BÀI MẪU Luận văn thạc sĩ quản trị truyền thông, HAY, 9 ĐIỂM

TẢI MIỄN PHÍ KẾT BẠN ZALO:0917 193 864
DỊCH VỤ VIẾT LUẬN VĂN CHẤT LƯỢNG
WEBSITE: LUANVANTRUST.COM
ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864
MAIL:
BAOCAOTHUCTAPNET@GMAIL.COM

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU--------------------------------------------------------------------------------------------------------1
1. Lý do chọn đề tài-------------------------------------------------------------------------------------------------1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài-------------------------------------------------------------------------------------2
3. Đố i tượng và phạm vi nghiên cứu----------------------------------------------------------------------------2
4. Phương pháp nghiên cứu----------------------------------------------------------------------------------------2
5. Kế t cấu của luận văn--------------------------------------------------------------------------------------------2
PHẦN I--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3
CƠ SỞ LÍ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN ---------------3
I. Khái niệ m về kênh phân phối.---------------------------------------------------------------------------------3
1. Định nghĩa về kênh phân phối------------------------------------------------------------------------------3
2. Cơ cấu kênh phân phối---------------------------------------------------------------------------------------3
2.1 Thành phần của các thành viên trong kênh.................................................................................3
2.2 Cơ cấu cấp bậc (2)..............................................................................................................................4
2.2.1 Cơ cấ u cấp 0--------------------------------------------------------------------4
2.2.2 Cơ cấ u cấp 1-------------------------------------------------------------------4
2.2.3 Kênh cấp 2-----------------------------------------------------------------------4
2.2.4 Kênh tiêu thụ cấp 3------------------------------------------------------------5
2.3 Cơ cấu chiề u rộng của kênh tiêu thụ (3)......................................................................................5
2.3.1 Nhà tiêu thụ độc quyền--------------------------------------------------------5
2.3.2 Kênh tiêu thụ chọn lọc:-------------------------------------------------------5
Theo tài liệ u:Phương pháp quả n lí tiêu thụ, Trương Quốc Thọ, NXB Lao
Động------------------------------------------------------------------------------------6
2.3.3 Kênh tiêu thụ có nhiề u nhà phân phối--------------------------------------6
3. Hệ thống kênh.-------------------------------------------------------------------------------------------------6
3.1 Hệ thống kênh truyề n thống.............................................................................................................6
3.2 Hệ thống kênh dọc................................................................................................................................7
3.3 Hệ thống kênh ngang...........................................................................................................................7
3.4 Hệ thống kênh hỗn hợp......................................................................................................................7
4. Khái niệ m về khách hàng bán buôn.(4)-------------------------------------------------------------------8
5. Vai trò của khách hàng bán buôn trong mạng lướ i phân phối--------------------------------------9
II. Nộ i dung hoạt động của công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn theo
định hướ ng giá trị trên địa bàn TP Đà Nẵng----------------------------------------------------------------12
1. Khái niệ m về quản trị quan hệ khách hàng (CRM)-------------------------------------------------12
2. Tìm hiể u chung về giá trị-----------------------------------------------------------------------------------12
2.1. Giá trị cho khách hàng (5)...............................................................................................................12
2.2 Giá trị từ khách hàng..........................................................................................................................13
3. Công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn theo định hướng giá trị----------------------13
3.1. Đánh giá và lựa chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tối ưu................................................13
3.1.1 Đánh giá hiệ u quả hoạt động của khách hàng bán buôn--------------------------------------13
3.1.1.1 Đo lường khả năng sinh lợi của từng cửa hàng 14
3.1.1.2 Đo lường mức độ thoả mãn của khách hàng về từng đại lí bán buôn đã được thu
thập 14
- i -

3.1.1.3 Đo lường mức độ thuận lợi về vị trí địa lí 14
3.1.2 Lựa chọn khách hàng b án buôn--------------------------------------------15
3.1.2.1 Xác đị nh các nguyên tắc và tiêu chuẩn lựa chọn cửa hàng trung gian kinh doanh
tiêu thụ tối ưu. 15
3.1.2.2 Một số sai lầm trong khi lựa chọn nhà kinh doanh tiêu thụ16
3.1.3 Tiế n hành đàm phán và tiế p nhậ n nhà kinh doanh tiêu thụ-------17
3.2 Giúp đỡ chi việ n các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ...............................................................18
3.2.1 Lựa chọn thời cơ chi việ n giúp đỡ-----------------------------------------18
3.2.2 Những vấn đề cần lưu ý trong quá trình chi việ n giúp đỡ các cửa hàng trung gian
tiêu thụ.19
3.3 Phụ đạo huấn luyệ n các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ đã lựa chọn. ...............19
3.3.1 Ý nghĩa của việ c phụ đạ o các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ.- -19
3.3.2 Nội dung phụ đạo------------------------------------------------------------19
3.4 Hỗ trợ duy trì quan hệ........................................................................................................................19
3.5 Hỗ trợ truyền thông.............................................................................................................................19
PHẦN II------------------------------------------------------------------------------------------------------------------21
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT-----------------------21
I. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật-----------------------------21
1. Giới thiệu chung về công ty Nhân Luật----------------------------------------------------------------21
2. Quá trình hình thành và phát triển công ty.------------------------------------------------------------21
3. Sứ mệnh công ty----------------------------------------------------------------------------------------------23
4. Ý nghĩa Logo và tôn chỉ hoạt động-----------------------------------------------------------------------23
5. Chức năng của công ty Cổ Phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật-----------------------24
6. Lĩnh vực hoạt động của công ty--------------------------------------------------------------------------24
7. Cơ cấu tổ chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban------------------------------------------------25
7.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.............................................................................25
7.2 Chức năng và nhiệ m vụ của các phòng ban............................................................................26
II. Tình hình sử dụng nguồn lực của công ty Nhân Luật-------------------------------------------------31
1. Nguồn nhân lực:----------------------------------------------------------------------------------------------31
2. Mặt bằng nhà xưởng:---------------------------------------------------------------------------------------32
3. Tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm qua---------------------------------------------------32
(6)Theo tài liêu phòng kinh doanh.........................................................................................................32
3.1. Tình hình tài chính .............................................................................................................................32
3.2 Kế t quả hoạt động kinh doanh :....................................................................................................36
IV. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng của
Nhân Luật:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------38
1. Cơ cấu kênh phân phối của Nhân Luật:------------------------------------------------------------38
2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại
địa bàn Thành Phố Đà Nẵng:---------------------------------------------------------------------------------43
2.1 Công tác tuyể n chọn các cửa hàng trung gian phân phối: 43
IV. Đánh giá công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn:---------------------------46
1. Thuận lợi:------------------------------------------------------------------------------------------------------46
2. Những khó khăn và hạn chế trong công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn tại khu
vực Đà Nẵng:-----------------------------------------------------------------------------------------------------46
- ii -

