Strategia ed Ecosistemi aziendali

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Strategia ed ecosistemi aziendali
Per determinare una strategia ecosistemica, le organizzazioni devono
prima passare a una nuova prospettiva e a un nuovo modo di pensare,
condizione indispensabile per avviare il business transformation
Mai come ora il termine Business ecosystem si trova nella bocca di istituzioni, società di consulenza,
advisor, associazioni e imprenditori. 13 volte più alto di quanto il termine era utilizzato una decina di anni
fa. Il termine è stato utilizzato per parlare di Cina (Il secondo ecosistema più forte), di una funzione di
supporto (l’ecosistema delle risorse umane), di un portafoglio di prodotti (“il mio ecosistema è composto
da 10 prodotti o servizi” come capita sentire nelle locandine delle improvvisare società di consultant”) e
persino un insieme di servizi destinati a rendere felici (“Un ecosistema della felicità” per non parlare delle
aggregazioni e aggregatori d’impresa” l’ Uso improprio è generalizzato.
Dietro questo eccesso semantico si nasconde però un nuovo fenomeno sostanziale: l'emergere di sistemi
dinamici e multi-commerciali come nuovo modo di organizzare l'attività economica. Sette delle dieci
maggiori aziende del mondo, che utilizzano tutte le possibili tecnologie DISRUPTIVE non solo nei loro
settori, ma anche ampi settori dell'economia, dipendono ora da tali sistemi, e il pensiero degli ecosistemi è
più importante nelle aziende a crescita più rapida dell' S&P 500.
Gli ecosistemi sono attraenti in parte per le notevoli possibilità e opportunità che creano per prodotti e
servizi che vanno oltre i confini tradizionali - spesso utilizzando piattaforme digitali, API, tecnologia internet
delle cose (IOT) e nuovi strumenti per la raccolta e l'analisi dei dati. Il crescente interesse è anche guidato
dalla necessità: Gli ambienti di business si stanno evolvendo più rapidamente, richiedendo la rapida
acquisizione e il coordinamento di capacità diverse e nuove.
L'ascesa degli ecosistemi richiede un nuovo modo di pensare il business - la prospettiva degli ecosistemi. Se
riusciremo a descrivere questa prospettiva unica e a chiarire i miti e la confusione che circondano l'uso del
termine, ci metteremo in buona posizione per progettare efficacemente la strategia negli ecosistemi.
La prospettiva degli ecosistemi
Le caratteristiche essenziali degli ecosistemi aziendali sono le seguenti: Sono multientità, costituite da
gruppi di aziende non appartenenti a una singola organizzazione. Si tratta di reti di relazioni mobili,
semipermanenti, legate da flussi di dati, servizi e denaro. Le relazioni combinano aspetti di concorrenza e
collaborazione, spesso implicando complementarietà tra diversi prodotti e capacità d’integrazione (ad
esempio, smartphone e app). Infine, negli ecosistemi, gli attori co-evolvono nel ridefinire nel tempo le loro
capacità e le relazioni con gli altrisia all’interno che all’esterno dell’ecosistema aziendale

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Business Ecosystem e ruoli delle imprese
Tutte le aziende e organizzazioni sono inserite in un ecosistema d’Impresa. La posizione dentro ad un
ecosistema può essere vissuta, riconosciuta o non percepita, ma esiste in ogni caso.
All’interno di ogni business ecosystem esistono dei ruoli. Un’organizzazione può essere presente in diversi
business ecosystem, ma in ognuno di essi occupa un ruolo diverso; tale ruolo a sua volta non è statico bensì
evolve man mano che cresce e si sviluppa o crea un nuovo ecosistema.
I RUOLI
1) CONTRIBUTORS: Organizzazioni che sono il punto di collegamento fra uno o più business sectors.
Esse sono il punto di riferimento per un prodotto o un servizio reso disponibile sul mercato ed
informano le organizzazioni (con il ruolo d’integratori) della disponibilità ad essere coinvolte in
business più complessi. Spesso sono organizzazioni tendenzialmente mono prodotto/servizio
bassamente differenziate, che offrono soluzione parziali a progetti complessi. In termini di gestione
dell’economia digitale, hanno basse o inesistenti skills, pur riconoscendone la validità.
