Pengendalian-Mutu-Terpadu-7.ppt

SITUASI USAHA DALAM
PASAR YANG BERSAING
Company
(Perusahaan
Kita)
Competitor
(Perusahaan
Pesaing)
Consumer
(Pembeli)

Komitmen Terhadap Konsumen
Adalah Kunci Sukses Usaha

KUNCI SUKSES USAHA
Produk dan layanan perusahaan
Sesuai dengan harapan pembeli dan
lebih baik dari yang ditawarkan
pesaing
Konsumen puas
Membeli kembali/
Lebih banyak,
Pembeli baru
Penjualan
Laba
Perusahaan
mantap
Dan berkembang

A
Keluaran
Anda
(produk & service)
B
Permintaan Pelanggan
(Apa yg dibutuhkan &
Atau harapkan)
Versus
A = B
Puas
KEPUASAN DIPEROLEH MANAKALA PRODUK
DAN LAYANAN SESUAI DENGAN HARAPAN
PELANGGAN

Jendela Konsumen
(ABROR Inc.)
Attention Bravo
Don’t worry be happy Cut or communicate
Tidak diperoleh Diperoleh
Diinginkan
Tidak Diinginkan

MENGUKUR KEPUASAN KONSUMEN
 Sistem keluhan dan saran
 Ghost shopping
 Lost Customer analyses
 Survei kepuasan pelanggan

CUSTOMER IS KING
Konsumen adalah orang yang paling penting bagi perusahaan
Konsumen tidak tergantung pada perusahaan, tetapi perusahaan
bergantung kepada konsumen
Konsumen tidak mengganggu perusahaan, tetapi justru membantu
perusahaan
Konsumen adalah manusia, bukan barang mati (perlu diperhatikan)
Konsumen bukan lawan berdebat, tetapi kawan yang membantu
Konsumen mempercayakan keinginannya kepada perusahaan, karena itu
harus dipenuhi
Konsumen memberikan keuntungan kepada perusahaan
Konsumen adalah jiwa dari perusahaan
Konsumen perlu dimengerti dan diberi pelayanan yang
menyenangkan dan memuaskan.

PENTINGNYA MUTU
 Dalam era global, persaingan menjadi makin tajam.
Hanya perusahaan yang dapat menghasilkan kualitas
barang atau jasa yang sesuai dengan tuntutan
pelanggan yang dapat memenangkan persaingan
 Mutu merupakan salah satu kebijaksanaan penting
dalam meningkatkan daya saing produk yang harus
memberi kepuasan melebihi atau paling tidak sama
dengan produk pesaing
 Mutu produk merupakan salah satu unsur utama dalam
bauran pemasaran yang dapat meningkatkan volume
penjualan dan memperluas pangsa pasar

APA ITU MUTU ?
 Mutu adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for
use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan
pelanggan (Juran)
 Mutu adalah conformance to requirement, yaitu sesuai
dengan yg disyaratkan/distandarkan. Standar mutu
meliputi bahan baku, proses, produk jadi (Crosby)
 Mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan
pasar/konsumen (Deming)

MUTU ?
 Mutu adalah kepuasan pelanggan
sepenuhnya (full customer satisfaction). Suatu
produk bermutu apabila dapat memberi
kepuasan sepenuhnya kepada konsumen
(Feigenbaum)
 Mutu adalah suatu kondisi dinamis yang
berhubungan dengan produk, manusia, proses
dan tugas serta lingkungan yang memenuhi
atau melebihi harapan pelanggan

MUTU ?
• Meskipun tidak ada definisi mengenai
mutu yang diterima secara universal,
namun dari kelima definisi di atas
terdapat beberapa persamaan, yaitu
dalam elemen-elemen sebagai berikut:
– Mutu mencakup usaha memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan
– Mutu mencakup produk, tenaga kerja,
proses dan lingkungan
– Mutu merupakan kondisi yang selalu
berubah

DIMENSI MUTU
 Performa
 Keistimewaan (feature)
 Keandalan (reliability)
 Konformasi (conformance)
 Daya tahan (durability)
 Kemampuan pelayanan (service ability)
 Estetika
 Kualitas yang dirasakan (perceived
quality)

PERSPEKTIF MUTU
 Transcendental approach
 Product-based approach
 User based approach
 Manufacturing based approach
 Value based approach

Evolusi Mutu
 Budaya Non Mutu
 Inspeksi Mutu
 Pengendalian Mutu
 Jaminan Mutu
 Manajemen Mutu Terpadu (TQM)

Perkembangan Organisasi
 Mekanistik
 Organism
 Culture
 TQM (Total Quality Management)

Mekanistik
 Sistem Tertutup, batasan antara
organisasi dan lingkungan jelas,
 Pekerja dianggap sebagai mesin
 Struktur organisasi, hirarki yang vertikal
 Lingkungan dianggap stabil

Organism
 Organisasi adalah unit yang berinteraksi dengan
lingkungannya (sistem terbuka)
 Karyawan diberi kebebasan untuk membuat
keputusan yang sesuai dengan situasi yang
dihadapi, tetapi masih dibatasi.
 Menekankan pada koordinasi dan rasionalitas
organisasi.
 Organisasi harus beradaptasi dengan kekuatan
lingkungan- membangun proses mencari dan
belajar

Cultural
 Organisasi dipandang sebagai kumpulan
individu-individu
 Anggota organisasi didorong secara aktif untuk
membentuk harapan pelanggan, membina
hubungan jangka panjang dengan supliernya
 Perkembangan adalah proses dimana individu
meningkatkan kemampuan dan keinginan
mereka untuk memuaskan kebutuhan diri dan
orang lain, yang tidak dapat dilakukan pada
organism.

