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Passaggio generazionale

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Il rischio legato al passaggio generazionale: entità del fenomeno e come gestirlo

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Passaggio generazionale

  1. 1. Chisiamo Siamo una piccola società di consu- lenza che, per alcuni settori, opera con dei collaboratori esterni. Siamo specializzati nella e nell’ e ci rivolgiamo principalmente alle imprese con un fatturato inferiore ai 7- 8 milioni di €.
  2. 2. Comeoperiamo Non vendiamo software perché sia- mo convinti che fare consulenza di direzione significhi lavorare e soprattutto l’Imprenditore e non vendergli dei programmi. Diamo molto importanza alla forma- zione dell’Imprenditore perché è il cuore e la mente dell’azienda.
  3. 3. Quandoentriamo in gioco La B.C.C. S.r.l. è un’organizza- zione a disposizione delle PMI per apportare una maggiore efficienza nei campi in cui l’Imprenditore desidera essere affiancato da un
  4. 4. Primo contatto Contratto di check-upLe 5 Realizzazione check-upfasi (Se l’Imprenditore lo considera necessario) Convenzione d’intervento e follow-up Realizzazione Intervento, sconto = costo del check-up Al termine dell’Intervento Controllo dell’Intervento e follow-up per 12 mesi (Se l’Imprenditore lo considera necessario) Convenzione d’estensione follow-up follow-up per altri12 mesi Dopo 3 o 4 anni nuovo check-up
  5. 5. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE Analisi per indici e flussi  Elaborazione di piani di risanamento Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano Cicli economici e finanziari  Liquidazioni volontarie anche con l’accordo dei creditori Analisi della redditività  Concordati giudiziali e stragiudiziali Controllo dei costi  Analisi dello stato di insolvenza Controllo e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati Budgeting preventivi e accordi di ristrutturazione Tableaux de bord dei debiti Pianificazione finanziaria  Transazioni fiscali con percentuali di pagamento ridotte  Assistenza nelle procedure aperte presso i tribunali di Milano, Bergamo e Lodi
  6. 6. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziari Business Plan  Liquidazioni volontarie anche con Politica dei prezzi l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali e stragiudiziali  Controllodecisionali Sistemi dei costi venditori  Analisi dello stato di insolvenza  Controllodi delega delle scorte Sistemi e gestione  Predisposizione di concordati Animazione della forza vendita  Budgeting delle funzioni e dei Definizione preventivi e accordi di ristrutturazione Pubblicità, incentivi, e promozioni  Tableaux de bord compiti dei debiti Statistiche commerciali  Pianificazione finanziaria Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati Controllo fiscali con percentuali di  Flussi informativi pagamento ridotte Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Posizionamento dei prodotti presso i tribunali di Milano, Bergamo e  Scelta della Formula Lodi Imprenditoriale
  7. 7. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziariCONSULENZA FISCALE Business Plan  Liquidazioni volontarie PRODUZIONE prezzi anche con Politica dei l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali e stragiudiziali Controllodecisionali e bilanci Dichiarazioni fiscali Sistemi dei costi  venditori Pianificazione della produzione  Analisi dello stato di insolvenza Controllodi delega contabili Elaborazione dati Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle Programmazione e lancio Animazione della forza vendita Budgeting delle funzioni e dei Contenzioso Definizione tributario preventivi e accordi di ristrutturazione commesse Pubblicità, incentivi, e promozioni Tableaux de bord Modifiche compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza Controllo Statistiche commerciali  Pianificazione finanziaria Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati produttivafiscali con percentuali di Controllo  Flussi informativi pagamentooperativo Margine ridotte Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Stato avanzamento prodotti Posizionamento dei lavori  Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti Politica degli di Milano, Bergamo e Lodi Imprenditoriale
  8. 8. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziariCONSULENZA FISCALE Business Plan  Liquidazioni volontarie PRODUZIONE prezzi anche con Politica dei l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali9001 CONSULENZA ISO e stragiudiziali Controllodecisionali e bilanciCONSULENZA costi LAVORO Sistemi dei DEL Dichiarazioni fiscali  venditori Pianificazione della produzione  Analisi dello stato di insolvenza Controllodi delega contabili Elaborazione dati Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle Programmazione e lancio Animazione della forza vendita Budgeting delle funzioni e dei Elaborazionetributario Definizione paghe Contenzioso preventivi e accordi di ristrutturazione Stesura documentazione commesse Pubblicità, incentivi, e promozioni Tableaux de bord Pratiche INPS, INAIL, ecc. Modifiche compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza Controllo commerciali (Manuale, Statistiche procedure, ev. Pianificazione finanziaria Pratiche CIGS,funzionali Organigrammi CIG, mobilità  Transazioni operative)percentuali di istruzioni fiscali con produttivadei risultati Controllo  Flussi informativi pagamentooperativo Margine ridotte modulistica Predisposizione Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Formazione del dei prodotti Posizionamento personale Stato avanzamento lavori  Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti Miglioramentodi Milano, Bergamo e Politica degli continuo Lodi Imprenditoriale
  9. 9. PARTNER AZIENDALE ?Essere dei Partner dell’Imprenditore non vuol dire essere“tuttologi”, ma avere una buona visione d’insieme, conoscere imeccanismi aziendali ed avere grande esperienza nellaconduzione delle imprese.Non è necessario essere programmatori per poterconsigliare un Imprenditore su cosa deve fare undeterminato programma (per esempio una procedura perl’emissione degli ordini) …La B.C.C. collabora da tempo con consulenti “specialisti” inFinanza Aziendale, Comunicazione e Marketing, concordati efallimenti …
  10. 10. PARTNER AZIENDALE ?Gestire un’azienda vuol dire prendere decisioni, compieredelle scelte.Se le decisioni e le scelte non sono basate su numericoncreti, ma solo su impressioni ed i “mi sembra”, o peggioancora i “si è sempre fatto così”, le probabilità di sbagliaresono ormai elevatissime.La diffusione dei personal computer e di internet ha resodisponibile una quantità enorme di dati e di informazioni,oggi si ha spesso il problema di “filtrare” tali informazioni edi riorganizzarle secondo le proprie esigenze.
