Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

диагностика коллектива продавцов V2.0

4,293 views

Published on

Улучшенная версия - добавлена формула, которая позовляет "решать" сотрудников, добавлены советы - что делать с тем или иным типов сотрудников

Published in: Business

диагностика коллектива продавцов V2.0

  1. 1. Диагностика коллектива продавцов и иных клиентских менеджеров ver. 2.0 (Хочет * Может * Управляем = Результат) Илья Ребров, Сергей Малков 2014
  2. 2. Для чего этот документ? Главная задача руководителя - развитие компетенций и управление своими подчиненными Очень сложный и философский вопрос - “Что это за человек?” мы с Вами разбиваем на множество небольших и более простых вопросов, ответы на которые связаны с фактами и поведением человека, а не Вашим мнением о нем. Этот подход позволяет получить более объективную оценку ваших подчиненных.
  3. 3. Как работает формула “Хочет * Может * Управляем = Результат” ? В этой версии мы предлагаем еще один инструмент - “решать” людей - когда Вам понятны его мотивация, компетенция, и он управляем - тогда его результат Вами предсказуем и понятен. Опять же - если Вам кажется, что все ок - но задание не выполнено, - уравнение не решено и где-то в оценке одного из трех параметров: Хочет, Может, Управляем - Вы ошиблись. Главное - понять где).
  4. 4. Для кого этот документ? Для молодых руководителей продаж и клиентских служб. Зачем он? Главный и единственный инструмент, с помощью которого руководитель продаж улучшает результаты отдела - это его подчиненные. Понимать своих подчиненных и в соответствии с этим строить модель управления и обучения коллектива - его главная задача.
  5. 5. ● Социально-демографический портрет человека (жизненная ситуация, зоны интересов) ● Жизненные планы сотрудника через призму работы в компании - по простому говоря - для чего ему эта работа в вашей компании (обсуждаем достижения и возможные серьезные покупки с сотрудником - рисуем длинное финансовое планирование) ● Как себя ведет сотрудник в разрезе мотивации? Вася, чтобы тебе купить квартиру, надо заработать этот бонус, и значит выйти работать в Новогодние Праздники! ● Как сотрудник принимает изменения? Блок “Хочет” :
  6. 6. ● Как он связывает работу и свою жизнь? Планирует ли он свое будущее в компании? ● Какое будущее в связи с компанией он планирует? (будущую должность, размер заработка, профессиональный рост) ● Какие вопросы он задает руководителю? Блок “Хочет” :
  7. 7. Отнесите человека для себя к одной из трех групп: 1. Делает ли он больше, чем надо (Помощник) 2. Делает ли он ровно, сколько надо (Наемник) 3. Делает ли он меньше, чем надо (Нахлебник) Блок “Хочет” :
  8. 8. Какие задачи и как стоит их давать разным типам продавцов? 1. Помощник - задачи сложные и интересные, возможно нестандартные, контроль по результату. Основная мотивация - личный рост, преодоление. 2. Наемник - задачи обычные, иногда сложные, если есть возможность дополнительной оплаты за эти действия 3. Нахлебник - Используем мотивацию избегания - “Если от сих до сих не будет все решено - мы прощаемся” Блок “Хочет” :
  9. 9. Оценка по этапам сделки : 1. Налаживание контакта (налаживание коммуникации - улыбается ли клиент в ответ, смотрит ли в глаза продавцу, начинает ли охотнее общаться, оживляется ли? ) 2. Потребности (Задает ли вопросы, копается ли в особенностях клиента, интересен ли ему другой человек, выслушивает ли клиента?) 3. Связка предложения и потребности (Как формулирует предложение? Изложено ли оно на языке клиента? ) 4. Работа с возражениями (отвечает ли на вопросы и возражения клиента? Готов принимать возражения? Как отвечает? Не раздражается ли сам? Понятно ли отвечает? Связывает ли ответ с потребностями клиента? В конечно итоге - способен ли вести сложный диалог? ) 5. Завершение сделки (подведение итогов разговора - краткая резюме вышесказанного с мобилизующим посылом - может ли это делать?) 6. Анализ сделки (Способен ли сам рефлексировать собственный процесс продаж? Слушает ли чужие предложения по тому, как он проводит продажу? ) Блок “Может”:
  10. 10. Принимает ли на себя ответственность? Взрослый ли это человек? Кто отвечает у этого человека за успехи и неудачи? Он сам или окружающие? Ключевой вопрос - либо этот человек принимает на себя ответственность и сможете ли Вы можете ему доверять - либо он изобретает в своей голове причины для обоснования невозможности тех или иных действий - либо решает задачи и ищет пути решения. Блок “Может”:
  11. 11. Ответьте себе на один простой вопрос - к какой группе вы отнесете данного сотрудника: 1. Результаты выше среднего (Профи) 2. Результаты средние (крепкий середняк) 3. Результаты ниже среднего (новичок) - если результаты низкие - значит новичок, определяют результаты, а не срок жизни сотрудника в компании Блок “Может”:
