Scenarioplanlegging 12.02.20
•
0 likes•80 views
Frokostmøte med Karabin 12.02.20 om "Hvordan rigge virksomheten for stadig raskere endringer?"
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Scenarioplanlegging 12.02.20
Similar to Scenarioplanlegging 12.02.20 (20)
Scenarioplanlegging 12.02.20
- 1. Scenario Planning Introduksjon og metode for gjennomføring
- 2. Hvordan navigere i usikkert terreng? • Ustabile omgivelser, både økonomisk, politisk og teknologisk, kan ta virksomheter helt på senga. Over natten er plutselig strategien helt utdatert. Hvordan kan din virksomhet anvende scenarioplanlegging for å sikre lønnsomhet og fremtidig konkurransekraft? Scenarioplanlegging er en metode for å forstå mekanismene som påvirker din virksomhets fremtid, og den hjelper deg med å planlegge for ulike typer utfall. • Adm.dir Ole Øyen forteller om hvordan Karabin jobber metodisk med dette, og viser deg hvordan din virksomhet kan anvende scenarioplanlegging for å sikre lønnsomhet og fremtidig konkurransekraft.
- 3. 56 4 1 Consulting & Operasjonell erfaring Bergen Stavanger Oslo Trondheim Omsetning Jevn og kontrollert vekst Dokumenterte effekter for våre kunder ANSATTE BYER MNOK1 MILLIARDER Noen nøkkeltall om Karabin 100
- 4. 8 2 1 20 Erfaring innen Tjenestedesign, UX- og produktdesign fra linje og konsulentselskaper Bergen etablert Oslo etableres i 2020 Målsetning for omsetning i 2020 Like mål og kjerneverdier som Karabin ANSATTE BYER MILLIONER OMS.MILLIARD Kort om Sans - nøkkeltall
- 5. 6,6MILLIARDER NOK BEKREFTEDE ØKONOMISKE EFFEKTER FRA 2011 TIL 2018 94 PROSJEKT MED ØKONOMISKE EFFEKTER MELLOM 1 OG 1000 MILLIONER KRONER
- 6. Vår gjennomføringsmodell sikrer varige gevinster Kalkulere effekterEstimere effekter Måle effekter TiltakogverktøyEffekter Business case Selskap/ledelse Realisere gevinster Gjennomføre digitaliseringstiltak Gevinstanalyse/business case Gevinstrealisering Gjennomføre innovasjon Gjennomføre prosessforbedringer Gjennomføre omstilling/organisasjonstiltak Strategikart hypoteser/gap Gevinstrealiserings- plan Sikre etterlevelse Gjennomføre effektuttak Korrigere tiltak Etabler nye effektmål Linjeorganisasjonen GevinstbrevInnovere Optimalisere Eliminere Organisering Prosjektorganisasjon Scenario planning
- 9. Hva betyr dette for vår strategi?
- 10. Bakgrunn og hensikt • Hvordan forstå og mene noe om en usikker fremtid? • Metodisk forankring i bokserien «The Mind of a Fox» - basert på den mentale prosessen til et av verdens mest ressurssterke dyr • Fokuserer på to hovedspørsmål: 1. Hva kontrollerer du og hva kontrollerer du ikke? 2. Hva er sikkert og hva er usikkert om framtiden? Hva ønsker vi å oppnå? • Utfordre tankesettet til beslutningstakere, slik at vi er bedre rustet til å endre kurs i tide • Evaluere robustheten til dagens strategiplan, med tydelig vurdering av svakheter i gjeldende strategi i sammenligning av de definerte scenariene • Definere tydelige «flagg» som beskriver hvilke hendelser som iscenesetter det enkelte scenariet • Endring i tide → Plan B
- 11. Metode – The Mind of a Fox
- 12. Metode – Defining the Game 1. Context 2. Scope 3. Players 4. Rules 5. Key uncertainties 6. Scenarios Kilde alle figurer: Chantell Ilbury & Clem Sunter «The Fox Trilogy»
- 13. Radikale endringer i samfunnsoppdraget? • Antallet over 67 år vil øke fra 0,79 millioner i 2017 til 1,28 millioner i 2040. • Andelen i yrkesaktiv alder (20-66 år) vil avta. I 2040 blir det 2,86 yrkesaktive per person over 67 år. I dag er tallet 4,24. • Antallet over 80 år vil mer enn dobles, fra 0,22 millioner i 2017 til 0,47 millioner i 2040. Andelen av totalbefolkningen som er i denne aldersgruppen, vil da øke fra 4,2 prosent til 7,4 prosent
- 14. 4. Rules of the game – Spilleregler i endring • Skrevne og uskrevne regler • Fokus på hva som er i endring! • D – Deskriptive Lover, lisenser, forskrifter etc • N – Normative Etikk, corporate governance, miljø, HMS etc • A – Aspirerende Vinnerformularer i spillet! Kilde: Chantell Ilbury & Clem Sunter «The Fox Trilogy» Hvorfor? - Kjennskap til reglene er avgjørende for om vi blir taper eller vinner i spillet. - Reglene tolkes ofte forskjellig og gir store muligheter til konkurranse-fordeler.