  11. 11. Cosafaremo oggi
  12. 12. • I numeri 1: imprese e lavoratori• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI• I numeri 3: il passaggio generazionale• Le situazioni più frequenti• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg• I tipi di passaggio generazionale• Gli attori in gioco • L’assetto familiare • Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey) • Il profilo dei Parenti • Il profilo dei Manager• Due generazioni a confronto• I tipi di passaggio generazionale - 2• Il Test sulla vulnerabilità al PG
  13. 13. • I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI• I numeri 3: il passaggio generazionale• Le situazioni più frequenti• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg• I tipi di passaggio generazionale• Gli attori in gioco • L’assetto familiare • Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey) • Il profilo dei Parenti • Il profilo dei Manager• Due generazioni a confronto• I tipi di passaggio generazionale - 2• Il Test sulla vulnerabilità al PG
  14. 14. UN PAESE D’IMPRENDITORI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011) Sono lavoratori indipendenti i lavora- tori autonomi, gli imprenditori, i pro- fessionisti, i coadiuvanti familiari e i cooperatori, nel caso di società coope- rative. Lavoratori indipendenti per regione Nord Ovest = 27,7 2008 (% su totale lavoratori) Nord Est = 30,0 Fonte registro statistico delle Centro = 30,0 imprese attive Sud = 38,5 lavoratori indipendenti Tasso d’imprenditorialità = totale lavoratori
  15. 15. UN PAESE D’IMPRENDITORI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)
  16. 16. UN PAESE DI IMPRESE (Fonte ISTAT Noi Italia 2011) In Italia, nel 2008, c’erano abitanti contro una media europea di . Nord Ovest = 72 Nord Est = 75 Centro = 70 Sud = 53 La Repubblica Ceca, ha il dato maggio- re (oltre era 72,5 nel 2001), mentre la Slovacchia, all’opposto, con-Numero di imprese per regione 2008 (per 1000 abitanti) ta solo imprese. Fonte registro statistico delle imprese attive In Germania e Regno Unito la minore densità di iniziative private è segno di una prevalenza di forme organizzative di tipo societario.
  17. 17. UN PAESE DI IMPRESE (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)
  18. 18. I LAVORATORI PER FORMA GIURIDICA(Fonte ISTAT Censimento generale dell’industria e dei servizi 2001 Tavola Italia) Oltre il dei lavoratori opera nelle Ditte Individuali Quasi il dei lavoratori opera nelle Società di persone
  19. 19. I LAVORATORI PER FORMA GIURIDICA(Fonte ISTAT Censimento generale dell’industria e dei servizi 2001 Tavola Italia)
  20. 20. DEFINIZIONE DI PMI (Raccomandazione 2003/361/CErecepita con il decreto del Ministero delle Attività Produttive del 18 aprile 2005) Per poter entrare in (o uscire da) una categoria è necessario che per due esercizi consecutivi siano rispettati (superati) i parametri delle prime due colonne ed uno delle rimanenti. Categoria Share o voti Addetti Fatturato Totale Attivo detenuti da una altra impresa Micro ≤ 25% < 10 ≤ 2.000.000 € ≤ 2.000.000 € Piccola ≤ 25% < 50 ≤ 10.000.000 € ≤ 10.000.000 € Media ≤ 25% < 249 ≤ 50.000.000 € ≤ 43.000.000 € : dipendenti, lavoratori subordinati, soci lavoratori; i part-time devono essere considerati come frazione. : al netto degli sconti e abbuoni. : si veda Art. 12.3 of Council Directive 78/660/EEC of 25 July 1978 based on Art. 54 (3) (g) of the Treaty on the annual accounts of certain types of companies, Official Journal L 222, p. 11-31, of 14 August 1978.
  21. 21. I LAVORATORI PER DIMENSIONE IMPRESA(Fonte ISTAT Censimento generale dell’industria e dei servizi 2001 Tavola Italia) Il dei lavoratori opera nelle Piccole Imprese (tra 10 e 49 addetti) Il dei lavoratori opera nelle Micro Imprese (meno di 10 addetti) MEDIE GRANDI IMPRESE IMPRESE
  22. 22. UN PAESE DI PMI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011) In Italia, nel2008, c’erano contro una media europea stabile a . Nord Ovest = 4,8 Nord Est = 4,4 Centro = 4,0 Sud = 3,0 Le imprese di Germania, Irlanda e Regno Unito impiegano mediamente ilNumero medio di addetti delle più alto numero di addetti (tra 10,9 e imprese per regione 2008 12,2).Fonte registro statistico delle imprese attive Molti Paesi (est Europa, Austria, Portogallo, Regno Unito e Francia) registrano un calo rispetto al 2001.
  23. 23. I LAVORATORI PER ATTIVITÀ ECONOMICA (Fonte ISTAT Annuario statistico italiano 2010 Capitolo 24)
  24. 24. UN PAESE DI PMI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)
  25. 25. IL PESO DELLE PMI SUL FATTURATO (Fonte ISTAT Annuario statistico italiano 2010 Capitolo 24) Il delFatturato è generatodalle Micro Imprese Il delFatturato è generato dalle PMI
  26. 26. IL PESO DELLE PMI SUL VALORE AGGIUNTO (Fonte ISTAT Annuario statistico italiano 2010 Capitolo 24)Il del ValoreAggiunto è generatodalle Micro ImpreseIl del ValoreAggiunto è generato dalle PMI
  27. 27. FACCIAMO IL PUNTO• In Italia il 31,3% dei lavoratori è indipendente (13% in EU)• In Italia vi sono 66 aziende per mille abitanti (42 in EU)• In Italia vi sono 4,1 lavoratore/azienda (6,4 in EU) % % Numero % % % Indipend./ Valore Addetti Imprese1 Addetti1 Fatturato2 Addetti2 Aggiunto2Micro 1-9 94,7 49,8 64,5 27,1 32,5Piccole 10-19 3,3 12,1 14,0 11,7 11,6Piccole 20-49 1,4 11,7 5,7 12,2 11,6Medie 50-249 0,6 15,9 1,8 20,0 16,0PMI 1-249 99,9 89,6 40,5 70,6 71,7Grandi ≥250 0,1 10,4 0,2 29,4 28,3 1) Fonte ISTAT Censimento generale dell’industria e dei servizi 2001 Tavola Italia 2) Fonte ISTAT Annuario statistico italiano 2010 Capitolo 24, dati relativi al 2007
  28. 28. • I numeri 1: imprese e lavoratori• I numeri 3: il passaggio generazionale• Le situazioni più frequenti• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg• I tipi di passaggio generazionale• Gli attori in gioco • L’assetto familiare • Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey) • Il profilo dei Parenti • Il profilo dei Manager• Due generazioni a confronto• I tipi di passaggio generazionale - 2• Il Test sulla vulnerabilità al PG
  29. 29. UN PAESE DI ANZIANI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)
  30. 30. UN PAESE DI ANZIANI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011) In Italia l’incremento della popolazione in età anziana e la concomitante riduzione di quella in età giovanile sono processi che si protraggono ormai da diversi decenni, parallelamente al processo di aumento della sopravvivenza e al perdurante contenimen- to della fecondità ben al di sotto del livello di sostituzione delle generazioni (2,1 figli per donna). In ragione di tali fattori, il rapporto tra gli anziani e i giovani ha assun-Indice di vecchiaia al 01/01/2010 per provincia (valori percentuali) to proporzioni notevoli nel nostro Paese, raggiungendo, al 01/01/2010, quota popolazione in età anziana (65 anni e più) L’indice di vecchiaia = popolazione in età giovanile (meno di 15 anni)