*Hạn chế:---------------------------------------------------------------------------------------------------------46
PHẦN III----------------------------------------------------------------------------------------------------------------48
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẤN NHÂN LUẬT TRÊN ĐỊA BÀN TP ĐÀ NẴNG------------------------------------48
A. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đế n hoạt động quản trị quan hệ khách hàng-----------48
I.Môi trường vĩ mô.------------------------------------------------------------------------------------------------48
1. Hộ i nhập kinh tế quố c tế:---------------------------------------------------------------------------------48
2 Môi trường dân số :------------------------------------------------------------------------------------------50
1. Đố i thủ cạnh tranh:-----------------------------------------------------------------------------------------50
2. Nhà cung cấp:-------------------------------------------------------------------------------------------------52
3. Đặc điể m và hành vi mua hàng của khách hàng bán buôn tại khu vực Đà Nẵng.------------52
4. Vị thế của Nhân Luật trên thị trường: ----------------------------------------------------------------53
5. Nguồn lực, những khó khăn và thuận lợ i khi Nhân Luật gia nhập WTO:---------------------54
B. Kế hoạch kinh doanh phân phố i của Nhân Luật trên địa bàn TP Đà Nẵng:---------------------55
I. Chiế n lượ c phân phố i sắt thép của Nhân Luật đến năm 2010---------------------------------------55
1. Mục tiêu của Nhân Luật trong chiế n lượ c phân phối:------------------------------------------------55
- Đáp ứng đượ c mức độ dịch vụ cung ứng mong muốn cho khách hàng.----------------------------55
-Giảm thiểu chi phí trong phân phối.--------------------------------------------------------------------------55
-Năm 2010 Nhân Luật phải chiế m lĩnh đượ c thị trường Đà Nẵng trên cả 3 thị trường: Dự án,
dân dụng ,bán buôn.------------------------------------------------------------------------------------------------55
2. Chiế n lượ c phân phố i sắt thép của Nhân Luật đến 2010:--------------------------------------------55
*Chiế n lượ c mở rộng thị trường:-----------------------------------------------------------------------------55
II. Kế hoạch của Nhân Luật trong công tác quản trị quan hệ mạng lưới bán buôn trong thời
gian tớ i tại khu vực Đà Nẵng: ----------------------------------------------------------------------------------56
1.Kế hoạch về sản phẩm:---------------------------------------------------------------------------------------56
Trên cơ sở phân tích và đánh giá thị trườ ng hiện tại mà Nhân Luật đang tham gia cung ứng và
nhận thức đượ c tầm quan trọ ng của mạng lướ i khách hàng bán buôn trong việ c thực hiện
chiến lược kinh doanh của mình, Nhân Luật đưa ra chiế n lượ c sản phẩm nhằm giữ chân
khách hàng bán buôn hiện tại và thu hút khách hàng bán buôn tiềm năng.--------------------------56
-Chất lượng công ty cung cấp phải ổn định và làm hài lòng khách hàng.----------------------------57
-Có các sản phẩm đặc biệt để thưởng cho lòng trung thành đố i với khách hàng bán buôn là ăn
lâu dài với công ty.--------------------------------------------------------------------------------------------------57
-Chỉ chọn lựa tố i đa 3 nhà máy chủ lực cung cấp sản phẩm cho công ty trên toàn quốc theo các
tiêu chí.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------57
+Phải có công suất trên 250.000 tấn/ 1 năm trở lên, chất lượ ng ổ n định và đầy đủ các mác thép
từ thông dụng đế n cường độ cao và có chứng nhận chất lượ ng sản xuất theo ISO.-------------57
+Có những chiến lược rõ ràng về sản phẩm cũng như thương hiệ u cho sản phẩm.------------57
+Có các chính sách khác biệ t cho các nhà phân phối chủ lực của nhà máy. -----------------------57
2. Kế hoạch phân phố i đố i vớ i khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại địa bàn Đà Nẵng.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------57
- iii -