- 15. 5. Key uncertainties Håndtering av usikkerhet
- 16. 5. Key uncertainties – Håndtering av usikkerhet • Identifisere og kategorisere usikkerhet • Vurdere usikkerhet og finne kritiske usikkerheter • Definere kritiske akser for scenarios Tidshorisont for selskap X: 7 år - 2025 Kilde: Chantell Ilbury & Clem Sunter «The Fox Trilogy» Hvorfor? - Først når du har oversikt over hva du ikke har kontroll på, kan du få oversikt over hva du kontrollerer. - Usikkerhetene ved situasjoner fungerer som byggesteiner til suksess.
- 17. 5. Key uncertainties – Metode for kartlegging Først: • Identifisere de mest kritiske usikkerhetene • En usikkerhet per lapp • Max 3 lapper hver pr. område • 15 minutter Deretter: • En og en presenterer egne lapper • Plassere lapper på riktig kategoriark • Gruppere lapper om samme temaHvorfor? - Identifisere usikkerhet - Kategorisere og gruppere tema
- 18. Hva betyr dette for vår strategi?
- 19. 5. Key uncertainties – Eksempel
- 20. 5. Key uncertainties – Fargekoder til bruk i kategorisering Teknologi Økonomi Juridisk Omgivelser/miljø Politikk Samfunn
- 21. 5. Key uncertainties – Kategorisering Forutbestemte elementer/trender Kritiskeusikkerheter Kritiske usikkerheter Høy Høy Lav Lav Sekundære elementer Potensiellinnvirkning Forutsigbarhet
- 22. 5. Key uncertainties – Kategorisering Forutbestemte elementer/trender Kritiskeusikkerheter Kritiske usikkerheter Høy, 75 MNOK Høy Lav Lav, 0 MNOK Sekundære elementer Potensiellinnvirkning Forutsigbarhet Konsolidering, struktur nettselskaper Igjen branner, ingen EL-ulykker, behov uteblir Grønt skifte – økt fokus sikkerhet Produktkvalitet reduserebehov for tilsyn Dataverktøy for DLE. (internett of things, big data, AMS) Sensorteknologi Løsning for oppdragshåndtering Digitalisering Motsetning mellom DSB og NVE? Fremtidig EU regelverk endrer 30 MNOK Organisering og posisjon - DSB Regimeendring: Kan DLE bli lagt ned? Omlegging, effektivisering Politisk vilje tilsyn Selvforsyning Elektrifisering Endring kompetansebehov Nytt krav om kontroll på enheter ikke knyttet til strømnettet Tilbake til monopol Endringer i kvalifikasjons- forskrift FEK Radikal endring i instruksen/ bestilling Ordresituasjonen Konkurransebildet Mer fokus på pris enn kvalitet Selskapsstruktur konkurrenter Endret etterspørsel Endring i tjenesteportefølje Bortfall av deler av tjenestegrunnlag
- 23. 6. Scenarios Velge akser og skape scenarios
- 24. 6. Scenarios – Velge akser • Definere kritiske akser for bygging av scenario • En av aksene bør være av en slik at man aktivt kan påvirke eller posisjonere seg i forhold til den • Sett aksenes ytterpunkter – tenk: • enten / eller… • svart / hvitt (ikke grått)… • stor / liten… • høy / lav… Hvorfor? - Erkjenne hva som er mest utslagsgivende for scenarios - Definere utfallsrommet Teknologiskifte Regulering Priskonkurranse Subsidiering Høy Høy Høy Høy Lav Lav Lav Lav
- 25. 6. Scenarios – Mulige akser Regulering/rammevilkårLav Høy EtterspørselBortfall av etterspørsel Høy etterspørsel Kompetansekrav Skjerpet og tverfaglig kompetansekrav Hvermansen RisikobildetStabilt, alt fungerer Stor sannsynlighet for uønska hendelser TilsynsformPeriodisk Behovsprøvd Teknologi Teknologisk akselerasjon Liten teknologisk utvikling (forblir som i dag) Markedssituasjon HøyLav