2) AGGREGATOR: Le aziende o organizzazioni che si collocano come integratori, usufruiscono di
prodotti e servizi rilasciati dai CONTRIBUTORS, le integrano nella propria offerta per il
soddisfacimento parziale ma ampio di sfide, con un relativo medio grado di complessità.
3) HUB & SUPER-AGGREGATORS: Le organizzazioni coscienti della propria posizione in un ecosistema
potranno decidere di costruire e gestire una o più supply chain, coinvolgendo sia Contributors, che
Aggregators e potranno organizzare la loro offerta coinvolgendo fornitori e stakeholder. Hanno un
compito di guida, riconosciuta da Contributor e Aggregators.
Mobilità dei ruoli dentro un ecosistema.
Tutti i ruoli all’interno di un ecosistema sono mobili ad eccezione di quelli dove l’HUB è definito da una
istituzione, il cui compito è quello di coordinamento e di governance. Tuttavia, anche in questo caso esiste la
possibilità di nascite di hubs in concorrenza o in supporto agli hubs istituzionali, in quanto sono stati delegati,
totalmente o parzialmente, a svolgere compiti pertinenti ad una istituzione.
La nascita di ecosistemi sostitutivi a quelli ufficiali è conseguenza o di innovazione, o di difficoltà riscontrate
da parte di hubs ufficiali nel supportare business complessi.
Una sfida complessa non risolta è un ecosistema in attesa di una soluzione sistemica, che crea un’opportunità
che può essere affrontata e/o presidiata da un nuovo ecosistema.
A livello fondamentale, gli ecosistemi forniscono nuovi modi per gestire il compromesso tra flessibilità e
impegno. In generale, le aziende possono prendere decisioni flessibili, come nel caso del lancio di un
progetto pilota, oppure possono impegnarsi in un particolare percorso strategico, spesso necessario per
raggiungere una scala efficiente e assicurarsi un vantaggio competitivo. In un ecosistema, un'azienda può
impegnarsi a costruire una piattaforma, come Facebook, ma rimanere flessibile sui servizi che fornirà,
lasciando che altri sviluppino e forniscano tali servizi. Le capacità esistenti possono essere combinate e
ricombinate senza che un'azienda debba impegnarsi in ogni specifica combinazione all'interno dell'azienda.
Un ecosistema può anche esplorare vari nuovi percorsi in parallelo, creando opzioni in tutto il sistema che

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un'azienda tradizionale potrebbe non avere, quali le risorse, il tempo o la tolleranza al rischio di creare da
sola.
Gli ecosistemi possono essere confrontati con i modi più tradizionali di organizzare la produzione a seconda
del loro grado di fluidità. (Vedi "Uno spettro di strutture organizzative") Gli ecosistemi si collocano tra, da
un lato, aziende integrate verticalmente o catene di fornitura statiche, e, dall'altro, mercati aperti e
competitivi, in cui i clienti combinano vari prodotti in base ai loro modelli di necessità.
Figura 1 MIT Business Ecosystem e Impatto sull'organizzazione
Per poter utilizzare gli ecosistemi, le organizzazioni devono passare da una prospettiva tradizionale, statica
e centrata sull'azienda, e applicare invece nuovi modi di pensare la strategia dal punto di vista degli
ecosistemi. Questa prospettiva è distintiva in molteplici modi:
• Dinamica: basata su una visione co-evolutiva piuttosto che statica delle relazioni e delle capacità
operative.
• Collaborativa: Spinto dalla creazione di nuove combinazioni di prodotti che attingono a offerte
complementari.

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• Basato sull'influenza: Modellato da un'influenza parziale piuttosto che da una piena proprietà o
controllo.
• Indiretto: Profitti da transazioni di sistema o da sovvenzioni incrociate, poiché spesso la
monetizzazione avviene indirettamente.
• Emergente: Genera e abbraccia spostamenti imprevisti, inversioni di tendenza e conseguenze
indesiderate.
• Orientato alla rete: Coinvolge reti che si sovrappongono, piuttosto che catene di valore discrete e
lineari.
• Concentrato esternamente: Si concentra fortemente sulle attività al di là dei confini delle singole
aziende.
10 casi di utilizzo improprio su Ecosystem come strategie e modello di
business.