  31. 31. UN PAESE DI ANZIANI (Fonte ISTAT Noi Italia 2011)In base ai dati del 2008, (rispettivamente143,1% e 150,2%), benché per anni sia stato proprio il nostroPaese a detenere questo primato. Il valore medio per la Ue -pari a 108,6% - rivela un maggiore equilibrio tra anziani egiovani.Sono complessivamente 11 i Paesi con un indice di vecchiaiasuperiore alla media europea fra cui Grecia, Bulgaria,Lettonia, Slovenia, Portogallo.Di contro, vi sono Paesi dove il peso delle classi di età piùgiovani è maggiore. In assoluto in Irlanda questo rapporto èpiù favorevole ( ), risultando stabile rispetto al 2007;mentre tra i Paesi di rilevante dimensione demografica sitrovano anche Polonia (88,3%) e
  32. 32. LA POPOLAZIONE ITALIANA PER FASCE D’ETÀ FONTE ISTAT
  33. 33. LA POPOLAZIONE ITALIANA PER FASCE D’ETÀ Piramide dell’età della popolazione italiana, confronto 2005–2050 Fonte ISTAT Previsioni demografiche nazionali, 2006
  34. 34. LA POPOLAZIONE ITALIANA PER FASCE D’ETÀ Piramide dell’età della popolazione italiana, confronto 2005–2050 Fonte ISTAT Previsioni demografiche nazionali, 2006 % 0-14 % 15-64 % 65+ % 85+ 1990 16,8 68,5 14,7 1,2 2005 14,2 66,4 19,5 2,0 2010 14,0 65,5 20,5 2,8 2020 13,2 63,7 23,2 3,9 2030 12,2 60,8 27,0 4,7 2040 12,4 55,6 32,0 5,8 2050 12,7 53,7 33,6 7,8
  35. 35. LE TIPOLOGIE DI IMPRENDITORI (in base alla motivazione di base – Laufer)Artigiano: • Ha cominciato come operaio • Ha voluto emanciparsi dalla situazione di sottoposto • Non fa distinzione fra famiglia ed impresa che, quindi, sarà trasmessa ai figli • Non ambisce al successo economico, ma all’autonomia fine a se stessa.
  36. 36. LE TIPOLOGIE DI IMPRENDITORI (in base alla motivazione di base – Laufer)Tecnico: • Lavora in proprio a seguito di una grave crisi psicologica e professionale • Si identifica con l’impresa: l’impresa è lui (senza di lui non esiste), lui è l’impresa (decide solo lui) • Persegue il successo economico attraverso l’efficienza (margine di contribuzione), ma rifiuta la crescita che comporti la perdita del controllo diretto.
  37. 37. LE TIPOLOGIE DI IMPRENDITORI (in base alla motivazione di base – Laufer)Alla ricerca della rivincita: • Lavora in proprio a seguito di un insuccesso negli studi o nella professione • Deve affermarsi a tutti i costi • È orientato alla crescita purché non metta a repentaglio quanto già conquistato (ha già un insuccesso alle spalle) • Verso i collaboratori si comporta da “maestro”
  38. 38. LE TIPOLOGIE DI IMPRENDITORI (in base alla motivazione di base – Laufer)Manager: • Ha lasciato il suo posto da dipendente perché non riusciva a realizzare un suo sogno • La sua autorità è fondata sulla competenza e l’esperienza • È il papà dei suoi collaboratori • Delega compiti e responsabilità
  39. 39. L’ETÀ DEGLI IMPRENDITORISono pochi gli imprenditori della prima ora, quasi tutti gliimprenditori “prima” sono stati dipendenti … ne segue chel’età degli imprenditori non possa proprio essere “verde”. indipendenti dipendenti 55,4% 51,1% 42,0% 28,2% 16,4% 6,9% 6,6% ≥70 ≤29 30-49 ≥50 Età
  40. 40. L’ETÀ DEGLI IMPRENDITORIL’età del “ritiro” dell’imprenditore dipende, a parte l’ubica-zione geografica ed il settore in cui si opera, dal fatto cheappartenga o meno alla prima generazione: si stima che gliimprenditori della si ritirino dopoanni, quelli che “seguono” dopo anni!
  41. 41. L’ETÀ DEGLI IMPRENDITORIL’età del “ritiro” dell’imprenditore dipende, a parte l’ubica-zione geografica ed il settore in cui si opera, dal fatto cheappartenga o meno alla prima generazione: si stima che gliimprenditori della si ritirino dopoanni, quelli che “seguono” dopo anni!
  42. 42. • I numeri 1: imprese e lavoratori• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI• Le situazioni più frequenti• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg• I tipi di passaggio generazionale• Gli attori in gioco • L’assetto familiare • Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey) • Il profilo dei Parenti • Il profilo dei Manager• Due generazioni a confronto• I tipi di passaggio generazionale - 2• Il Test sulla vulnerabilità al PG
  43. 43. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE , una ricerca eseguita nel 2002 da Capitalia (oraUniCredit) ha mostrato che lo share del primo azionistacresce con l’aumentare della dimensione aziendale; la formagiuridica del principale azionista da persona fisica “diventa”impresa o holding privata con l’aumentare della dimensione. Forma giuridica del primo azionista non resid pers fis impr priv impr pubb banche 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 11-20 21-50 51-250 251-500 ≥500 totale
  44. 44. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE , una ricerca eseguita nel 2002 da Capitalia (oraUnicredit) ha mostrato che lo share del primo azionistacresce con l’aumentare della dimensione aziendale; la forma L’unica vera differenza ègiuridica del principale azionista da persona fisica “diventa” che nelle grandi aziendeimpresa o holding privata con l’aumentare della dimensione. il PG è pianificato con del primo azionista Forma giuridica largo anticipo non resid pers fis impr priv impr pubb banche 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 11-20 21-50 51-250 251-500 ≥500 totale
  45. 45. IL PASSAGGIO GENERAZIONALESolo recentemente si è cominciato a studiare il passaggiogenerazionale: la prima ricerca (e tuttora la più citata sulweb) è stata quella effettuata dalla SDA Bocconi1. Secondoquesta ricerca: degli imprenditori considera il passaggio genera- zionale un fenomeno gestibile con grandi difficoltà o impossibile da gestire; degli imprenditori ha più di 60 anni; delle imprese dovrà affrontare il passaggio gene- razionale nei prossimi 10 anni; imprenditori familiari sono coinvolti ogni anno nel passaggio generazionale.1)G Corbetta, L. Gnan, D. Montemerlo, Indagine sulle imprese familiari dipiccole e medie dimensioni secondo il modello di indagine MassMutual, 1999
  46. 46. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE degli imprenditori ha un discendente in azienda1 degli imprenditori manifesta l’intenzione di lascia- re l’azienda ad un familiare1. delle aziende costituite nel 2002 sono soprav- vissute ai primi 2 anni2. delle aziende costituite nel 2002 sono soprav- vissute ai primi 5 anni2 . delle aziende sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione1. sopravvive al passaggio dalla seconda alla terza generazione1.1) G Corbetta, L. Gnan, D. Montemerlo, Indagine sulle imprese familiari di piccole e medie dimensioni secondo il modello di indagine MassMutual, 19992) ISTAT 2009: La demografia d’impresa: Anni 2002-2007.
