Tiểu luận về Công ty bán lẻ lớn nhất Thế giới Walmart.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới
ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
2012
KINH DOANH QUỐC TẾ
MBA NHÓM 8
ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU CÔNG TY WALMART VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Các thành viên trong nhóm:
STT Họ và tên Lớp SBD
Nguyễn Thanh Danh 19A 8
1
2 Lê Thị Ngọc Hảo 19A 24
3 Bùi Duy Khánh 19A 40
4 Dương Thị Phương Thúy 19B 52
5 Phạm Hữu Trí 19B 35
6 Đoàn Bích Ngọc 19B 3
7 Phạm Văn Thắng 19B 19

MỤC LỤC
MỤC LỤC..............................................................................................................................................1
I. TỔNG QUAN CÔ NG TY............................................................................................................2
II. MÔ I TRƯỜNG KINH DOANH..............................................................................................4
1.1. Môi trường chung..........................................................................................................................4
1.2. Môi trường ngành của Walmart (phân tí ch dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Mi cheal
Porter) 5
1.3. Môi trường cạnh tranh..................................................................................................................8
1.3.1. Đối thủ cạnh tranh.......................................................................................................................8
1.3.2. Chiến thuật ứng phó với các đối thủ cạnh tranh ............................................................................9
III. HO ẠT ĐỘ NG KINH DO ANH QUỐC TẾ.....................................................................12
1.1. Chiến l ược kinh doanh quốc tế................................................................................................... 12
1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty.......................................................................................................... 16
1.3. Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế ............................................................................... 19
IV. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO C ÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ...............24
PHỤ LỤC .............................................................................................................................................27
1.1. Thông tin về thay đổi , bổ sung tài liệu ....................................................................................... 27
1.2. Tài liệu tham khảo....................................................................................................................... 28
SAM W ALTO N VÀ WAL-MART GIÀU NHấT NHờ BÁN HÀNG Rẻ NHấT..........28
Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 1

I. TỔNG QUAN CÔNG TY
Công ty Walmart không chỉ là nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và toàn cầu, mà hơn
nửa thập niên qua, Walmart còn là công ty lớn nhất lịch sử thế giới. Doanh thu năm
tài chính 2012 của Walmart đạt xấp xỉ 444 tỷ USD, lợi nhuận thuần là 26,5 tỷ USD
và sở hữu 2,2 triệu nhân viên trên toàn cầu . Walmart có trụ sở chính tại 702 SW 8th
Street Bentonville nước Mỹ và có 8500 siêu thị trên 15 quốc gia ở khắp các châu lục
với các tên khác nhau. Tại Mexico với tên gọi Walmex, A sda ở Anh, Seiyu tại Nhật
Bản, Best Price tại Ấn Độ, …Walmart đặc biệt thành công tại Anh, Nam Mỹ, Trung
Quốc tuy nhiên cũng đã thất bại tại Đức và Hàn Quốc.
Lịch sử hình thành và phát triển của Walmart
Năm 1945, Sam Walton quyết định bước vào lĩnh vực bán lẻ. Hai mươi bảy tuổi,
với số tiền 20 ngàn USD vay từ người cha vợ và một ngàn USD tiết kiệm, Walton
quyết định mua một cửa hàng tạp hóa nhỏ có tên gọi Ben Franklin ở New Port.
Cửa hàng này là một “franchise” (cửa hàng kinh doanh th eo hình thức nhượng
quyền sử dụng thương hiệu) của Butler Brothers và được xem là khởi đầu cho thành
công vang dội của Walton trong ngành bán lẻ. Bằng cách nhập hàng giảm giá về để
bán, mở cửa muộn hơn những nơi khác, mua hàng với giá sỉ từ những nhà cung cấp
rẻ nhất, chỉ trong một thời gian ngắn, Walton đã đưa cửa hàng này dẫn đầu về doanh
thu và lợi nhuận trong một khu vực gồm sáu bang là địa bàn hoạt động của Butler
Borthers.
Thấy cửa hàng của Walton có vẻ ăn nên làm ra, chủ nhà đã hủy hợp đồng thuê
nhà và lấy lại cửa hàng cho người con trai của mình. Bị đẩy khỏi lĩnh vực kinh
doanh một cách đột ngột, nhưng Walton không hề chùn bước. Ông mở một cửa
hàng Ben Franklin khác ở Bentonville, Arkansas và gọi nó là Walton Five and Dime
(Năm xu và một hào). Từ thành công của cửa hàng này, Walton mở thêm cửa hàng
thứ hai ở Fayetteville, Arkansas. Cửa hàng không phải là một franchise của Ben
Franklin nhưng cũng thành công không kém.
Năm 1962, Walton tiếp tục mở rộng hoạt động và có tổng cộng 16 cửa hàng ở
Arkansas, Missouri và Kansas. Cũng chính trong thời gian mở rộng này, Walton đã
áp dụng phương thức chia lợi nhuận cho các nhà quản lý bằng cách cho họ các
quyền hội viên hạn chế . Mục đích của Walton khi áp dụng mô hình này là nhằm
khuyến khích nhân viên và xây dựng lòng trung thành của họ.
Năm 1962, Walton mở cửa hàng Walmart đầu tiên ở Rogers, Arkansas với mục
tiêu cung cấp hàng giảm giá cho thị trường nông thôn Mỹ. Sau đó, chuỗi cửa hàng

mang tên Walmart tiếp tục mọc lên ở nhiều nơi khác trên toàn nước Mỹ và đến năm
1969 Công ty Walmart Stores Inc. chính thức ra đời. Ba năm sau, công ty này được
niêm yết trên thị trường chứng khoán.
Trong những năm đầu hoạt động, Walton tìm cách đặt các cửa hàng chỉ xa trung
tâm phân phối của công ty không quá một ngày lái xe để có thể đảm bảo cung ứng
hàng kịp thời cho khách hàng. Trong giai đoạn 1970-1980, doanh thu của Walmart
tăng từ 313 triệu USD lên 1,2 tỉ USD và số cửa hàng của công ty này cũng tăng lên
8,5 lần . Năm 1983, Walton quyết định mở thêm một chuỗi cửa hàng khác có tên gọi
Sam’s Club, hoạt động song song với Walmart và chỉ dành riêng cho những khách
hàng có đăng ký trở thành thành viên. Sam’s Club cũng thành công không kém
Walmart và nay đã mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn nước Mỹ.
Đến năm 1990, Walmart trở thành công ty bán lẻ đứng đầu nước Mỹ, nhưng
Walton còn muốn Walmart phải có mặt ở nhiều nơi trên thế giới. Năm 1991,
Walmart đánh dấu việc thâm nhập thị trường thế giới bằng một cửa hàng ở Mexico
City . Từ đó, Walmart không ngừng bành trướng hoạt động trên cả thị trường Mỹ
lẫn ở nước ngoài.
Hiện nay, Walmart vẫn là công ty b án lẻ lớn nhất nước Mỹ, đồng thời là công
ty sử dụng nhiều lao động nhất ở Mỹ, Mexico và Canada với doanh thu hàng năm
đạt trên 300 tỉ USD . Các cửa hàng Sam’s Club cũng đạt doanh thu gần 40 tỉ USD
mỗi năm và đang tiếp tục mở rộng ra nhiều thị trường quốc tế. Nếu xem Walmart
như một nền kinh tế thì nền kinh tế này đứng thứ 30 trên thế giới về quy mô. Doanh
thu của Walmart hiện đang tăng trưởng với tốc độ 10%/năm và dự báo sẽ đạt con số
500 tỉ USD trong vòng một thập niên tới.
Những giai đoạn phát triển đáng chú ý của Walmart
+1962: Mở cửa hàng đầu tiên tại Arkansas, Mỹ.
+1970: Cổ ph iếu Walmart niêm yết trên thị trường chứng khoán.
+1985: Tạp chí Forbes xếp Sam Walton là người giàu nhất nước Mỹ.
+1990: Walmart trở thành tập đoàn bán lẻ lớn nhất quốc gia.
+1991: Cửa hàng Walmart đầu tiên ở nước ngoài được mở tại Mexico City
(Mexico).
+1997: Walmart có lợi nhuận 100 tỉ USD/năm.
+1999: Walmart có 1.140.000 nhân viên, trở thành tập đoàn có số lượng người làm
lớn nhất thế giới.

+2006: Tạp chí Fortune công bố Walmart lần thứ tư liên tiếp đứng đầu danh sách
500 công ty lớn nhất thế giới và là công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ.
II. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Môi trường kinh doanh Walmart: phân tích 3 lĩnh vực chính là môi trường
chung, môi trường ngành và môi trường cạnh tranh.
1.1. Môi trường chung
a. Kinh tế: Mặc dù do sự suy yếu chung của nền kinh tế thế giới và xuất hiện
các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, nhưng tăng trưởng kinh doanh
của Walmart vẫn lên tới 6.4 tỉ đô la, đạt mức 11%.Trong ba thập kỷ, nó đã
phát triển từ cái nôi Arkansas ở khu vực nông thôn lên thành một công ty lớn
nhất thế giới, và là nhà bán lẻ mạnh nhất thế giới.
b. Văn hóa-Xã hội: Các cửa hàng Walmart hướng tới nh ững khách hàng thu
nhập thấp, còn trụ sở chính thì theo xu hướng chặt chẽ của công ty vì chúng
được đặt ở những tòa nhà xây dựng kiểu nhà kho với cách trang trí tối giản.
Tiết kiệm là một nguyên lý nòng cốt ở công ty và họ cũng mong rằng mỗi đối
tác sẽ thực hiện đầy đủ giá trị này theo nhiều cách khác nhau.
c. Toàn cầu: Walmart đã phát triển trên toàn thế giới theo triết lý: cửa hàng khác
nhau dành cho những khách hàng khác nhau. Vì công ty phát triển trên toàn
Thế giới nên cái quan trọng trong thành công của công ty là nó biết áp dụng
tốt những kinh nghiệm có được ở tất cả những quốc gia mà nó ho ạt động.
Walmart đã đưa ra những nỗ lực toàn cầu hóa với bước đột phá ban đầu ở
Mexico, tiếp đến là Brazil cũng như là Achentina . Sau đó Walmart đã thâm
nhập vào Châu Âu với hệ thống các cửa hàng ở Đức và Anh. Chiến lược
Châu Á của Walmart là nhằm vào Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản.
d. Công nghệ: Walmart là một công ty hàng đầu trong sử dụng công nghệ nhằm
tối đa hóa hiệu quả hoạt động, là một trong nhà tiên phong đưa ngành công
nghiệp bán lẻ đi v ào điện tử hoá bằng cách áp dụng RFID (công nghệ nhận
dạng theo tần số radio), được thiết kế dựa trên các con chip có thể đọc từ xa
thông qua kết nố i Internet không dây. Thông qua việc gắn một chip loại nhỏ
trong mỗi sản phẩm hoặc container chở hàng, RFID có thể giúp khách hàng
mua lẻ và nhà cung cấp theo dõi được sản phẩm, container chở hàng cho dù
chúng ở bất cứ nơi nào qua một thiết bị đọc các tín hiệu. RFID giúp các nhà
sản xuất và phân phối kiểm soát số lượng hàng bày bán, tình trạng thất thoát
cùng chi phí lưu kho.
Tất nhiên không thể không kể đến website : www.walmartstore.com nơi
khách hàng không chỉ có thể mua được hàng hóa mà còn có thể khiếu nại hay
tìm hiểu các thông tin về Walmart.