  12. 12. Как и какие ставить задачи разным типам сотрудников? Результаты выше среднего (Профи) - сложные и мотивирующие задачи. Поймите - что время Ваших подчиненных - ресурс, и чем больше времени самые классные специалисты Вашего отдела тратят на мелких и малорентабельных клиентов - тем у них меньше времени на крупных. Я бы рекомендовал разгружать самых опытных продавцов от мелких клиентов, фокусируя их на крупных и важных. Блок “Может”:
  13. 13. Как и какие ставить задачи разным типам сотрудников? Результаты средние (крепкий середняк) - обычные клиенты, обычные задачи, обычных доходы. По этим людям Вам должно быть понятно - чего они хотят - расти или чтобы не стало хуже - мотивация достижения или мотивация избегания. Если достижения - то на пробу даете один-два сложных клиента и понимаете - на самом ли деле человек желает расти профессионально. Если избегания - то “Выполняйте такие-то и такие-то условия - и тогда к вам будет минимум претензий” Блок “Может”:
  14. 14. Как и какие ставить задачи разным типам сотрудников? Результаты ниже среднего (новичок) - если результаты низкие - значит новичок, определяют результаты, а не срок жизни сотрудника в компании - ставим простые задачи, процессный (постоянный контроль), минимальные шансы на неуспех. Главная задача - чтобы человек поверил в свой потенциал, и начал раскрывать его в Вашей, а не чужой компании. Блок “Может”:
  15. 15. 1. Как реагирует на Ваши указания? (Предлагает “как выполнить лучше?”, просто соглашается, сопротивляется) 2. Не раздражается ли при получении указаний? На что обращаем внимание - на мимику, на интонации, на все) 3. Какую позицию занимает к инициативам руководителя? (Поддерживает, критикует, критикует конструктивно, молчит, “мне все равно”, “делайте, как знаете”) 4. Насколько корректен в личном общении? (Груб, вежлив, приветлив) 5. Пользуется ли авторитетом сам? (слушают ли его коллеги, советуются ли с ним, ) 6. Можно ли на него положиться? (этот вопрос руководитель задает сам себе и сам себе отвечает) Блок “Управляем” :
  16. 16. Отнесите каждого человека к одной из трех групп: 1. Управляемый самостоятельный сотрудник - основа вашего отдела 2. Управляемый несамостоятельный сотрудник - новички - вы дадите им самостоятельность, когда поймете что уже можно 3. Неуправляемый любой другой сотрудник - Ваша проблема. Что с ней делать? Блок “Управляем”:
  17. 17. Как ставить задачи разным типам подчиненных? 1. Управляемый самостоятельный сотрудник - постановка задач через связку “Решение этой задачи - достижение Вашей жизненной цели, которой Вы решаете на работе” Пример: Вася, если ты сможешь осуществить эту продажу (то научишься продавать этому типу клиентов и ) - то желаемый автомобиль весной - получится!)) Блок “Управляем”:
  18. 18. Как ставить задачи разным типам подчиненных? 1. Управляемый несамостоятельный сотрудник - новичок - задачи ему ставим самые простые, важно создать и закрепить в нем ощущение успеха, его полезности и нужности для коллектива и дела. Похвала в работе с новичком - инструмент номер один! 2. Неуправляемый любой другой сотрудник. Ключевая задача - быстро ввести человека обратно - в режим управляемости. Если этого не сделать быстро - управляемость и этого сотрудника, и других будет снижаться. Если этого не сделать - то следующая задача, которую Вы будете решать - замена сотрудников отдела. Блок “Управляем”:
  19. 19. Оценка результатов продаж менеджера в сравнение с остальными: ● Выполнение планов - процент выполнения планов данным менеджером ● Оценка причин выполнения планов и невыполнения планов - почему человек выполняет планы? Как он объясняет невыполнение? ● Чек - размер чека и структура чека - какие именно сущности он продает ● Количество отвалов клиентов у данного менеджера, (считаем сколько клиентов ушло от менеджера в отрезок времени), ● Причины отвалов этих клиентов, (лучше с частотным анализом ) ● Срок жизни клиента у менеджера, ● Удовлетворенность клиентов данным менеджером (данные получены от независимых источников или кем-то из руководителей) ● Дебиторская задолженность данного менеджера по сравнению с остальными и причины ее возникновения Блок “Результат”:
  20. 20. ● В конечном итоге, если Вы правильно посчитали человека, у Вас в голове образуется следующая формула: ● Хочет - да, мотивация есть, Может - высокие компетенции и навыки, Управляем - делает, что необходимо компании = понятный Вам результат ● Иные варианты: низкие результаты при высоких компетенциях и хорошей управляемости - не хватает желания ● Низкие результаты при высокой мотивации и высокой управляемости = низкий уровень “Может” - значит человек - по сути своей, новичок) Блок “Результат”:
  21. 21. Если между желаемым и действительным значимый зазор - копайтесь еще, разбирайтесь и ищите зоны роста у своих сотрудников. Это непрерывный процесс - люди меняются, их жизненные ситуации тоже меняются, как и компетенции). Пожелаю Всем нам предсказуемых, мотивированных и компетентных сотрудников в 2015 году!) Если Вы понимаете своих сотрудников - значит Вы хорошо представляете результаты, которые они могут достигнуть

×