Улучшенная версия - добавлена формула, которая позовляет "решать" сотрудников, добавлены советы - что делать с тем или иным типов сотрудников

1. Диагностика коллектива продавцов и иных
клиентских менеджеров ver. 2.0
(Хочет * Может * Управляем = Результат)
Илья Ребров, Сергей Малков 2014

2. Для чего этот документ?
Главная задача руководителя - развитие компетенций и
управление своими подчиненными
Очень сложный и философский вопрос - “Что это за человек?” мы с Вами
разбиваем на множество небольших и более простых вопросов, ответы на которые
связаны с фактами и поведением человека, а не Вашим мнением о нем. Этот
подход позволяет получить более объективную оценку ваших подчиненных.

3. Как работает формула
“Хочет * Может * Управляем = Результат” ?
В этой версии мы предлагаем еще один инструмент - “решать” людей - когда Вам
понятны его мотивация, компетенция, и он управляем - тогда его результат Вами
предсказуем и понятен.
Опять же - если Вам кажется, что все ок - но задание не выполнено, - уравнение не
решено и где-то в оценке одного из трех параметров: Хочет, Может, Управляем -
Вы ошиблись.
Главное - понять где).

4. Для кого этот документ?
Для молодых руководителей продаж и клиентских служб. Зачем он? Главный и
единственный инструмент, с помощью которого руководитель продаж улучшает
результаты отдела - это его подчиненные.
Понимать своих подчиненных и в соответствии с этим строить модель управления
и обучения коллектива - его главная задача.

5. ● Социально-демографический портрет человека (жизненная ситуация, зоны
интересов)
● Жизненные планы сотрудника через призму работы в компании - по простому
говоря - для чего ему эта работа в вашей компании (обсуждаем достижения и
возможные серьезные покупки с сотрудником - рисуем длинное финансовое
планирование)
● Как себя ведет сотрудник в разрезе мотивации? Вася, чтобы тебе купить
квартиру, надо заработать этот бонус, и значит выйти работать в Новогодние
Праздники!
● Как сотрудник принимает изменения?
Блок “Хочет” :

6. ● Как он связывает работу и свою жизнь? Планирует ли он свое будущее в
компании?
● Какое будущее в связи с компанией он планирует? (будущую должность,
размер заработка, профессиональный рост)
● Какие вопросы он задает руководителю?
Блок “Хочет” :

7. Отнесите человека для себя к одной из трех групп:
1. Делает ли он больше, чем надо (Помощник)
2. Делает ли он ровно, сколько надо (Наемник)
3. Делает ли он меньше, чем надо (Нахлебник)
Блок “Хочет” :

8. Какие задачи и как стоит их давать разным типам продавцов?
1. Помощник - задачи сложные и интересные, возможно нестандартные,
контроль по результату. Основная мотивация - личный рост,
преодоление.
2. Наемник - задачи обычные, иногда сложные, если есть возможность
дополнительной оплаты за эти действия
3. Нахлебник - Используем мотивацию избегания - “Если от сих до сих не
будет все решено - мы прощаемся”
Блок “Хочет” :

9. Оценка по этапам сделки :
1. Налаживание контакта (налаживание коммуникации - улыбается ли клиент в ответ, смотрит ли в глаза
продавцу, начинает ли охотнее общаться, оживляется ли? )
2. Потребности (Задает ли вопросы, копается ли в особенностях клиента, интересен ли ему другой человек,
выслушивает ли клиента?)
3. Связка предложения и потребности (Как формулирует предложение? Изложено ли оно на языке клиента? )
4. Работа с возражениями (отвечает ли на вопросы и возражения клиента? Готов принимать возражения? Как
отвечает? Не раздражается ли сам? Понятно ли отвечает? Связывает ли ответ с потребностями клиента? В
конечно итоге - способен ли вести сложный диалог? )
5. Завершение сделки (подведение итогов разговора - краткая резюме вышесказанного с мобилизующим
посылом - может ли это делать?)
6. Анализ сделки (Способен ли сам рефлексировать собственный процесс продаж? Слушает ли чужие
предложения по тому, как он проводит продажу? )
Блок “Может”:

10. Принимает ли на себя ответственность?
Взрослый ли это человек? Кто отвечает у этого человека за успехи и неудачи? Он
сам или окружающие?
Ключевой вопрос - либо этот человек принимает на себя ответственность и
сможете ли Вы можете ему доверять - либо он изобретает в своей голове причины
для обоснования невозможности тех или иных действий - либо решает задачи и
ищет пути решения.
Блок “Может”:

11. Ответьте себе на один простой вопрос - к какой группе вы отнесете данного
сотрудника:
1. Результаты выше среднего (Профи)
2. Результаты средние (крепкий середняк)
3. Результаты ниже среднего (новичок) - если результаты низкие - значит
новичок, определяют результаты, а не срок жизни сотрудника в компании
Блок “Может”:

