価値創造と価値獲得
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デジタル化の進展で製品、サービスの提供形態も変わった。製品販売から成果ベースサービス販売への移行がB2B業界でも進んでいる。しかし、これはプロバイダー側が成果に対する責任を負う新たな形態であり、価値創造と価値獲得のバランスがとりわけ難しい。その結果、既存企業も新たな形態への移行に難渋しているとともに、新たな形態への移行に関する知見が必ずしも明確でなく、情報共有も進んでいない。しかし、DX化の推進により、この方向性は今後拡大して行く。そこで、これについての知見をまとめて参考に供することにする。
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- 2. 問題認識 • デジタル技術の普及によって、製品、サービス、 ビジネスモデルなど・・多様なビジネス活動の本 質が根本的に変わった。 • その変化の一つは、製品販売から成果ベース サービス販売への移行の広がりである。 – 背景には、IoTやクラウドなどで製品販売以降でも製 品の動作状況の常時監視が容易になったことがある。 • このような変化はDX化推進によってB2Bビジネス 世界でも幅広く進行している。 • しかし、この変化に適切に対応する手法の開発 やそれら情報の共有は上手く進んでいない。 • そこで探索してみる。 2
- 3. 目次 1. はじめに 2. オープンイノベーションにおける価値 創造と価値獲得 3. 価値創造と価値獲得プロセスの調整 4. 事例分析 5. これからのプロバイダーと顧客の関係 3
- 5. 成果ベースサービス販売の困難性 • なかなか成功例が増えない背景に従来の製品 販売やサービス販売とは根本的に異なる側面が ある。 • 成果に対して責任を負うことは、基本的に利益確 保のリスクがより高くなり、ビジネスも不安定にな る側面がある。 – 多くのリスク（例：機器のダウンタイム、高いメインテ ナンスコストなど）がプロバイダー側に移るため • そこで、成功には価値創造と価値獲得の適切な 調整が必要だが、これがなかなか難しいようだ。 • この状況への適応には、自社と顧客双方のビジ ネスモデル変革が必要になる。 5
- 6. 成果ベースサービス販売への移行 • プロバイダー（主にメーカー）は製品および サービスのパフォーマンス結果に責任を負う。 – 例：エンジンの性能、機能などについて • 欠点/障害に対するペナルティも受け入れる。 – 例：エンジンの故障などについて – また、顧客の日和見的行動への対応も発生する。 • このことは、プロバイダー、顧客双方が価値 創造（例：ﾗｲﾌｻｲｸﾙｺｽﾄの削減）と価値獲得 （例：価値の分配）を注意深く再定義する状況 をもたらす。 6
- 7. プロバイダーと顧客の新たな相互作用 • このような状況に対し、プロバイダーと顧客が連 携して新たな価値創造を行うために、ビジネスモ デルの「オープン化」がしばしば起きる。 • それでも価値創造・価値獲得の再定義を推進し ようとすると、従来の企業間関係に対立と困難が 生じるリスクがある。 • 例： – 以前、スペアパーツで収益を上げていた企業は存続 不可になり退出か、あるいはプロバイダーへの依存 を受け入れなければならない。 – 顧客もプロバイダーへの高い依存を受け入れる代わ りに、顧客の課題、ニーズのプロバイダーへの要求 が一層厳しくなることが起こり得る。 7
- 8. 持続可能性の探索 • そこで、どのような状態がプロバイダー、顧客 にとって長期的に安定なのかが問われる。 • それには、価値創造と価値獲得のバランス確 保が一定程度「見える化」可能なフレームワー ク構築が望ましい。 • そして、それに基づいて、オープンイノベーショ ンベースの価値創造と価値獲得を持続的に推 進することが求められる。 8