  47. 47. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE degli imprenditori ha un discendente in azienda1 degli imprenditori manifesta l’intenzione di lascia- re l’azienda ad un familiare1. delle aziende costituite nel 2002 sono soprav- vissute ai primi 2 anni2. delle aziende costituite nel 2002 sono soprav- vissute ai primi 5 anni2 . delle aziende sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione1. sopravvive al passaggio dalla seconda alla terza generazione1.1) G Corbetta, L. Gnan, D. Montemerlo, Indagine sulle imprese familiari di piccole e medie dimensioni secondo il modello di indagine MassMutual, 19992) ISTAT 2009: La demografia d’impresa: Anni 2002-2007.
  48. 48. IL PASSAGGIO GENERAZIONALEIn una seconda ricerca1 sono stati analizzati i motivi cheportano alla cessione dell’azienda:Strategiche = Finanziarie = Personali =• 16% = Necessità forti • 18% = Massimizzazione del • 13% = Disinteresse o investi-menti per essere alla prezzo di cessione in seguito incapacità dei successori pari con i concorrenti ad un’offerta vantaggiosa • 7% = Disaccordo tra i soci• 14% = Dimensioni non • 6% = Fabbisogno • 6% = Mancanza di ottimali finanziario aziendale successori• 5% = Carenze manageriali • 3% = Fabbisogno familiare • 3% = Desiderio di• 4% = Inadeguata redditività ricominciare un’altra attività• 3% = Obsolescenza • 2% = Diminuita passione tecnologica per l’attività1) Ugo Lassini, SDA Bocconi, 2003
  49. 49. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE In una terza ricerca1 sono state analizzate le aziende (familiari) che sono cresciute; è emerso che: A) Leader tra 30 e 43 anni: la crescita è spiegabile con la naturale energia del leader B) Leader tra 54 e 65 anni: la crescita è spiegabile con l’ingresso in azienda di figli e figlie motivati C) Età del leader compresa tra 44 e 53 anni1) G. Corbetta, SDA Bocconi, in collaborazione con AIdAF e UniCredit, 2004
  50. 50. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE In una terza ricerca1 sono state analizzate le aziende (familiari) che sono cresciute; è emerso che: A) Leader tra 30 e 43 anni: la crescita è spiegabile con la naturale energia del leader B) Leader tra 54 e 65 anni: la crescita è spiegabile con l’ingresso in azienda di figli e figlie motivati C) Età del leader compresa tra 44 e 53 anni1) G. Corbetta, SDA Bocconi, in collaborazione con AIdAF e Unicredit, 2004
  51. 51. IL PASSAGGIO GENERAZIONALE In una terza ricerca1 sono state analizzate le aziende (familiari) che sono cresciute; è emerso che: Esiste persino ilA) Leader tra 30 e 43 anni: club dei la crescita è spiegabile con la naturale energia sopravvissuti! del leader B) Leader tra 54 e 65 anni: la crescita è spiegabile con l’ingresso in azienda di figli e figlie motivati C) Età del leader compresa tra 44 e 53 anni1) G. Corbetta, SDA Bocconi, in collaborazione con AIdAF e Unicredit, 2004
  52. 52. Pagin a 53IlTime goes fast, and e tutto cambia quickly.velocemente. being created, tempo corre veloce, changes very molto Firms are Le imprese sonocreate, fuse, acquistate e scompaiono. merged, bought back and disappear.L’obiettivo della “Associazione degli Hénokiens” è quella di trovare imprese The objective of the "Association les Hénokiens" is to find bicentenarybicentenarie tuttora gestite dai discendenti dei fondatori, che ne sono ancora companies still managed by the founders descendants, who are either thei proprietari od i soci di maggioranza. owners or the principal, majority share-holders.C’è voluto un anno di ricerca, l’aiuto di 164 camere di commercio e di 25diplomatici commerciali per contattare 174 imprese, ma solo commerce It took us one year of research, the help of 164 chambers of 30 di lorosoddisfacevano i nostri requisiti di non avere soloto get inbilancio, ma anche and 25 embassy commercial attachés in order un buon touch with 174di essere aggiornati: queste 30 were rappresentano our criteria of not secoli companies but in fact only aziende able to meet (insieme) oltre 63 onlydi vita! a good balance sheet but also being up to date. These companies having represent more than 63 centuries of existence!Possiamo certamente affermare di essere il club più privato del mondo. We can certainly affirm that it is the most private club in the world.Perché Henoch? Why Henoch ?Deriva dalla Bibbia. It comes from the Bible.Enoch era un patriarca che, prima dell’alluvione, visse lived 365 365 years. In fact Enoch was a patriarch before the flood, who per for anni. Fu unapersona così perfetta che who did paradiso but wasmorire. up into heaven. He was a perfect figure, andò in not die senza taken Che simbolo perun’azienda! What a symbol for a company !