B. Các giải pháp quản trị quan hệ hiệ u quả mạng lướ i khách hàng bán buôn trên địa bàn TP
Đà Nẵng của Nhân Luật:-----------------------------------------------------------------------------------------58
I. Thay phươ ng thức phân phố i rộ ng rải bằng phương thức phân phố i có chọ n lọc các nhà
kinh doanh tiêu thụ:------------------------------------------------------------------------------------------------58
1. Sự cần thiế t phải chọn lại nhà kinh doanh tiêu thụ hiệ n nay của Nhân Luật trên địa bàn
TP Đà Nẵng:------------------------------------------------------------------------------------------------------58
2.Chọ n lọ c khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng:------------------------------------------59
II. Hiể u đầy đủ thông tin về khách hàng bán buôn, đối thủ cạnh tranh và hiể u thực lực của công
ty và khả năng hợp tác của các cửa hàng mình đã lựa chọn:....................................................77
II. Thay đổ i chính sáchviện trợ, giúp đỡ đ ố i vớ i các cửa hàng đã lựa chọn------------------------82
1.Giúp đỡ về vốn:-----------------------------------------------------------------------------------------------82
* Đố i vớ i công ty KTM và Ngọc Lài------------------------------------------------------------------------82
- Đố i vớ i cửa hàng Ánh: Chúng ta nên gặp trực tiếp vớ i chủ cửa hàng và thể hiện cho họ
biế t ý định hợp tác của Nhân Luật đố i vớ i cửa hàng. Vì đang lúc cần vố n để mở rộ ng hoạt
độ ng đầu tư nên ta nên đưa ra chính sách nợ của Nhân Luật (chính sách này cần phải cao
hơ n đố i thủ cạnh tranh hiện tại): cho nợ 30% trong vòng 1 tháng nếu mua sắt thép có giá trị
>50 triệu.----------------------------------------------------------------------------------------------------------82
2. Viện trợ về giá:-----------------------------------------------------------------------------------------------83
III. Phụ đ ạo huấn luyện các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ: --------------------------------------------85
1. Ý nghĩa của việ c phụ đ ạo các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ: ------------------------------------85
2. Nộ i dung phù đạo:-------------------------------------------------------------------------------------------86
IV. Hổ trợ về truyền thông:-------------------------------------------------------------------------------------88
1.Thiế t kế Catolo:-----------------------------------------------------------------------------------------------88
2. Hỗ trợ thiết kế bảng hiệ u cửa hàng:-------------------------------------------------------------------88
V. Hỗ trợ duy trì quan hệ.---------------------------------------------------------------------------------------88
1. Định kì cử nhân viên tại các trung tâm giúp đỡ các cửa hàng bán hàng, hoặc những công
việc cần thiết khác:---------------------------------------------------------------------------------------------88
2. Định kì điện thoại -------------------------------------------------------------------------------------------89
3. Hàng năm tổ chức hộ i nghị khách hàng ----------------------------------------------------------------89
VI. Đào tạo nhân viên của Nhân Luật để đ ảm nhiệ m vai trò mới:------------------------------------90
VII. Xây dựng hệ thống thông tin để quản lí quan hệ hiệ u quả khách hàng bán buôn một cách
hiệ u quả:-------------------------------------------------------------------------------------------------------------90
1. Mục đích của việ c xây dựng hệ thố ng thông tin về khách hàng bán buôn:--------------------90
2.Cách thực hiện:------------------------------------------------------------------------------------------------91
VIII Dự đoán chi phí và những lợ i ích mà khách hàng nhận đượ c từ việc hợ p tác với Nhân
Luât:-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------91
1. Dự đoán doanh thu của Nhân Luật tại thị trường Đà Nẵng:-------------------------------------91
2.Dự đoán chi phí đầu tư vào thị trường bán buôn:----------------------------------------------------92
PHẦN KẾT LUẬN----------------------------------------------------------------------------------------------------96
TÀI LIỆU THAM KHẢO--------------------------------------------------------------------------------------------97
- iv -

Chuyên đề tốt nghiệ p GVHD: TS. Phạ m Thị Lan Hương
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Năm tớ i đây công ty có chiến mở rộ ng thị trườ ng phân phố i sắt
thép trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng. Có nhiều chiến lược thực hiện
chúng như: xây dựng thêm các trung tâm bán hàng trực tiếp tại thành
phố Đà Nẵng hoặc đầu tư thêm vào các trung gian phân phối và qua
những trung gian này để xâm nhập từng ngỏ ngách của thị trường.
Việc đầu tư xây dựng trung tâm bán hàng trực tiếp đòi hỏi chi phí rất lớn,
và liệu có hiệu quả hay không khi các trung tâm này hoạt động trong môi
trường nhỏ lẻ, phân tán (vì hiện tại Nhân Luật đã có 4 trung tâm đặt tại 4 khu
vực trên địa bàn Đà Nẵng). Trong môi trường phân tán nhỏ lẻ địa phương này,
các trung tâm bán hàng này liệu có hoạt động hiệu quả bằng các cửa hàng địa
phương hay không. Nó có những ưu thế mà công ty không thể có được: thuộc
lòng tình hình thị trường khu vực,có thể lợi dụng được mạng luới khách hàng
quen thuộc, họ có thể đễ dàng tìm những ưu nhược điểm, uy tín danh dự của
khách hàng giúp cho công ty thu tiền một cách an toàn. Và đặc biệt hơn nữa,
nhu cầu tại các địa phương này không những chỉ có sắt thép mà nhiều loại
hàng hoá xây dựng khác nữa, mỗi loại không nhiều nhưng phải có nhiều loại
(như vậy tiết kiệm rất nhiều chi phí vận chuyển).
Nhưng hiện nay trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Nhân Luật không
quan tâm đến khách hàng bán buôn, không thấy được tầm quan trọng của
các khách hàng bán buôn trong việc xâm nhập từng ngõ ngách của thị
trường. Sản lượng bán ra đối với khách hàng bán buôn rất ít (chiếm khoảng
< 10% so với thị trường dự án và và thị trường dân dụng). Và công ty không
cạnh tranh được so vơi đối thủ cạnh tranh. Nhân Luật có 4 trung tâm bán
hàng trực tiếp nhưg hiện nay chỉ có 2 cửa hàng có khách hàng bán buôn
nhưng mua với khối lượng không lớn và không thường xuyên.
Nguyên nhân của tình trạng này là:
- Công ty không có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với nhóm khách
hàng này so với đối thủ cạnh tranh. Đa số khách hàng thuộc nhóm khách hàng
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 1 -

