Passare dagli interventi di coaching individuale ad uno stile di management orientato al coaching, dove questa attività permea tutta l'azienda per diventare parte della cultura stessa dell'organizzazione, può influire positivamente sull'impegno e sulla fidelizzazione dei dipendenti, e persino avere un impatto significativo sui risultati dell'azienda. Rod Gutierrez, Georg Hirschi e Charles de Sabran raccontano i quattro passaggi da seguire per passare dal coaching individuale in azienda ad una cultura d'azienda di coaching, e i vantaggi che ne derivano.

1. t
CREARE UNA CULTURA
DI COACHING:
Amplificare
l'impatto
del coaching
Rod Gutierrez
Georg Hirschi
Charles de Sabran

2. Il coaching come catalizzatore di prestazioni individuali
Il coaching è ora riconosciuto come uno dei più potenti strumenti di sviluppo disponibili per
accelerare le prestazioni. Sia che si tratti di sviluppare grandi potenzialità, di leader che sono
passati a nuovi ruoli, di gestire i cambiamenti in modo efficace o di migliorare le prestazioni
del team, molte organizzazioni ora credono che il coaching possa fare da catalizzatore per
guidare le prestazioni a livello individuale, di squadra e organizzativo. In effetti, varie ricerche
condotte dal CIPD e dal Conference Board suggeriscono che tra il 70 e il 90% delle
organizzazioni utilizza il coaching come parte della propria attività di gestione del talento.
dal 70 al 90% delle organizzazioni utilizzano il coaching
come parte della propria attività di gestione del talento.
Sebbene questo incremento sia impressionante, l'attenzione di gran parte di questo
coaching si è rivolta al campo del coaching individuale. Questo allinea gli individui con un
coach fornito esternamente e li aiuta a superare le barriere che ostacolano il successo e,
allo stesso tempo, a sfruttare al meglio i loro punti di forza.
Il coaching non viene pienamente sfruttato come catalizzatore per
aumentare le prestazioni delle organizzazioni
Anche se questo può essere efficace in molte circostanze, molte organizzazioni
semplicemente non hanno il budget per offrire il coaching a tutti quei dipendenti che
potrebbero beneficiare di questa forma di sviluppo. Inoltre, è stato anche dimostrato che il
coaching individuale non fornirà i risultati richiesti a meno che non sia considerato in un
contesto organizzativo più ampio e inserito nella cultura di un'organizzazione. Un sondaggio
condotto dall'American Management Association / Institute for Corporate Productivity
(2008) ha esplorato le ragioni per le quali gli intervistati hanno terminato un incarico di
coaching prima della fine del suo mandato (quasi un quarto degli intervistati ha dichiarato
di avere in effetti revocato incarichi di coaching in passato). Come si vede dal grafico sulla
prossima pagina, quattro su otto motivi citati erano relativi al supporto organizzativo per il
coaching, o la sua mancanza.

3. In che misura sei d'accordo sul fatto che la risoluzione era basata
sui seguenti motivi?
Sebbene in passato il supporto organizzativo sia stato di vitale importanza per l'efficacia del
coaching (MacKie, 2007), in molti casi non va oltre la previsione di un budget per gli
interventi di coaching individuale.
Prendendo in considerazione tutti questi fattori è chiaro che il coaching utilizzato dalla
maggior parte delle aziende non offre i massimi potenziali benefici possibili.
Per ottenere il massimo dal coaching, le organizzazioni devono
considerare come possono sviluppare manager come coach e
creare uno stile di gestione del coaching e una cultura di
coaching che diventa parte del tessuto dell'organizzazione.
65%
53%
42%
39%
37%
33%
33%
33%
Mancata corrispondenza tra coach e dipendente
Competenza discutibile dei coach
Incapacità del dipendente di cambiare
ROI non facilmente misurabile
Riluttanza del dipendente a impegnarsi nel processo di
coaching
Mancanza di tempo per la partecipazione dei dipendenti
Finanziamento insufficiente
Non considerato come urgente dal top management