- 26. 6. Scenarios – Skape scenarios • Historier om mulige fremtider • Avgrenset av spillereglene – altså ikke tilfeldige muligheter, men forhold som er spesielt relevante for egen situasjon • Drevet frem av de viktigste usikkerhetsfaktorene
- 27. Høy Lav HøyLav Regulering Regulering Markedssituasjon Markedssituasjon Winning Team • Brobygger & ambassadør for BKK • Merverdi for konsernet • Tar samfunnsansvar • DSB utvider tjenesteomfang • Konkurransedyktig • God kundeforståelse • Ansatte som mobiliserer • Best på pris og kvalitet Avklart konkurransesituasjon • Andre aktører overtar deler av markedet - forsikringsselskapene • Endring i produktspekter • Tjenesteomfang reduseres • Forutsigbarhet ift. regulering • Avklart rolle i konsernet • Organisert for å håndtere markedet • Sterkere kamp om oppdrag Loosing game • Uklar konsernsatsing • Høy kostbase • Myndighetskrav status quo • Konkurrenter mobiliserer • Ikke konkurransedyktig på pris • Taper kontrakter • NVE vinner frem Evig nummer 2 • Tjenesteomfang utvides, men taper oppdrag til konkurrenter • Kunde velger pris > kvalitet • Cowboyvirksomhet vinner frem • Geografiske begrensninger • Ikke kompetanse nye tjenester • Ingen synergier i Fem • Sirup – sliter på organisasjonen
- 28. Winning Team Myndighetsreguleringen er streng og direktoratet utvider sitt tjenesteomfang, slik at også vi får flere bein å stå på. Vi samarbeider med flere partnere og vinner stadig kontrakter, også i nye geografiske områder. Vi er delaktige og synlige i de riktige fora og får stadig oppdrag i nye markedsområder og god anseelse hos viktige partnere. Samtidig får vi tilgang til bedre data og vi har kompetanse og evnen til å bruke dette til vår fordel. De ansatte er motiverte og mobiliserer. Bortfall av elektrisitet vil være samfunnskritisk og våre tjenester ansees som viktige for at samfunnet skal fungere sikkert og kontinuerlig. Dette, i tillegg til vår rolle som brobygger og ambassadør for Fem, gir en merverdi til konsernet. Basert på etablering av en vekst strategi for BKK Elsikkerhet er det foretatt radikale endringer i instruks, og føringene fra konsernet er endret. Det har skjedd endringer i nettselskaper som har gjort oss sterkere, og vi har vunnet en kontrakt i et nytt område. Vi blir i årets strømkontrolltest rangert som best på pris, kvalitet og kundeforståelse. Flagg ▪ DSB sin intern organiseringen blir avklart - diskusjon om «ELCOM» blir synlig ▪ Andre nettselskaper kontakter BKK Elsikkerhet/FEM for konsolidering diskusjoner ▪ Observerer Konsolidering/vekst i nettselskaper vi har avtale med ▪ Vunnet kontrakt i nytt område
- 29. 6. Scenarios – Validering • Er de plausible? • Er de tydelige? • Er de relevante? • Er de internt konsistente? • Mangler noe? • Bør noe endres?
- 30. Playing the game Operasjonalisering av scenario og flagg
- 31. Metode – Playing the Game
- 32. Operasjonalisering og strategisk forankring • Evaluere robustheten til nåværende strategi • Påpeke styrker, muligheter, svakheter og mangler i nåværende strategi • Definere tydelige «flagg» som beskriver hvilke hendelser som iscenesetter det enkelte scenariet • Overvåke definerte flagg • Revidere bransjens utvikling, scenariene og gjenta evaluering av robusthet årlig
- 33. Evaluering endringsbehov Scenario A Scenario B Scenario C Scenario D Strategisk plattform Misjon, Visjon, Verdier Overordnete mål Strategiske satsingsområder Delstrategier Forretningsmodell
- 34. focus | passion | knowledge | integrity