TQM ; Cara berfikir baru dalam manajemen
organisasi
 Suatu cara memperbaiki kinerja total
organisasi dan kualitas
 Dalam paradigma ini, organisasi
menjadi;customer oriented,
diorganisasikan berdasarkan proses,
dijalankan oleh tim kerja dan diarahkan
secara harmonis

Perkembangan Manajemen yang Berpengaruh
Terhadap Organisasi
 Manajemen Generasi Pertama (Pre Personnel
Management) , akhir tahun 1800.
 Manajemen generasi Kedua (Personnel
Management), 1940 – 1950

Lanjutan
 Manajemen Generasi Ketiga (Human
Resources Management), 1960-1970
 Manajemen Generasi Keempat (Strategic
Human Resources Management), 1980 an
 Manajemen Generasi Kelima (Brainware
Management), dekade 1990 an

Manajemen generasi kelima
 Manajemen sedang mengalami
transformasi yang radikal dengan
memasuki era manajemen generasi kelima
(The 5th Generation Management).
Manajemen generasi kelima , merupakan
karakteristik terkini fenomena globalisasi
yang menuntut keunggulan organisasi.

Lanjutan
 Terjadi perubahan dari model
tradisional yang menekankan pada
command and control model dan
bergeser pada organisasi yang
berorientasi pada kualitas untuk
menghadapi tantangan-tantangan
persaingan global.

Lanjutan
 Tantangan persaingan global
mengharuskan perusahaan lebih
adaptif dan berupaya
mengembangkan kapabilitas
organisasi sebagai alat kompetitif
melalui keunggulan organisasi.

Total Quality Management
(TQM)

Salah satu ilmu yang berorientasi pada kualitas dan
merancang ulang sistem organisasi dalam mencapai
tujuannya adalah Total Quality Management (TQM).
 TQM menandakan terjadinya perubahan
paradigma tentang bagaimana menyusun suatu
organisasi dan mengelola orang didalam
organisasi tersebut.
  TQM merupakan seperangkat prinsip
manajemen yang memfokuskan pada
peningkatan kualitas sebagai kekuatan
pendorong dalam semua bidang fungsional pada
seluruh tingkat organisasi

Prinsip-prinsip TQM
(a) Fokus pada konsumen
(b) Top manajemen harus mengem-
bangkan kepemimpinan untuk
kualitas
(c) Kualitas adalah isu strategis

Lanjutan
(d) Kualitas adalah tanggung jawab seluruh
karyawan pada semua tingkatan organisasi
(e) Semua fungsi organisasi harus memfokuskan pada
peningkatan kualitas secara terus menerus untuk
mencapai tujuan strategis
(f) Masalah kualitas dipecahkan melalui kerjasama antara
karyawan dan manajemen

Lanjutan
(g) Peningkatan kualitas yang terus menerus
(Continuous improvement)
(h) Latihan dan pendidikan bagi semua karyawan
merupakan dasar untuk meningkatkan kualitas yang
terus menerus.

Peran Manajemen
 Banyak organisasi secara mencolok
menempatkan tujuan mutu, misalnya “
Kerjakan hal yang benar”, “Kerjakan sejak
awal secara benar” dan “Puaskanlah
Pelanggan”.
 Bila tak seorangpun berangkat kerja dengan
rencana untuk membuat kesalahan dan
membuat pelanggan marah, mengapa hal itu
begitu sering terjadi?
 Jawabannya mungkin eksekutif tidak berhasil
memfokuskan organisasi.

Lanjutan
 Artinya sebagian besar karyawan mengira
mereka melakukan apa yang diinginkan oleh
manajemen untuk dikerjakan.
 Tampaknya eksekutif mempunyai masalah
mengenai cara mengkomunikasikan secara
effektif apa yang mereka inginkan.
 Komunikasi yang tak effektif dapat terjadi
karena eksekutif tak memiliki visi yang jelas bagi
organisasi.

Lanjutan
 Manajemen tidak dapat mengungkapkan
apa yang mereka harapkan dari
karyawannya. Hanya manajemen puncak
yang dapat dan harus menentukan arah.
 Manajemen harus terlibat sejak awal
dalam proses mutu, dimulai dari
mencanangkan pernyataan visi, misi dan
nilai organisasi.

Quality sebagai Strategi
 Perusahaan global ; Motorolla dan Mc Donald
 Pendekatan manajemen baru (productivity, Innovation,
problem solving, customer satisfaction, change)
 TQM dan strategi perusahaan (empowerment,
organizational learning, innovation)

Bagaimana TQM bekerja?
• Employee Relations
• Operating Procedures
• Customer Satisfaction
• Financial Performance

MANFAAT TQM
P
E
R
B
A
I
K
A
N
M
U
T
U
Memperbaiki
Posisi
persaingan
Meningkatkan
Pangsa pasar
Harga yg
Lebih tinggi
Meningkatkan
penghasilan
Mengurangi
Biaya operasi
Meningkatkan
laba
Meningkatkan
Keluaran yg
Bebas dari
kerusakan

Langkah – langkah TQM
1. Komitmen CEO/Pimpinan
2. Diklat untuk Top Management
3. Membentuk Steering Committee
4. Menetapkan visi, misi dan prinsip-prinsip
5. Buat diagram alir proses-proses di perusahaan
6. Fokus pada konsumen eksternal dan lakukan survey
7. Anggap karyawan sebagai pelanggan internal
8. Buat program pelatihan mutu untuk karyawan
9. Bentuk Tim Perbaikan Mutu
10. Implementasi proses perbaikan
11. Gunakan alat – alat TQM

Langkah 1 dan 2
 Langkah 1 adalah komitmen secara total,
keterlibatan dan leadership dari pimpinan
 Langkah 2, adalah pendidikan terhadap Top
Management agar dapat melakukan:
 Pelatihan mutu
 Menyiapkan resources yang diperlukan
 Mengembangkan visi, misi, tujuan dan prinsip-prinsip
 Aktif sebagai SC
 Memberikan pengakuan kepada yang berprestasi

Peran pimpinan menciptakan Budaya
Organisasi
 Informasi Kualitas digunakan untuk
perbaikan mutu, bukan untuk menghukum
 Wewenang = tanggung jawab
 Penghargaan kepada yg berprestasi
 Karyawan merasa aman
 Iklim kerja yg fair
 Kompensasi yg layak dan adil

Peran SC
 Review dan evaluasi survey pelanggan
 Menentukan proses yang harus diperbaiki
 Mengangkat Tim Perbaikan Mutu
 Memantau proses perbaikan