Diverse fonti di incomprensione possono impedirci di inquadrare o utilizzare efficacemente questa nuova
prospettiva. Possiamo identificare i miti in quattro aree: quando gli ecosistemi sono rilevanti, cosa sono,
cosa fanno e come usarli.
Quando è rilevante un ecosistema?
Caso 1: Hai sempre bisogno di un ecosistema. Gran parte dei consigli sugli ecosistemi salta direttamente a
come costruire l'impegno ecosistemico nella strategia aziendale, senza chiedersi se sia effettivamente
necessario. Costruire un ecosistema è una scelta; ci sono molte aziende di successo che non si affidano agli
ecosistemi, come Gruppo Luxottica, una delle più grandi aziende di occhiali al mondo, che è altamente
integrata verticalmente. La scelta per le aziende dipende in parte dalle capacità dei potenziali collaboratori
e dal costo dello sviluppo di capacità specializzate all'interno dell'azienda. In ambienti imprevedibili e
malleabili, la costruzione di un ecosistema può avere un senso. In settori più prevedibili, un approccio
classico che analizza, pianifica ed esegue, basandosi su catene di fornitura statiche, è probabilmente più
adatto, anche se limitativo per una crescita veloce.
Gli ecosistemi non sono una soluzione a tutti i problemi aziendali; dovremmo considerare cosa vogliamo
che un ecosistema realizzi (prospettive a 3-5 anni) prima di iniziare a costruirne uno, per esempio un
ecosistema può ed è certamente utile ed efficace quando le esigenze aziendali nello scenario economico lo
richiedono:
• Esplorare una nuova area di possibilità, condurre una sperimentazione e uno sviluppo parallelo con
altri, soprattutto quando non si possiedono tutte le competenze per impegnarsi in questa
esplorazione (ad esempio, gruppi di aziende che esplorano le possibilità di veicoli autonomi).

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• Mettere insieme un'offerta complessa che coinvolge molteplici complementi, soprattutto quando si
può trarre beneficio dalla cooptazione di altri attori (si consideri l'ecosistema dell’advertising dei
musicisti e di società di eventi).
• Eludere la complessità e i costi della distribuzione costruendo un nuovo canale più efficace (ad
esempio, i gruppi di commercianti che contribuiscono a una piattaforma condivisa).
• Disturbare o influenzare per acquisire share in un intero settore, dando al vostro modello una scala,
una portata e un'influenza maggiori grazie alla collaborazione con gli attori esistenti (ad esempio,
una rete di piccoli trasportatori che commercializzano i prodotti dei loro clienti utilizzando una
piattaforma di e-commerce condivisa e alternativa ad Amazon 1-10-100-1000 Amazon).
Cos'è un ecosistema?
Caso 2: Un ecosistema è una catena di approvvigionamento. "Ecosistema" è spesso usato come sinonimo di
catena di approvvigionamento. Infatti, un insieme di relazioni con i fornitori, se collaborative e dinamiche,
può essere parte o il punto di partenza per la creazione di un Business ecosystem. Ma gli ecosistemi spesso
vanno e devono andare oltre questo tipo di partnership. Considerate gli investimenti di Intel e i rapporti
con le aziende che utilizzano i suoi microchip, una rete che si estende ben oltre la sua catena di fornitura. Ci
manca il maggior valore del concetto di ecosistema se limitiamo la nostra visione ai soli fornitori: Un
ecosistema può certamente comprendere una catena di fornitura e molto altro ancora, oppure nessuna
catena di fornitura nel caso di aziende altamente integrate.
Caso 3: Gli ecosistemi sono sempre aperti al massimo. Le discussioni sugli ecosistemi spesso sottolineano
l'apertura. Come descrive un recente articolo di Forbes, "Le aziende che vogliono guidare o aderire ... gli
ecosistemi adotteranno in modo aggressivo sistemi che incoraggiano la collaborazione aperta ".
Questa enfasi è comprensibile: Tutti gli ecosistemi sono in qualche modo "aperti", in quanto comportano
interazioni al di là del confine aziendale. Ma il grado e il tipo di apertura variano. Qualsiasi tipo di apertura
va a scapito del controllo, salvo utilizzo di piattaforme di condivisione auto-controllati. e alcuni ecosistemi
efficaci sono relativamente chiusi rispetto ai nuovi partecipanti in merito alla condivisione dei dati dalla
proprietà intellettuale, dipende dalle società che sono coinvolte come complemento. Il valore in questo
caso non deriva dalla massimizzazione del numero di partecipanti; i dati sono condivisi apertamente, ma
solo all'interno di un gruppo di partner molto selezionato.