4. La differenza la fa un buon leader
I risultati delle ricerche confermano che nelle organizzazioni dove viene praticato uno stile di
management orientato al coaching, questo ha un impatto positivo sulla vita lavorativa di
molte persone e dei team in cui operano. Contribuisce allo sviluppo della leadership,
creando un ambiente di lavoro positivo e produttivo, migliorando il coinvolgimento del
dipendente, la fidelizzazione, il potenziamento individuale e, a sua volta, delle prestazioni
dell'organizzazione.
Coinvolgimento e fidelizzazione
Un'area in cui il coaching sembra avere un impatto positivo è il coinvolgimento e la
fidelizzazione dei dipendenti. In un sondaggio LHH, ai partecipanti è stato chiesto quali
fossero le loro intenzioni di carriera.
Tra gli intervistati che hanno affermato che probabilmente
lavoreranno ancora con l'azienda tra un anno, il 59% ha valutato
il proprio manager un buon coach.
L'80% è fortemente d'accordo o d'accordo con la dichiarazione: "Il mio manager supporta il
mio sviluppo". Oltre un terzo (il 37%) ritiene che il supporto ricevuto dal proprio manager
nell'ultimo anno abbia contribuito in modo significativo al loro impegno e alla loro
motivazione. Un ulteriore 73% ritiene che il supporto ricevuto dal proprio manager abbia
influito positivamente sulla loro motivazione.
Allo stesso tempo, la ricerca suggerisce che un supporto inadeguato al coaching influisce
negativamente sull'impegno e sulla fidelizzazione. I partecipanti che hanno indicato che
probabilmente lasceranno entro un anno hanno il doppio delle probabilità di valutare il loro
manager come un coach debole, mentre il 25% ha dichiarato che il supporto da parte del
proprio manager ha ridotto la motivazione e l'impegno.
Prestazioni e sviluppo
I partecipanti al sondaggio hanno anche affermato che il coaching ha aiutato o ostacolato
le loro prestazioni individuali, a seconda della capacità di coaching del manager. L'83% dei
partecipanti con un buon coach come manager ha affermato che il proprio manager
incoraggiava il miglioramento e lo sviluppo continui, migliorando così le loro prestazioni. Ma
per le persone che credevano che il loro manager fosse un cattivo coach, solo il 18% era
d'accordo sul fatto che il loro manager incoraggiava il miglioramento e lo sviluppo continuo.
L'effetto sulla performance non è limitato all'individuo. Un altro fatto evidenziato è che con i
buoni manager come coach, i benefici del coaching permeano tutta l'organizzazione,
poiché i dipendenti che ricevono il coaching a loro volta adottano uno stile di coaching
nelle loro interazioni con gli altri. In questo modo lo stile di coaching non ha un impatto solo
su chi lo segue, ma influenza l'intero sistema e l'ambiente.

5. Il coaching come parte del paesaggio culturale
Avere manager che fanno da coach è solo una parte del puzzle che le organizzazioni
devono completare se vogliono realizzare tutti i benefici che il coaching può offrire. Anche
creare una cultura del coaching è una parte vitale del quadro d'insieme.
L'esperienza di LHH dimostra che l'implementazione di una cultura del coaching può
funzionare solo se è:
1. Strettamente legato alla strategia dell'organizzazione. È essenziale che i leader
dell'organizzazione concordino sullo scopo del coaching, sul modo in cui i suoi risultati
andranno a beneficio dell'azienda e su come gli obiettivi individuali saranno allineati
agli obiettivi organizzativi generali (Lawrence e Whyte, 2013).
2. Allineata ad una più ampia cultura organizzativa. La cultura stessa deve essere a
favore dell'apprendimento, una cultura in cui il feedback, lo sviluppo e il
cambiamento sono supportati e incoraggiati a tutti i livelli dell'organizzazione.
3. Supportato da una struttura formale e informale che aiuta a catalizzare e sostenere lo
sforzo di coaching. Le iniziative di coaching devono essere supportate da strutture
formali e informali. Turner (2012) ha rilevato che è improbabile che i manager formino
il proprio personale su base regolare a seguito di un intervento di coaching a meno
che la loro organizzazione non abbia un processo strutturato per il coaching e questo
sia incorporato come parte di un sistema di valutazione.
A LHH concettualizziamo il viaggio verso lo sviluppo di una cultura del coaching nel contesto
di una curva di maturità/miglioramento. In primo luogo, i coach esterni catalizzano
l'organizzazione verso la generazione della propria competenza di coaching attraverso un
processo a cascata di coaching individuale, quindi applicando l'apprendimento e
diventando essi stessi un coach ricevendo supporto attraverso un "coaching del coach" o un
processo di coaching di gruppo. Queste pratiche di coaching sono pertanto scalabili tra le
organizzazioni e sostenibili nel tempo, portando in definitiva all'approccio del coaching
implementato come mezzo significativo per favorire le relazioni con i clienti esterni.
Coaching Culture Maturity Model

