноз Компании «Май»
Чай,
как
удовольствие
и
наслаждение
• Небольщой
сегмент,
который
можно
атаковать
• Нишевая
Дифференциация:
Уникальные
Вкусы

30. “Коммерческая тайна” ОАО Компания "Май" 141190 Россия, г.Фрязино Московской обл., ул.Озерная, д.1А ОГРН 1025007068790
30 из 27
Неожиданное
сочетание
цейлонского
чая
и
спелых
бананов
обладает
особенно
сладким,
слегка
карамельным
вкусом,
в
котором
угадывается
изысканный
французский
десерт.
• Уникальный
вкус!
• Высокий
уровень
намерения
покупки
на
сравнительном
тестировании.
•
Уникальные
ингредиенты
в
составе
бленда
–
кусочки
бананов.

31. Уникальность

32.
4
JAN
2012
FEB
2012
MAR
2012
APR
2012
MAY
2012
JUN
2012
JUL
2012
AUG
2012
SEP
2012
OCT
2012
NOV
2012
DEC
2012
JAN
2013
FEB
2013
MAR
2013
APR
2013
0
20
40
60
80
100
120
CURTIS
Sales
Value,
млн.
руб.
JAN
2012
FEB
2012
MAR
2012
APR
2012
MAY
2012
JUN
2012
JUL
2012
AUG
2012
SEP
2012
OCT
2012
NOV
2012
DEC
2012
JAN
2013
FEB
2013
MAR
2013
APR
2013
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
CURTIS
Value
Share,%
Рост продаж
на 293%!
Рост доли
рынка в 4 раза!
Источник:
Nielsen
2012-­‐2013г.
Источник:
Nielsen
2012-­‐2013г.
32

33. 33
Литература: Robert G. Cooper4

34. Источники на русском4
• Е.В.Синяков, Д.Ю. Хомутский, Н.В.Лежнева. «Колесо
инноваций©».)
34