Per fare un altro esempio, la Sustainable Fashion Alliance è un ecosistema di aziende che collaborano per
dare forma alle rispettive pratiche di sostenibilità. Il valore che creano dipende dalla credibilità in questo
campo - l'ecosistema è prezioso perché applica forti criteri di selezione. L'apertura è una scelta: in situazioni
imprevedibili, quando l'esplorazione è fondamentale, potrebbe avere senso avere un sistema più aperto. Al
contrario, può avere senso averne di meno quando è necessario un maggiore controllo perché il sistema
crei valore. Tuttavia, come nel caso delle micro-imprese italiane del fashion, la chiusura non può essere la
regola, ma solo l’effetto della crescita e dopo avere sviluppato politiche di propagazione spesso risultante

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del co-branding. Analogo scenario per moltissimi prodotti del Made In Italy (Food & Beverage , furniture, &
design)
Caso 4: Un ecosistema è una piattaforma digitale. In molte discussioni, ecosistema e piattaforma digitale
sono quasi inseparabili. Anche in questo caso, è facile ricostruire come è nato quest’interpretazione, dato
che molti ecosistemi coinvolgono piattaforme digitali, come Spotify, Facebook o Airbnb. Ma questo non
dovrebbe portarci ad equiparare l'uno all'altro e ad ignorare il più ampio insieme di opzioni che gli
ecosistemi offrono. Nell’settore farmaceutico ed in alcuni casi nel Health Care esistono restrizioni dei
governi finalizzate alla commercializzazione di detti prodotti via sistemi di e-commerce. Inoltre, in caso di
che il prodotto necessiti di uno specifico supporto sanitario, l’utilizzo di una piattaforma sarebbe solo
focalizzata sugli addetti ai lavori, e senza necessità di una piattaforma digitale a supporto. L’ecosistema in
questo caso coinvolge le università, i gruppi di medici, i gruppi di pazienti e le organizzazioni non
governative La tecnologia può facilitare fortemente l'orchestrazione di più attori in un ecosistema
complesso, ma gli ecosistemi di successo possono esistere senza piattaforme digitali.
Cosa fa un ecosistema?
Caso 5: Un ecosistema non cambia il funzionamento interno di un'azienda. È impossibile pensare a un
ecosistema solo come a un'innovazione strutturale esterna all'azienda. Ma sarebbe strano se la dipendenza
da un ecosistema non avesse conseguenze importanti per il funzionamento di un'azienda. Molti dei
principali attori dell'ecosistema sono infatti concentrati nel ridisegnare i loro processi interni per essere più
reattivi e adattabili alle dinamiche dell'ecosistema. E’necessario la sintonizzazione dell’azienda ai nuovi
scenari. Ecosystem attiva il re-engineering dei processi aziendali.
Ogni azienda che aspira a gestire relazioni complesse attraverso un ecosistema, deve costruire la forza
organizzativa per farlo. Molte aziende mostrano ancora i segni distintivi del design organizzativo del XIX
secolo, operando come colossi industriali integrati che tentano di fare o controllare tutto. Se costruire o
entrare a far parte di un ecosistema ha senso, è necessario ridisegnare i processi interni per diventare
molto più flessibili e reattivi.
Caso 6: Gli ecosistemi sono costanti nel tempo. Mentre la progettazione di un ecosistema basato su dove e
quanto valore aggiunto ogni partecipante sembra un punto di partenza naturale, questo si basa sul
presupposto che possiamo in qualche modo conoscere queste informazioni. Ma gli ecosistemi sono
complessi; i partecipanti hanno un alto grado di autonomia e i ruoli all'interno degli ecosistemi non sono ne
immutabili ne costanti. Negli ecosistemi biologici, la "successione" avviene quando una configurazione
semi-stabile viene sostituita da un'altra, come quando un ecosistema di prateria viene sostituito da una
foresta, tenuta insieme da una nuova rete di relazioni semi-stabili. Possiamo vedere questo in modo vivido
negli affari nel caso di PayPal. Nel 2015, PayPal si è concentrata sulle relazioni con i suoi 13 milioni di
commercianti e ha visto le banche come chiari concorrenti. Poi le banche hanno iniziato a spingere verso
nuove tecnologie di pagamento, e il gigante tecnologico rivale Amazon ha iniziato a offrire servizi di

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pagamento e bancari. Nel 2018, le dinamiche dell'ecosistema si sono radicalmente modificate: PayPal stava
lavorando con diversi concorrenti precedenti: Citi, Chase, Barclays, FIS e Mastercard.