này đều mong muốn bán hàng xong mớ i thanh toán tiền hàng nhưng
chính sách công ty không cho phép điều này. Vì công ty lo ngại rằng tại
các trung tâm bán hàng không quả n lí nổ i con nợ của mình.
- Công ty chưa tạ o đượ c mố i quan hệ thân thiế t đố i vớ i họ cũng
như chưa có chính sách ràng buộ c giữ chân họ.
Vì vậ y nhiệ m vụ cấp thiế t của Nhân Luậ t hiện nay là phải có chính
sách quản trị mạng lướ i khách hàng bán buôn mộ t cách hiệu quả, phải thu hút
thêm được các cửa hàng trung gian phân phố i đồ ng thờ i phả i có chính sách
tạ o được mố i quan hệ hợ p tác lâu dài đố i với khách hàng bán buôn này.
2.Mụ c tiêu nghiên cứu đề tài
- Hệ thố ng hoá cơ sở lí luậ n về quả n trị quan hệ mạ ng lưới
khách hàng bán buôn.
- Tìm hiể u tình hình hoạ t động của doanh nghiệ p, chỉ rỏ những ưu và
nhượ c điể m của công tác quả n trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP
Đà Nẵng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm quản trị quan hệ hiệu quả mạng
lưới khách hàng bán buôn trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng.
3.Đối tượng và phạ m vi nghiên cứu
Đối tượng của bài viết này là nghiên cứu về những vấn đề liên quan
đến công tác thiết lập và quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn.
4.Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
- Phương pháp phân tích, điều tra.
5.Kết cấ u củ a luận văn
Ngoài phần mở bài và kết luận, đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lí luận về quản trị quan hệ mạng lưới khách
hàng bán buôn.
Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Nhân
Luật, thực trạng quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn của
công ty Cổ Phần Nhân Luật trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới
khách hàng bán buôn của công ty trên địa bàn TP Đà Nẵng.
- 2 -

PHẦN I
CƠ SỞ LÍ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH
HÀNG BÁN BUÔN
I. Khái niệm về kênh phân phối.
1. Định nghĩa về kênh phân phối
Về định nghĩa kênh phân phố i trong giớ i họ c thuậ t theo tư duy cá nhân, mỗ
i ngườ i mô tả mộ t cách nhưng chủ yếu khái niệ m này đượ c mô tả như sau:
(1)
- Kênh tiêu thụ là tấ t cả các cơ cấ u quan hệ vớ i nhau, cùng dựa vào
nhau trong quá trình đưa sản phẩ m hoặ c dịch vụ từ nhà cung cấp hoặ c ngườ
i phục vụ đến ngườ i tiêu dùng cuố i cùng hoặc đến hộ kinh doanh thương mại.
- Hiệ p hộ i thị trườ ng tiêu dùng Mỹ cho rằ ng: kênh phân phố i là cơ cấ u tổ
chức của các nhà đạ i lí và các nhà bán buôn trong và ngoài doanh nghiệp.
Thông qua tổ chức này hàng hoá mớ i đưa tớ i thị trường tiêu thụ.
- Học giả kinh doanh tiêu thụ Streen lạ i định nghĩa rằng: kênh phân phối
là mộ t hệ thố ng gồ m các tổ chức có liên quan vớ i nhau cùng dựa vào nhau
làm cho sả n phẩ m hoặ c dịch vụ đượ c sử dụng hoặc tiêu thụ thuận lợi.
Tuy cách biểu đạ t của các định nghĩa trên có khác nhau nhưng về
bản chấ t là giố ng nhau. Tức là kênh tiêu thụ là con đườ ng lưu thông hàng
hoá phải qua từ tay ngườ i sản xuấ t đế n ngườ i tiêu dùng, đây cũng là con
đường hoàn chỉnh và thông suố t từ đầu đế n cuố i làm cho sản phẩ m hoặ c
dị ch vụ từ tay ngườ i sả n xuấ t đến ngườ i tiêu dùng. Con đường này tuỳ
theo doanh nghiệp cụ thể, hàng hóa cụ thể khác nhau, có thể là con đường
trực tiếp hoặc gián tiếp, có thể dài,có thể ngắ n, có thể rộ ng có thể hẹp.
2. Cơ cấu kênh phân phối
2.1 Thành phầ n của các thành viên trong kênh
* Thành viên cơ
bản: - Nhà sản xuất.
- 3 -

(1) Theo tài liệu trong sách: Phương pháp quả n lí hiệu quả tiêu thụ, Nguyễn Kiế n Hoa- Cao Thuỵ
Minh, NXB Lao Động
- Nhà bán buôn.
- Nhà bán lẻ.
- Người tiêu dùng
* Thành viên đặc thù:
- Các doanh nghiệ p làm nghề vậ n tả i, làm nghề kho chứa hàng,
doanh nghiệp đóng gói và các loạ i trợ giúp cho việc tiêu thụ hàng.
- Các doanh nghiệ p làm nghề tiề n tệ , thông tin quả ng cáo, bả o hiể m , tư
vấn.....
2.2 Cơ cấ u cấ p bậc (2)
2.2.1 Cơ cấ u cấp 0
Nhà SX người TD
Kênh cấp 0 lá trườ ng hợp sản phẩ m được tiêu thụ trực tiếp từ
nhà sản xuấ t đến tay ngườ i tiêu dùng, mà không phả i qua bấ t kì một
kênh trung gian nào. Kênh cấp 0 đượ c gọ i là kênh tiêu thụ trực tiếp.
Kênh tiêu thụ trực tiếp thường dùng để tiêu thụ những sản phẩm công cụ
sản xuất bởi vì rất nhiều sả n phẩ m công cụ sả n xuấ t là đượ c chế tạ o
theo nhu cầ u đặ c biệt của hộ sử dụng có tính kỷ thuật cao.
2.2.2 Cơ cấu cấp 1
Nhà sx khbb Người TD
Kênh cấ p 1 là kênh trong đó có 1 cấp trung gian tiêu thụ.
2.2.3 Kênh cấp 2
Nhà sx Khbb Khbb Người TD
Kênh cấp 2 là trong hệ thố ng tiêu thụ có boa gồm 2 cơ cấu tiêu thụ
trung gian.
- 4 -

