1. Современные подходы к управлению ИТ-проектами Евгений Пикулев, PMP, руководитель Екатеринбургского филиала Московского отделения PMI +7 919 394 7636 pikulev@pmi.ru

2. В качестве эпиграфа… «Есть ровно два способа построить корабль: можно спланировать и разделить работы, а можно …. заразить людей любовью к бескрайнему морю – и тогда они сами построят корабль!» Антуан де сент-Экзюпери

3. Традиционный подход к управлению проектом

4. From the Initiating Processes Facilitating Processes From the Controlling Processes 8.1QualityPlanning 11.2RiskIdentification 11.3 Qualitative RiskAnalysis 11.5 Risk ResponsePlanning 11.3 Quantitative RiskAnalysis 9.1OrganisationalPlanning 9.2StaffAcquisition 10.1Communications Planning 12.1ProcurementPlanning 12.2SolicitationPlanning Слишком много процессов !!! Planning Processes Core Processes 5.2ScopePlanning 6.1ActivityDefinition 6.2 ActivitySequencing 6.4ScheduleDevelopment 6.3ActivityDurationEstimating 7.1ResourcesPlanning 7.3CostBudgeting 5.3ScopeDefinition 7.2Cost Estimating To theExecutingProcesses 4.1Project PlanDevelopment 11.1 Risk Management Planning

5. «Водопадная» модель управления проектом

7. НО: требования Заказчика все время меняются !!!

8. НО: сверху установлены жесткие сроки

9. НО: проекты по разработке ПО итерационны по природе

10. НО: Есть MSF, RUP, Extreme ProgrammingWaterfall The plan creates cost/schedule estimates Agile The vision creates features estimates

11. Итерационная модель управления проектом PMBOK 4 Модель Microsoft Solution Framework

12. Плюсыи минусы Best practice Проработанная методология Институт по сертификации. Большое количество инструментов и техник Хорошая проработанность управления рисками Большое количество процессов. «Водопадная» модель. Нет специфических подходов к процессам ИТ (ITIL-ITSM) Не подходит к плохо структурированным проектам Академичность

13. Экстремальное управление проектами Подход Дуга де Карло

15. Ментальная модель проекта Рис.1 Ментальная модель традиционного проекта Рис.2 Ментальная модель экстремального проекта

16. Природа экстремальных проектов Жесткие сроки, установленные сверху Скептическое отношение команды к возможному успеху Неприязнь к управлению проектами и другим процессам Вечно недоступный спонсор проекта Неудовлетворительные условия работы Отсутствие прямой власти над членами команды Занятость членов команды в других проектах Высокая текучесть сотрудников в компаниях Многообразие требований со стороны менеджеров, спонсоров и заказчиков, которые имеют различные и порой противоречивые интересы в результатах проекта Недостаток полномочий членов команды для принятия решений. Стрессовое состояние команды в связи с ненормированным рабочим днем и непредсказуемостью ситуации.

17. Критические факторы успеха в ЭП Самодисциплина Лидерство через приверженность Общение в реальном времени Гибкая организация Гибкая модель проекта Инновация Оценка Визуали-зация Распростра-нение Переоценка

18. Плюсыи минусы Антикризисный подход Сильная роль руководителя проекта Эффективна в «созревших» компаниях. Наиболее близка гибким методологиям проектирования ПО. Не является методологией. Большое количество рисков и стрессов. 90% успеха проекта зависит от PM. Нет акцента на качестве.

19. Lean/Agile методологии разработки ПО Подход Мери и Тома Поппендик

20. Agile Manifesto: Для нас важнее… Люди и их взаимодействие, нежели процессы и средства Работающее ПО, нежели совершенная документация Сотрудничество с заказчиком, нежели обсуждение условий контракта Реагирование на изменения, нежели следование плану

21. Agile методики XP (Extreme Programming) Scrum DSDM (Dynamic Systems Development Method) Crystal Adaptive Software Development Feature Driven Development

22. Участие Заказчика в команде Совместное владение кодом Разработка, управляемая тестами Непрерывная интеграция Парное программирование

23. Google, Yahoo, Microsoft, Brtitish Telecom, Nokia, Siemens успешно используют эту методологию. Есть много примеров, когда производительность ИТ-команды удваивалась после применения этой методологии. Освоение методологии ИТ-командой – самое трудное и, одновременно, самое мощное средство выполнения проекта. В каждом цикле должны быть получены осязамые результаты.

24. Модель Standish Group Agile Agile Waterfall Agile Waterfall Waterfall Agile Waterfall Agile Waterfall

25. Software Project Success Rates 2010 IT Project Success Survey 2010May-June 2010 Scott W. Ambler www.ambysoft.com/surveys/

26. Спасибо за внимание! И, все-таки, как мы будем строить наш корабль?