- 9. オープンイノベーションにおける価値 創造と価値獲得 • 価値創造には多くの関係者の知識を活用す るための「オープン性」が必要とされる。 • 一方、価値獲得にはより厳格な保護的プロセ スが必要になることが多い。 ＝⇒「オープン性のパラドックス」 • 従って、場合によっては、オープンイノベー ションからクローズイノベーションへの復帰も ありうる。 9 ２．オープンイノベーションにおける価値創造と価値獲得 2節は主に、Henry Chesbrough et al., Value Creation and Value Capture in Open Innovation, Journal of Product Innovation Management 35 (6), 930-938, 2018. を参考に加筆、修正した。
- 10. 使用価値と交換価値（概念導入） • 使用価値：価値をリソース（人的資源など）を 消費するプロセス（オープンイノベーションプロ ジェクトへの貢献など）の結果と見做す。これ が新製品や新サービス。 – ・・「イノベーション」は暗黙的にこちらに焦点を置く。 • 交換価値：価値は（交換された）リソースにカ プセル化されていると見做す。リソースには犠 牲（例：購入コスト）と推定利益（リソースのそ の後の利用に関連）がある。 – ・・「オープンイノベーション」は暗黙的にこちらを想 定する。 10
- 11. ４つの価値プロセスの導入 11 価値実現 （Value Realization） 価値提供 （Value Provision） 価値交渉 （Value Negotiation） 価値参加 （Value Partaking） 使用価値 交換価値 価値創造 価値獲得 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 価値創造・価値獲得 vs 使用価値・交換価値による
- 12. ４つの価値プロセスの解説 • 象限：価値実現 – 価値創造者（プロセスを実行するアクター）がリソース に埋め込まれた潜在的価値を実現する。 • 象限：価値提供 – 後の潜在的な使用を想定してリソースを評価（実行） する交換パートナーにリソースを提供する。 • 象限：価値交渉 – リソースへのアクセスやリソース所有権について交渉 し適切な利益を確保する。 • 象限：価値参加 – 他アクター（価値受領者）が元はあるプロバイダー （あるいは顧客）のリソースを使用して価値創造に参 加する。 12 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ
- 14. オープンイノベーション能力 • （新しい環境に適応しようとする）焦点企業は ４つの価値プロセス全てを習得する必要があ る。 – 焦点企業は他の人（顧客）にリソースを提供する 必要があり、 – 適切なリターンを（顧客と）交渉する必要があり、 – パートナー（顧客）による後の価値創造にも参加 する必要がある。 – そして、自社利益とパートナー利益のバランスを とる必要がある。 • このような能力はダイナミックケーパビリティ*1と 言える。 「急速に変化する環境に対処するために内部および外部の能力を統合、構築および再構 築する企業の能力」（Teece et al. 1997） *1：
- 15. ４つの価値プロセスの補足事項 • リソース交換を最適化するため多くの企業はプ ラットフォームを構築する。 • このコミュニティに参加するアクターは価値評価 の現実的な機会（即ち、後の使用価値で利益を 得られる）を発見した時に真に動機付けられる。 • その間、４つの価値プロセスは全体として公平 性と信頼性が維持されていなければならない。 • しかし、その一方、価値交渉では選択的開示が 起こり得る。 – これが「オープン性のパラドックス」と関係する。 • 知識から利益を引き出すためには知識を保護する必要が ある場合が多いから 15