(2)Theo tài liệu trong sách: Quả n trị Marketing, TS. Nguyễn Thanh Liêm-Trầ n Thị Bích Trâm, NXB Giáo
Dục
2.2.4 Kênh tiêu thụ cấp 3
Nhà sx khbb khbb khbb Người TD
Kênh tiêu thụ cấ p III gồ m 3 cơ câu tiêu dùng trung gian, thí dụ ở giữa nhà
bán buôn và bán lẻ thườ ng có 1 nhà trung gian và bán buôn chuyên nghiệp. Nhà
trung gian cất hàng bán buôn và bán lại cho các nhà bán buôn nhỏ hơn.
Mộ t số kênh tiêu thụ khác còn có nhiều cấ p trung gian hơn,
nhưng cũng thường ít gặ p. Đố i vớ i nhà sản xuấ t nếu cấp trung gian
càng nhiều thì kênh tiêu thụ càng tăng, nhưng cũng rất khó khống chế.
Nói chung, căn cứ vào cấp bậ c kênh tiêu thụ, chúng ta có thể chia
kênh tiêu thụ làm 2 loạ i : kênh tiêu thụ trực tiế p và kênh tiêu thụ gián tiếp.
Kênh tiêu thụ trực tiếp là kênh cấ p 0, còn kênh cấp 1, 2, 3 đều là kênh gián
tiếp là loại kênh tiêu thụ chiếm địa vị chủ yếu trên thị trường hàng tiêu dùng.
2.3 Cơ cấ u chiều rộng củ a kênh tiêu thụ (3)
Cơ cấu chiề u rộ ng của kênh tiêu thụ là số lượng các nhà trung
gian cung cấ p hoặc trong cùng mộ t khâu của kênh tiêu thụ.
2.3.1 Nhà tiêu thụ độ c quyền
Nhà sản xuấ t giao cho mỗ i khu vực mộ t nhà phân phố i để họ tiêu
thụ sả n phẩ m của nhà sả n xuấ t trong khu vực của họ thì đượ c gọ i là
kênh tiêu thụ nhà tiêu thụ độc quyền. khi sử dụng kênh tiêu thụ này nhà san
xuấ t phả i lựa chọn để kí hợp đồ ng vớ i nhà kinh doanh độc quyền. Hợ p
đồ ng đả m bảo người tiêu thụ độc quyền chỉ tiêu thụ s ản phẩm của nhà
sản xuất không tiêu thụ s ản phẩ m của đố i thủ cạnh tranh. Đồng thờ i nhà
sản xuấ t phải tạo điều kiện đặc biệt thuậ n lơị và giúp đở các nhà phân phố
i trong việc tiêu thụ sả n phẩ m, vận chuyể n và kỉ thuậ t quản lí.
2.3.2 Kênh tiêu thụ chọ n lọc:
- 5 -

Theo tài liệu:Phương pháp quản lí tiêu thụ , Trươ ng Quố c Thọ , NXB Lao Động
Trong loạ i kênh này số lượ ng nhà trung gian không chỉ là một,
song không phả i bấ t cứ ai có ý muố n kinh doanh sả n phẩ m của nhà
snr xuấ t đều được cả . Kênh tiêu thụ có độ rộ ng như vậ y được gọ i là
kênh tiêu thụ lự a chọn nhà phân phố i. Các nhà sả n xuấ t có thể lựa
chọn các thành viên trong kênh tiêu thụ rồ i cùng nhau lậ p quan hệ hợp
tác thật tốt để thành viên cố gắng trong công việc tiêu thụ.
2.3.3 Kênh tiêu thụ có nhiều nhà phân phối
Loạ i kênh tiêu thụ này có càng nhiề u nhà phân phố i càng tố t,
sản phẩm luôn đượ c cung ứng đến nơ i kị p thờ i, loạ i kênh này được
gọ i là kênh tiêu thụ nhiề u nhà phân phối.
Các nhà sả n xuấ t lựa chọn loại kênh phân phối này cần lưu ý
những vấn đề sau:
-Cầ n dự tính đầ y đủ đến việ c các nhà tiêu thụ trung gian cùng
một lúc kinh doanh tiêu thụ sản phẩ m của nhà sản xuấ t khác, họ có thể
không có khả năng thực hiện việc khuyến khích tiêu thụ cho từng loại sản
phẩm, thiếu các kinh phí cầ n thiế t cho quả ng cáo, cho các chươ ng
trình khuyến mạ i. Vì vậ y rất cầ n sự hỗ trợ của nhà sả n xuấ t, do đó
kinh phí tiêu thụ trong kênh của nhà sản xuấ t sẽ tăng lên.
-Về mặ t kinh tế , kênh tiêu thụ nhiều nhà phân phố i sẽ phát sinh kinh phí
tươ ng đố i lớ n. Đồng thờ i vì con số các nhà tiêu thụ trung gian quá nhiều, doanh
nghiệp sả n xuấ t rấ t khó khống chế được các hoạt động trong kênh tiêu thụ.
Việ c lựa chọn kênh tiêu thụ trong 3 loạ i nói trên được quyết định
bởi mục tiêu chiến lượ c, đặ c điểm sản phẩ m của nhà sản xuấ t và mức
độ phân tán của khách hàng.
3. Hệ thống kênh.
3.1 Hệ thống kênh truyền thống.
Trong hệ thố ng kênh tiêu thụ truyền thố ng có một hoặc nhiều nhà sản xuấ
t, nhà bán buôn và nhà bán lẻ . Họ đề u là những doanh nghiệ p độc lập mưu cầ u
lợ i nhuậ n tố i đa. Trong kênh tiêu thụ truyền thố ng, nghiệp vụ của rất
- 6 -