Langkah 3 (Visi, Misi)
 Kepuasan pelanggan
 Meningkatkan keselamatan
 Menghilangkan kesalahan dan cacat
 Doing thing right at the first time
 Perbaikan terus menerus
 Pemberdayaan karyawan

Langkah 6 (Fokus pada konsumen
eksternal)
 Perbaikan didasarkan atas dasar perhatian
konsumen
 6 elemen prinsip dari kepuasan pelanggan;
 Penyampaian produk dan layanan
 Prestasi dari produk dan layanan
 Citra umum perusahaan
 Kinerja petugas
 Perbandingan antara harga dan nilai dari produk dan
layanan
 Kekuatan dan kelemahan pesaing

Langkah 7 (Karyawan sbg pelanggan
internal)
Langkah-langkah untuk proses internal
 Inventarisir/daftar pelanggan internal
 Pilih 1 atau beberapa pelanggan internal sbg
fokus perhatian dari perbaikan
 Tentukan output (produk, layanan, informasi) yg
harus disediakan
 Tentukan proses untuk menghasilkan output
 Pelajari apa yg diharapkan pelanggan internal
dan cara mengukur tingkat kepuasannya

Langkah 8 (Prog. Pelatihan Mutu)
 Karyawan yg harus dilatih
 Materi
 Pelatih
 dll

Langkah 9 (Tim Perbaikan Mutu)
Tugas
 Identifikasi pelanggan dari suatu proses
 Defifinisikan harapan pelanggan
 Buat Flowchart dari suatu proses
 Identifikasi semua input
 Tinjau secara sistematis prosedur yg ada
 Kumpulkan data dan analisis
 Identifikasi masalah
 Tentukan akar masalah
 Tentukan potensi penyelesaian masalah
 dst

Perkembangan TQM
Deming
Bound
Juran
Crosby
Gootsch & Davids
Feigenbaum
Ishikawa
Malcolm Baldrige National Quality Award
ISO 9000 dan 14000

UNSUR TQM (Bound)
Strategi nilai pelanggan
(Manfaat yg diperoleh pelanggan: produk dan pelayanan)
Sistem organisasional
(Penyediaan nilai bagi pelanggan: TK, proses,
arus informasi, pengambilan keputusan)
Perbaikan kualitas berkelanjutan (diperlukan untuk
menghadapi lingkungan yang selalu berubah
Terutama selera pelanggan)

UNSUR UTAMA TQM (Gootsch dan Davids)
Fokus pada pelanggan
Pendekatan ilmiah
Perbaikan sistem berkesinambungan
Obsesi terhadap mutu
Komitmen jk panjang
Kerja sama tim
Pendidikan & Latihan
Kebebasan terkendali
Kesatuan tujuan
Keterlibatan & pemberdayaan karyawan

METODE TQM
Metode W.E.Deming
 Siklus Deming
Act
4
Plan
1
Do
2
Check
3

• Metode Josep M. Juran
 Juran’s three basic steps to progress
 Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar
kesinambungan
 Mengadakan program pelatihan secara luas
 Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tk
manajemen yang lebih tinggi

•Juran’s ten step to quality improvement
 Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan
peluang untuk melakukan perbaikan
 Menetapkan tujuan perbaikan
 Mengorganisasikan ut mencapai tujuan yg telah ditetapkan
 Menyediakan pelatihan
 Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan ut pemecahan
masalah
 Melaporkan perkembangan
 Memberikan penghargaan
 Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai
 Menyimpan dan memperhatikan hasil yang dicapai
 Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam
sistem reguler perusahaan

• The Juran Trilogy
 Perencanaan mutu
 Menentukan siapa pelanggan
 Identifikasi kebutuhan pelanggan
 Mengembangkan produk
 Mengembangan sistem dan proses
 Menyebarkan rencana kepada level operasional
 Pengendalian mutu
 Menilai kinerja mutu aktual
 Membandingkan kinerja dengan tujuan
 Bertindak berdasarkan perbedaan kinerja dan tujuan
 Perbaikan mutu
 Mengembangkan infrastruktur
 Identifikasi bagian-bagian yg butuh perbaikan & proyek
perbaikan
 Membentuk tim proyek

• Metode Philip B. Crosby
 Dalil Manajemen Mutu
 Definisi mutu adalah sama dengan
persyaratan
 Sistem mutu adalah pencegahan
 Kerusakan nol ( zero defect ) merupakan
standar kinerja yang harus digunakan
 Ukuran mutu adalah price of
nonconformance

- Crosby’s quality vaccine
 Determinasi : Sikap manajemen ut tidak
menerima proses, produk, jasa yg tidak
memenuhi persyaratan, seperti reject,
scrap, wrong shipment
 Pendidikan
 Pelaksanaan

Penyiapan vaksinasi
Integritas
Sistem
Komunikasi
Operasi
Kebijaksanaan

Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-43
© 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Tools for TQM
 Quality Function Deployment
– House of Quality
 Pareto charts
 Process charts
 Cause-and-effect diagrams
 Statistical process control

4-44
Quality Function Deployment
(QFD)
 Determines what will satisfy the
customer
 Translates those customer desires
into the target design

4-45
Quality Function Deployment
 Product design process using
cross-functional teams
– Marketing, engineering, manufacturing
 Translates customer preferences into
specific product characteristics
 Involves creating 4 tabular ‘Matrices’ or
‘Houses’
– Breakdown product design into increasing
levels of detail

4-46
To Build House of Quality
 Identify customer wants
 Identify how the good/service will
satisfy customer wants.
 Relate the customer’s wants to the
product’s hows.
 Identify relationships between the firm’s
hows.
 Develop importance ratings
 Evaluate competing products

4-47
House of Quality Sequence
Design
Characteristics
Quality
Plan
Production
Process
Specific
Components
Design
Characteristics
Specific
Components
Production
Process
Customer
Requirements
House
2
House
1
House
3
House
4

4-48
You’ve been
assigned
temporarily to a
QFD team. The goal
of the team is to
develop a new
camera design.
Build a House of
Quality.
© 1984-1994 T/Maker Co.
House of Quality Example

4-49
JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values

4-50
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
What the customer desires
(‘wall’)
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure

4-51
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure
3
1
2
Average customer
importance rating

4-52
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure
K
K
K
K
K
3
2
1
Relationship between
customer attributes &
engineering characteristics
(‘rooms’)

4-53
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure
K
K
K
K
K
3
2
1
5 1 1
Target values for engineering
characteristics (‘basement’);
key output
J

4-54
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure
K
K
K
K
K
3
2
1

4-62
Pareto Analysis of Wine Glass
Defects
54
12
5 4 2
0
10
20
30
40
50
60
70
Scratches Porosity Nicks Contamination Misc
Causes, by percent of total defects
Frequency
(number)
72% 16% 5% 4% 3%

4-63
 Shows sequence of events in
process
 Depicts activity relationships
 Has many uses
– Identify data collection points
– Find problem sources
– Identify places for improvement
– Identify where travel distances can be
reduced
Process Chart

4-64
SUBJECT: Request tool purchase
Dist (ft) Time (min) Symbol Description
D
Write order

On desk
75 D

To buyer
D Examine
¡ = Operation; ð = Transport; o = Inspect;
D = Delay; Ñ = Storage
Process Chart Example

4-65
 Used to find problem sources/solutions
 Other names
– Fish-bone diagram, Ishikawa diagram
 Steps
– Identify problem to correct
– Draw main causes for problem as ‘bones’
– Ask ‘What could have caused problems in
these areas?’ Repeat for each sub-area.
Cause and Effect Diagram

4-66
Too many
defects
Problem
Example

4-67
Method Manpower
Material Machinery
Too many
defects
Main Cause
Main Cause
Example

4-68
Method Manpower
Material Machinery
Drill
Over
Time
Steel
Wood
Lathe
Too many
defects
Sub-Cause
Example

4-69
Method Manpower
Material Machinery
Drill
Over
Time
Steel
Wood
Lathe
Too many
defects
Tired
Old
Slow
Example

4-70
 Uses statistics & control charts to tell when to
adjust process
 Developed by Shewhart in 1920’s
 Involves
– Creating standards (upper & lower limits)
– Measuring sample output (e.g. mean wgt.)
– Taking corrective action (if necessary)
 Done while product is being produced
Statistical Process Control (SPC)

4-71
Produce Good
Provide Service
Stop Process
Yes
No
Assign.
Causes?
Take Sample
Inspect Sample
Find Out Why
Create
Control Chart
Start
Statistical Process Control
Steps

4-72
0
20
40
60
80
1
3
5
7
9
1
1
X
Time
UCL
LCL
Control Chart Example

4-73
 Involves examining items to see if an item is
good or defective
 Detect a defective product
– Does not correct deficiencies in process or
product
 Issues
– When to inspect
– Where in process to inspect
Inspection

4-74
When and Where to Inspect
 At the supplier’s plant while the supplier is
producing
 At your plant upon receipt of goods from the
supplier
 Before costly or irreversible processes
 During the step-by-step production processes
 When production is complete
 Before shipment from your plant
 At the point of customer contact

4-75
Bank Teller station Speed, courtesy
Checking Accuracy
Store Stockrooms Stock rotation
Display areas Attractiveness
Counters Courtesy,
knowledge
Business Where Variable
When and Where to Inspect
in Services

4-76
 Service quality is more difficult to measure than
for goods
 Service quality perceptions depend on
– Expectations vs. reality
– Process & outcome
 Types of service quality
– Normal: Routine service delivery
– Exceptional: How problems are handled
TQM In Services

4-77
Under-
standing
Tangibles
Reliability
Communication
Credibility
Security
Responsiveness
Competence
Courtesy
Access
© 1995 Corel Corp.
Service Quality Attributes

Pengendalian Mutu Statistik ( SQC )
Pengendalian mutu dengan menggunakan
metode statistik, dalam memeriksa
sampel/ pengujian mutu, untuk
mengetahui adanya variasi, sebab-akibat,
untuk mempertahankan konsistensi dan
melakukan perbaikan.
Alat – alat kendali mutu statistik:
Sumbang-saran, Diagram afinitas,
Diagram Sebab-Akibat, Diagram Pohon,
Bagan Pareto, Bagan Arus Berurutan,
Bagan Arus Proses, Diagram Tebar, Run
Chart, Peta Kendali dan Histogram.

Histogram
Pengertian dan Tujuan
Histogram adalah bagan batang jenis
khusus yang dapat digunakan untuk
 Menyampaikan informasi mengenai
variasi dalam suatu proses
 Mengambil keputusan dengan
memusatkan perhatian pada upaya
perbaikan

Cara Membuat Histogram
 Kumpulkan data dan tabulasikan
Hitung datanya, misal N = 100
Bagilah data ke dalam group, misal 10 group
Catat nilai paling tinggi dalam setiap group Sebagai
XL dan nilai yang paling kecil sebagai XS. Kemudian
catat XL dari kesemua itu. Diperoleh XL = 3,68 dan
XS = 3,30

Tebalnya batang logam (dalam mm)
Data xL xS
3.56 3.46 3.48 3.5 3.42 3.43 3.52 3.49 3.44 3.5 3.56 3.42
3.48 3.56 3.5 3.52 3.47 3.48 3.46 3.5 3.56 3.38
3.41 3.37 3.47 3.49 3.45 3.44 3.5 3.49 3.46 3.46
3.55 3.52 3.44 3.5 3.45 3.44 3.48 3.46 3.52 3.46
3.48 3.48 3.32 3.4 3.52 3.34 3.46 3.43 3.3 3.46
3.59 3.63 3.59 3.47 3.38 3.52 3.45 3.48 3.31 3.46
3.4 3.54 3.46 3.51 3.48 3.5 3.68 3.6 3.46 3.52
3.48 3.5 3.56 3.5 3.52 3.46 3.48 3.46 3.52 3.56
3.52 3.48 3.46 3.45 3.46 3.54 3.54 3.48 3.49 3.41
3.41 3.45 3.34 3.44 3.47 3.47 3.41 3.48 3.54 3.47

Kekerapan
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nomor Kelas
Kekerapan
Kekerapan
Series4

