Discussione tesi triennale anno 2014, Analisi dei conflitti organizzativi nelle piccole e medie imprese familiari italiane, frutto della Ricerca del Prof. Mario Pezzillo Iacono. Cenni storici dei conflitti organizzativi, tipologie di conflitto organizzativo, Sviluppo delle ipotesi, Risultati della ricerca.

1. CONFLITTI ORGANIZZATIVI
NELLE FAMILY BUSINESS
TESI DI LAUREA IN ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
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SECONDA UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DÌ NAPOLI
RELATORE
Chiar.mo Prof.
MARIO PEZZILLO IACONO
LAUREANDO
Matr. 812002918
GIUSEPPE VARAVALLOA.A. 2012/2013

2. CONFLITTI
ORGANIZZATIVI IN
FAMILY BUSINESS
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3. Le relazioni tra amministrazione, potere di controllo e conflitto
organizzativo : un’indagine sulle piccole e medie imprese familiari
italiane
 Introduzione : Le piccole e medie aziende familiari
 Brevi cenni storici : Analisi del conflitto di lavoro e Tipologie di conflitto
organizzativo
 Metodo d’indagine
 Analisi empirica
 Analisi empirica : sviluppo delle ipotesi
 Verifica delle ipotesi
 Conclusioni
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4. INTRODUZIONE
 Il conflitto come fenomeno fisiologicamente legato alle imprese familiari;
 L’incidenza della conflittualità nei fallimenti e nelle problematiche economico-
amministrative;
 Le ricerche teoriche ed empiriche ed il ribaltamento della tesi dei conflitti come fattori
negativi;
 Il valore positivo sulla performance e/o sull’organizzazione delle aziende;
La duplice natura del conflitto: aspetti negativi e positivi.
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5. Brevi cenni storici
 Il conflitto è stato riconosciuto come fenomeno fisiologicamente connesso al fallimento
delle imprese; (Sharma 2004)
 Il fallimento delle aziende è connesso, talvolta, a fattori di conflittualità come attestano
alcuni studi; (Beckhard & Dyer, 1983)
 Cosier & Harvey 1998; Kellermanns & Eddleston nel 2002 ; Litz & Kleysen ; nel 2001 hanno
messo in rilievo gli aspetti positive della conflittualità in ambito aziendale;
 Weick 1999; Astrachan & Mc-Millan; nel 2003 dichiarano che l’efficacia di queste situazioni
si manifestano rispettivamente in un più alto livello di creatività, di conoscenza e capacità
decisionale.
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Nel 2008 Sciascia & Mazzola sottolineano come il raggiungimento di obiettivi da parte di più
gruppi è fonte di dissensi tra gli azionisti

6. Tipologie di conflitto organizzativi : Il conflitto interpersonale
Ipotesi sul rapporto tra conflitti e modalità di amministrazione, potere di controllo e
influenza generazionale
Tipologie di conflitti organizzativi:
Conflitto interpersonale suddiviso in tre modalità
 Conflitto di relazione
 Conflitto di lavoro
 Conflitto di processo
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Una delle realtà più evidenti nelle imprese familiari sono la frequente presenza di conflitti di varia
natura classificati in tre tipologie .
Il conflitto di lavoro e di processo, pur scaturendo da
situazioni poco vantaggiose possono rivelarsi fondamentali
per lo sviluppo delle imprese come sottolineano Cosier ed
Harvey.

7. Analisi empirica : sviluppo delle ipotesi
1. I Meccanismi formali di Governo e di Controllo
2. Concentrazione di potere
3. Coinvolgimento Generazionale
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I modelli e i livelli di controllo strutturale, insieme alla centralizzazione del potere e
al coinvolgimento generazionale, possono influenzare la frequenza dei conflitti
esposti e ciò può essere ricondotto e tre ipotesi generali.

8. Analisi empirica: sviluppo di ipotesi (1)
 Rapporto negativo tra l’uso dei meccanismi di governo formale ed il conflitto di
relazione ; Incompatibilità generali: tensioni private o sentimentali
Thompson e la direzione delle aziende
Lubatkin “dilemma del Samaritano”
Il teorema di Buchanan e la nozione di altruismo
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La centralizzazione del potere e le definizioni di Emerson
Ipotesi 1 : La prima ipotesi,
dunque,delinea un rapporto negativo
tra l’uso dei meccanismi formali di
Governance ed il conflitto relazionale