e. Chính trị/Pháp lý: Người ta nói rằng tham gia chính trị cũng là cách mà
Walmart đã làm khi mà phụ nữ bị phân biệt đối xử bằng cách không được
phép họ ngồi ở vị trí giám sát, quản lý. Cũng có ý kiến cho rằng có những vụ
kiện chưa được giải quyết đang chờ có ý kiến của Walmart vì công ty này bị
cho là đi ngược lại với luật lao động.
f. Nhân khẩu học: Wal-Mart là nhà tuyển dụng tư nhân lớn nhất nước Mỹ và
thế giới với 1,6 triệu nhân viên. Theo số liệu của Wal-Mart, ở nước Mỹ còn
có thêm 3 triệu người khác có những việc làm phụ thuộc trực tiếp vào việc
mua sắm từ Wal-Mart. Nhưng ở bang Georgia, 10.261 trẻ em trong danh sách
của chương trình bảo hiểm tiểu bang dành cho trẻ em nghèo khó có một cha
hay mẹ làm việc cho Wal-Mart. Ở bang Tennessee, 9.617 nhân viên Wal-
Mart đang hưởng chương trình bảo hiểm y tế của tiểu bang dành cho người
nghèo.
1.2. Môi trường ngành của Walmart (phân tích dựa trên mô hình 5 áp lực
cạnh tranh của Micheal Porter)
a. Đối thủ tiềm năng:
Là một tập đoàn bán lẻ, Wal-Mart không chỉ lớn nhất, nó không còn bất kỳ
đối thủ nào có thể sánh được. Wal-Mart lớn bằng cả Home Depot, Kroger, Sears,
Target, Costco và Kmart cộng lại. Target, vốn được xem là đối thủ trực tiếp gần kề
nhất và là kẻ cạnh tranh tinh ranh nhất của Wal-Mart, cũng chỉ là hạng “tép riu”
nếu so sánh. Mỗi năm, chỉ trong ngày lễ Thánh Patrick 17 tháng 3 thôi, Wal-Mart
đã bán còn nhiều hơn một năm doanh thu của Target . Trong 2 năm vừa qua, phần
doanh thu tăng thêm của Wal-Mart còn lớn hơn tổng doanh thu của Target.
Sears và Kmart lụn bại vì sự cạnh tranh hiệu quả của Wal-Mart. Việc sáp
nhập hai tập đoàn này chỉ là sự bấu víu tuyệt vọng để sinh tồn trước năng lực tàn
khốc của Wal-Mart. Tuy nhiên, Sears và Kmart hợp lại bây giờ cũng chỉ bằng quy
mô của Wal-Mart năm 1993 - 1/5 tầm cỡ của Wal-Mart hiện thời. Toy “R” Us –
công ty đã phát minh ra kiểu cửa hàng “độc quyền kiểm soát” (category killer) từ
thời 1950 và làm biến đổi hẳn cách buôn bán mặt hàng đồ chơi ở Mỹ – cũng xanh
xao trong cuộc đua với Wal-Mart. Từ 1998, Wal-Mart tại Mỹ đã bán ra nhiều đồ
chơi hơn cả Toy “R” Us. Người ta chờ đợi Toy “R” Us sẽ co rút thêm chứ không
giành lại nổi khách hàng đồ chơi từ tay Wal-Mart. Winn-Dixie – chuỗi cửa hàng tạp
hoá trị giá 11 tỉ USD – buộc phải phá sản năm 2005 vì không cạnh tranh nổi với
Wal-Mart. Công ty này đóng cửa 1/3 trong tổng số 920 cửa hàng của mình và sa
thải 22.000 nhân viên . Trong cùng thập niên mà Wal-Mart dần thống lĩnh doanh
nghiệp thực phẩm ở Mỹ, 31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá sản; 21 trong số đó

nêu lý do là Wal-Mart cạnh tranh. Procter & Gambler và Gillette – hai công ty sản
phẩm tiêu dùng nhiều sáng kiến và ổn định nhất thế giới – chấp thuận một cuộc sáp
nhập khiến P&G tốn 57 tỉ USD để hợp thành một công ty duy nhất bán đủ thứ từ
pin Duracell tới băng vệ sinh Tampax, từ khoai tây chiên Pring les tới bàn chải
răng Oral-B. Cộng chung lại, hai công ty này có 21 nhãn hiệu sản phẩm, mỗi nhãn
hiệu có doanh số 1 tỉ USD hoặc hơn. Cuộc sáp nhập ấy phần nào được thúc đẩy bởi
nhu cầu của các công ty muốn duy trì quy mô để đối ứng Wal-Mart. Công ty kết
hợp này sẽ có doanh thu 68 tỉ USD một năm, trong đó ít nhất 10 tỉ USD là thu từ
Wal-Mart – chiếm 15% kinh doanh.
Nằm sâu trong các hồ sơ tài chánh trình cho chính phủ Mỹ, P&G báo cáo rằng
trước khi sáp nhập, Wal-Mart đã chiếm 16% doanh số của công ty. Các báo cáo
P&G cũng cho biết 10 công ty bán lẻ hàng đầu mua hàng của P&G đã chiếm tới
32% doanh số. Điều đó có nghĩa là W-M không những là khách hàng đứng đầu
Top 10 của P&G – nó lớn bằng cả 9 khách hàng kia cộng chung lại. Cho nên câu
hỏi thực sự thú vị là: Việc P&G mua lại Gillette là để công ty này có thêm sức ảnh
hướng đối với Wal-Mart – hay là cho Wal-Mart có thêm sức chi phối với một P&G
lớn hơn?
b. Quyền lực đàm phán với nhà cung cấp:
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân
phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng
điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm
phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính
sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
Nhà cung cấp cho Walmart chỉ có hai lựa chọn: hoặc chấp nhận giá Walmart đưa ra
dù họ chỉ được lãi vài xu trên mỗi sản phẩm, hoặc Walmart sẽ cắt không đặt hàng
nữa. Nếu các hãng cung cấp có ý định đ i ngược lại tiêu chí của Walmart,các hãng
này sẽ bị đe dọa cắt hợp đồng và khả năng phá sản là rất cao.
Lý do đó là Walmart luôn đặt hàng với số lượng lớn, ổn định. Nhưng để đảm bảo
việc hợp đồng sẽ được ký kết, hãng cung cấp phải đưa được mức giá thấp nhất.
Nắm được điểm yếu đó của các nhà cung cấp, Walmart tìm cách buộc các nhà
cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau, rồi tìm nơi nào hiến giá thấp nhất.
c. Khách hàng:

Châm ngôn của tôn trọng khách hàng:” Khách hàng không phụ thuộc chúng
ta mà chúng ta phụ thuộc khách hàng”.
Một siêu thị Wal-Mart tiêu biểu bày bán khoảng 60.000 món hàng. Bạn có thể chất
đầy một chiếc xe mua hàng với 50 món mỗi ngày trong vòng 3 năm mà không hề
phải mua món nào tới hai lần. Còn một đại siêu thị (supercenter) của Wal-Mart
cung cấp 120.000 món hàng. Hàng tuần, hơn 100 triệu người mua sắm ở Wal-Mart
( 1/3 dân số Mỹ ). Mỗi năm 93% hộ gia đình Mỹ mua sắm ở Wal-Mart ít nhất một
lần. Và không chỉ nước Mỹ, Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất ở cả Mexico lẫn
Canada, nhà bán tạp phẩm lớn thứ nhì ở Anh, và có lượng lớn khách hàng từ Trung
Quốc. Khắp thế giới, nhiều ng ười mua sắm ở Wal-Mart đến mức sẽ có hơn 10 tỉ
người ghé vào một cửa hàng Wal-Mart nào đó.
d. Đe dọa từ sản phẩm thay thế:
Khi Wal-Mart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng lợi
nhanh chóng bằng một chiêu đơn giản hiệu nghiệm: giá của Wal-Mart thấp hơn
khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác. Do vậy, đe dọa từ sản phẩm
thay thế trên thị trường của Walmart là rất thấp.
e. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:
Khó mà hấp thu được cái quy mô của Wal-Mart. Công ty này không chỉ là
nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và toàn cầu, mà hơn nửa thập niên qua, Wal-Mart
vừa là công ty lớn nhất thế giới vừa là công ty lớn nh ất lịch sử thế giới không có
đối thủ .
Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hoá – thực
phẩm bên cạnh các loại hàng hoá phổ thông theo một hình thức mà Wal-Mart gọi là
“đại siêu thị” (supercenter). Khi Wal-Mart lần đầu tiên chen chân vào ng ành kinh
doanh tạp hoá, ngành này đã bị ngự trị bởi những chuỗi siêu thị toàn quốc được
điều hành tốt, kinh nghiệm dày dạn, thiết lập lâu năm. Tập đoàn s iêu thị Abertons
ra đời năm 1939. Safeway ra đời năm 1915. Kroger thành lập năm 1883. Giữa cái
nhóm quen thuộc ấy, 15 năm trước Wal-Mart đã xía chân vào. Đến cuối năm 1990
Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị.
Mười năm sau, đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị – trung bình mỗi
tháng Wal-Mart khai trương 7 siêu thị mới, liên tục 120 tháng liền – và trở thành
nhà bán lẻ thực phẩm số 1 nước Mỹ. Ngày nay Wal-Mart bán hàng thực phẩm