6. I vantaggi della creazione di una cultura del coaching in cui è prevalente uno stile di
gestione del coaching sono numerosi e vanno da benefici soft, come una maggiore lealtà
del manager e capacità di risoluzione dei conflitti (McKee, Tilin e Mason (2009), a benefici
core come aumento della produttività e delle entrate (ICF, 2017).
La ricerca di ICF mostra che coloro che dimostrano una forte
cultura del coaching vantano una crescita dei ricavi maggiore
rispetto ai loro competitors.
Rendere questa una priorità per la tua strategia sulle risorse umane quest'anno potrebbe
essere uno dei migliori investimenti che puoi fare.
Ecco quattro passaggi che puoi intraprendere per iniziare il tuo viaggio.
1. Inizia in alto.
L'impegno a creare una cultura del coaching all'interno di un'organizzazione, insieme con le
risorse e il supporto necessari per realizzarlo, dipende dalla partecipazione degli alti dirigenti.
Ciò si verificherà solo se i dirigenti senior sono persuasi dai vantaggi commerciali,
argomentati in maniera convincente e chiaramente indicati. Pertanto, vale la pena rivisitare
e concordare i benefici aziendali a livello esecutivo.
L'avviamento del coaching deve iniziare anche dall'alto, con i nuovi modelli di
comportamento adottati dai livelli più alti. Ciò dovrebbe creare un chiaro collegamento tra
l'adozione di uno stile di coaching e le prestazioni aziendali e incoraggerà gli altri a seguire
l'esempio piuttosto che essere scoraggiati concentrandosi su attività e direzione dall'alto.
I dirigenti richiedono un supporto sufficiente per apportare e sostenere i cambiamenti. Ci
dovrebbe essere un focus sul contesto di business e potenziali problemi di cambiamento,
con questo legato a tutti i programmi di coaching esistenti per dirigenti. Brevi sessioni
possono essere fornite agli alti dirigenti sulle tecniche per migliorare il loro stile di coaching -
incluso il CEO. Questo può essere supportato da feedback a 360° su stile e approccio alla
leadership. E i CEO possono incentivare i dirigenti ad adottare in modo coerente nuovi
comportamenti di coaching.
2. Coinvolgimento dei quadri intermedi.
È importante che le persone a tutti i livelli dell'organizzazione siano chiare sugli obiettivi di
incoraggiare i manager ad adottare uno stile di coaching come lo stile di gestione
privilegiata, su che cosa implica e come viene implementato. Questo è particolarmente
vero per i quadri intermedi, che spesso supportano molte delle responsabilità per garantire
che qualsiasi iniziativa di coaching sia implementata, sostenuta e di successo.