  53. 53. 718 HOSHI Giappone 1295 BAROVIER & TOSO Italia Murano (VE) 1526 FABBRICA D’ARMI PIETRO BERETTA Italia Gardone Val Trompia (BS)16mo sec TORAYA Giappone 1613 MELLERIO DITS MELLER Francia 1615 CARTIERA MANTOVANA Italia Mantova (MN) 1629 AUGUSTEA Italia Napoli (NA) 1637 GEKKEIKAN Giappone 1639 HUGEL & FILS Francia 1662 VAN EEGHEN GROUP Olanda 1664 FRIEDR. SCHWARZE Germania Italia 14 1669 OKAYA Giappone Francia 11 1679 VIELLARD MIGEON & CIE Francia 1685 SFCO Francia Giappone 5 1690 DELAMARE BOIS Francia 1695 DE KUYPER ROYAL DISTILLERS Olanda Germania 3 1707 AKAFUKYU Giappone 1730 GRUPPO FALCK Italia Milano (MI) Svizzera 2 1731 1733 AMARELLI FRATELLI PIACENZA Italia Italia Rossano Scalo (CS) Pollone (BL) Olanda 2 1745 J.D. NEUHAUS Germania Belgio 1 1745 STABILIMENTO COLBACHINI Italia Saccolongo (PD) 1750 MONZINO Italia Lainate (MI) Totale 38 1756 JEAN ROZE Francia 1757 LANIFICIO G.B. CONTE Italia Schio (VI) 1762 MöLLERGROUP Germania 1772 EDITION HENRY LEMOINE Francia 1775 GIOBATTA & PIERO GARBELLOTTO Italia Conegliano (TV) 1779 DITTA BORTOLO NARDINI Italia Bassano del Grappa (VI) 1783 CONFETTI MARIO PELINO Italia Sulmona (AQ) 1786 BANQUE J.P. HOTTINGUER & CIE Francia 1789 REVOL PORCELAINE Francia 1796 LOMBARD ODIER DARIER HENTSCH & CIE Svizzera 1797 CRESPI Italia Ghemme (NO) 1797 LOUIS LATOUR Francia 1805 D’IETEREN Belgio 1805 PICTET & CIE Svizzera 1809 THIERCELIN Francia
  54. 54. FACCIAMO IL PUNTO Il 20% Il 43% Il 31,3% 1,41 figli della popo- Gli im- 60.340.000 prenditori degli im-dei lavora- per donna lazione ha residenti al sono ex prenditoritori è indi- in età più di 65 31/12/2009 dipendenti ha più di 60 pendente fertile anni anni Il PG nel Il tasso di66 imprese 40% delle occupa-ogni 1.000 imprese nei zione è abitanti prossimi 10 57,5% anni Il 90% dei Dalle PMI Dalle PMI il 70,6% Solo il Il PG è un lavoratori il 71,7% 24% del I° problema nelle PMI del del VA fatturato PG riesce sociale
  55. 55. • I numeri 1: imprese e lavoratori• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI• I numeri 3: il passaggio generazionale• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg• I tipi di passaggio generazionale• Gli attori in gioco • L’assetto familiare • Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey) • Il profilo dei Parenti • Il profilo dei Manager• Due generazioni a confronto• I tipi di passaggio generazionale - 2• Il Test sulla vulnerabilità al PG
  56. 56. LE DOMANDE CRUCIALI: Perché è così difficile superare il passaggio generazionale? Cosa contraddistingue un passaggio riuscito da uno fallimen- tare? Quali sono gli aspetti coinvolti in un passaggio generazio- nale? Chi è il del passaggio generazionale? Quando è necessario cominciare?La complessità del problema richiede uno sforzo multidisci-plinare, la numerosità delle variabili da prendere in conside-razione fa sì che si possa fare una sola generalizzazione:
  57. 57. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI1. Buona identificazione della forza lavoro nell’impresa, spesso nelle PMI l’anzianità media dei dipendenti è molto più alta di quella riscontrata nella grandi imprese (specie in produzione).
  58. 58. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI2. Buone competenze specialistiche (tecniche) all’in- terno dell’azienda.
  59. 59. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI3. Struttura organizzativa non adeguata alla comples- sità da gestire
  60. 60. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI4. Prevalente orientamento al prodotto piuttosto che al mercato
  61. 61. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI5. Strutture commerciali composte da soli venditori.
  62. 62. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI6. Insufficiente decentramento organizzativo
  63. 63. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI7. Strutture finanziarie scarsamente patrimonializzate od ad alta patrimonializzazione, ma a basso rendi- mento
  64. 64. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI8. Comunicazioni interne basate sul passa parola ed il senti- to dire
  65. 65. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI9. A fronte della consapevolezza dei cambiamenti avve- nuti nel proprio mercato, vi è una diffusa incapacità a “giocare” con le nuove regole
  66. 66. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI10. Ostinazione nel mantenere in essere modelli orga- nizzativi ormai resi inefficaci dalle nuove condizioni di mercato
  67. 67. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI11. Tutte le aziende, come le persone attraversano 5 fasi distinte ma ben individuabili: il modello Larry Greiner (1972).
  68. 68. • I numeri 1: imprese e lavoratori• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI• I numeri 3: il passaggio generazionale• Le situazioni più frequenti• I tipi di passaggio generazionale• Gli attori in gioco • L’assetto familiare • Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey) • Il profilo dei Parenti • Il profilo dei Manager• Due generazioni a confronto• I tipi di passaggio generazionale - 2• Il Test sulla vulnerabilità al PG
  69. 69. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg L’infanzia L’imprenditore e … l’imprenditore si comincia sempre da soli!
  70. 70. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 1 Obiettivo principale: Produrre e vendere Informale, non strutturato: Tipo Organigramma: adattamento reciproco Estremamente accentratore, basato Stile di leadership: sulla persona dellimprenditore Controllo dellazienda Sui risultati ottenuti sul mercato basato su: Se tutto va bene: Aumento patrimonio dellimprenditore Cresce grazie a: Creatività dellimprenditore Va in crisi quando: Una persona non basta più.