Il pericolo di questo mito è che ci porta ad adottare approcci statici e deduttivi che sono in contrasto con il
carattere dinamico ed emergente degli ecosistemi. Quando assumiamo questo tipo di approccio, rischiamo
di essere chiusi al cambiamento o di non percepire abbastanza velocemente i segni delle opportunità
emergenti.
Come si usa un ecosistema?
Caso 7: Chiunque può essere l'orchestratore (Aggregator o Hub). Un assunto comune intorno agli
ecosistemi è che ogni azienda - di solito, la propria azienda - può guidare gli sforzi. Poche aziende, però,
sono davvero in grado di farlo. L'orchestrazione richiede il possesso di diversi beni eccezionali - un marchio
potente, una piattaforma esistente, la capacità di scalare, una visione reciproca convincente, o riserve di
liquidità e quindi la capacità di esplorare e costruire con pazienza. Prendete in considerazione la vetreria
Corning, un'azienda che lavora sodo per soddisfare le esigenze di prodotto di Apple e vincere investimenti
per progetti di ricerca e sviluppo congiunti. Corning ha successo in questo sforzo, ma chiaramente non è il
leader dell'ecosistema in questo scenario.
Eppure, è facile perdere di vista il realismo quando si sviluppa una strategia - dopo tutto, chi non vorrebbe
che la propria azienda fosse l'attore centrale? Anche le aziende leader del settore dovrebbero riflettere
attentamente se sono davvero in grado di orchestrare nuovi ecosistemi intersettoriali. Tutti gli
amministratori delegati dovrebbero considerare come la loro azienda opererà in relazione agli ecosistemi
rilevanti, ma non tutte le aziende possono o devono cercare di orchestrare un ecosistema. Salvo avere
enormi risorse finanziarie
Caso 8: Gli ecosistemi dovrebbero essere controllati o gestiti? Anche gli orchestratori hanno un controllo
limitato sugli ecosistemi, proprio per questo il management deve mettere molta cura a protezione della
propria attività. Quando si crea una strategia ecosistemica, è meglio sbagliare dalla parte della modestia,
con un obiettivo di influenza, piuttosto che di controllo completo. Il successo della formazione di un
ecosistema deriva dall'iterazione e dalla coevoluzione, aggiornando continuamente il proprio business
model e i propri obiettivi, insieme ad altri che fanno lo stesso, e non fingere che tutti possano essere
d'accordo su un unico obiettivo e su un unico criterio di successo, non è così: Mai lasciare che un analista
esperto si avvicini ad un mercato che può funzionare da solo. L’ecosistema ha bisogno di continui
adattamenti e di modellazione indiretta, l’azienda deve essere preparata per affrontare l’imprevisto.
Caso 9: Basta un solo ecosistema. La maggior parte delle discussioni in questo spazio si concentra sullo
sviluppo di un unico ecosistema. Ma aziende come Google, Apple e Facebook sono membri di una serie di
ecosistemi. Considerate Philips Healthcare, che ha un ecosistema di innovazione che coinvolge laboratori
accademici, aziende di robotica e startup; un ecosistema di fornitura di attrezzature e software agli
ospedali; e un terzo ecosistema, basato su un'applicazione di tele-salute supportata da diversi partner di

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assistenza sanitaria digitale. Concentrarsi su uno solo di essi chiude la possibilità di unire o costruire più
ecosistemi, e impedisce a un'azienda di considerare come utilizzare al meglio i ruoli che può già svolgere in
diversi ecosistemi. Nel caso di ecosistemi economici complessi come può essere USA, China o la UE
all’interno di essi esistono paesi con ruoli identici: Paesi contributor, paesi aggregator e super aggregator e
la regola della sopravvivenza ed indipendenza risiede sempre negli sforzi da fare per creare ecosistemi
sufficientemente grandi e sviluppati in grado di poter diventare autonomi e competitivi ed in grado di
capovolgere relazioni concepite tanto tempo fa. E’ necessario partecipare contemporaneamente a più
ecosistemi via il coinvolgimento di alleati e partner
Mito 10: Se capisci la strategia dell'ecosistema, puoi farlo. Gli ecosistemi richiedono una strategia di
modellamento, che si riferisce alla collaborazione con gli altri usando un'influenza indiretta (compreso
l'essere influenzati da altri), essere reattivi a cambiamenti imprevedibili e far evolvere l'ecosistema per un
beneficio reciproco. L'attuazione di una tale strategia può sembrare controintuitiva, dato che
probabilmente abbiamo molta più familiarità e siamo molto più abili con le pratiche di una classica strategia
"pianifica ed esegui".
