1. Un’esperienza di “internal coaching” in
Fiat Group
Riflessioni
Fabrizio Dardo
Fiat Group Training – Soft Skills and Methodology
Aprile, 2010
2. How many companies use coaching?
Coaching is used by only about half of today’s companies. In the North
American sample, 52% report having such programs in place, and, in the
international sample, the proportion is 55%.
Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate
Productivity, Survey 2008
Aprile, 2010 2
3. It is mainly used to improve performance
Coaching is primarily aimed at boosting individual performance and develop leadership. The desire to
improve individual performance / productivity” is the most widely cited purpose of coaching. The second most
cited is to support leadership development plan.
Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate
Productivity, Survey 2008
Aprile, 2010 3
4. Definizioni e tipi di coaching
Cambiamento Developmnet
personale al
(psicologi e coaching
counselor)
coaching coaching
Performance Apprendim. Performance Skill
(Sport (HR, OD e coaching coaching
business) consulenza)
Bluckert, 2006 Whybrow & Henderson, 2007
Aprile, 2010 coaching@fiat 4
5. Conte
sto
Organi
zz.
Contesto organizzativo
• una cultura orientata al coaching è caratterizzata dal fatto che il coaching
rappresenta lo stile di gestione e il modo di lavorare insieme più diffuso:
Cultura
l’impegno alla crescita dell’organizzazione è legato all’impegno a far
organizzativa
crescere le persone nell’organizzazione (Fillery-Travis & Lane, 2007, p.
65)
• Centralizzato e strutturato: il coaching viene lanciato attraverso strutture e
processi formali.
Politiche di • Organico: il coaching emerge in varie parti dell’organizzazione in modi e
sviluppo con obiettivi diversi. Si mantiene una struttura decentrata e i coach sono
allocati attraverso reti informali
• Intermedio: è un mix dei modi precedenti. (CIPD 2007)
• il “buy-in” del management è considerato da molte organizzazioni il
Senior supporto più efficace al successo dei programmi (Fillery-Travis & Lane,
Management
2007, p. 64).
Aprile, 2010 5
6. Il coaching nelle organizzazioni
SVILUPPO LIBERA
Coach
esterno
OBIETTIVO
AGENDA
Coach interno
PERFORMANCE
Manager coach
SKILL FISSA
Aprile, 2010 6 Fillery Travis & Lane, 2006
7. External vs. Internal Coaches
External coaches are hired most often to work with executives (42% of respondents say that this occurs
frequently or a great deal in their organizations). External coaches are significantly less likely to work with
managers (27%) or supervisors (13%).
Internal coaches, on the other hand, are almost equally likely to work with managers as they are
supervisors (46% vs. 47%).
Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate
Productivity, Survey 2008
Aprile, 2010 7
9. Processo di impostazione e gestione del coaching
Meeting di
Incontri Incontro di
esplorativi con i preparazione con
definizione obiettivi
possibili coach stakeholders del coaching: cosa ci Valutazione e next
Sessioni di coaching
(HR e coachee) (HR+Manager+C aspettiamo e come steps
oach) misuriamo i
risultati?
Coaching
conversation con Valutazione on
coach interno
• 4-6 sessioni
going • 4-6 sessioni
(Coach interno +
• Durata sessione 1,5h • Durata sessione 1,5h
coachee) • Verifica risultati vs.
piano di sviluppo
• Adattamento
obiettivi o modifica
piano
Sessioni fase A Sessioni fase B
Manager+HR+
Coach+Coachee
Coach+Coachee
Aprile, 2010 9
11. Livelli gerarchici e relazioni interne
• Manager
• Middle manager
• Capi
• Artigiani, Technician, Blue
collars
11
Data: Aprile 2009
Managing Groups
12. La proposta: modalità di supporto diverse
Personal coaching
Team facilitation
Group Dynamics
12
Data: Aprile 2009
Managing Groups
13. Struttura intervento di training “Group Dynamics” Group
Dynamics
1° sessione su 2 sessione su
3° sessione su
dinamiche di dinamiche di
Condivisione dinamiche di Riunione di
gruppo gruppo
feedback gruppo (lavoro condivision
(membership, (coesione,
teamworking di gruppo e e con
interdipendenza, norme, ruolo,
(fatto) evoluzione del responsabil
compito e status e
team) i
relazione,) leadership)
Self observation
Tutoring on-call
13
Data: Aprile 2009
Managing Groups
14. Struttura intervento “Team facilitation” Team
Facilitation
Collaborative Mutual
Expectations Observation
approach Accountability
Partecipazione come Facilitazione con Manager,
Facilitazione con capi e
Interviste osservatori a una riunione di
middle manager
HR, middle manager e capi
tutti i capi su:
Analisi delle dinamiche di Condivisione delle attese di Condivisione della “Common
HR
collaborazione performance tra i vari enti Purpose”
Definizione dei Performance
Condivisione dei
Manager Goals e dei criteri di
suggerimenti tra i vari enti
valutazione
Verifica della Mutual
Prese in carico per aiutare i
Middle Manager Accountability per il
vari enti
raggiungimento obiettivi
Action Plan
14
Data: Aprile 2009
Managing Groups
15. Struttura intervento “Personal Coaching” Personal Coaching
Meeting di
definizione obiettivi
del coaching: cosa ci Valutazione e next
Sessioni di coaching
aspettiamo e come steps
misuriamo i
risultati?