2. Hitung kisaran dan lebar interval
Tentukan range ( R ), R = XL – XS = 0,38
Tentukan jumlah kelas (K), misal K = 10
Tentukan interval kelas
h = XL – XS = 0,38 = 0,038 0,04
K 10
untuk memudahan dibulatkan jadi 0,5
Tentukan batas –batas kelas
Buat garis horizontal dan vertikal
Petakan data

Kekerapan
No kelas
Batas-batas
kelas Nilai tengah Kekerapan
1 3.275-3.325 3.3 3
2 3.325-3.375 3.35 3
3 3.375-3.425 3.4 9
4 3.425-3.475 3.45 32
5 3.475-3.525 3.5 38
6 3.525-3.575 3.55 10
7 3.575-3.625 3.6 3
8 3.625-3.675 3.65 1
9 3.675-3.725 3.7 1
100

Diagram Pareto
Diagram Pareto merupakan grafik batang
khusus yang dapat digunakan sebagai alat
interpretasi dalam :
 Menentukan frekuensi atau tingkat
kepentingan relatif dari berbagai
persoalan atau sebab
 Memfokuskan pada pokok persoalan
vital dengan cara mengurutkan
berdasarkan kepentingan

Cara Membuat Diagram Pareto
1.Mengidentifikasi kategori
masalah/sebab yang akan
dibandingkan
2.Tentukan periode waktu untuk
dipelajari
3.Mengumpulkan dan meringkas data
4.Menggambar sumbu horizontal dan
vertikal
5.Memetakan batang – batang
Diagram Pareto

Daftar
Kesalahan
Kode Unsur Rusak
Jumlah
Kerusakan
Jumlah
Kumulatif
Kerusakan Persentase
Jumlah
presentase
Kumulatif
Kerusakan
1 Mendempul 198 198 47.60 47.6
2 Memasang 103 301 24.76 72.36
3 Menyambung 72 373 17.31 89.66
4
Putaran tidak
sempurna 25 396 6.01 95.67
5 Melubangi 18 414 4.33 100.00
416 100

DiagramPareto
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
1 2 3 4 5
Unsur Rusak
Persentase
Persentase

Diagram Sebab Akibat
Diagram Sebab-Akibat merupakan
alat analisa yang dapat digunakan
untuk:
 Mengkategorikan berbagai sebab
potensial dari suatu masalah
 Menganalisis apa yang sesungguhnya
terjadi dalam suatu proses

Cara Membuat Diagram Sebab-Akibat
1.Mengidentifikasi akibat
2.Mengidentifikasi berbagai kategori sebab
utama
3.Menghubungkan sebab-sebab potensial
yang berhubungan dengan sebab utama
4.Mengkaji kembali setiap kategori sebab
utama
5.Menetapkan sebab-sebab yang paling
mungkin

Diagram Sebab-Akibat
Lap.Akhir
Bulan
Terlambat
Prosedur
Manusia
Kebijakan
Sistem
Tempat
Tdk ada
Protap
Rumit
Ketinggalan
Zaman
Tdk mengikuti
Prosedur
Tidak disiplin

Bagan Kendali
Peta Kendali merupakan grafik jenis
khusus yang dapat digunakan untuk :
 Menginterpretasikan data suatu proses
dengan cara membuat gambar batasan-
batasan variasi yang diperbolehkan
Secara objektif menentukan apakah
suatu proses ada “dalam kendali” atau
“di luar kendali”

Cara Membuat Bagan Kendali
1. Menentukan apa yang diukur
2. Mengumpulkan data
3. Memetakan data
4. Menghitung batas – batas kendali
Macam – macam Bagan Kendali
 Peta X – R
 Peta pn
 Peta p
 Peta u
 Peta c

BAGAN KENDALI X
12
12.2
12.4
12.6
12.8
13
13.2
13.4
13.6
13.8
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
UCL = 13,69
CL = 12,93
LCL = 12,16
No. Subgroup

BIAYA MUTU
Biaya mutu adalah biaya-biaya yang
diperlukan untuk menghasilkan produk yang
bermutu dan biaya-biaya yang timbul
sebagai akibat produk tidak bermutu. Jadi
biaya mutu adalah biaya yang berhubungan
dengan penciptaan mutu, pengidentifikasian
mutu, perbaikan mutu dan pencegahan
produk tidak memenuhi mutu

Biaya mutu dapat digolongkan menjadi
empat golongan, yaitu:
1. Biaya pencegahan (prevention cost)
 Biaya untuk meninjau produk baru
 Biaya perencanaan mutu
 Biaya pelatihan untuk memelihara
performa mutu
 Biaya audit mutu
 Biaya pengendalian proses
 Biaya untuk mengoperasikan sistem data
mutu
 Biaya rancangan proses atau produk

2. Biaya kegagalan internal
 Rework
 Pengujian kembali
 Penghentian operasi
 Bahan sisa
 Penghasilan yang hilang
 Lembur akibat kerusakan produk
3. Biaya Penelaahan mutu
 Biaya inspeksi
 Biaya pengujian
 Perbaikan alat uji
 Evaluasi atas persediaan

4. Biaya kegagalan eksternal
 Complaint adjustment
 Returned material
 Warranty charges
 Allowances

APA BUDAYA MUTU ITU ?
Budaya mutu adalah sistem nilai organisasi
yang menciptakan lingkungan yang kondusif
untuk keberlangsungan perbaikan mutu
yang berkesinambungan. Budaya mutu
terdiri dari nilai – nilai, tradisi, prosedur dan
harapan tentang promosi mutu

APA TUJUAN BUDAYA MUTU ?
Membentuk suatu lingkungan organisasi
yang memiliki sistem nilai, tradisi, dan
aturan – aturan yang mendukung untuk
mencapai perbaikan mutu secara terus
menerus

KARAKTERISTIK ORGANISASI
YANG MEMILIKI BUDAYA MUTU
 Berorientasi terhadap kepuasan konsumen
 Obsesi terhadap perbaikan terus menerus
 Keinginan yang tulus akan masukan dan umpan balik
 Pendekatan kerja tim terhadap masalah dan proses
 Kemitraan internal yang saling mendukung
 Rekan kerja dipandang sebagai konsumen internal
 Pelibatan dan pemberian wewenang karyawan secara
luas
 Pendidikan dan pelatihan disediakan untuk karyawan
pada semua level
 Memiliki standar kerja yang tinggi
 Penghargaan atas prestasi pekerja