12. Как и какие ставить задачи разным типам сотрудников?
Результаты выше среднего (Профи) - сложные и мотивирующие задачи. Поймите -
что время Ваших подчиненных - ресурс, и чем больше времени самые классные
специалисты Вашего отдела тратят на мелких и малорентабельных клиентов - тем у
них меньше времени на крупных. Я бы рекомендовал разгружать самых опытных
продавцов от мелких клиентов, фокусируя их на крупных и важных.
Блок “Может”:

13. Как и какие ставить задачи разным типам сотрудников?
Результаты средние (крепкий середняк) - обычные клиенты, обычные задачи,
обычных доходы. По этим людям Вам должно быть понятно - чего они хотят - расти
или чтобы не стало хуже - мотивация достижения или мотивация избегания.
Если достижения - то на пробу даете один-два сложных клиента и понимаете - на
самом ли деле человек желает расти профессионально.
Если избегания - то “Выполняйте такие-то и такие-то условия - и тогда к вам будет
минимум претензий”
Блок “Может”:

14. Как и какие ставить задачи разным типам сотрудников?
Результаты ниже среднего (новичок) - если результаты низкие - значит новичок,
определяют результаты, а не срок жизни сотрудника в компании - ставим простые
задачи, процессный (постоянный контроль), минимальные шансы на неуспех.
Главная задача - чтобы человек поверил в свой потенциал, и начал раскрывать его
в Вашей, а не чужой компании.
Блок “Может”:

15. 1. Как реагирует на Ваши указания? (Предлагает “как выполнить лучше?”, просто
соглашается, сопротивляется)
2. Не раздражается ли при получении указаний? На что обращаем внимание - на мимику, на
интонации, на все)
3. Какую позицию занимает к инициативам руководителя? (Поддерживает, критикует,
критикует конструктивно, молчит, “мне все равно”, “делайте, как знаете”)
4. Насколько корректен в личном общении? (Груб, вежлив, приветлив)
5. Пользуется ли авторитетом сам? (слушают ли его коллеги, советуются ли с ним, )
6. Можно ли на него положиться? (этот вопрос руководитель задает сам себе и сам себе
отвечает)
Блок “Управляем” :

16. Отнесите каждого человека к одной из трех групп:
1. Управляемый самостоятельный сотрудник - основа вашего отдела
2. Управляемый несамостоятельный сотрудник - новички - вы дадите им
самостоятельность, когда поймете что уже можно
3. Неуправляемый любой другой сотрудник - Ваша проблема. Что с ней делать?
Блок “Управляем”:

17. Как ставить задачи разным типам подчиненных?
1. Управляемый самостоятельный сотрудник - постановка задач через связку
“Решение этой задачи - достижение Вашей жизненной цели, которой Вы
решаете на работе”
Пример: Вася, если ты сможешь осуществить эту продажу (то научишься продавать
этому типу клиентов и ) - то желаемый автомобиль весной - получится!))
Блок “Управляем”:

18. Как ставить задачи разным типам подчиненных?
1. Управляемый несамостоятельный сотрудник - новичок - задачи ему ставим
самые простые, важно создать и закрепить в нем ощущение успеха, его
полезности и нужности для коллектива и дела. Похвала в работе с новичком -
инструмент номер один!
2. Неуправляемый любой другой сотрудник. Ключевая задача - быстро ввести
человека обратно - в режим управляемости. Если этого не сделать быстро -
управляемость и этого сотрудника, и других будет снижаться. Если этого не
сделать - то следующая задача, которую Вы будете решать - замена
сотрудников отдела.
Блок “Управляем”:

19. Оценка результатов продаж менеджера в сравнение с остальными:
● Выполнение планов - процент выполнения планов данным менеджером
● Оценка причин выполнения планов и невыполнения планов - почему человек
выполняет планы? Как он объясняет невыполнение?
● Чек - размер чека и структура чека - какие именно сущности он продает
● Количество отвалов клиентов у данного менеджера, (считаем сколько клиентов
ушло от менеджера в отрезок времени),
● Причины отвалов этих клиентов, (лучше с частотным анализом )
● Срок жизни клиента у менеджера,
● Удовлетворенность клиентов данным менеджером (данные получены от
независимых источников или кем-то из руководителей)
● Дебиторская задолженность данного менеджера по сравнению с остальными и
причины ее возникновения
Блок “Результат”:

20. ● В конечном итоге, если Вы правильно посчитали человека, у Вас в голове
образуется следующая формула:
● Хочет - да, мотивация есть, Может - высокие компетенции и навыки, Управляем
- делает, что необходимо компании = понятный Вам результат
● Иные варианты: низкие результаты при высоких компетенциях и хорошей
управляемости - не хватает желания
● Низкие результаты при высокой мотивации и высокой управляемости = низкий
уровень “Может” - значит человек - по сути своей, новичок)
Блок “Результат”:

21. Если между желаемым и действительным значимый зазор - копайтесь еще,
разбирайтесь и ищите зоны роста у своих сотрудников.
Это непрерывный процесс - люди меняются, их жизненные ситуации тоже
меняются, как и компетенции).
Пожелаю Всем нам предсказуемых, мотивированных и компетентных
сотрудников в 2015 году!)
Если Вы понимаете своих сотрудников - значит Вы хорошо
представляете результаты, которые они могут достигнуть