7. Allo stesso modo, i quadri intermedi hanno bisogno di uno sviluppo adeguato che si
concentri su capacità di problem solving, supporto, feedback e sviluppo personale. E non
solo per le competenze di coaching, ma anche per abbinarle al contesto aziendale e
organizzativo attuale. Quindi, come essere un buon coach anche quando il tempo è
limitato, e che è possibile un approccio di coaching manager svolto in sessioni di cinque
minuti.
Per coloro che sono già esperti nelle capacità di coaching da opportunità precedenti di
sviluppo della leadership, vale la pena prendere in considerazione la formazione di
aggiornamento. Questa volta, tuttavia, la formazione può essere erogata in un ambiente di
co-coaching, per esplorare ciò che ha funzionato bene e cosa invece impedisce ai
manager di utilizzare questo stile. Questo addestramento includerebbe sia le funzioni di
supporto che quelle di prima linea.
3. Fai un business case per il coaching.
È importante dimostrare come il coaching favorisca le prestazioni aziendali. Dovrebbe essere
un caso chiaramente articolato e facile da capire. Ad esempio, se la strategia aziendale sta
promuovendo una maggiore produttività durante condizioni di mercato difficili, potresti
esaminare il ruolo che una cultura del coaching può svolgere. Quando il "modo in cui
abbiamo sempre fatto le cose prima" non funziona più, concentrarsi in maniera costruttiva e
supportiva sulle prestazioni di un individuo può spesso essere la chiave per aumentare i
risultati di business.
Per incoraggiare questo modo di pensare all'interno dell'organizzazione è utile cooptare uno
sponsor o un campione aziendale che si relaziona con questo approccio, ne ha esperienza,
lo sta attualmente adottando e può mostrare e sostenere i benefici aziendali. Idealmente
questo sarà un alto dirigente o membro del consiglio di amministrazione che gode di alta
considerazione. Questo aiuta a creare un ecosistema che consente alla cultura del
coaching di attecchire e di ottenere visibilità allo stesso tempo. Aiuta anche ad ampliare il
coinvolgimento in tutta l'organizzazione ed evita che il coaching venga classificato come
una moda passeggera di sviluppo organizzativo o un progetto dell'ufficio personale.
4. Integrare il coaching nel "Modo in cui facciamo le cose da queste parti".
Infine, vale la pena di riflettere sul fatto che nessun singolo intervento soddisferà la sfida di
coaching che molte organizzazioni devono affrontare. È improbabile, ad esempio, che il
semplice approccio alle abilità di coaching crei una cultura di coaching sostenibile. È
necessario un approccio più strategico, utilizzando una combinazione di tattiche per
garantire che il coaching sia radicato nell'organizzazione e che abbia successo nel fornire i
benefici desiderati. Questo significa che alti dirigenti, ufficio personale e quadri intermedi
devono lavorare insieme per affrontare gli ostacoli al coaching. Ciò potrebbe significare
confrontarsi con i tabù, che si tratti della cultura e dei processi di gestione della performance
e di convinzioni organizzative sull'uso del tempo; o incoraggiare il "leader eroico", oltre a
implementare aspetti più pratici come l'integrazione del coaching nel quadro della
leadership e l'evidenziazione di esempi nei quali ha avuto successo.

8. Fonti
American Management Association. (2008). Coaching: A global study of successful
practices.
Accessed online -https://www.opm.gov/WIKI/uploads/docs/Wiki/OPM/training/
i4cp-coaching.pdf
ICF (2017) Building a Coaching Culture with Millennial Leaders Study. Accessed online-
http://www.hci.org/files/field_content_file/2017%20ICF.pdf
Lawrence, P. & Whyte, A. (2013). Return on investment in executive coaching: A
practical model for measuring ROI in organisations. Coaching: An International
Journal of Theory, Research and Practice, 7(1), 4-17.
MacKie, D. (2007). Evaluating the effectiveness of executive coaching: Where are we
now and where do we need to be? Australian Psychologist, 42(4), 310- 318.
McKee, A., Tilin, F., & Mason, D. (2009). Coaching from the inside: Building
an internal group of emotionally intelligent coaches. International Coaching
Psychology Review, 4(1), 59–70.
Turner, P. S. (2012). A strategic approach to coaching in organisations: A case study.
International Journal of Mentoring and Coaching, 10 (1), 9-26.