- 16. プロバイダーと顧客の調整 • 産業企業（プロバイダー）は一般にビジネスモデ ル革新の必要性は強く認識している。 • しかし、プロバイダーと顧客が共同で価値創造し、 公平に価値分配するのは以下のような理由から 不明確であった。 – プロバイダーの内部問題が重要なのか外部問題が 重要なのか？ – 既存の「リソースの慣性」などの、変革を妨げる特性 の克服法は？ – 価値設定の仕方（「顧客の目標達成」の促進をどの 程度優先すべきか、など）の曖昧性 • プロバイダー、顧客の一方に偏らない関係性（あ るいは対話）の仕組み確立が必要である。 ３．価値創造と価値獲得プロセスの調整 3,4節は主に、David Sjödin et al., Value Creation and Value Capture Alignment in Business Model Innovation: A Process View on Outcome-Based Business Models, Journal of Product Innovation Management 37(2), 158–183, 2020. を参考に加筆、修正した。
- 17. 調整条件の設定 • 【基本認識】プロバイダーの専門知識と顧客の 運用知識は時間の経過とともにその顧客に より高い使用価値を提供する（ハズ）。 • そこで、顧客の使用価値に焦点を合わせプロ バイダーも顧客との整合性（調整）を高める。 • これが結果的に競争上の長期的優位性に繋 がる。 • 広義の価値創造とは、プロバイダーと顧客がこ のような高い価値創造を徐々に実現できるよう に（４つの価値プロセスを通じて）一連の活 動を行うこと 17
- 19. 実際にどのように進めるか？ • 但し、実際に整合性（調整案）を作成および 維持する方法は実践にまかされているのが 実情である。 • 従って、整合性維持には、 – 整合性の状況の特定 – 整合性からの逸脱あるいは潜在的な再調整など の監視 が必要になってくる。 19
- 20. 事例分析の方法 • これらの課題に対しケーススタディ分析に よって取組む。 • 「４つの価値プロセス」モデルに準拠しつつも、 収集データ等を元に、プロバイダー、顧客が 共有しやすい価値創造、価値獲得の全体構 造モデルを作成する。 • このモデルに基づきプロバイダーと顧客双方 から収集したデータを分析する。 ⇒次頁以降に枠組みと結果を示す。 20 ４．事例分析
- 21. ケース選択 • スウェーデンのグローバル企業（プロバイ ダー）とB2Bベースの顧客の６対を採用する。 21 R１ R２ R３ R４ R５ R６ プロバ イダー 側 （P） 企業の タイプ 機器企 業 機器企 業 ｿﾘｭｰ ｼｮﾝ企 業 機械装 置企業 機器企 業 通信企 業 主な製 品/ｻｰ ﾋﾞｽ 鉱物処 理装置 鉱物処 理装置 制御ｼ ｽﾃﾑと 機械設 備 森林伐 採機 鉱物処 理装置 ﾈｯﾄﾜｰ ｸ機器 とｿﾌﾄ ｳｪｱ 顧客側 （C） 企業の タイプ 鉱山企 業 鉄鋼企 業 鉱山企 業 製紙企 業 鉱山企 業 ﾃﾚｺﾑ 企業 主な製 品/ｻｰ ﾋﾞｽ 金属材 料や治 具 鉄ペ レット 金属材 料や治 具 紙パル プ製品 金属材 料や治 具 ﾈｯﾄﾜｰ ｸｱｸｾｽ とﾃﾚｺﾑ
- 24. データ分析の仕方 • 各フェーズに該当するインタビュー結果を価 値創造、価値獲得に分類し、成功例と失敗例 を評価する。 • 失敗例： – 潜在的な価値をパートナーに伝えきれない。 – 価値をパートナー間で共有する方法を定義でき ない。 – 技術の変化に連れて価値獲得メカニズムを調整 して公平な利益を共有することができない。 – などなど 24
- 26. フェーズ１：価値提案の定義（続） • 価値獲得のメリットを共有する方法について 議論する。 – Win-winの機会など • アイディア出しを優先させ、最も実現可能で 潜在的に収益性が高いものを選択する。 26 「アウトソーシングを通じて、パートナーの強みを活かすこと ができると認識しました。・・プロバイダーの深いドメイン知 識、規模の経済、才能を引き付ける能力で私たちのビジ ネスに利益をもたらすことができる分野です。最適化を組 み合わせて、収益性の高い形で拡大することです。」 R６:ﾃﾚｺﾑ企業(C) 価値獲得
- 28. フェーズ２：価値提供の設計（続） • 定義された運用条件の元で様々なシナリオで コストと収益がどのように流れるかについて 合意形成する。 – ガバナンス構造の定義に該当する。 – この延長で利益計算式を決定する。 28 「サプライヤーにプロセスの一部を引き継ぐように依頼した 場合のリスクは何ですか？それらが失敗した場合はどうな りますか？これはどのように管理できますか？・・より長い 期間で共創を成功させるためには、これらの問題を解決 することが重要だと思います。」 R２:鉄鋼企業(C) 価値獲得