  71. 71. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg I primi dipendenti
  72. 72. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 2 Obiettivo principale: Efficacia ed efficienza Tipo Organigramma: Accentrata e funzionale: militare Stile di leadership: Autoritario Controllo dellazienda Norme di lavoro e centri di costo basato su: Se tutto va bene: Aumenti di merito Cresce grazie a: Autorità dellimprenditore Limprenditore non riesce a seguire Va in crisi quando: tutto da solo: crisi di autonomia
  73. 73. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg I primi Manager
  74. 74. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 3 Obiettivo principale: Ampliare il mercato Tipo Organigramma: Funzionale Stile di leadership: Delega Controllo dellazienda Relazioni e centri di profitto basato su: Se tutto va bene: Gratifiche ed incentivi ad personam Cresce grazie a: Standardizzazione dei processi Va in crisi quando: Perdita di controllo dellinsieme
  75. 75. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg La prima filiale
  76. 76. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 4 Obiettivo principale: Consolidare lorganizzazione Tipo Organigramma: A matrice, decentrata, holding Stile di leadership: Stratega e controllore Controllo dellazienda Pianificazione e centri di basato su: investimento Se tutto va bene: Profit sharing e stock option Coordinamento e standardizzazione Cresce grazie a: dei risultati Va in crisi quando: La burocrazia diventa eccessiva
  77. 77. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry MintzbergLa Globalizzazione
  78. 78. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 5 Obiettivo principale: Ricerca & Sviluppo continuo Tipo Organigramma: Basata sui team di lavoro Stile di leadership: Favorevole alla partecipazione Controllo dellazienda Condivisione degli obiettivi basato su: Se tutto va bene: Gratifiche ai team Collaborazione e standardizzazione Cresce grazie a: delle professionalità Manca lidentificazione con lAzienda Va in crisi quando: (saturazione psicologica)
  79. 79. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner (1972) Matura Adole- AdultaDimensione scenza impresa Scolare crisi di Infanzia saturazione psicologica crisi di burocrazia crisi di crisi di controllo comando crisi di autonomia Età impresa Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo grazie grazie grazie alla grazie al grazie alla alla creatività coordina- alla autorità delega mento collabo- razione
  80. 80. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner (1972)Dimensione impresa Adole- Matura Infanzia Scolare Adulta scenza con passaggio crisi di generazionale saturazione psicologica crisi di burocrazia crisi di crisi di comando controllo crisi di autonomia Età impresa Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo grazie alla grazie grazie grazie al grazie creatività alla alla coordina- alla autorità delega mento collabo- razione
  81. 81. • I numeri 1: imprese e lavoratori• I numeri 2: popolazione, imprenditori e PMI• I numeri 3: il passaggio generazionale• Le situazioni più frequenti• I modelli di L. Greiner e di H. Mintzberg• Gli attori in gioco • L’assetto familiare • Senior e Junior (modello situazionale di K. Blanchard e P. Hersey) • Il profilo dei Parenti • Il profilo dei Manager• Due generazioni a confronto• I tipi di passaggio generazionale - 2• Il Test sulla vulnerabilità al PG
  82. 82. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI12. Il passaggio generazionale può essere gestito in 4 modi diversi …
  83. 83. Livello di collaborazioneBasso Alto TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE
  84. 84. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE collaborazione Alto Livello di Basso Ai processi Ai risultati Attenzione
  85. 85. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE collaborazione Alto Livello di Basso eluso Ai processi Ai risultati Attenzione
  86. 86. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE collaborazione Alto rimandato Livello di Basso eluso Ai processi Ai risultati Attenzione
  87. 87. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE collaborazione Alto programmato rimandato Livello di Basso eluso Ai processi Ai risultati Attenzione
  88. 88. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE collaborazione Alto programmato rimandato Livello di Basso con abdicazione eluso Ai processi Ai risultati Attenzione
  89. 89. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI13. In tutti i passaggi generazionali gli attori sono sempre gli stessi …
  90. 90. GLI ATTORI IN GIOCO 3 modi diversi di intendere l’Azienda e che, inevitabilmente, danno luogo ad interferenze ed attriti. Famiglia Manager ProprietàLa Famiglia s’iden- La Proprietà vede Per chi partecipa al-tifica nell’Azienda l’Azienda come una la gestione, l’Azien-che è spesso l’uni- delle possibili for- da è il luogo dove sica fonte di sosten- me di investimento realizzano le proprietamento. e come tale ne va- ambizioni professio- luta la redditività. nali e si appaga la sete di potere.
  91. 91. GLI ATTORI IN GIOCO 3 modi diversi di intendere l’Azienda e che, inevitabilmente, danno luogo ad interferenze ed attriti. : una parte delle : solo una par- Famiglia Manager quote può essere inte della famiglia FM mano ai managerha un ruolo attivoin azienda … FPM FP PM : solo una parte della famiglia ha quo- : l’imprenditore te di proprietà e Proprietà appartiene a tutti e questo può provocare tre gli insiemi. tensioni …
  92. 92. GLI ATTORI IN GIOCOL’assetto familiare determina il tipo di passaggio genera-zionale, ovvero il problema da affrontare, vediamo come … Famiglia Manager FM FPM FP PM Proprietà
  93. 93. L’ASSETTO FAMILIARE Unitaria: un unico nucleo familiareMatrice Multipla: più nuclei familiari (soci amici e/o fratelli)
  94. 94. L’ASSETTO FAMILIARENumero Senior Unitaria: un unico nucleo familiare Multipla: più nuclei familiari (soci amici e/o fratelli) Nessuna: Non vi Unitaria: Un unico Multipla: più sono successori possibile candidati, anche interessati ad candidato alla di nuclei familiari operare in successione diversi azienda Numero Junior
  95. 95. L’ASSETTO FAMILIARENumero Senior Unitaria: un unico Problema: a chi nucleo familiare lasciare lAzienda Multipla: più nuclei familiari (soci amici e/o fratelli) Nessuna: Non vi Unitaria: Un unico Multipla: più sono successori possibile candidati, anche interessati ad candidato alla di nuclei familiari operare in successione diversi azienda Numero Junior
  96. 96. L’ASSETTO FAMILIARENumero Senior Unitaria: un unico Problema: a chi nucleo familiare lasciare lAzienda Multipla: più Problema: come nuclei familiari lAzienda può (soci amici e/o sopravvivere alla fratelli) prima "fuoriuscita" Nessuna: Non vi Unitaria: Un unico Multipla: più sono successori possibile candidati, anche interessati ad candidato alla di nuclei familiari operare in successione diversi azienda Numero Junior
  97. 97. L’ASSETTO FAMILIARENumero Senior Problema: quando Unitaria: un unico Problema: a chi eseguire il nucleo familiare lasciare lAzienda passaggio Multipla: più Problema: come nuclei familiari lAzienda può (soci amici e/o sopravvivere alla fratelli) prima "fuoriuscita" Nessuna: Non vi Unitaria: Un unico Multipla: più sono successori possibile candidati, anche interessati ad candidato alla di nuclei familiari operare in successione diversi azienda Numero Junior
  98. 98. L’ASSETTO FAMILIARENumero Senior Problema: quando Unitaria: un unico Problema: a chi eseguire il nucleo familiare lasciare lAzienda passaggio Multipla: più Problema: come Problema: come nuclei familiari lAzienda può gestire le relazioni (soci amici e/o sopravvivere alla fra successore e fratelli) prima "fuoriuscita" socio senior Nessuna: Non vi Unitaria: Un unico Multipla: più sono successori possibile candidati, anche interessati ad candidato alla di nuclei familiari operare in successione diversi azienda Numero Junior
  99. 99. L’ASSETTO FAMILIARE Problema: comeNumero Senior Problema: quando Unitaria: un unico Problema: a chi suddividere eseguire il nucleo familiare lasciare lAzienda lazienda tra i vari passaggio figli Multipla: più Problema: come Problema: come nuclei familiari lAzienda può gestire le relazioni (soci amici e/o sopravvivere alla fra successore e fratelli) prima "fuoriuscita" socio senior Nessuna: Non vi Unitaria: Un unico Multipla: più sono successori possibile candidati, anche interessati ad candidato alla di nuclei familiari operare in successione diversi azienda Numero Junior
  100. 100. L’ASSETTO FAMILIARE Problema: comeNumero Senior Problema: quando Unitaria: un unico Problema: a chi suddividere eseguire il nucleo familiare lasciare lAzienda lazienda tra i vari passaggio figli Multipla: più Problema: come Problema: come Problema: chi nuclei familiari lAzienda può gestire le relazioni deve prendere le (soci amici e/o sopravvivere alla fra successore e redini dellazienda fratelli) prima "fuoriuscita" socio senior Nessuna: Non vi Unitaria: Un unico Multipla: più sono successori possibile candidati, anche interessati ad candidato alla di nuclei familiari operare in successione diversi azienda Numero Junior
  101. 101. GLI ATTORI IN GIOCOLa relazione Senior – Junior ha un ruolo centrale nel passag-gio generazionale Famiglia: Manager FM Senior vs Junior FPM FP PM Proprietà
  102. 102. IL MODELLO SITUAZIONALEKenneth Blanchard e Paul Hersey hanno elaborato negli anni70 la teoria della leadership situazionale. Secondo i dueautori , bensì esistono dei modelli che sono validi indeterminate situazioni. .È possibile utilizzare questo modello per analizzare larelazione fra il Senior e Junior.