Orchestrazione
Operare in termini di business ecosystem è una scelta strategica dell’azienda e questo presuppone avere i
necessari strumenti supportare l’orchestrazione.
Orchestrazione necessariamente richiamo l’utilizzo di una piattaforma tecnologica in cui costo è
particolarmente elevato nonchè tempi molto lunghi per la progettazione e messa online. Cosa sta
succedendo nel mercato USA: Gli investimenti per la creazione di soluzioni di business ecosystem crescono
a ritmo continuo e hanno raggiunto la considerevole cifra di 2,2 Trillion dollar per lo sviluppo del relativo
software, e si prospetta che la crescita continuerà almeno fino al 2027 ad un tasso di crescita di circa il 12-
15% medio anno.
Entro il 2020, IDC prevede che oltre il 50% delle grandi imprese - e oltre l'80% delle imprese con strategie
avanzate di trasformazione digitale - creeranno e / o collaboreranno con piattaforme del settore.
Le 5 regole per gli innovatori.
1. incorporare gli ecosistemi nella ricerca di mercato e competitiva,
2. prendere visione dell'ecosistema dell'esperienza del cliente per consentire il pensiero
intersettoriale, solo aziende altamente integrate e con elevate risorse possono potrebbero fare a
meno del pensiero intersettoriale ma sono l’eccezione.
3. sostenere e promuovere l'innovazione all'interno dell'ecosistema per andare oltre la R&S
tradizionale,
4. sviluppare la capacità di attirare dinamicamente nuovi partner per la co-innovazione, al di là del
tradizionale set di partner commerciali,
5. utilizza le metriche dell'ecosistema nella dashboard dell'innovazione,

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Ovvero costruisce le metodiche per meglio gestire l’orchestrazione del business ecosystem aziendale
coinvolgendo qualunque supply chain apportatori di prodotti, technologie e i shareholder.
Make or Buy:
Nella specificità del mercato italiano, solo pochissime aziende potranno costruire una propria piattaforma
pubblica o riservata. Tuttavia, la tecnologia ha fatto passi da giganti ed è ora possibile utilizzare piattaforme
terze in grado dia fornire il necessario supporto per operare e verificare lo stato di resilienza dei
partecipanti al proprio business ecosystem.
Ultima considerazione
Il passaggio al pensiero ecosistemico sfida l'idea stessa di "industria" che abbiamo ereditato dalla
rivoluzione industriale - un insieme discreto di attori ampiamente simili che competono per produrre un
prodotto finale comune in modo integrato verticalmente. Nel frattempo, l’attività economica e sotto gli
effetti della post pandemia dove il tasso d’instabilità e rischio sono ancora maggiori e dove la Digital
Transformation giocherà un ruolo determinante alla stabilizzazione/destabilizzazione dello scenario
nazionale ed europeo
I prossimi mesi e anni vedranno un'ulteriore diffusione degli ecosistemi, con aziende che co-evolveranno in
cluster temporanei di relazioni semifluide, superando i tradizionali confini dell'industria. Dovremmo quindi
diffidare dall'applicare inavvertitamente ipotesi di ambienti più classici o generalizzare eccessivamente da
una manciata di precedenti ben noti. Dovremmo invece adottare una prospettiva ecosistemica e
considerare le specifiche scelte strategiche che dobbiamo affrontare, sulla base della nostra particolare
situazione, delle nostre aspirazioni e delle nostre capacità.