nhiề u doanh nghiệ p đượ c thực hiện trên mộ t hoặc nhiều hệ thống kênh
tiêu thụ. Vì họ không thừa nhận sự cùng dựa vào nhau để cùng tồ n tạ i,
vì thế đã hình thành nên 1 hệ thống của các thành viên không hoàn toàn
tham dự vào toàn bộ hệ thố ng. Để thực hiện việc tố i đa hoá lợ i nhuận
cho bản thân, họ có thể hy sinh lợ i nhuận của toàn bộ hệ thống.
Kênh tiêu thụ truyền thố ng mớ i chỉ bao gồ m nhà sả n xuất, nhà
bán buôn và nhà bán lẻ độ c lậ p nhau. Giữa các thành viên không có
quyề n hành và sự khống chế đố i với nhau.
3.2 Hệ thống kênh dọc
Hệ thố ng kênh tiêu thụ dọc là mộ t tổ ng thể thố ng nhấ t do nhà sản
xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hình thành. Một hệ thống kênh tiêu thụ có thể
còn có các thành viên khác hoặc kí hợp đồng vớ i họ, hoặc cho họ có quỳên lự
c lớ n để thúc đẩ y việc hợp tác giữa các thành viên vớ i nhau. Kênh tiêu thụ dọ
c có thể do nhà sản xuấ t hoặ c nhà bán buôn hay nhà bán lẻ khống chế. Sự ra
đờ i của kênh tiêu thụ dọc là để khố ng chế các hành động trong kênh và quản
lí các mâu thuẩn xung độ t trong kênh, dựa vào qui mô kinh doanh, dựa vào
năng lực về mặc giá cả , trả giá và loạ i bỏ những dịch vụ trùng lặ p để xây
dựng hệ thống với mục đích tiết kiệ m. Đố i vớ i hệ thố ng kênh tiêu thụ dọc,
căn cứ vào quan hệ quyền sở hữu của các thành viên và mức độ khống chế
khác nhau giữa các thành viên, có thể chia thành 3 hình thức hệ thố ng tiêu thụ
dọc: hệ thố ng kênh tiêu thụ dọc kiểu công ty, hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiể u
khế ước, hệ thố ng kênh tiêu thụ dọ c kiểu quản lí.
3.3 Hệ thống kênh ngang.
Hệ thố ng kênh tiêu thụ ngang là sự kết hợ p giữa 2 nhà, hoặc nhiều
nhà tiêu thụ cùng cấ p, để khai thác các cơ hộ i kinh doanh mớ i xuấ t hiện.
Thông qua việc hợ p tác, các doanh nghiệp có thể cùng góp vốn, sức sản
xuất hoặc nguồn kinh doanh tiêu thụ để thực hiện công việc mà một nhà
doanh nghiệp không làm nổ i. Doanh nghiệp có thể liên hợp vớ i nhà cạnh
tranh, cũng có thể tạ m thời hoặc vĩnh viễn cùng nhau hợp tác
3.4 Hệ thống kênh hỗn hợp
- 7 -

Trướ c đây nhiều doanh nghiệp dùng 1 kênh để thâm nhập vào thị
trường tiêu thụ. Hiện nay khách hàng chia nhỏ thị trườ ng và các kênh tiêu
thụ được phát triển. Cho nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng hệ
thống kênh tiêu thụ nhiều kênh, thường được gọ i là hệ thố ng kênh tiêu thụ
hỗn hợp. Tiêu thụ nhiều kênh thường phát sinh khi doanh nghiệp thiết lập
hai hay nhiều kênh tiêu thụ để thâm nhậ p vào mộ t hoặ c nhiều thị trườ ng
nhỏ của khách hàng. Trong mấ y năm gầ n đây, tình hình sử dụng hệ thống
tiêu thụ hỗn hợp đã tăng lên rấ t nhanh. Hệ thố ng tiêu thụ hỗn hợp là cách
làm do mộ t công ty thiết lập, hai hoặc nhiều hơn hai kênh tiêu thụ khi muốn
thâm nhập vào thị trường chia nhỏ của khách hàng
4. Khái niệm về khách hàng bán buôn.(4)
Nhà bán buôn là cơ cấ u trung gian nhậ n hàng từ công ty sau đó tiêu
thụ cho các nhà bán buôn khác, nhà bán lẻ, các hộ tiêu dùng cuối cùng.
- Nhà bán buôn thươ ng nghiệp: Là doanh nghiệp thương nghiệp
độ c lập mua quyề n sở hữu về hàng hoá mà họ kinh doanh, sau đó bán
từng lô hàng cho các cơ cấu bán buôn cho các tổ chức tiêu dùng .
+Nhà bán buôn lấ y tiền ngay: Nhà bán buôn này chỉ bán các loại
hàng quay vòng nhanh và bán cho các nhà bán lẻ loạ i nhỏ , thu tiền
ngay và không nhận việc vậ n chuyển.
+Nhà bán buôn chuyển hàng tớ i nhà bằng xe tải: chủ yếu là làm
chức năng tiêu thụ hàng và chuyên chở. Họ kinh doanh các mặ t hàng
nhanh chóng bị biến chấ t. Họ không dịch vụ việc trữ hàng, hàng được
mua đứ t, mua đến đâu bán đến đó.
+Nhà bán buôn chuyể n hàng tớ i nhà: chuyên bán các sả n phẩ m
thô nặng. Họ nhận được đơ n đặ t mua hàng, họ tớ i các nhà sản xuấ t, nhà
sản xuấ t căn cứ vào các điề u kiệ n mà hai bên thoả thuậ n và thờ i gian
giao hàng để chuyển hàng đến ngườ i mua hàng.Từ lúc nhậ n đơ n hàng đế
n lúc đưa hàng đế n nhà của khách hàng, nhà bán buôn có quyền sở hữu
hàng hoá và chụi mọ i rủi ro có thể xẩ y ra trong thời gian đó.
- 8 -