  103. 103. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale) Comportamento di Alto relazione Basso
  104. 104. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale) Comportamento di Alto relazione Basso Basso Alto Comportamento direttivo
  105. 105. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale) Comportamento di Alto relazione Basso padre - padrone Basso Alto Comportamento direttivo
  106. 106. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale) Comportamento di Alto relazione fratello maggiore Basso padre - padrone Basso Alto Comportamento direttivo
  107. 107. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale) Comportamento di compagno di Alto fratello maggiore giochi relazione Basso padre - padrone Basso Alto Comportamento direttivo
  108. 108. IL PROFILO DEL SENIOR (modello situazionale) Comportamento di compagno di Alto fratello maggiore giochi relazione Basso assente padre - padrone Basso Alto Comportamento direttivo
  109. 109. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale) Alta Capacità Bassa
  110. 110. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale) Alta Capacità Bassa Bassa Alta Motivazione
  111. 111. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale) Alta Capacità Bassa ameba Bassa Alta Motivazione
  112. 112. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale) Alta Capacità ce la mette Bassa ameba sempre tutta, ma … Bassa Alta Motivazione
  113. 113. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale) se solo volesse Alta … Capacità ce la mette Bassa ameba sempre tutta, ma … Bassa Alta Motivazione
  114. 114. IL PROFILO DELLO JUNIOR (modello situazionale) se solo volesse Alta fulmine di guerra … Capacità ce la mette Bassa ameba sempre tutta, ma … Bassa Alta Motivazione
  115. 115. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra volesse se solo JUNIOR mette ce la tutta Ameba Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  116. 116. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra volesse se solo JUNIOR mette ce la tutta Ameba OK, ma è solo linizio Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  117. 117. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra volesse se solo JUNIOR OK, è mette ce la tutta ancora lunga Ameba OK, ma è solo linizio Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  118. 118. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra volesse se solo OK, siamo a buon JUNIOR punto OK, è mette ce la tutta ancora lunga Ameba OK, ma è solo linizio Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  119. 119. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra OK, è fatta! volesse se solo OK, siamo a buon JUNIOR punto OK, è mette ce la tutta ancora lunga Ameba OK, ma è solo linizio Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  120. 120. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra cè OK, è fatta! speranza volesse se solo OK, siamo cè cè a buon JUNIOR speranza speranza punto OK, è mette ce la cè cè tutta ancora speranza speranza lunga Ameba OK, ma è cè solo linizio speranza Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  121. 121. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra convivenza cè OK, è fatta! impossib. speranza volesse se solo OK, siamo cè cè a buon JUNIOR speranza speranza punto OK, è mette ce la cè cè tutta ancora speranza speranza lunga Ameba OK, ma è cè solo linizio speranza Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  122. 122. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra convivenza convivenza cè OK, è fatta! impossib. difficile speranza volesse se solo OK, siamo convivenza cè cè a buon JUNIOR difficile speranza speranza punto OK, è mette ce la cè cè tutta ancora speranza speranza lunga Ameba OK, ma è cè solo linizio speranza Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  123. 123. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra convivenza convivenza cè OK, è fatta! impossib. difficile speranza volesse se solo OK, siamo convivenza cè cè a buon JUNIOR difficile speranza speranza punto OK, è mette ce la cè cè tutta ancora speranza speranza lunga Ameba OK, ma è cè disastro solo linizio speranza assicurato Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  124. 124. SENIOR E JUNIOR (modello situazionale) fulmine di guerra convivenza convivenza cè OK, è fatta! impossib. difficile speranza volesse se solo OK, siamo convivenza cè cè a buon JUNIOR difficile speranza speranza punto OK, è è solo mette ce la cè cè tutta ancora questione speranza speranza lunga di tempo è solo Ameba OK, ma è cè disastro questione solo linizio speranza assicurato di tempo Padre Fratello Compagno Assente Padrone maggiore di giochi SENIOR
  125. 125. GLI ATTORI IN GIOCOParlare di assetto familiare senza analizzare l’ambito piùampio dei parenti (consanguinei al di fuori del nucleo fami-liare) è spesso riduttivo e fuorviante. Famiglia Manager FM FPM FP PM Proprietà
  126. 126. Partecipazione alla vita aziendale no si IL PROFILO DEI PARENTI
  127. 127. IL PROFILO DEI PARENTIPartecipazione alla vita aziendale si no personale aziendale Interesse
  128. 128. IL PROFILO DEI PARENTIPartecipazione alla vita aziendale si seminatore di no zizzania personale aziendale Interesse
  129. 129. IL PROFILO DEI PARENTIPartecipazione alla vita aziendale si serpe in seno seminatore di no zizzania personale aziendale Interesse
  130. 130. IL PROFILO DEI PARENTIPartecipazione alla vita aziendale si serpe in seno seminatore di no oracolo zizzania personale aziendale Interesse
  131. 131. IL PROFILO DEI PARENTIPartecipazione alla vita aziendale si serpe in seno cooperativo seminatore di no oracolo zizzania personale aziendale Interesse
  132. 132. GLI ATTORI IN GIOCOChe ruolo giocano i Manager e, in generale, le altre personeche lavorano in azienda ? Famiglia Manager FM FPM FP PM Proprietà
  133. 133. Competenza visionespecialistica dinsieme IL PROFILO DEI MANAGER
  134. 134. IL PROFILO DEI MANAGER dinsieme visioneCompetenza specialistica personale aziendale Interesse
  135. 135. IL PROFILO DEI MANAGER dinsieme visioneCompetenza specialistica e chi lo schioda! personale aziendale Interesse
  136. 136. IL PROFILO DEI MANAGER dinsieme visioneCompetenza specialistica e chi lo schioda! super tecnico personale aziendale Interesse