- 31. 全体構造モデルによるまとめ 1. 各フェーズのプロセスは価値創造、価値獲 得活動の反復サイクルによって成功裏に次 の段階に進む。 2. しかし、反復が不充分なために調整を実行 できない場合にはそのフェーズは失敗する。 3. その意味で、プロバイダーと顧客間では価 値創造と価値獲得の両方が繰り返されるア ジャイル手法の方法で進められる側面があ る。 ⇒この状況を次頁に示す。 31
- 36. プロバイダーと顧客の関係性変革 • デジタル化の進展で、プロバイダーと顧客は 次のような関係性見直しでサービス中心モデ ルを洗練させられる。 • ４つの変革内容 ① 補完的機能の拡充 ② 関係性固有の資産の拡充 ③ 知識共有ルーチンの拡充 ④ プロバイダー、顧客間パートナーシップのガバ ナンスの推進 36 これらの活動から見られる・・・
- 37. ①：補完的機能の拡充 • プロバイダー、顧客双方はそれぞれのパート ナーの知識、機能を所有することの重要性認 識を深めている。 – プロバイダーは顧客の運用知識、ビジネス知識、 顧客はプロバイダーの専門知識、提供製品に関す るデータ分析力、など • このような能力はパートナーがそれぞれの パートナーとの機能の組合せ可能性を評価・ 拡大するのに有用である。 – この延長で新たな関係性を通じて価値創造・価 値獲得の拡大が可能になる。 37
- 38. ②：関係性固有の資産拡充 • プロバイダーは顧客サービス運用のために 共同で基盤システムへの投資を行う可能性 がある。 – データの収集および共有の容易化のため – 更にサービスが進化するに連れプラットフォーム 開発になる場合もある。 • 関係性が成熟しビジネスチャンスが増えるに 連れて運用プロセスの追跡で共同チームに よるデータ分析なども必要になる。 – これらへの対処のため、双方とも人的資産への投 資が必要である。 38
- 39. ③知識共有ルーチンの拡充 • 知識共有プロセス整備のためのハードウェア （センサーなど）と分析ソフト拡充および知識 共有の透明性の向上を計る必要がある。 – サービスが一層進むと透明性、データ分析の向 上に加えて、インセンティブ調整が必要になるこ とがある。 • 更に、データと知識の活用のためのより良い 方法を発見するための工夫も必要になる。 – 例：マルチレベルの共同チームの設立 39
- 40. ④プロバイダー、顧客間パートナー シップのガバナンスの推進 • コラボレーションを成功させるための効果的 かつ効率的なガバナンスが必要である。 – 制御と柔軟性のバランス確保のため – 関係性が発展するに連れて非公式のガバナンス メカニズムがより重要視されるようになる。 • 信頼性がより重要になる。 – それに伴い、パートナー間の交渉がより容易にな り、複雑な問題でもより柔軟に話し合えるようにな る。 40
- 41. プロバイダーと顧客の関係性変革：まとめ ① 補完的機能は相互に有益な関係を築くため の基盤になる。 ② 関係性固有のシステムおよび人的資産への 投資は関係性維持にとってキーポイントであ る。 ③ 相互信頼が強くお互いへの忠誠心とコミット メントを確認できるようになれば、継続的改 善と革新に向けた投資を長期的目標に向け て推進できる。 ④ デジタル化でビジネス環境の変化は加速し ているので、信頼に基づく非公式なガバナン スは柔軟な対応を促進させる。 41
- 42. 価値創造と価値獲得：まとめ 1. 最初から価値創造と価値獲得を同時に検討する。 価値分配（例：Win-win構造など）を最初から考 慮することが成功の重要な要件である。 2. 価値創造と価値獲得を一致させる。このため各 フェーズ毎に様々な要素を調整させる。これが 不充分なまま契約すると失敗する。確実にス テップを踏んで各条件をクリアできるまで反復 実行する必要がある。 3. 環境の継続的変化に対応できるように再調整す る。そうしないとすぐ不採算になる。強力なプロ バイダー、顧客の関係性、信頼およびリスクと 報酬の真の共有モデルの維持が重要である。42