nhiều hơn bất kỳ công ty nào không chỉ trong nước Mỹ và khắp thế giới; nó có
1906 siêu thị, nhiều hơn 5 năm trước 1.000 cái. Tức là, trong 5 năm qua, sau khi
chinh phục được ngành kinh doanh siêu thị, Wal-Mart đã tăng tốc độ xâm lăng
hàng thực phẩm; trung bình mỗi tháng có 16 siêu thị mới khai trương .
Dù là thực phẩm hay trong các lãnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉ là hạng
nhất trong số các tập đoàn tương tự, nó không có đối thủ.
1.3. Môi trường cạnh tranh
1.3.1. Đối thủ cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh của Walmart tương đối đồng nhất. Mặc dù đối thủ
cạnh tranh chủ yếu của Walmart là các chuỗi cửa hàng bán lẻ, nhưng các siêu thị
bán lẻ, các cửa hàng bán đồ hạ giá cũng đạng tạo ra sức ép cạnh tranh lớn cho
Walmart. Ngành bán lẻ đang trải qua giai đoạn thay đổi và phát triển cả về lượng và
chất. Những “ông lớn” thường phải cạnh tranh ở cả trong và ngoài nước. Đó là
những cuộc cạnh tranh lớn về giá cả, địa điểm, qui mô cửa hàng, công nghệ, sự sáng
tạo, hình ảnh công ty, mặt hàng sản phẩm. Các nhà bán lẻ hàng đầu đã hội nhập
nhiều chức năng theo hàng dọc, chẳng hạn như thu mua, sản xuất, quảng cáo, và vận
chuyển. Quy mô lớn như thế đem lại cho các nhà bán lẻ hàng đầu lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ có quy mô nhỏ.
Nói chung khi xét về ngành bán lẻ, đối thủ cạnh tranh chính của Wal mart là
Target và Kmart. Các siêu thị bán lẻ như Circuit City và Bed, Bath, và Beyond,
cũng là các hãng cạnh tranh khác trong ngành bán lẻ. Một cuộc khảo sát cho thấy
phần lớn số người được hỏi ủng hộ WalMarts hơn các cửa hàng như Target và
Kmart. Họ cho rằng Wal-Mart cung cấp mức giá thấp hơn, mặt hàng đa dạng và
chất lượng tốt hơn. Nhu cầu của người tiêu dùng là một tính năng kinh tế quan trọng
trong tất cả các môi trường cạnh tranh. Những thuộc tính (giá cả, chủng loại, chất
lượng, ...) nhắc nhở người mua cân nhắc những nhà bán lẻ khác là rất quan trọng
trong bố i cảnh cạnh tranh.
Về lĩnh vực bán đồ giá rẻ, Wal-Mart Sam’s Club cạnh tranh gay gắt với
Costco. Lúc mới hình thành, Costco chỉ là cửa hàng nhỏ lẻ ở Seattle vào năm 1983,
đến nay đã có 457 cửa hàng, hầu hết tập trung ở Mỹ, ngoài ra còn có ở Canada,Anh,
Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản . Là tập đoàn bán lẻ đứng thứ năm toàn quốc,
Costco đang trở thành đối thủ cạnh tranh đáng lưu ý của “đại gia” Walmart. Costco
có ít cửa hàng hơn nhưng doanh số bán hàng và doanh thu lớn hơn. Khách hàng của
Costco cũng mua sắm tại cửa hàng Costco thường xuyên hơn so với khách hàng của
Sam Club, và trung bình mỗi lần đều chi tiêu nhiều hơn. Sự thống trị của Costco có
thể là kết quả của sự đổi mới tốt hơn. Costco cung cấp các mặt hàng xa xỉ và là cửa
hàng đầu tiên bán thịt tươi sống, và xăng. Điều này quan trọng bởi vì đổi mới là một
yếu tố quan trọng trong việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong một ngành công
nghiệp

Cuối cùng, Wal-Mart cũng phải cạnh tranh trực tiếp với các siêu thị bán lẻ
lớn. Với năng lực sản xuất trong ngành bán hàng tạp hóa khá lớn, Wal-Mart là một
mối đe dọa nghiêm trọng cho nhiều siêu thị bán lẻ lớn và nhỏ. Kroger, Albertson, và
Safeway khó cạnh tranh với mức giá thấp mà Wal-Mart đưa ra.
1.3.2. Chiến thuật ứng phó với các đối thủ cạnh tranh
Cung cấp sản phẩm với giá thấp hàng ngày là chỉ là một trong nhiều chiến
thuật của Wal-Mart. Chuỗi giá trị của công ty sẽ giúp Wal-Mart thực hiện nhiều
chiến lược. Đầu tiên, việc quản lý chuỗi cung cấp của Wal-Mart cực kỳ hiệu quả.
Wal-Mart được biết đến với việc học tập các cách bán hàng cạnh tranh một cách
thành công. Một phương pháp chi phí hiệu quả trong v iệc quản lý chuỗi cung ứng
của Wal-Mart là khả năng theo dõi sự di chuyển của sản phẩm thông qua toàn bộ
chuỗi giá trị. Cho dù sản phẩm đang được chuyên chở hay trong một lô hàng, hàng
tồn kho, hay đang được phân phối, hay đang ở trên kệ giá ở cửa hàng , Wal-Mart
đều có thể xác thực. Khả năng của họ trong việc hợp lý hóa các nguồn cung cấp
giữa các cửa hàng và các nhà cung cấp đã giúp họ kiểm soát hàng tồn kho một cách
thích hợp và theo dõi những gì đã được bán và những gì chưa được bán.
Các chiến lược điều hành và phân phối cũng đã giúp Wal-Mart duy trì sản
phẩm ở mức giá thấp. Chiến lược của Wal-Mart là mở các cửa hàng ngoại ô các
thành phố lớn và cách các cửa hàng hiện có trong bán kính 200 dặm. Tập trung các
cửa hàng với nhau trong khu vực nhỏ, Wal-Mart dựa trên chiến lược quảng cáo
“bằng miệng” để thu hút người tiêu dùng ở các thành phố lớn. Bởi vì các cửa hàng
được đặt gần nhau, nên chi phí phân phối là rất thấp. Ngoài ra, Wal-Mart tìm cách
đáp ứng nhu cầu của khách hàng khác nhau với bốn tùy chọn bán lẻ riêng biệt, bao
gồm các cửa hàng g iảm giá, s iêu thị, Sam’s Clubs, và các chợ trong khu vực. Mỗi
kiểu cửa hàng có quy mô, tổng số nhân viên, và doanh số bán hàng cụ thể.
Wal-Mart chi tiêu cho quảng cáo ít hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.Một
cách mà họ thực hiện điều này là thông qua việc đặt các cửa hàng gần nhau trong
một khu vực tương đối nhỏ. Bởi vì các cửa hàng của họ có xu hướng được nhóm lại
với nhau nên chúng có thể giảm thiểu chi phí quảng cáo.
Một trong những chiến lược quan trọng nhất của Wal-Mart là cung cấp dịch
vụ chất lượng cao cho khách hàng. Mỗi cửa hàng có một tiếp tân gần cửa ra vào để
chào đón khách hàng, cung cấp cho họ một giỏ mua hàng, và chỉ cho khách hàng
chỗ đặt sản phẩm họ muốn tìm. Quy tắc số 8 trong 10 quy tắc của Sam Walton trong
“Xây dựng một doanh nghiệp” là "Nếu phục vụ hơn cả sự mong đợi của khách hàng
thì họ sẽ luôn trở lại"
Các hoạt động hỗ trợ liên quan đến chiến lược của Wal-Mart có quan hệ với
các hoạt động chính kể trên. Những hoạt động các chi phí như vậy bao gồm các
công nghệ được sử dụng trong giám sát sản phẩm (các hoạt động và phân phối), mối
quan hệ với các nhà cung cấp, đào tạo nhân viên, các ưu đãi và chính sách đền bù.
Tất cả các hoạt động này đã được chứng minh là thành công toàn diện khi Wal-Mart
kiếm được doanh thu $ 256 tỷ và $ 9 tỷ đồng lợi nhuận trong năm 2004.

Điểm mạnh Điểm yếu
Chiến lược bền vững Chiến lược quá phức tạp
Nền tảng tài chính vững chắc Tỷ lệ doanh thu trung bình
Có thương hiệu trên thị trường Sự nổi tiếng chưa cao
Tính kinh tế của quy mô Tụt hậu trong lĩnh vực mua bán
trực tuyến
Đạt dược lợi thế về chi ph í Không thực hiện nhũng cuộc
điều tra khách hàng
Đạt được lợi thế về giá cả Việc quản lý còn nhiều điểm
chưa hợp lý
Chi ph í quảng cáo thấp Công đoàn không mạnh
Quản lý tốt chuỗi cung cấp
Có nhiều dịch vụ chăm sóc
khách hàng tốt
Mức độ phủ sóng cao
Có sức mạnh thương lượng
Cơ hội Đe dọa
Cầu khách hàng tang Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh
tranh
Đa dạng về kiểu loại cửa hàng Tăng trưởng thị trường chậm
Mở rộng ở nhiều khu vực dân cư Sức mạnh thương lượng của nhà
khác nhau cung cấp tăng
Tăng số lượng bán hàng trực Sức mạnh thương lượng của
tuyến khách hàng tăng
Rào cản thương mại trong thị ảnh hưởng xấu từ việc thay đổi
trường nước ngoài được nới lỏng nhân sự
Thâu tóm nhiều đối thủ cạnh Chính sách thương mại ngặt
tranh nghèo
Tham gia các lĩnh vực mới Nhiều yêu cầu quy định mới
Áp dụng nhiều công nghệ