  137. 137. IL PROFILO DEI MANAGER dinsieme visioneCompetenza manipolatore specialistica e chi lo schioda! super tecnico personale aziendale Interesse
  138. 138. IL PROFILO DEI MANAGER dinsieme visioneCompetenza manipolatore saggio specialistica e chi lo schioda! super tecnico personale aziendale Interesse
  139. 139. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI14. In tutti i passaggi generazionali ci sono due genera- zioni diverse a confronto …
  140. 140. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOIl conflitto generazionale c’è sempre stato, ogni generazioneè diversa dalla precedente se non altro perché i tempi sonocambiati: la società ha adottato nuovi principi morali, latecnologia ha messo a disposizione nuovi strumenti, lascienza ha spostato i limiti della conoscenza …
  141. 141. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOI Senior conoscono gli orrori della guerra perché:• Hanno sentito i racconti delle sofferenze e delle paure patite durante la II guerra mondiale.• Hanno conosciuto la guerra attraverso le immagini del Vietnam (1964-1975).• L’invasione sovietica dell’Afghanistan (1979-1989) non è solo lo sfondo di RAMBO 3 (1985).• Quando è scoppiata la prima guerra del golfo (1990-1991) hanno parteci- pato all’accaparramento dei generi alimentari.• L’11 settembre erano al lavoro
  142. 142. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOGli Junior non conoscono gliorrori della guerra:• L’hanno vista solo in televisione; le armi sono “intelligenti” e raramente colpiscono i civili, le immagini che hanno visto sono molto simili a quelle contenute nei film d’azione, non evocano alcuna paura.• La naja non è più obbligatoria e solo i militari di carriera parte- cipano alle missioni umanitarie.
  143. 143. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOI Senior hanno vissuto periodimolto duri quali: • La crisi energetica • L’inflazione a due cifre (ed i miniassegni …) • Gli anni di piombo • L’insorgenza del problema droga (mai risolto)
  144. 144. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOGli Junior sono nati e cresciuti nelbenessere:• In auto, in ufficio, a casa, sugli autobus e sui treni … dappertutto ormai c’è l’aria condizionata …• Sono cresciuti guardando i car- toni animati in VHS• La settimana bianca d’inverno, le gite durante i ponti, al mare o all’estero d’estate …• Giocattoli non solo per le feste comandate (compleanno, Natale, Santa Lucia, …)
  145. 145. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOI Senior hanno combattuto delleguerre di principio:• Il 1968• Lo statuto dei lavoratori (1970)• La legge sul divorzio• La legge sull’aborto• Il primo referendum sul nucleare
  146. 146. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOGli Junior non hanno maidovuto conquistarsi nulla …spesso i Senior sentono lanecessità di dar loro tuttociò che non hanno avuto:• Motorino• Automobile• Telefonino• Discoteca• Vacanze all’estero• Maggiore libertà (da tutti i punti di vista)
  147. 147. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOI Senior, nel caso abbiano “fondato”l’azienda, hanno avuto la possibilità disbagliare quando l’azienda aveva dimensioniminime e la concorrenza era spesso sololocale e si poteva “incolpare” la Posta dieventuali ritardi e/o disguidi.
  148. 148. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOGli Junior si trovano a gestire un’aziendacon grandi numeri, con una concorrenzache non ha più alcun limite geografico (faxed internet hanno di fatto annullato ledistanze). I tempi di reazione sono ridottial minimo.
  149. 149. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOGli Junior si trovano spessoin difficoltà a gestire i col-laboratori che hanno aiutatoi Senior a creare l’Azienda.Questi collaboratori hannopiù esperienza ed (a volte)usufruiscono di un canaleprivilegiato di comunica-zione con i genitori.
  150. 150. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOAnche nella gestione deifornitori gli Junior nonriescono ad ottenere glistessi sconti e/o i tempi diconsegna riservati ai Senior,ottenuti grazie ad anni direciproci favori e cortesie.
  151. 151. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOI Senior hanno fatto di necessità virtù: spesso (quasisempre) hanno integrato le competenze tecniche conquelle commerciali e con quelle amministrative … sannodi tutto un po’, hanno imparato a rivolgersi agli espertiper risolvere i problemi specifici (commercialista, avvo-cato, consulente …)
  152. 152. DUE GENERAZIONI A CONFRONTOGli Junior: • non possono gestire l’azienda con lo stesso stile e gli stessi strumenti utilizzati dai Senior … ogni tentativo di “scimmiottare” i Senior è destinato al fallimento; • non possono gestire il personale con il carisma e/o rapporti di forza tipici dei Senior: devono, quindi, mettere a punto qualcosa di diverso; • hanno bisogno di un’organizzazione strutturata (solo i Senior possono gestire un’organizzazione extra-flat), devono sapere a chi rivolgersi per avere una determinata informazione, è necessario creare una struttura ove le responsabilità e le mansioni siano chiare.
  153. 153. LE SITUAZIONI PIÙ FREQUENTI15. In tutti i passaggi generazionali ci sono due genera- zioni diverse a confronto e 4 modi di interagire …
  154. 154. Attegiamento dello Junioransioso di disposto ad giocare aspettare TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2
  155. 155. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2 disposto ad Attegiamento dello aspettare Junior ansioso di giocare ripetitive Innovative Competenze dello Junior
  156. 156. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2 disposto ad Attegiamento dello aspettare Junior ansioso di giocare preteso ripetitive Innovative Competenze dello Junior
  157. 157. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2 disposto ad Attegiamento dello aspettare allinsegna della continuità Junior ansioso di giocare preteso ripetitive Innovative Competenze dello Junior
  158. 158. TIPI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE - 2 disposto ad Attegiamento dello aspettare allinsegna della continuità Junior ansioso di giocare preteso traumatico ripetitive Innovative Competenze dello Junior

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