KONVERSI
BUDAYA MUTU
( GOETCH & DAVIS )
 Identifikasi kebutuhan perubahan
 Menuangkan perubahan yang direncanakan
secara tertulis
 Mengembangkan rencana untuk perubahan
 Memahami proses transisi emosi
 Identifikasi orang-orang kunci dan membujuk
mereka untuk mendukung perubahan
 Gunakan pendekatan akal dan dari hati ke hati
 Lakukan perubahan dengan “mesra”
 Dukung, dukung dan dukung

APAKAH GKM ITU ?
GKM adalah kelompok – kelompok kecil karyawan
(4 – 8 orang) yang melakukan kegiatan
pengendalian dan peningkatan mutu secara
teratur, sukarela dan berkesinambungan dalam
bidang–bidang pekerjaannya dengan menerapkan
prinsip-prinsip dan teknik-teknik pengendalian mutu
Ciri – ciri GKM
 Bertujuan untuk melakukan perbaikan
 Keanggotaan sukarela
 Jumlah anggota 4 – 8 orang
 Melakukan pertemuan di luar jam kerja
 Menghasilkan risalah GKM dengan konsep PDCA
 Pemecahan masalah dimulai dengan data dan diakhiri
dengan data
 Menggunakan alat kendali mutu statistik

MAKSUD GKM
 Memberikan saran perbaikan dan
pengembangan perusahaan
 Menghargai harkat manusia
 Memperlihatkan kemampuan pribadi sebagai
manusia seutuhnya
 Menciptakan suasana kerja yang bergairah dan
terarah

TUJUAN GKM
 Terciptanya suasana kerja yang kondusif
 Terciptanya peningkatan pengembangan diri
dan kelompok
 Terselenggaranya hubungan kerja yang
harmonis
 Terbinanya kemampuan kerja yang lebih
positif dan konkrit

MANFAAT GKM
 Membiasakan berbicara dengan data dan
sistematis
 Melaksanakan pengendalian PDCA
 Merangsang membiasakan diri untuk berbicara,
mengemukakan pendapat
 Melatih diri untuk bersikap terbuka dan tidak
memaksakan kehendak
 Mebiasakan diri untuk bersikap sadar akan
waktu, biaya serta mutu
 Melatih diri untuk berinisiatif, kreatif, serta
proaktif
 Menghayati dan melaksanakan konsep market
 Merasa dirinya berada dalam suatu kesatuan
sistem total

KUNCI KEBERHASILAN GKM
 Komitmen pimpinan
 Pembinaan
 Apresiasi
 Partisipasi
 Audit mutu

LANGKAH – LANGKAH GKM
1. Menentukan tema dan judul
2. Mencari penyebab masalah
3. Menentukan penyebab dominan
4. Membuat rencana perbaikan dan
melaksanakan perbaikan
5. Meneliti hasil
6. Standardisasi
7. Menetapkan tema berikutnya

CONTOH MASALAH YANG DIPECAHKAN
GKM
 Penurunan waktu proses
 Peningkatan mutu produk
 Penyederhanaan proses
 Peningkatan produktivitas
 Penurunan scrap
 Penurunan pengerjaan ulang
 Penurunan biaya
 Peningkatan kenyamanan kerja
 Penurunan kecelakaan kerja

STRUKTUR ORGANISASI GKM
 Anggota berjumlah 4 – 8 orang
 Berasal dari bidang/unit kerja yang sama
 Terdiri dari seorang ketua dan sisanya anggota
 Ketua bertindak sebagai koordinator saja, dalam
peran pekerjaan adalah sama dengan anggota
lainnya
 Ketua sebaiknya bergilir dari satu anggota ke
anggota lainnya

DEFINISI
 Pencarian metode-metode, proses dan praktik-
praktik terbaik yang akan mengarahkan performa
terbaik dari suatu perusahaan
 Riset industrial atau pengumpulan informasi yang
memungkinkan seorang manajer
membandingkan performa fungsi-fungsinya
terhadap performa fungsi-fungsi yang sama di
perusahaan lain.
 Benchmarking is the continous process of
measuring products, services, and practices
againts the toughest competitors or those
companies recognized as industry leader (David
T. Kerns)
 Proses mengukur dan membandingkan operasi
organisasi atau operasi internal organisasi
terhadap “the best in class performer” yang
berasal dari dalam atau luar industri

JENIS – JENIS BENCHMARKING
 Benchmarking internal; Dilakukan antara
dept/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau
antar perusahaan dalam satu group perusahaan
 Benchmarking kompetitif; Perbandingan khusus
dengan kompetitor
 Benchmarking fungsional; Dilakukan dengan
perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin
industri untuk fungsi-fungsi yang sama
 Benchmarking generik;Perbandingan fungsi-
fungsi usaha atau proses yang sama dengan
mengabaikan industri

PROSES BENCHMARKING
 Komitmen manajemen puncak
 Bentuk Tim Benchmarking
 Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik,
produk/layanan yang akan di benchmark
 Identifikasi perusahaan/sekelompok perusahaan
yang akan menjadi sasaran benchmark
 Kumpulkan dan simpan data mengenai
perusahaan yang akan di benchmark
 Analisis data

 Buat rencana tindakan untuk melakukan
perbaikan yang diperlukan
 Implementasi perubahan/perbaikan
 Monitoring
 Tinjauan ulang relevansi benchmark

CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT ( CPI )

APA YANG DIMAKSUD DENGAN CPI ?
CPI adalah sebuah pendekatan sistematis yang dapat digunakan untuk
membuat perbaikan yang sifatnya berupa terobosan dan peningkatan
pada proses yang menghasilkan produk dan jasa untuk para pelanggan.
Dengan menggunakan CPI, dapat dilakukan suatu telaah yang rinci pada
proses dan menemukan cara untuk melakukan peningkatan proses
tersebut.
Hasil akhirnya adalah suatu cara yang lebih cepat, lebih efisien, atau
Lebih efektif dalam menghasilkan suatu produk dan jasa.