BẢNG ĐÁNH GIÁ SỨC MẠNH CẠNH
TRANH
NHÂN TỐ THÀNH
WALMART
TARG KMA COST SAFE
CÔNG ET RT CO WAY
CHẤT LƯỢNG SẢN
9 9 8 10 9
PHẨM
HÌNH ẢNH CÔNG TY 7 9 8 10 9
KHẢ NĂNG SẢN
10 9 9 10 98
SUẤT
KĨ NĂNG SỬ DỤNG
10 9 9 10 9
CÔNG NGHỆ
MẠNG LƯỚI PHÂN
10 9 9 9 9
PHỐI
SỨC SÁNG TẠO 8 9 10 9 7
NGUỒN LỰC TÀI
10 8 8 10 8
CHÍNH
CHI PHÍ KINH
10 9 9 9 8
DOANH
DỊCH VỤ CHĂM SÓC
10 9 8 10
KHÁCH HÀNG
SỨC MẠNH TỔNG
84 79 78 87 76
THỂ
Trong phân tích ở trên, tôi đã liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và
các mối đe dọa Wal-Mart đang phải đối mặt. Wal-Mart có một chiến lược rất mạnh
mẽ nhưng khó tiếp cận và đo lường. Wal-Mart có thương hiệu được công nhận, tuy
nhiên vẫn tồn tại một số điều tiếng không tốt. Có lập luận cho rằng có nhiều cơ hội
cho Wal-Mart mở rộng đến hai hoặc ba lần kích thước hiện tại của nó.Điều này có
thể là một cơ hội nhưng nếu thị trường vẫn còn mở cửa, Wal-Mart sẽ phải đối mặt
với mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới. Khai thác các công

nghệ mới là một cơ hội Wal-Mart có thể sẽ tận dụng, nhưng yêu cầu quy định mới
lại là một mối đe dọa đối với mục tiêu mở rộng của Wal-Mart.
Bảng đánh giá sức mạnh cạnh t ranh đưa ra đề xuất một cách tương đối lợi thế
cạnh tranh của mỗi công ty. Trong đánh g iá này, Costco có lợi thế tốt nhất. Wal-
Mart đánh bại Target, Kmart, và Safeway theo sát ở vị trí thứ hai,.Tất cả những dữ
liệu này là ước tính để sử dụng trong so sánh giữa các công ty. Chúng ta có thể nhìn
thấy từ dữ liệu này Wal-Mart có một danh tiếng yếu hơn so với tất cả các công ty
khác. Đây có thể là điểm mà Wal-Mart nên quan tâm để cải thiện vị thế của họ.
III. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ
1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế
Từ nhừng đặc điểm về môi trường kinh doanh, ngành kinh doanh và bản thân
Walmart đã lựa chọn chiến lược chi ph í thấp trong hoạt động kinh doanh quốc tế
của mình.
Thứ nhất chiến lược giá rẻ mỗi ngày: Walmart đã thiết lập một lợi thế cạnh
tranh d ựa vào sự kết hợp giữa việc mua bán hàng hóa có hiệu quả, năng lực mua
hàng, và các chính sách quan hệ con người hay nói chính xác xuyên suốt lịch sử từ
khi thành lập đến nay đó là chính sách “mua hàng giá rẻ”.
Đề xuất giá trị của Walmart dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi
ngày (Everyday Low Price). Đề xuất giá trị này được ngầm hiểu là khách hàng sẽ
không cần phải chờ đợi để có giá tốt nhất mà ngày nào cũng có thể mua hàng v ới
mức giá thấp. Để làm được điều này, Walmart không nh ững bán hàng tiện nghi với
nhiều chủng loại mặt hàng v à dịch vụ, mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần
(one-stop shop), nơi mà khách hàng có thể mua từ cây kim sợi chỉ đến hàng công
nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm được thời gian và tiền bạc.
Để phân phối đề xuất giá trị giá rẻ mỗi ngày đến được với các phân khúc khách
hàng, Walmart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp. Walmart cũng thường xuyên
trao đổi liên lạc với khách hàng qua các phương tiện truyền thông với chi phí thấp
đặc biệt tận dụng triệt để mạng Internet.
Khi Walmart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng lợi
nhanh chóng bằng một chiêu đơn giản nh ưng hiệu nghiệm: giá cả luôn thấp hơn
khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác. Một trong những phát kiến
bán lẻ của Sam Walton là phá bỏ được chu kì cao thấp kéo dài hàng chục năm trong
giá bán các sản phẩm tiêu dùng. Ví dụ, một mặt hàng như nước giải khát

Coke sẽ có một giá bán lẻ tiêu biểu chẳng hạn 1,37 USD với loại chai hai lít, và cứ
vài tuần lại được bán giảm giá chẳng hạn 1,09 USD hay thậm chí 99 xu. Bất kỳ ai
thường mua sắm đều quen thuộc với những đợt khuyến mãi chỉ kéo dài trong v ài
ngày. Những người tiêu dùng khôn ngoan chẳng bao giờ trả 1,39 USD cho một chai
Coke, họ chỉ mua tích trữ khi giá bán là 99 xu. Những đợt giảm giá khuyến mại này
được lên lịch trước từ lâu nhưng chúng vẫn tạo ra những chu kì tiêu thụ không ổn
định. Người tiêu dùng đâm nghiện với giá bán rẻ hơn và chống lại giá bán tiêu
chuẩn và các hãng cung cấp cũng đâm nghiện với những đợt bùng nổ sản lượng do
việc giảm giá khơi mào, nhưng cũng cần phải bán với giá tiêu chuẩn để duy trì một
biên độ lợi nhuận hợp lý. Còn các cửa hàng thì “phát khùng” vì trữ hàng cho những
đợt khuyến mại, vì bày trí lại kiểu trưng bày, và đối phó với hàng đống sản phẩm
không chịu nhúc nhích khi đợt giảm giá kết thúc. Để trừ khử những chuyện đó,
Walmart muốn những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các khoản giảm giá
của các đợt khuyến mại trong năm và trừ vào trị giá sản phẩm của nguyên một năm.
Thế là hiện ra cái giá bán lẻ thấp và cố định của từng ngày.
Thứ hai các hoạt động then chốt mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí:
Câu chuyện con cá hồi Chile sau đây là một minh chứng rõ nhất về cách thức mua
hàng, phân phối sản phẩm. Trong các đại s iêu thị Walmart những miếng cá hồi tươi
roi rói bày bán với giá 4,84 USD nửa cân. Chúng đã cố gắng vượt qua hơn 8.000
cây số từ miền nam Chile để đến Mỹ trong vòng 48 giờ mà không cần phải đông
lạnh. Đó là một cái giá thấp đến mức với số tiền 4,84 USD ta cũng không thể nào
gửi bưu điện nửa cân cá hồi ngược về Chile. Walmart đã làm gì mà có được cá hồi
với giá rẻ như thế?
Trong năm 1990, nước Mỹ đã ăn 225 tấn cá hồi mỗi ngày. Ngày nay, mức tiêu
thụ là hơn 875 tấn mỗi ngày. Hết thảy cá hồi bày bán ở Mỹ đều thuộc giống cá hồi
Đại Tây Dương – giống cá này sống tự nhiên trong môi trường Đại Tây Dương
nhưng lại là giống cá lựa chọn của các ngư dân nuôi cá hồi vì giống này tương đối
lành tính và phát triển nhanh. Giống cá hồi Đại Tây Dương là sinh vật đang có nguy
cơ tuyệt chủng và không thể đánh bắt được ở vùng b iển Bắc Mỹ. Và hầu hết loại cá
hồi người Mỹ tiêu thụ xuất phát từ Chile – chiếm 65%; phần lớn số cá hồi còn lại
nhập khẩu từ Canada. Chính từ con cá hồi, Walmart đã làm biến đổi cả nền kinh tế
và môi trường của xứ sở Trung Mỹ này.
Giống cá hồi Đại Tây Dương không những không phải là giống cá bản địa của
Chile – bờ biển Chile chạy dọc theo Thái Bình Dương. Giống cá hồi Đại Tây
Dương không xuất hiện tự nhiên ở bất kỳ đâu ph ía nam xích đạo. Chuyện nuôi cá

hồi ở Chile chẳng khác gì mang chim cánh cụt lên nuôi ở vùng núi nhiệt đới. Nhưng
bây giờ, số lượng cá hồi Đại Tây Dương ở Chile không chỉ nhiều hơn cả dân số
nước này mà còn nhiều hơn cả chục lần, thậm chí cả trăm lần. Chile hiện nay thu
hoạch cá hồi nhiều hơn bất cứ nước nào trên thế giới, hơn cả Na Uy. Ngay cả khi
giá cá hồi giảm dần, giá trị xuất khẩu cá hồi của Chile vẫn tăng gần 70% trong vòng
5 năm qua.
Việc kiểm soát chi phí v ới một tập đoàn lớn cũng là điều rất đáng phải để ý,
hơn nữa lại với những tập đoàn chạy theo chiến lược giá rẻ như Walmart thì đó là
một trong những nộ i dung cốt yếu để giảm giá thành bán sản phẩm. Khởi đầu từ
đầu thập niên 1990, một thay đổi lan rộng của dòng sản phẩm mà mọi người Mỹ
trưởng thành sử dụng hàng ngày thuốc khử mùi hôi thân thể. Walmart thấy cái hộp
giấy bồi này là thứ vô giá trị. Sản phẩm đã chứa sẵn trong một lon thiếc hay trong
một ống nhựa chí ít cũng bền chắc như cái hộp giấy, nếu không nói là bền chắc hơn.
Cái hộp ấy choán chỗ trên kệ bày hàng. Nó phí phạm giấy bồi. Vận chuyển cái trọng
lượng g iấy bồi ấy làm phí phạm nhiên liệu . Bản thân cái hộp lại tốn tiền thiết kế,
sản xuất thậm chí lại tốn tiền bỏ lọ thuốc khử mùi vào trong hộp chỉ để cho người
tiêu dùng mất công lôi ra và vứt cái hộp giấy đó vào thùng rác. Với một quyền lực
riêng thầm lặng nhưng không thể kháng cự mà Walmart có thể áp đặt, nhà bán lẻ
này yêu cầu các hãng sản xuất thuốc khử mùi phải bỏ luôn cái hộp đi.
Trọn vẹn nh iều khu rừng đã không bị đốn hạ một phần là vì cái quyết định đòi
huỷ bỏ cái hộp ban hành từ văn phòng trung tâm của Walmart trên giao lộ đại lộ
Walton và đường SW số 8 ở Bentoville, bang Arkansas. Hoá ra cái hộp ấy lại tốn
thêm khoảng 5 xu cho mỗi lọ thuốc. Walmart đương nhiên chia đôi khoản tiết kiệm
được để cho hãng sản xuất thuốc khử mùi g iữ lại vài xu và chuyển vài xu tiết kiệm
còn lại cho những người tiêu dùng .
Tiết kiệm 5 xu trông có vẻ vụn vặt, cho đến khi ta làm một phép toán. Với
200 triệu người trưởng thành ở nước Mỹ, nếu ta chỉ tính 5 xu cho một lọ khử mùi
nằm trong tủ thuốc gia đình ngay lúc này thì đó là kho ản tiết kiệm 10 triệu USD,
trong đó người tiêu dùng được giữ một nửa, 5 triệu USD, chỉ nhờ một thay đổi nhỏ
người tiêu dùng không hề hay biết từ hơn một thập niên trước. Nhưng sự thay đổi
này, và khoản tiết kiệm này, luôn lập lại, và thường xuyên. Người Mỹ đang tiết
kiệm 5 triệu USD bằng những đồng 5 xu năm hay sáu lần trong một năm đều đặn
như thế mỗi khi cần một lọ thuốc mới.
Thứ ba, quan hệ khách hàng và phân khúc khách hàng. Walmart thiết lập quan
hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ v à tự động hóa song song với việc

kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Walmart phân loại khách hàng thành 3
nhóm chính là: brand aspirations (những người có thu thập thấp thích hàng hiệu),
price sensitive effluents (những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ) và value
price shoppers (những người thích giá rẻ nh ưng không thể mua nh iều).
Thứ tư, đối tác then chốt. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung
ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều
với giá thấp. Thương lượng với các đối tác để tiết kiệm quy mô từ đó tối ưu cấu trúc
chi phí. Riêng tại Mỹ hiện có khoảng 61.000 công ty cung ứng hàng cho Walmart.
Nhiều công ty trong số này lập ra những “Walmart team” (nhóm chuyên trách
Walmart) để chuyên chăm lo những chuyện làm ăn với Walmart. Hơn 700 công ty
hiện nay đặt văn phòng ở Benoville - tổng hành dinh của Walmart hay các thành
phố lân cận để bảo đảm rằng các thành viên trong nhóm chuyên trách Walmart của
họ lúc nào cũng sẵn sàng phục vụ khách hàng số 1 này.
Nhóm chuyên trách Walmart nổi tiếng nhất là của Procter & Gambler (P&G)
và cũng là nhóm đầu tiên. Nhóm này hiện nay có 250 nhân sự đóng đô trong một
cao ốc văn phòng phía nam Bentov ille nơi họ hàng ngày làm việc đưa sản phẩm
P&G vào các siêu thị Walmart.
Thứ năm sử dụng nguồn lực con người: bao gồm các giám đốc có kinh
nghiệm, các giám đốc kho. Văn hóa công ty tập trung cải thiện bản thân, kỷ luật và
trung thành. Đa số các tập đoàn lớn các công ty đều phải cần những nguồn lực tốt,
những lãnh đạo có năng lực không riêng gì Walmart. Năm 2010, CEO Michael
Duke của Walmart nhận khoản lương khổng lồ là 35 triệu USD. Tính ra, mỗi giờ
làm việc của CEO này được trả nhiều hơn lương trung bình cả năm mà một nhân
viên của Walmart nhận được. Một nhân viên làm cho hãng được trả 8,75 USD/giờ.
Không phải ngẫu nhiên mà một tập lớn trả cho ông một mức lương khủng như vậy
vì với việc có sự phục vụ của vị CEO này, tập đoàn kiếm về số tiền hơn rất nhiều
lần việc trả lương cho ông.
Tất cả các siêu thị của Walmart luôn quy định thứ bảy hàng tuần tổ chức lễ
phát thưởng và mỗi lần các giám đốc siêu thị đều đích thân phát thưởng cho những
nhân viên làm việc xuất sắc được bình chọn bởi chính các nhân viên trong siêu thị.
Trong dịp này, giám đốc mỗi siêu thị luôn tỏ lòng cảm ơn sự hợp tác và cố gắng của
mọi người. Bên cạnh đó , Walmart coi nhân viên là một trong những nhân tố chính
cho sự phát triển của công ty nên họ rất chú trọng đến việc huấn luyện kỹ năng cho
nhân viên. Walmart được tạp chí Training bình chọn “Top 100 công ty huấn luyện
nhân viên tốt nhất” trong hai năm liền.

Để đông đảo nhân viên yên tâm làm việc lâu dài, Walmart cho các nhân viên
trở thành cổ đông. Do các siêu thị kinh doanh phát đạt, tỷ lệ lợi tức đầu tư của cổ
đông rất cao, trong thời gian từ năm 1977 đến năm 1978, tỷ lệ lợi tức bình quân
hàng năm lên tới 50%, nhân viên chính thức là cổ đông, mỗi năm cũng được lợi tức
bằng 6,4% tổng tiền lương .
Tại Việt Nam khi mà thị trường bán lẻ vẫn chưa được khai thác hết và thái độ
phục vụ yếu kém của nhân viên là chuyện thường xuyên xảy ra thì mô hình kinh
doanh của Walmart được kỳ vọng sẽ mang lại nhiều thành công…
1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
Khi xem xét một cơ cấu tổ chức, thường xem xét theo ba hướng :
Sự khác biệt theo chiều dọc: đề cập đến vai trò của việc ra quyết định trong
phạm vi một cơ cấu
Sự khác biệt theo chiều ngang: đề cập đến sự phân chia chính thức của tổ chức
thành các đơn vị con.
Sự thành lập các cơ chế phối hợp: là các cơ chế để phối hợp các đơn vị con.
Sự khác biệt theo chiều dọc
Hướng thứ nhất là sự khác biệt theo chiều dọc bao gồm cơ chế quản lý tập
trung & cơ chế quản lý phân cấp:
- Quản lý tập trung là quyết định được ban hành tập trung tại cấp cao nhất trong hệ
thống quản lý và tại một điểm, thường là ở trụ sở chính.
- Quản lý phân cấp là việc ra quyết định được thực hiện ở các cấp thấp hơn trong
hệ thống quản lý.
Với chiến lược quốc tế hóa, Walmart đã sử dụng cơ chế quản lý phân cấp để
chỉ đạo các ho ạt động kinh doanh quốc tế của mình.
Trong những năm đầu của thập niên 90, các nhà quản lý lâu năm tại thị trường
quốc tế của Walmart đã sử dụng cơ chế quản lý tập trung khép kín ở nhiều quốc gia
khác nhau (thành lập bộ phận quốc tế ở Bentonv ille, Arkansas quản lý 3 khu vực
Châu Âu, Châu Á và Châu Mỹ). Cơ chế này cho thấy tính hiệu quả tại thị trường
Mỹ và các nhà quản lý đã tin rằng nó cũng sẽ cho kết quả tương tự tại thị trường
quốc tế. Tuy nh iên, cuối những năm 90, các nhà quản lý của Walmart đã kết luận
rằng phương pháp này không phục vụ họ tốt. Nó làm chậm quá trình ra quyết định
tại thị trường quốc tế và gây quá tải thông tin tại trụ sở chính của Walmart dẫn đến
một số quyết định không sinh lợi.

Sự kiện quan trọng dẫn đến sự thay đổi trong chính sách của Walmart đó là
việc mua lại chuỗi s iêu thị ASDA của Anh vào năm 1999. Walmart nhận thấy trụ
sở chính không thể ra tất cả các quyết định quan trọng cho ASDA tốt bằng các nhà
quản lý ở thị trường quốc tế vì chính những nhà quản lý ở thị trường quốc tế mới là
những người có mối liên hệ chặt chẽ hơn với nền văn hóa, chính trị, luật pháp và
kinh tế địa phương, nên các quyết định phân cấp của họ mới có thể tạo ra các sản
phẩm thích hợp hơn với nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng bản địa. Và
Walmart quyết định các nhà quản lý ở thị trường quốc tế không còn phải đợi sự
chấp thuận từ trụ sở chính nữa.
Sự khác biệt theo chiều ngang
Bởi vì các công ty thường thiết lập cơ cấu tổ chức của mình dựa vào các chiến
lược mà công ty theo đuổi, do đó có rất nhiều cách khác nhau để các công ty tự tổ
chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh quốc tế.
Với chiến lược quốc tế hóa, Walmart tổ chức công ty theo cấu trúc phân nhánh
quốc tế. Cấu trúc phân nhánh quốc tế là cấu trúc tách biệt hoạt động kinh doanh
quốc tế khỏi các hoạt động kinh doanh nội đ ịa bằng việc thành lập một bộ phận
quốc tế riêng biệt có người quản lý riêng. Trong đó, bộ phận quốc tế lại được chia
thành các đơn vị tương ứng với các nước mà công ty đang hoạt động.
Cấu trúc phân nhánh quốc tế.
WAL-MART
Wal-M art Sam's Club Wal-Mart
Stores U.S International
Wal-Mart Wal- Wal- Seiyu UK Wal-Mart Emerging
Brazil Mart Mart (Japan) Asia Markets

Bằng việc giao các hoạt động quốc tế cho một bộ phận đơn nhất là Walmart
Internation al, Walmart có thể giảm chi ph í, tăng hiệu quả và không cho các hoạt
động quốc tế phá vỡ sản xuất nội địa.
Theo cách phân chia trên, Walmart tổ chức công việc kinh doanh thành ba
nhóm gồm:
- Hệ thống cửa hàng (Walmart Stores U.S): là phân đoạn thị trường lớn nhất
của Walmart, chiếm 63.8% doanh thu thuần của năm 2009.
- Câu lạc bộ Sam là một chuỗi các câu lạc bộ nhà kho bán hàng tạp hóa và
hàng hóa nói chung thường với số lượng lớn. Khách hàng muốn mua hàng tại Sam’s
Club thì phải mua thẻ hội viên hàng năm, nếu không thì có thể mua theo từng ngày
một và trả phụ phí dựa trên giá mua. Walmart có hơn 100 câu lạc bộ Sam quốc tế ở
Brazil, Trung Quốc, Mexico, và Puerto Rico . Hoạt động của các Sam’s Clubs
chiếm 11.5% tổng doanh thu của Walmart trong năm 2009.
- Phân đoạn thị trường quốc tế (Walmart International): là một bộ phận phát
triển nhanh với 4,068 cửa hàng và hơn 664,000 người lao động ở 15 quốc gia bên
ngoài Mỹ. Bộ phận quốc tế của Walmart chiếm khoảng 24.7% doanh thu.
Tuy nhiên, cấu trúc phân nhánh quốc tế cũng có thể gây ra những vấn đề sau:
Một là, các nhà quản lý quốc tế thường phải phụ thuộc vào các nhà quản lý
trong nước về nguồn lực tài chính và bí quyết kĩ thuật có thể đem lại cho công ty lợi
thế cạnh tranh quốc tế. Nếu việc phối hợp giữa các nhà quản lý không tốt có thể làm
tổn thương kết quả thực hiện không chỉ của bộ phận quố c tế mà còn của tòan bộ
công ty .
Hai là, tổng giám đốc của bộ phận quốc tế thường chịu trách nhiệm về mọi
hoạt động ở tất cả các nước. Mặc dù, chính sách này tạo điều kiện cho việc phối hợp
các nước với nhau, nhưng nó lại làm giảm quyền lực của các nhà quản lý ở từng
quốc gia. Cạnh tranh và hợp tác giữa tổng giám đốc và các giám đốc phụ trách quốc
gia không tốt có thể gây tác hại cho kết quả thực hiện chung của toàn công ty.
Chính vì những yếu tố này mà hiện nay, Walmart vẫn đang tiếp tục tìm một
công thức đúng cho việc quản lý thị trường quốc tế.
Sự thành lập các cơ chế phối hợp
Nhu cầu phối hợp giữa các đơn vị khác nhau tùy thuộc vào chiến lược của công ty.