Valutazione on
• 3 sessioni
going • 3 sessioni
Manager+HR+
Coach+Coachee
• Durata sessione 1,5h • Durata sessione 1,5h
• Verifica risultati vs.
piano di sviluppo
• Adattamento
obiettivi o modifica Coach+Coachee
piano
Sessioni fase A Sessioni fase B
15
Data: Aprile 2009
Managing Groups
16. L’integrazione dei tre interventi
Meeting di
definizione obiettivi
del coaching: cosa ci Valutazione e next
Sviluppare la
Sessioni di coaching
aspettiamo e come steps
misuriamo i leadership e
risultati?
massimizzare la
Valutazione on
performance
• 3 sessioni
going • 3 sessioni
• Durata sessione 1,5h • Durata sessione 1,5h
• Verifica risultati vs.
piano di sviluppo
• Adattamento
obiettivi o modifica
piano
Sessioni fase A Sessioni fase B
Expectations Observation
Collaborative Mutual • Manager
approach Accountability
Sviluppare la
Partecipazione come
Interviste osservatori a una riunione di
tutti i capi
Facilitazione con capi e middle
manager
Facilitazione con Manager,
HR, middle manager e capi su:
collaborazione nei • Middle manager
HR: Anna Vuotto
Analisi delle dinamiche di
collaborazione
Condivisione delle attese di
performance tra i vari enti
Condivisione della “Common
Purpose” gruppi di cui sono
Manager: Valerio Gullino
Condivisione dei suggerimenti
tra i vari enti
Definizione dei Performance
Goals e dei criteri di
membro • Capi
valutazione
Verifica della Mutual
Middle Manager: Orazio Prese in carico per aiutare i
• Artigiani, Technician, Blue
Accountability per il
Ferrara vari enti
raggiungimento obiettivi
Action Plan collars
1° sessione su 2 sessione su
3° sessione su
Condivisione dinamiche di dinamiche di
dinamiche di
feedback
teamworking di
gruppo
(membership,
gruppo
(coesione, gruppo (lavoro
di gruppo e
Riunio Decodificare e intervenire sui
interdipendenza, norme, ruolo, ne di
officina (fatto)
compito e
relazione,)
status e
leadership)
evoluzione del
team)
condiv
isione
gruppi che gestisco
con
respo
nsabili
16
Data: Aprile 2009
Managing Groups
17. Integration of Coaching and Training and
Development programs
Don’t Disconnect Coaching from Other T&D Initiatives
There are several different ways organizations can use coaching. They can view it as a stand-alone activity
that is virtually unrelated to other types of training and learning programs, they can make it the primary
activity of a training program, or they can integrate it as part of a T&D program.
The most commonly used method of coaching is to make it an integrated part of a T&D program. The
good news is that this method is also the one most highly correlated with reported coaching success.
Making coaching a stand-alone activity is, however, not correlated with success. This suggests that—despite
the difference between coaching and many other types of training programs—the wisest course of
action is to view coaching as part of a larger development process.
17
19. Architettura del percorso
Confronto e Attività
Contatto con i
condivisione di individuale su
partecipanti per
esperienze, aree di forza e
chiedere “focus”
sistematizzazione di possibile
sul tema e
e costruzione di miglioramento.
osservare le
un linguaggio Definizione di un
esperienze
comune action plan
Attività di Attività di Sessione
Pre-work gruppo gruppo individuale
(aula 1) (aula 2) (volontaria)
1 sett.dopo
0,5 giorni 0,5 giorni 2 ore Follow up
di gruppo
1 mese dopo
(aula 3)
0,5 giorni
Confronto su
quanto accaduto
nel mese. Idee e
possibilità per il
futuro
Impegno totale per persona: 12 ore in aula + 2 individuale
Giugno 2009 19
20. Dettaglio sessione individuale Pre-work
Attività di
gruppo
(aula)
Attività di gruppo (aula)
Sessione individuale
(volontaria)
Follow up di
gruppo
(aula)
Sessione individuale: i partecipanti che lo desiderano (scelta volontaria)
possono avere una sessione individuale con uno dei due facilitatori.
La sessione avrà una durata di circa 90 minuti.
Saranno disponibili degli slot a orari diversi per i vari partecipanti per tutto il
giorno successivo alla seconda giornata d’aula (per un totale di 8/10 slot cioè 4-5
incontri per facilitatore).
La sessione individuale avrà la finalità di permettere al partecipante un confronto
su quali ritiene essere i propri punti di forza e le aree di miglioramento sul tema
della comunicazione e dell’azione in sistemi fortemente dinamici e incerti.
L’obiettivo sarà quello di aiutare la costruzione di un piano di azione individuale
più articolato di quello sviluppato in aula. I facilitatori usano un approccio
“appreciative” e rivolto all’azione, focalizzando cioè l’attenzione sulla
valorizzazione degli aspetti positivi e aiutando a tradurre gli insight in possibilità e
progetti concreti e realizzabili.
Il contenuto delle sessioni individuali sarà confidenziale. Il facilitatore non sarà autorizzato a
condividere quanto emerso con l’azienda o con chiunque altro. Il partecipante sarà invece
libero di decidere cosa raccontare e a chi.
Giugno 2009 20