APLIKASI CPI DENGAN MODEL SAMIE
SELECT
1.Mendefinisikan
permintaan inti
ut pelanggan utama
2.Menetapkan proses
yg perlu ditingkatkan
EVALUASI
9. Menilai pengaruh
peningkatan proses
10. Menstandardisasikan
proses dan memantau
peningkatan
proses yg
berjalan
IMPROVE
7. Menetapkan tujuan-
tujuan proses
8. Mengembangkan dan
mengimplementasikan
peningkatan dg dasar
“ uji coba”
ANALYZE
3. Mendokumentasikan
proses “sebagaimana
adanya”
4. Membuat ukuran –
ukuran proses
MEASURE
5. Mengumpulkan data
kinerja proses “ dasar “
6. Mengidentifikasi
“ kesenjangan” kinerja
proses

FASE 1: SELECT
(1. Mendefinisikan Permintaan Utama Untuk Pelanggan “Inti”)
• Identifikasi dan definisikan pelanggan internal dan eksternal
• Kategorikan/buat peringkat pelanggan berdasarkan
pelanggan yang sangat penting untuk dipuaskan
• Tanyakan kepada pelanggan yang perlu dilakukan oleh
anda/perusahaan untuk mereka.

a
Memahami Permintaan Pelanggan
A
Keluaran
Anda
(produk & service)
B
Permintaan Pelanggan
(Apa yg dibutuhkan &
Atau harapkan)
Versus
A = B
Puas

Tiga Sub Langkah Dasar Mendefinisikan dan
Mempertegas Permintaan Pelanggan
1. Mengidentifikasi area – area permintaan pelanggan
2. Mengembangkan pertanyaan survei atau wawancara
3. Mewawancarai atau/mensurvei pelanggan

Mengidentifikasi area – area permintaan pelanggan
Lakukan sumbang saran mengenai area permintaan yang
diyakini penting
Tempatkan diri anda pada sisi pelanggan dan
visualisasikan apa yang mungkin mereka perlukan.
Apakah mereka terutama tertarik pada penghematan uang,
waktu, atau produk yang lebih beragam.

• Ketepatan waktu
• Biaya
• Akurasi
• Fungsionalitas
• Tanggapan
• Kuantitas
• Ketelitian
• Dimensi
• Hasil
• Harga
• Keberadaan/ketersediaan
Contoh Area-Area Permintaan Pelanggan

 Buatlah pertanyaan – pertanyaan yang akan membantu anda
memperkirakan dimana peningkatan diperlukan.
 Contoh lembar survei:
Mengembangkan Pertanyaan Survei
Area Peningkatan
Pelanggan
Harapan Tertentu
(Komentar)
Tingkat Kepuasan
(Lingkari salah satu)
Skala Kepentingan
(Lingkari salah satu)
Ketapatan Waktu
(Contoh:lamanya hari utk
pembayaran kembali/kredit)
A.
B.
C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tanggapan
(Contoh:ketelitian dari
pelayanan yang diberikan)
A.
B.
C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tindak Lanjut
(Contoh:Ketergantungan untuk
memberikan jawaban thd
pertanyaan)
A.
B.
C.
Kemudahan Utk Akses
(Contoh:kemudahan ut
menemui seseorang)
A.
B.
C.
Karyawan yg cakap
(Contoh:kemampuan ut
menjawab pertanyaan)
A.
B.
C.

FASE 1: SELECT
( 2.Menetapkan Proses yang Perlu Ditingkatkan )
Empat dasar sub langkah memilih proses meliputi :
1. Mendaftar proses – proses terkait yang mempengaruhi
kepuasan pelanggan
2. Menetapkan kriteria pemilihan
3. Mengenali hubungan antara kriteria dan proses
4. Memprioritaskan dan memilih sebuah proses untuk
ditingkatkan

• Setelah anda mengetahui proses yang harus ditingkatkan untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan selanjutnya anda harus
menganalisis proses
• Dalam fase ini Anda perlu mendefinisikan dan memetakan seluruh
aktivitas yang terlibat dalam proses yang anda pilih.
• Terdapat dua sub langkah dasar untuk mendokumentasikan
proses;
FASE 2 :ANALYZE
(3. Mendokumentasikan Proses “Sebagaimana Adanya”)
Sub langkah Teknik
A. Mendefinisikan/mendaftar
tugas proses yang utama
Buat daftar tugas
B. Membuat sebuah bagan
arus proses
Buat diagram tentang bagaimana
proses berjalan

Meliputi :
1. Mendefinisikan masukan dan keluaran yang ada
dalam proses
2. Mendaftar enam sampai dengan sepuluh tugas
utama yang membawa anda dari masukan
pemasok ke keluaran produser
3. Mengidentifikasi subtugas terkecil dan
keputusan yang berhubungan dengan tugas
utama bersama - sama
Mendaftar tugas proses yang utama

Membuat bagan arus proses
Menemukan dan mengurangi/
Menghapuskan tugas – tugas yang
tidak bernilai tambah
Mengklarifikasi hubungan
Antar tugas yang berbeda
Mengumpulkan data tentang
Bagaimana suatu proses
Bekerja saat ini

FASE 2 : ANALYZE
(4. Membuat Ukuran Proses)
Tiga kriteria utama ukuran – ukuran proses
1. Berkaitan dengan permintaan pelanggan - berbagai
kebutuhan dan harapannya
2. Dapat diukur dan dihitung – dapat dibandingkan dengan
standar industri yang diakui
3. Dapat diobservasi – bukan merupakan ukuran yang
tersembunyi sehingga tidak dapat ditelusuri dan
dibandingkan.