Nhu cầu phối hợp tại những công ty theo đuổi các chiến lược quốc tế nh ư
Walmart là cố gắng thu được nhiều lợi nhuận từ việc chuyển giao kỹ năng và sản
phẩm từ Mỹ sang các chi nhánh hoạt động tại nước ngoài.
Hiện nay, Walmart sử dụng cơ chế phối hợp phi chính thức (mạng lưới quản
lý, văn hóa công ty) thay vì các cơ chế phố i hợp chính thức (tiếp xúc trực tiếp, liên
lạc định kỳ, nhóm, cấu trúc ma trận).
Mạng lưới quản lý
Walmart sử dụng hệ thống intranet của mình để truyền ý tưởng và chiến lược
bán hàng giữa các cửa hàng đặt ở các nước khác nhau.
Walmart cũng duy trì hệ thống máy tính MPP (massivly parallel processor – bộ
xử lý song song hàng loạt) giúp công ty nhận ra sự thay đổi trong nhu cầu và có đối
phó kịp thời. Thông tin liên quan đến sự thay đổi và điều kiện thị trường được
truyền tới cùng với sự trợ giúp của hệ thống thông tin vệ tinh tiên tiến.
Walmart còn sử dụng hệ thống kiểm kê hàng hóa độc nhất là cross-docking để
quản trị hàng tồn kho, giúp cung cấp hàng tới các cửa hàng bán lẻ trong vòng 48
tiếng, do đó chi phí và những khó khăn trong khâu dự trữ hàng giảm. Điều này làm
cho các cửa hàng bán lẻ của Walmart được cung cấp nhanh hơn gấp bốn lần so với
các đối thủ .
Văn hóa công ty
Sam Walton đã xây dựng kinh doanh dựa trên các giá trị và đạo đức. Cụ thể là
Walmart có các Walmart Cheer (bài cổ vũ Walmart) bằng nhiều ngôn ngữ khác
nhau ở mỗi thị trường; Walmart áp dụng chính sách “mở cửa” truyền thông để hiểu
và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên vì nhân viên cũng là một trong những bộ
phận quan trọng nhất trong văn hóa của Walmart; quy tắc Mặt trời lặn với việc đáp
ứng yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất trong thời gian nhanh nhất; các nhân
viên áp dụng quy tắc 10 bàn chân của Sam Walter khi chủ động nói chuyện, đề nghị
giúp đỡ khách hàng và nở nụ cười thân thiện với họ; quan điểm lãnh đạo là đầy tớ
trung thành, lãnh đạo hiệu quả không phải sau một cái bàn; Walmart tin tưởng sức
mạnh của làm việc nhóm cùng với ba niềm tin: tôn t rọng cá nhân, dịch vụ khách
hàng và phấn đấu xuất sắc …
1.3. Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế
Có 3 hình thức thâm nhập chủ yếu được các doanh nghiệp sử dụng khi thâm
nhập thị trường quốc tế:
Hình thức thâm nhập qua xuất khẩu

Hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng
Hình thức thâm nhập thông qua đầu tư
Sau khi mở rộng và ph át triển trở thành tập đo àn bán lẻ số 1 nước Mỹ,
Walmart bắt đầu tiến hành thâm nhập thị truờng thế giới:
Walmart đã lựa chọn hình thức thâm nhập thông qua đầu tư.
Mua bán-sáp nhập.
Kết hợp với công ty bán lẻ sở tại, chuyển giao công nghệ rồi thôn tính.
Tại mỗi nước tìm hiểu văn hóa, sở thích của nước đó để có chiến lược bán
hàng thích hợp (Nhập gia tùy tục)
Công thức cho sự thành công trong chính sách thâm nhập thị trường quốc tế
của Walmart: Với đặc thù ngành nghề kinh doanh cùng với chiến lược kinh doanh
quốc tế của mình, Walmart đã lựa chọn hình thức thâm nhập thông qua đầu tư, mà
cụ thể là đầu tư trực tiếp thông qua góp vốn liên doanh và lập chi nhánh 100%
vốn chủ sở hữu. Đây là phương thức đầu tiên và và phương thức chủ yếu trong việc
xâm nhập quốc tế của Walmart.
Đến năm 1990, các hoạt động của Walmart vẫn chỉ giới hạn tại Mỹ. Tuy
nhiên vào năm 1990, Walmart nhận ra rằng cơ hội phát triển của nó ở Mỹ đang trở
nên bị giới hạn hơn. Các nhà lãnh đạo công ty tính toán rằng vào đầu những năm
2000, các cơ hội phát triển nội địa sẽ bị kiềm hãm lại do thị trường đã bão hòa. Vì
vậy, công ty đã quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh ra th ị trường toàn cầu.
Đầu tiên, người ta đã chế giễu ý định này . Họ cho rằng Walmart là một công ty
mang nhiều đặc trưng Mỹ. Trong lúc các phương thức bán lẻ của nó rất hợp với thị
trường Mỹ, nhưng lại không hiệu quả ở các nước nơi mà cơ sở hạ tầng khác với thị
trường Mỹ, thị hiếu và sở thích khách hàng cũng khác, và các nhà bán lẻ có sẵn ở đó
đã chiếm lĩnh thị trường .
Không lo sợ về những cảnh báo đó, vào năm 1991, trong lần xuất hiện đầu tiên
trên thị trường quốc tế, Walmart đã lựa chọn châu Mỹ và châu Á. Walmart bắt đầu
phát triển ra thị trường quốc tế với việc khai trương các cửa hàng đầu tiên ở Mexico.
Walmart xâm nhập vào thị trường ban đầu bằng hình thức liên doanh với
công ty Cifera, một công ty bán lẻ lớn nhất của Mexico.
Ban đầu hãng xâm nhập vào Mexico, nước đông dân thứ hai tại châu Mỹ. Tuy
nhiên sự khác biệt về văn hoá và về thu nhập giữa Mỹ và Mexico là khá lớn. Ngoài
ra, vì đây là lần mở rộng đầu tiên, Walmart có nhiều điều cần phải học hỏi và đã
quyết định thành lập một công ty liên doanh 50% vốn góp với nhà phân phối

tại Mexico . Lúc đầu, Walmart đã phạm phải vài sai lầm khiến cho điều mà các nhà
phê bình nhận xét có vẻ là đúng. Walmart gặp nhiều vấn đề do việc rập khuôn hệ
thống phân phối đã từng rất thành công ở thị trường Mỹ vào thị trường Mexico. Cơ
sở hạ tầng nghèo nàn, đường xá đông đúc, và thiếu tác dụng đòn bẩy với các nhà
cung ứng hàng (rất nhiều nhà cung ứng hàng hóa đã không thể hoặc là không muốn
giao hàng trực tiếp đến các cửa hàng của Walmart hoặc ở các trung tâm phân phối
của Walmart) đã gây ra các vấn đề về việc trữ hàng, làm tăng chi phí và giá bán.
Lúc đầu, giá cả hàng hóa ở Walmart Mexico cao hơn khoảng 20% so với giá cả
hàng hóa ở các cửa hàng của nó ở Mỹ, và điều này làm giới hạn khả năng tăng thị
phần của Walmart ở thị trường Mexico. Bên cạnh đó, nó cũng có những vấn đề về
tuyển chọn hàng hóa. Nhiều cửa hàng của Walmart ở Mexico đã bán những sản
phẩm vốn chỉ được ưa chuộng ở Mỹ nhưng lại không phù hợp với thị hiếu khách
hàng ở Mexico như giày trượt băng, máy cắt cỏ, máy thổ i lá, và các dụng cụ câu cá.
Không hề ngạc nhiên, những mặt hàng này đã không bán chạy ở Mexico, vì vậy các
nhà quản lý đã hạ giá để giảm số hàng tồn kho, nh ưng các hệ thống quản lý thông
tin tự động của công ty lại lập tức đặt thêm hàng để bổ sung hàng đã hết.
Tuy nhiên, vào khoảng giữa những năm 1990, Walmart đã học được những
bài học kinh nghiệm từ những sai lầm của nó trước đó và điều chỉnh các hoạt động
kinh doanh của nó ở Mexico cho phù hợp với môi trường địa phương . Việc hợp tác
với một công ty vận chuyển hàng hóa Mexico đã cải thiện hệ thống phân phối của
Walmart rất nhiều, bên cạnh đó nó cũng xem xét cẩn thận hơn việc dự trữ và bán
những hàng hó a phù hợp hơn với thị hiếu và sở thích của người dân địa phương
hơn. Do Walmart phát triển khắp mọi nơi, nhiều nhà cung ứng hàng hóa cho nó đã
xây dựng các nhà máy sản xuất gần các trung tâm phân phối của Walmart Mexico
để có thể phục vụ công ty tốt hơn, điều này giúp cho công ty giảm được nhiều chi
phí kho bãi và chi phí giao nhận (logistics costs). Ngày nay, Mexico được xem là thị
trường dẫn đầu trong các hoạt đông kinh doanh toàn cầu của Walmart. Vào năm
1998, Walmart đã mua lại cổ phần dự án liên doanh của công ty Cifera. Năm 2005,
Walmart ở Mexico đã tăng gấp đôi quy mô của nó so với đối thủ chính ở thị trường
này với khoảng 700 cửa hàng và tổng thu nhập khoảng 12,5 tỷ USD .
Sự thành công ở thị trường Mexico chứng minh rằng Walmart có thể cạnh
tranh ở những thị trường bên ngoài nước Mỹ và nó đã quyết định mở rộng hoạt
động kinh doanh đến 13 quốc gia khác. Walmart đã thâm nhập vào thị trường

