Social Network Analysis and learning organization (in Polish)

1. Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej na wiedzy . Warszawa, 24 października 2008 KreAkcja – Kreatywna Konferencja

7. Identyfikacja zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie Poszukiwanie źródeł kluczowych zasobów wiedzy w organizacji: Analiza SNA pozwala ustalić, które działy i jego pracownicy deklarują ważne dla organizacji zasoby wiedzy. Szczególna uwaga jest zwrócona na kluczowe zasoby wiedzy . W oparciu o tę analizę planowane są szkolenia wewnętrzne (prowadzone przez pracowników o największej wiedzy) czy projektowany jest system mentoringu . Identyfikacja posiadanych zasobów wiedzy: Audyt pozwala zidentyfikować zasoby wiedzy jakimi dysponują pracownicy określając w ten sposób istotny element kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Badanie koncentruje się zarówno na zasobach wiedzy jawnej jak również na zasobach wiedzy ukrytej tj. opartej na doświadczeniu. W sposób szczególny uwaga jest zwrócona na tzw. kluczowe zasoby wiedzy , w oparciu o które budowana jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.

8. Badanie zapotrzebowania na kluczowe zasoby wiedzy w organizacji: Analiza pozwala ustalić, które działy mają wewnętrzne zapotrzebowanie na ważne zasoby wiedzy. W oparciu o tę analizę planowany jest harmonogram oraz zakres szkoleń i wybór wewnętrznych i zewnętrznych źródeł wiedzy dla pracowników. Wyniki te są podstawą planowania systemu zrządzania wiedzą (również w zakresie narzędzi IT wspierających magazynowanie, przetwarzanie i transfer wiedzy.) Określenie poziomu zapotrzebowania na wiedzę : Audyt umożliwia określić poziom z apotrzebowania na poszczególne zasoby wiedzy . Szczególna uwaga jest zwracana na kluczowe zasoby wiedzy Zestawienie zapotrzebowania na wiedzę z istniejącymi zasobami pozwala wskazać luki wiedzy w określonych obszarach. Identyfikacja zapotrzebowania na wiedzę

9. Pomiar współpracy wzdłuż głównych procesów w przedsiębiorstwie – przykład firmy budowlanej Przygotowanie Ofert i Budżetowanie Koordynacja wykonania kontraktu Nadzór nad pracownikami wykonawczymi Zarządzanie kontraktami wykonawczymi w przedsiębiorstwie Dział Przygotowania Ofert Interpretacja rysunku: W przygotowaniu kontraktu uczestniczy tylko jeden z Managerów Projektu. Pozostali nie mają wpływu na przewidziane zasoby i technologie przewidziane do wykonania kontraktu. Pomiędzy Działem Przygotowania Ofert i Działem Zarządzania Projektami przepływ informacji i wiedzy oparty jest o współpracę dwóch pracowników, co może tworzyć wąskie gardło. Wiedza i doświadczenie kierowników budów nie jest wykorzystywana w procesie ofertowania. Dział Zarządzana Projektami Kierownicy Budów

10. Analiza współpracy wspólnot praktyków – przykład pracowników dysponujących wiedzą o produktach Dział Handlowy poprzez brak komunikacji z innymi działami nie ma możliwości wymiany wiedzy na temat produktu Pracownicy Działu Technicznego są pośrednikami w przepływie wiedzy między Działem Produkcji a Działem Operacyjnym i Działem R&D Jedyna bezpośrednia relacja pomiędzy Działem Produkcji a R&D Interpretacja rysunku: Badania pozwalają wyodrębnić pracowników posiadających wiedzę z kluczowych dla przedsiębiorstwa obszarów . Dalsza analiza związana z mapowaniem przepływu informacji i funkcjonowania współpracy pozwala zidentyfikować najważniejsze bariery rozwoju określonego zasobu wiedzy, wytypować najistotniejsze merytorycznie jednostki czy zidentyfikować główne ryzyka . Wyniki powyższej analizy pozwalają zaprojektować usprawnienia rozwoju i transferu wiedzy między innymi poprzez budowanie międzywydziałowych grup zadaniowych czy rozwój tzw. wspólnot praktyków ( Communities of Practice – CoPs). Dział Produkcji jest kluczowym działem dla rozwoju tego zasobu wiedzy. Dział R&D Dział Operacyjny. Brak bezpośredniej relacji z Działem Produkcji

11. Komunikacja pracowników : Badana wspólnota praktyków obejmuje 28 pracowników, których łączy 140 relacji . Trzech pracowników jest wyizolowanych co oznacza, iż mają oni ograniczony dostęp do wiedzy pozostałych osób w tym obszarze merytorycznym. Osoby oznaczone na rysunku większym kółkiem to tzw. liderzy wiedzy, intensywnością koloru oznaczeni zostali zaś najważniejsi pośrednicy . Ranking liderów wiedzy i pośredników: Na podstawie wyników badania SNA powstaje lista tzw. liderów wiedzy , do których największa liczba osób zwraca się z pytaniami merytorycznymi. Kolorem czerwonym zaznaczeni są również tzw. pośrednicy informacji , którzy są potencjalnymi innowatorami łącząc różne środowiska. Z drugiej strony mogą oni również blokować przepływ wiedzy i informacji . W tym przypadku główni liderzy wiedzy pełnią jednocześnie rolę pośredników co świadczy o istotnych trudnościach w swobodnym przepływie wiedzy w tym obszarze merytorycznym. Analiza współpracy wspólnot praktyków – liderzy wiedzy i pośrednicy Pośrednicy Liderzy wiedzy

12. Liderzy wiedzy – TOP-20 Identyfikacja liderów wiedzy w organizacji Interpretacja wykresu: Na podstawie wyników analizy SNA możliwe jest wskazanie liderów wiedzy biorąc pod uwagę kluczowe zasoby wiedzy (w tym przypadku cztery). Osoby te to najcenniejsi eksperci , którzy w większości przypadków dysponują wiedzą z kilku kluczowych obszarów merytorycznych. Wskazani pracownicy powinni prowadzić szkolenia wewnętrzne a w przypadku wiedzy ukrytej tworzyć system mentoring.

15. Analiza ról pracowników – brokerzy informacji, szanse i zagrożenia (2) Obraz przedsiębiorstwa bez 5 największych brokerów informacji Potencjalne pęknięcia w organizacji prowadzące do powstawania szczelin komunikacyjnych Interpretacja rysunku: Zdominowanie przez kilku pracowników procesów przepływu informacji i wiedzy prowadzić może do dezorganizacji funkcjonowania organizacji Powinno się podjąć działania mające „ odciążyć” od bycia pośrednikiem największych brokerów na rzecz pracowników z kluczowych działów lub pełniących ważną rolę w najistotniejszych procesach w przedsiębiorstwie.