9. Analisi empirica: sviluppo delle ipotesi (2)
La seconda ipotesi può essere scissa in tre punti:
centralità del fondatore
conflitto di lavoro conflitto di processo conflitto relazionale
assegnazione degli incarichi e modalità di svolgimento
Sviluppo dell’impresa (Cosier ed Harvey) Tensioni di vita privata e lavorativa
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Centralità del fondatore
Ipotesi 2 (A) e (B) : La seconda ipotesi denota la presenza di una relazione negativa tra la centralità del fondatore
e il conflitto di lavoro e, pertanto, una notevole centralità del fondatore è associata a livelli minimi di conflitto di
lavoro. Inoltre, tale relazione negativa sussiste anche con il conflitto di processo per cui, più il fondatore esercita
bene il suo compito minori sono i conflitti di processo.
Ipotesi 2 (C) : Mentre ad un elevato potere di concentrazione sono associati elevati livelli di conflitto di relazione

10. Analisi empirica: sviluppo delle ipotesi (3)
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Il conflitto di relazione e il coinvolgimento intergenerazionale hanno anche aspetti positivi
Come viene formulato nella terza ipotesi
osservazioni di Thompson
la percentuale di contrasti all’interno
del nucleo familiare aumenta
con l’interdipendenza tra i membri
e le aree che controllano o rappresentano
Ipotesi 3 : La terza ipotesi,
infine individua una relazione
positiva tra il coinvolgimento
generazionale e il conflitto di
relazione.

11. Metodo di indagine
 Studio delle variabili della tipologia e della natura del conflitto in ambito organizzativo
 Analisi dei dato riscontrati su 175 questionari inviati ad aziende familiari con più di 10
impiegati
 I risultati considerano le diversità tra le aziende, il ruolo dei responsabili e la sensibilità
all’informazione
 Sviluppo del metodo teoretico attraverso 3 ipotesi basato sulle fonti dell’ “AIdAS”
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Valutazione del conflitto organizzativo come variabile dipendente in riferimento a:
• Concentrazione di potere ( in riferimento alla centralità del fondatore)
• Meccanismi di Governo formale ( strategie di pianificazione e sistemi di controllo manageriali)
• Coinvolgimento generazionale

12. Risultati e Verifica delle ipotesi
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Questo schema mostra le medie e deviazione standard delle variabili del modello e la matrice di
correlazione. Inoltre, l'indice T-test dimostra la validità del modello

13. Verifica delle ipotesi
La prima ipotesi, relativa alla relazione negativa tra l’uso di meccanismi di governo
formale e il conflitto di relazione, non è stata supportata dalle valutazione ottenute
(r2= 0,025; r = -0,16)
Il meccanismo di controllo potrebbe essere superfluo e limitativo per l’obiettivo da
raggiungere
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• se i singoli membri della famiglia
intraprendessero un comportamento
altruistico, questo gioverebbe all’impresa.

14. Verifica delle ipotesi (2)
La seconda ipotesi 2(a) e 2(b) è supportata dalla relazione negativa tra la centralità del
fondatore e il processo di lavoro (r2 = 0,51) e di conflitto (r2 = 0,31).
In riferimento alla seconda ipotesi 2 (c) è anche confermato che un livello più alto del
potere di concentrazione è associato a livelli più alti di conflitti di relazione (r2 = 0,38)
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Kelly sottolinea l’importanza della transizione
da un modello organizzativo ad uno basato sulla
decentralizzazione della struttura di potere
per aumentare la qualità del rendimento dell’azienda
De Dreu & Van Van Vianen sostengono che differenze di potere aumentano
le probabilità di conflitti personali

15. Verifica delle ipotesi (3)
La terza ipotesi, anch’essa dimostrata, ha permesso di rilevare una relazione
positiva tra il coinvolgimento generazionale e il conflitto di relazione (r2 = 0,37)
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La natura dei conflitti nelle imprese familiari può essere studiata a partire
dagli effetti che le relazioni hanno sull’organizzazione diversamente da
quanto avviene in altre aziende

16. Conclusioni
 Le imprese familiari possono creare un bilancio positivo tra i diversi tipi di conflitto;
 Il superamento dei conflitti relazionali contribuisce a migliorare ulteriormente i profitti;
 L’analisi di tali situazioni permettono di distinguere le differenze tra le aziende che
sostengono, promuovono e investono sulle iniziative nuove delle diverse generazioni o
semplicemente dei suoi membri rispetto a quelle che non lo fanno;
 Il potere di controllo, di concentrazione e il coinvolgimento generazionale sono tre fattori
determinanti nello sviluppo di un azienda;
 Una maggiore partecipazione delle nuove generazioni può, tuttavia, aumentare il conflitto
di relazione;
 Il livello della concentrazione di potere influenza le relazioni all’interno dell’azienda;
 Esiste un alto rischio sul futuro delle aziende legato alla centralizzazione del potere;
 Occorre un piano attento e ben studiato di successione generazionale.
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