Canada, A nh, Đức, Nhật, Hàn Quốc, bằng cách mua lại các nhà bán lẻ đã có sẵn
trên thị trường đó và sau đó nó chuyển giao hệ thống quản lý thông tin, logistics, và
các kỹ năng quản lý của mình sang các chi nhánh này. Còn ở các quốc gia khác,
Walmart tự thành lập cửa hàng của mình. Kết quả của những biến chuyển này là
tính đến giữa năm 2006 công ty đã có đến 2.700 cửa hàng ngoài thị trường Mỹ,
500.000 nhân viên, và đạt được tổng thu nhập toàn cầu là hơn 62 tỷ USD.
Ngoài ra, sự mở rộng ra thị trường quốc tế đã đem đến cho Walmart thêm hai
lợi ích nữa. Thứ nhất, Walmart có thể đạt được lợi thế kinh tế do tăng quy mô từ
năng lực mua toàn cầu. Các nhà cung ứng hàng hóa chính của Walmart là những
công ty quốc tế lâu đời; ví dụ như GE (thiết bị điện), Unilever (hàng hóa thức ăn),
và Procter & Gamble (các sản phẩm chăm sóc cá nhân) là những nhà cung ứng
chính của Walmart và họ đã có các hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế từ
rất lâu. Cùng với sự mở rộng ra thị trường quốc tế, Walmart đã dùng quy mô tăng
trưởng của nó để đòi hỏi có được chiết khấu nhiều hơn nữa từ những nhà cung ứng
cho nó, điều này làm cho công ty có khả năng bán cho khách hàng giá hàng thấp
hơn nữa, làm tăng thị phần, và cuối cùng là kiếm thêm lợi nhuận . Thứ hai, Walmart
thấy rằng nó đang được lợi từ những ý tưởng thông qua 14 quốc gia mà nó đang
cạnh tranh. Ví dụ , một cửa hàng hai tầng ở New York đã bất ngờ thành công nhờ
vào sự thành công trước đó của các cửa hàng Walmart nhiều tầng ở Hàn Quốc.
Những ý tưởng khác như là khu gian hàng bán rượu riêng ở các cửa hàng Walmart ở
Argentina, và bây giờ cách làm này trở nên thông dụng trên các cửa hàng Walmart
toàn cầu.
Walmart nhận ra rằng nếu nó không bành trướng ra thị trường thế giới, thì các
công ty bán lẻ toàn cầu khác cũng sẽ làm điều tương tự. Walmart phải đối mặt với
các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường toàn cầu như Carrefour của Pháp, Ahold
của Hà Lan, và Tesco của Anh. Carrefour là nhà bán lẻ lớn thứ hai trên thế giới và
là công ty tiên phong trong v iệc phát triển những siêu thị cỡ lớn. Ngày nay, công ty
Carrefour của Pháp đã có mặt tại 26 quốc gia trên thế giới với trên 50% doanh thu
được tạo ra từ các chi nhánh nước ngoài trong khi Walmart chỉ có 20% của doanh
thu được hình thành từ các cửa hàng ngoài nước Mỹ. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều tiềm
năng để mở rộng thị phần trên thị trường toàn cầu. Thị trường bán lẻ toàn cầu vẫn
đang còn nhiều phân khúc. 20 nhà bán lẻ lớn nhất thế giới chỉ chiếm ít hơn 20%
tổng doanh thu bán lẻ trên toàn thế giới trong năm 2006, tổng thị phần của 20 nhà
bán lẻ này đạt 40% trong năm 2010, với Châu Mỹ La tinh, Đông Nam Á, và Đông
Âu là các thị trường cạnh tranh chính .

Hãng tiếp tục chiến lược mở rộng tại châu Mỹ latinh bằng cách nhắm vào hai
thị trường lớn, Braxin và Achentina: xâm nhập vào Braxin cũng bằng cách lập công
ty liên doanh với một đối tác trong nước. Tuy nhiên từ kinh ngh iệm gặt hái được tại
thị trường Mexico, Walmart đã quyết định góp 60% vốn để nắm quyền kiểm soát.
Sau một quá trình kinh doanh, biết rõ được đặc điểm của thị trường phía Nam
châu Mỹ, Walmart đã thành lập hẳn một chi nhánh tại Achentina thay vì các công ty
liên doanh như trước đây.
Tại Canada, do có những điểm tương đồng với Mỹ về văn hoá, thu nhập,
Walmart đã thành lập công ty với 100% vốn thuộc tập đoàn .
Đối với châu Á, Walmart cũng tuân thủ chiến lược trên khi nhắm tới 3 thị
trường lớn nhất châu lục: Nhật Bản, Trung Quốc và Ấn Độ. Do khoảng cách về
ngôn ngữ, văn hoá, địa lý, Walmart đã khôn khéo dựa vào các liên minh chiến lược
trong các thị trường này và dùng Hồng Kông như một đầu mối để chuẩn bị cho sự
xâm nhập vào Trung Quốc.
Tại thị trường Nhật Bản, Walmart bỏ tiền mua lại cổ phần của hệ thống siêu thị
Seiyu - hệ thống siêu thị lớn thứ 5 Nhật Bản.
Là đại gia số một và cũng là hãng phân phối thành công nhất thế giới, nhưng
để tiến vào Trung Quốc, Walmart vẫn phải uốn mình dò dẫm học cách kinh doanh
Á châu lại từ đầu. Nhu cầu tiêu dùng ngày một g ia tăng của người dân Trung Quốc
đang đẩy tăng trưởng bán hàng lên tới 15% mỗi năm. Tuy nhiên để có được phần
bánh lớn ở thị trường này thì việc áp dụng các công thức thành công trên nhiều thị
trường phát triển khác như Mỹ hay một số nước châu Âu hẳn chưa đủ. Sau nhiều
năm cải cách, người tiêu dùng Trung Quốc vẫn chưa thoát khỏi công thức rẻ, ưa
phóng đại và thất thường. Có lẽ bởi thế nên sau cả thập kỉ mua chuộc lòng người
bằng cách thích ứng với phong tục và giá trị văn hóa, thị phần Walmart nắm giữ
vẫn chỉ xấp xỉ 3,1%. Và để thoát khỏi nỗi ám ảnh này, Walmart dàn xếp mua lại
Trust - Mart, một chuỗi hơn 100 siêu thị lớn trải khắp 20 tỉnh thành ở Trung Quốc
do người Đài Loan nắm giữ, với hy vọng nâng gấp đôi ảnh hưởng của mình .
Hiện thực hóa tham vọng chinh phục thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng của Ấn
Độ, hệ thống bán lẻ lớn nhất trên thế giới Walmart của Mỹ khai trương siêu thị liên
doanh đầu tiên vào năm 2009. Walmart đã bắt tay với đối tác Bharti Enterprises,
công ty mẹ của hãng điện thoại di động lớn nhất Ấn Độ Bharti Airtel, để thành lập
liên doanh bán buôn có tên là Best Price Modern Wholesale tại thành phố Amritsar
thuộc bang Punjab ở miền Bắc Ấn Độ.

Hệ thống bán buôn của Walmart ở Ấn Độ sẽ bán kho ảng 6.000 mặt hàng các
loại với giá cả cạnh tranh . Best Price Modern Wholesale cũng có kế hoạch mở
khoảng 10-15 đại lý bán buôn và dự kiến sẽ tuyển dụng 5.000 nhân công tại chỗ
trong 3 năm tới.
Không phải tại quốc gia nào Watmart cũng thành công cho dù họ là người
khổng lồ đi chăng nữa. Khi không nghiên cứu kỹ những văn hóa, thói quen của
người dân một quốc gia và có những ứng biến cho phù hợp với tình hình thì thất bại
cũng là điều dễ hiểu. Giữa năm 2006, Walmart tuyên bố rút lui khỏi Hàn Quốc và
bán hết toàn bộ cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinegae v ới giá gần
900 triệu USD. Khi Walmart mới vào nước này 8 năm trước, người dân đổ xô đi
mua sắm với các núi hàng hoá chất đống theo dạng nhà kho, hàng điện tử, quần áo,
túi xách... từ khắp nơi trên thế giới được bán với giá cạnh tranh.
Nhưng cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ phong cách Mỹ không có nhân viên
hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng... đã làm khách dần dần nản lòng.
Người dân Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội địa, sắp xếp theo kiểu thuận tiện chọn
lựa, so sánh cùng loại, có nhân viên thường xuyên trả lời mọi thắc mắc... Hàng nội
địa ưu thế về thực phẩm tươi sống, trang trí thoáng, sắp xếp hợp lý...hơn là những
đồ hộp đông lạnh đóng gói chất đống.
Tương tự như vậy, Walmart cũng lên kế hoạch bán 85 cửa hàng tại Đức sau 8
năm hoạt động với doanh số khoảng 2,55 tỉ USD cho Metro. Theo Euromonitor,
việc Walmart bán toàn bộ hệ thống cửa hàng do doanh số ng ày càng sụt giảm và
không nắm rõ thói quen mua sắm, khẩu vị của người Đức mà chỉ dựa vào lợi thế
duy nhất là giá cả. Thị trường bán lẻ Đức đang nằm trong tay các hãng Rewe, Aldi,
Lidl, Metro...
Theo Fortune, đầu tháng 8/2006 nhà đầu tư từ Na Uy cũng đã rút hàng trăm
triệu USD từ Walmart vì Walmart đã vi phạm các vấn đề về lao động...
IV. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
1. Trung thành với mục tiêu kinh doanh với chiến lược đã chọn .
“Save money. Live better”. Walmart mong muốn mang lại những sản phẩm,
giá trị tốt nhất đến người tiêu dùng . Giúp cho người dân tiết kiệm đ ược chi phí
nhưng vẫn có một cuộc sống tốt đẹp hơn. Hơn ai hết, người sáng lập Walmart, SAM
Walton là người có niềm tin lớn nhất vào mục tiêu này. Ông cũng truyền nhiệt huyết
đến mọi nhân viên . Niềm đam mê này có thể là thiên bẩm hay phải học hỏi để có
nó. Nhưng chắc chắn một điều là để thành công, bạn sẽ cần tới nó. Nếu

bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ có mặt ở công ty mỗi ngày và cố gắng hết
sức để làm việc. Khi đó, n iềm đam mê ấy sẽ nhanh chóng lan truyền sang mọi
người xung quanh bạn. Một khi mỗi nhân viên đều mang niềm đam mê này vào
công việc thì sẽ tạo một sức mạnh thần kỳ cho công ty.
Giá rẻ là chiến lược của Walmart. Họ tìm mọi biện pháp để đạt được điều đó
và mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt hơn. Walmart dùng sức mạnh quy
mô của mình để ép các nhà cung cấp phải cải tiến sản phẩm mà vẫn đảm bảo giá
thấp . Có nhiều nhà cung cấp cũng đã gặp rất nhiều khó khăn với sự thúc ép này.
Walmart là một khách hàng lớn của họ. Nhưng nếu họ không đáp ứng yêu cầu của
Walmart, sẽ có một nhà cung cấp khác sẵn sàng thay thế.
2. Chia sẻ lợi nhuận với tất cả đồng sự.
SAM luôn xem và đối xử với đồng sự như là đối tác trước, và cũng khuyến
khích đội ngũ CEO của công ty thực hiện như vậy . Khi đó, tất cả mọi người sẽ cùng
nhau làm việc với hiệu quả vượt quá sự mong đợi ban đầu. Trong Walmart, không
hẳn ng ười quản lý sẽ được trả lương cao hơn nhân viên. Tuy nhiên họ sẽ được các
ưu đãi mua, nắm giữ cổ phiếu. Như vậy vừa khuyến khích nhân viên cấp dưới hăng
say làm việc, vừa đãi ngộ hợp lý với các cấp quản lý.
3. Tạo dựng một môi trường học hỏi đích thực cho công ty
Bản thân SAM là một người không ngừng học hỏi và cải thiện để mọi
chuyện trở lên tốt hơn. Ông có biệt tài tìm ra những điểm tốt đẹp, dù ở ngay những
cửa hàng tạp hóa ven đường hay chính đối thủ của mình. Ông dành thời gian ở các
gian hàng của đối thủ thậm chí còn nhiều hơn ở cửa hàng của mình. Tinh thần học
hỏi đó được SAM truyền cho các CEO, các quản lý của Walmart. Họ luôn tin rằng
ở ngoài công ty mình luôn có người có thể làm tốt v iệc đó hơn họ. Chính vì thế họ
không ngừng cố gắng hoàn thiện, cải tiến.
Bên cạnh đó các nhân viên còn luôn nhận được sự động viên từ các cấp quản
lý. Đồng thời chia sẻ thông tin một cách rộng rãi. Thông tin là sức mạnh, và việc
giao quyền cho đồng sự sẽ có lợi trong việc xử lý rủi ro nếu không may những
thông tin đó lọt vào tay đối thủ cạnh tranh của bạn.
4. Đối tác then chốt .
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, xem họ như là một thành
phần của chuỗ i giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp.
5. Sử dụng công nghệ thông tin một cách hiệu quả như một sức mạnh thật sự

Quản lý chuỗi cung cấp của Walmart cực kỳ hiệu quả. Walmart dùng các con
chip để quản lý các contener, dùng hệ thống mã vạch quản lý sản phẩm. Cho dù sản
phẩm đang được chuyên chở hay trong một lô hàng, hàng tồn kho, hay đang được
phân phối, hay đang ở trên kệ giá ở cửa hàng, Walmart đều có thể xác thực.
6. Khách hàng là số 1
Walmart luôn mong muốn tiết kiệm cho khách hàng mà vẫn có những sản
phẩm chất lượng . giá trị. SAM tin rằng không ai khác mà chính khách hàng là
người quyết định sự tồn vong của công ty, người có thể làm cho Walmart hưng
thịnh, cũng có thể làm dẫn đến suy vong bằng cách mang tiền đi tiêu ở nơi khác. Và
thực tế, Walmart đã làm cho khách hàng mang tiền đến tiêu ở các siêu thị của mình.
Hơn nữa Walmart phục vụ khách hàng tốt hơn cả sự mong đợi của họ. Sam tin rằng
nếu bạn làm được như vậy, khách hàng sẽ luôn quay lại. Hãy cho họ nhiều hơn cái
họ muốn, cho họ biết bạn trân trọng họ. Hãy đền bù cho sai lầm của mình chứ đừng
chỉ viện cớ hay xin lỗi. Hãy chịu trách nhiệm về mọi việc mình làm. Khẩu hiệu quan
trọng nhất mà Walmart đã dùng là "Bảo đảm quý khách sẽ hài lòng". Hiện nay khẩu
hiệu này vẫn còn đó và chính chúng đã tạo nên sự khác biệt.
7. Kiểm soát chi phí của bạn tốt hơn đối thủ để giành được lợi thế cạnh tranh .
Trong suốt quá trình tồn tại và phát triển để trở thành nhà bán lẻ lớn nhất của Mỹ,
Walmart luôn có tỉ suất chi phí trên doanh thu thấp nhất. Hãy nên nhớ
rằng bạn có thể mắc nhiều sai lầm nhưng vẫn có thể gượng dậy được nếu bạn điều
hành doanh nghiệp có hiệu quả. Nhưng nếu việc kinh doanh không hiệu qu ả thì bạn
vẫn có thể bị phá sản ngay cả khi bạn rất tài năng.
8. Chiến lược xây dựng, mở rông thị trường bài bản
Walmart nhắm tới nh ững khu vực đang trên đà phát triển, đô thị hóa, hoặc
vươn đến những vùng ngoại ô các thành phố lớn và cách các cửa hàng hiện có trong
bán kính 200 dặm. Tập trung các cửa hàng với nhau trong khu vực nhỏ, Walmart
dựa trên chiến lược quảng cáo “bằng miệng” để thu hút người tiêu dùng ở các thành
phố lớn. Walmart chi tiêu cho quảng cáo ít hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.
Với thị trường quốc tế, Walmart thực hiện các phương thức thâm nhập khác
nhau, linh động và phù hợp cho từng quốc gia. Ở Mexico, khi mà môi trường kinh
doanh tương đối giống ở Mỹ, họ đã dùng mô hình 100% vốn của Walmart. Với
nhiều quốc gia khác, họ hoặc mua lại, hoặc liên doanh và hướng đến thôn tính. Bên
cạnh đó họ cũng sử dụng nhân công và các nhà cung cấp sản phẩm địa

phương. Mặc dù họ cũng đã gặp thất bại ở Hàn Quốc, Đức nhưng nó cũng để lại cho
Walmart nhiều bài học hơn cả sự thành công.
9. Chiến lược quảng bá hình ảnh một cách khôn ngoan
Walmart dựa trên chiến lược quảng cáo “bằng miệng” để thu hút người tiêu
dùng. Họ không cần phải tốn nhiều tiền trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Bên cạnh đó họ xây dụng chuỗi các của hàng theo một chuẩn mực. Khách hàng có
thể tìm thấy một sản phẩm ưa thích ở bất kỳ siêu thị nào trong một khoảng thời gian
ngắn nhất vì hàng hóa được bày biện theo một khuôn mẫu, ở vị trí xác định.
Bên cạnh đó Walmart cho ra đời các câu lạc bộ dành cho khách hàng, dùng thẻ ưu
đãi cho các hội viên. Có đến 100 câu lạc bộ trên toàn thế giới và sức thu hút của nó
thật sự lớn.
PHỤ LỤC
1.1. Thông tin về thay đổi, bổ sung tài liệu
Ngày Phiên Người thực hiện Người Nội dung thay đổi
bản hướng dẫn
30/9/12 Phạm Văn Thắng TS. Phạm Tạo template
01/10/12 1.1 Đoàn Bích Ngọc Thị Hồng Bổ sung phần 1, 4
Phạm Văn Thắng Yến
01/10/12 Bùi Duy Khánh Bổ sung phần 2
Lê Thị Ngọc Hảo
01/10/12 Nguyễn Thanh Danh Bổ sung phần 3
Phạm Hữu Trí
Dương Thị Phương Thúy
04/01/12 1.2 Cả nhóm Chỉnh sửa các phần
1,2,3,4
1,2,3,4
1,2,3,4
05/10/12 1.3 Nguyễn Thanh Danh Update phần 3
Phạm Hữu Trí
Dương Thị Phương Thúy
05/10/12 2.1 Bùi Duy Khánh Update phần 2
Lê Thị Ngọc Hảo
06/10/12 2.2 Phạm Văn Thắng Update phần 4 và đưa
Đoàn Bích Ngọc ra bản cuố i cùng

1.2. Tài liệu tham khảo
Tên tài liệu Tác giả Năm xuất
bản
Giáo trình Kinh doanh quốc tế TS. Phạm Thị Hồng 2012
Yến
Những bài học của 7 CEO thành Jeffrey A.Krames 2012
công nhất nước Mỹ
Wal-Mart Effect Charles Fishman . Dịch 2007
giả Trần Ngọc Đăng
Sam Walton và Wal-Mart Giàu
Nguyễn Phạm Đăng 2010
Khoa
nhất nhờ bán hàng rẻ nhất
Made in America Samuel Walton
Một số trang Web
http://corporate .walmart.com/
http://money.cnn.com/
http://sachnoi.vn
http://marketing24h.com.vn
http://tailieu .vn
http://vietnamnet.vn

Tiểu luận về Công ty bán lẻ lớn nhất Thế giới Walmart.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tiểu luận về Công ty bán lẻ lớn nhất Thế giới Walmart.doc

Similar to Tiểu luận về Công ty bán lẻ lớn nhất Thế giới Walmart.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tiểu luận về Công ty bán lẻ lớn nhất Thế giới Walmart.doc