+ Nhà bán buôn kí gở i: loạ i bán buôn này dùng phương pháp kí
gởi hàng tạ i các nhà bán lẻ.
(4)Theo tài liệu: Phươ ng pháp quả n lí hiệu quả , Trươ ng Quố c Thọ, NXB Lao Động
+ Nhà bán buôn gở i hàng qua bưu điệ n: Họ gở i hàng hoá đến với
khách hàng, khách hàng cần muc hàng sẽ gở i đơ n mua hàng qua bưu điện để
đặt hàng, sau đó nhà bán buôn sẽ chuyể n hàng qua bưu điệ n, hoặ c dùng xe
tả i hoặc các phươ ng tiện chuyên chở khác để đưa hàng tới khách hàng.
- Nhà môi giớ i và đại lí
5. Vai trò củ a khách hàng bán buôn trong mạng lưới phân phối
- Giúp doanh nghiệp tiếp cậ n được nhiều khách hàng với giá thành tương
đối ít.
Các nhà bán buôn thường thuộc lòng tình hình thị trường ở khu vực
ngườ i đó kinh doanh, có thể lợ i dụng đượ c mạ ng lướ i khách hàng quen
thuộc, có thể hiểu biế t được khách hàng của mình, có những ưu thế về vật lực,
nhân lực tươ ng đố i tố t để mở rộng qui mô thị trường mà tốn rất ít chi phí.
- Các nhà bán buôn đả m bả o duy trì mộ t lượ ng hàng tồ n trữ trong kho
nhấ t đị nh, để giả m bớ t giá thành tồ n kho và rủi ro cho các doanh nghiệp.
- Có thể chuyển hàng nhanh chóng đến cho bên mua.
- Có thể cung cấ p các thông tin tình báo về đố i thủ cạnh tranh cho
doanh nghiệp và khách hàng của mình đồng thờ i có thể thường xuyên
giúp các nhà bán lẻ cả i tiế n các hoạ t động kinh doanh.
- Các cửa hàng bán buôn có thể điều hoà mâu thuẩ n giữa nhà
doanh nghiệp vớ i ngườ i tiêu dùng cuối cùng.
Các doanh nghiệp chỉ sả n xuấ t hoặ c kinh doanh mộ t số mặ t hàng có hạn
nhưng vớ i số lươ ng lớ n. Nhưng ngườ i tiêu dùng thì cần nhiều loại sản phẩm,
mỗ i loạ i không cầ n nhiều sả n phẩ m. Như vậy doanh nghiệp cung cấp loại hàng
hoá và dị ch vụ vớ i số lượ ng không thố ng nhấ t vớ i nhu cầ u của người tiêu
- 9 -

dùng. Các cửa hàng kinh doanh có thể cân bằ ng số lượng và chủng loại
hàng đến vơ í ngườ i tiêu dùng cuối cùng.
Các doanh nghiệp thường kinh doanh vớ i sả n phẩm tập trung
nhưng nhu cầ u về mộ t loạ i sả n phẩ m nào đó thì rấ t phân tán trên
không gian. Không có thể mộ t nhà cung ứng nào có thể hoàn toàn lũng
đoạn được thị trường của một loại sả n phẩ m nào đó. Các cửa hàng có
thể thu mua hàng hoá từ nhiều công ty kinh doanh khác nhau, đáp ứng
đủ nhu cầu của khách hàng trong từng ngỏ ngách của thị trường.
Các cửa hàng bán buôn có thể phá vở ngăn cách giữa nhà sản
xuất với ngườ i tiêu dùng cuối cùng.
Đây là vai trò trực tiế p nhấ t trong quá trình tiêu thụ hàng hoá của các cửa
hàng phân phố i. Sự ngăn cách giữa các doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối
cùng chủ yếu là sự cách li về không gian và sự ngưng trệ về thời gian. Thông qua
các cửa hàng phân phố i công ty có thể khắc phục được hai tình trạng này
+ Khắc phục sự ngăn cách về không gian.
Trên phươ ng diện vận tả i hàng hoá điề u đầ u tiên phả i tính đến là
giá thành vậ n tả i. Việ c tiêu thụ trực tiế p và tiêu thụ qua cửa hàng bán
buôn có sự khác nhau về giá thành. Giả thiế t mộ t sả n phẩ m nào đó có 10
đơ n vị, trong tiêu thụ giá thành vậ n chuyển mộ t đơn vị là 5 đồng, giá thành
giao dịch của 1 đơ n vị là 1 đồng. Như vậ y tổ ng giá thành vận tải là 50 đồ
ng, tổng giá thành giao dịch là 10 đồ ng và giá thành tiêu thụ trực tiếp là 60
đồng. Nếu tiêu thụ qua các cửa hàng phân phố i thì số lượ ng vận chuyển lớ
n, giá thành vận tải cho một đơn vị hị xuống còn 4 đồ ng, giá thành giao dịch
không thay đổ i, vẫn là 1 đồng, như vậy công ty có thể chi giá thành là 50 đồ
ng, hạ thấ p hơ n so vớ i trực tiế p tiêu thụ là 10 đồng.
Điều này nói lên rằng:
Sự xuấ t hiệ n của các cửa hàng trung gian có thể giảm bớt số lần
giao dịch, từ đó giả m giá thành giao dịch. Vì vậ y giá thành tiêu thụ của
công ty từ đó có thể giả m đi. Hình sau mô tả việ c dùng các cửa hàng
kinh doanh có thể tiết kiệm như thế nào:
-10-