FASE 3 :MEASURE
( 5. Mengumpulkan Data Kinerja Dasar )
Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Total
Permintaan
yang
diperiksa
4 5 8 6 6 29
Waktu
siklus rata -
rata
99 jam
(5
hari)
92 jam
(4 hari)
116 jam
(6 hari)
102
jam
105
jam
103
jam
• Membantu melihat seberapa efektif proses dan tugas – tugas berfungsi
memenuh permintaan pelanggan
• Gunakan lembar periksa untuk mengumpulkan data kinerja dasar
Contoh lembar periksa

FASE 3 : MEASURE
(6. Mengidentifikasi “kesenjangan” Kinerja Proses)
Tugas utama Prosedu
r tidak
jelas
Tidak
adanya
manajeme
n
Terlal
u
lama
Tanggung
jawab
yang tidak
jelas
Tugas
Total
Utama
Apakah tugas
memiliki nilai
tambah?
1. Pelayanan dlm
pengemb. produk
X 1 V
2. Melengkapi
formulir otorisasi
pemb. Kembali
secara tunai
X 1
3. Meneruskan
formulir yg lengkap
ke manajer akunting
X X 2
4. Meneruskan
formulir yg lengkap
ke bag pembayaran
utang
X 1
5. Memasukan data
pelanggan dan
pembayaran kembali
ke dalam sist komp
X X X 3
Contoh Matriks Area Permasalahan
Area Permasalahan

FASE 4 : IMPROVE
( 7 Menetapkan Tujuan – tujuan Peningkatan Proses )
Mengapa menetapkan tujuan peningkatan proses ?
• Penetapan tujuan membantu anda mengenali berbagai
peluang peningkatan
• Mengarahkan agar tetap pada jalur yang tepat yang
berfokus pada hasil untuk mencapai tujuan tertentu
• Tujuan membantu memperbesar kemungkinan anda untuk
sukses
• Mencapai tujuan – tujuan memperkuat usaha – usaha
peningkatan proses anda

Tiga langkah penetapan tujuan peningkatan proses
 Mengetahui peluang dan kebutuhan akan peningkatan proses
 Menegaskan tingkat kinerja proses yang diinginkan dengan
berdasarkan pada permintaan pelanggan
 Menetapkan permintaan akan kinerja dan spesifikasi pemasok

FASE 4 :IMPROVE
(8. Mengembangkan dan mengimplementasikan Peningkatan
Dengan Dasar Uji Coba )
Kegiatan – kegiatan utama :
Mengenali akar penyebab dari area – area permasalahan proses
• Mengenali dan memprioritaskan peluang – peluang untuk mempersingkat
dan mengubah proses tersebut
• Memilih solusi terbaik untuk mencapai tujuan peningkatan proses
• Menguji solusi peningkatan pada skala kecil

FASE 5 : EVALUATE
( 9. Menilai Pengaruh Dari Peningkatan Proses )
Tujuan:
• Mendapatkan umpan balik dari pelanggan selama uji coba
• Mengkaji data yang berhubungan dengan tujuan peningkatan proses
• Memastikan apakah akar penyebab dari area – area permasalahan
proses telah dikurangi atau dihilangkan
• Memeriksa apakah peningkatan proses dikerjakan terus – menerus
• Mempertajam peningkatan proses sesuai kebutuhan

Kegiatan – kegiatan utama:
 Mengkomunikasikan alur proses yang ditingkatkan dan
panduan pengoperasian
 Mengadakan pelatihan pada proses yang ditingkatkan
sesuai dengan kebutuhan
 Mengumpulkan dan memberikan umpan balik pelanggan
dan pemasok secara terus menerus
 Berusaha secara terus menerus meningkatkan kinerja
proses
FASE 5 : EVALUATE
( 10. Menstandardisasikan Proses & Memantau
Peningkatan yang Sedang Berjalan )

MODEL CPI LAINNYA
 DMAIC ( Define, Measure, Analyze,
Improve, Control )
 PDCA ( Plan, Do, Check, Action )
 7 langkah kerja GKM
o Menentukan tema dan judul
o Mencari penyebab masalah
o Menentukan penyebab dominan
o Membuat rencana perbaikan dan
melaksanakan perbaikan
o Meneliti hasil
o Standardisasi
o Menetapkan tema berikutnya

Contoh Kasus: Strike Bowling
Strike Bowling adalah sebuah perusahaan perlengkapan bola bowling yg ingin
menetapkan kepuasan pelanggan berada di atas segalanya. Strike secara
berkesinambungan berusaha meningkatkan kepuasan pelanggan dengan
memproduksi barang dan jasa yg berkualitas. Namun para karyawan merasa
bahwa mereka masih dapat meningkatkan kinerja internalnya. Tenaga
penjualan
secara khusus tertarik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Setelah
menganalisis data ditemukan bahwa “pengembalian dan penukaran produk
yang tepat waktu” merupakan perhatian penting dari pelanggan utama.
Manajemen memutuskan untuk melakukan pendekatan proaktif untuk usaha
peningkatan mutu tersebut. Mereka membentuk tim lintas fungsi yang
beranggotakan enam orang. Tujuan mereka adalah meningkatkan proses
yg menyangkut pengembalian dan penukaran barang

Tim perlu melakukan hal berikut:
 Memahami permintaan pelanggan utama
 Menyeleksi proses pertama yang ditingkatkan dan
proses-proses lain yang ditingkatkan selanjutnya
 Menganalisis dan meningkatkan proses
 Membuat metode pengukuran untuk memantau
dan secara berkesinambungan meningkatkan
proses

Mulai
Pelayanan pelanggan
Menerima produk
Yang dikembalikan
Apakah produk
perusahaan
Kembalikan ke pengirim Meneruskan folmulir
yang lengkap
Kebagian
Pembayaran utang
Melengkapi folmulir
Otorisasi pembayaran
kembali
Apakah produk
Dapat
dikembalikan
Apakah
Membutuhkan
Persetujuan
Menejer
akunting
Disetujui
Ajukan folmulir
Yang telah dilengkapi
Ke manajer ankunting
ApakahFolmulir
DilengkapiDengan
benar
Memasukan data
Pelanggan dan
Pembayaran kembali
Dalam sistem komputer
ya
ya
ya
ya
ya
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
Proses Pembayaran Kembali Secara Tunai

Pengendalian-Mutu-Terpadu-7.ppt

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Pengendalian-Mutu-Terpadu-7.ppt

Similar to Pengendalian-Mutu-Terpadu-7.ppt (20)

Pengendalian-Mutu-Terpadu-7.ppt