C1
M
M C2
C
3
Hình A: Số lầ n liên hệ : 3 Lần
C
1
CH3
C
2
C
3
Hình B: Số lầ n liên hệ 1 lần
Hình A biểu thị doanh nghiệp có được 3 khách hàng thì phải qua 3
lần giao dịch, nhưng nếu dùng cửa hàng trung gian thì sẽ qua 1 lần giao
dịch, giảm đi hai lần giao dịch, tiết kiệm rấ t nhiều chi phí.
Cơ cấu trung gian có lợ i cho việc thực hiệ n vậ n tả i đi xa vớ i khố
i lượng lớn, làm giả m rấ t nhiều giá thành vận tải. Nhưng ngược lại nếu
cửa hàng trung gian quá nhiều thì sẽ làm tăng giá thành giao dịch và từ
đó làm tăng giá thành tiêu thụ.
+ Cửa hàng trung gian có thể trừ bỏ được sự ngưng trệ về thời gian.
Thờ i gian cung cấp hàng hoá kịp thờ i đến tay ngườ i tiêu dùng là
vấn đề quan trọ ng. Các cửa hàng trung gian có thể cung cấp hàng hoá
đến thị trường mục tiêu trong thờ i gian ngắ n nhấ t vớ i hiệ u suấ t cao
nhấ t. Các cơ cấu trung gian có thể nhờ vào những mố i quan hệ nghiệ p
vụ qua lạ i, nhờ vào kinh nghiệm, sở trườ ng và qui mô kinh doanh để
cung cấ p nhiề u lợi ích cho doanh nghiệp, trong khi đó nế u doanh nghiệ
p chỉ dựa vào sức mình thì không thể đủ được.
Có thể hoá giả i rủi ro trên thị trườ ng: Rấ t nhiều doanh nghiệp cho rằng :
hợ p tác vớ i cơ cấu trung gian tiêu thụ sẽ giảm đi một phần lợi nhuận của mình,
cũng giống như cắ t đi miếng thịt trên cơ thể mình. Điều này luôn cạnh tranh trong
lòng họ . Nhưng họ có biế t đâu rằ ng giao dịch vớ i các cửa hàng trung gian cũng
lạ i là mộ t phương thứ c phân tán rủ i ro như các rủ i ro khai thác thị trường, rủi ro
về lưu trử hàng hoá, rủi ro về tiền vốn, rủi ro về vận chuyển ….
* Các cửa hàng trung gian là tài sản vô giá của doanh nghiệp trong
quá trình phân phố i sả n phẩ m đế n vớ i khách hàng như ng đến nay
các doanh nghiệp vẫ n chưa quan tâm thích đáng.
-11-

II. Nội dung hoạt động của công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách
hàng bán buôn theo định hướng giá trị trên địa bàn TP Đà Nẵng
1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
Câu hỏ i về làm thế nào để phân tích và sử dụng tố t nhấ t các dữ
liệu về khách hàng cá nhân là những vấn đề đặ t biệt. Các công ty nhanh
nhẹn thu thập thông tin trong mỗ i cơ hộ i tiế p xúc vớ i khách hàng. Cơ
hộ i này bao gồ m việc mua hàng của khách hàng, tiế p xúc vớ i lự c lượ
ng bán hàng, cuộ c thăm dò về sự thoả mãn, nghiên cứu thị trường ......
CRM là công tác quản lí các thông tin chi tiế t về khách hàng cá
nhân và quản lí mộ t cách cẩn thận các dịp tiếp cận với khách hàng nhằm
tối đa hoá sự trung thành của khách hàng. Trong những năm gần đây, đã
có mộ t sự bùng nổ về số lượ ng công ty sử dụng CRM (97%).
CRM bao gồ m các phầ n mề m tinh tế và các công cụ phân tích
tích hợp các thông tin khách hàng từ tấ t cả các nguồ n, phân tích chúng
một cách sâu sắc và áp dụng các kế t quả để xây dựng mố i quan hệ
khách hàng hiệu quả. CRM tích hợ p mọ i thứ như: doanh thu của công
ty, dịch vụ và độ i ngũ Marketing về khách hàng cá nhân để cung ứng mộ
t tầm nhìn 360 độ về mối quan hệ khách hàng.
2. Tìm hiểu chung về giá trị
2.1. Giá trị cho khách hàng (5)
Giá trị khách hàng là sự khác biệ t tổ ng giá trị và tổ ng chi phí của khách
hàng. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợ i ích mà khách hàng mong đợ i
nhận được từ sả n phẩ m hay dịch vụ. Có hai loại giá trị cho khách hàng:
- Giá trị chức năng: Là nhữ ng lợ i ích xuấ t phát từ chấ t lượ ng và
những đặ c tính được mong đợ i của sản phẩm hay dịch vụ.
- Giá trị tâm lí: Giá trị đượ c tạo ra mỗi khi khách hàng được chào
đón, họ quan trọ ng và được quí trọng.
Cả hai loạ i giá trị này đều quan trọ ng. Tuy nhiên những mố i quan hệ
khách hàng thậ t sự không thể tạ o thành mà dựa trên quan hệ chức năng. Có
được quan hệ khách hàng là mộ t lợ i thế cạnh tranh của công ty vì giá trị chức
-12-

năng đố i thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước nhưng giá trị quan hệ đối thủ
khó lòng bắ t chước được.
2.2 Giá trị từ khách hàng
Giá trị từ khách hàng là giá trị mà công ty nhậ n lạ i đượ c từ khách
hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn.
(5)Theo tài liệu: Quả n trị marketing,Nguyễn Thị Bích Trâm,chư a xuấ t bản
Đo lườ ng gía trị của mỗ i khách hàng là cần thiết để quyết định mức độ
đầ u tư phát triển các mố i quan hệ khách hàng. Tuy nhiên đã có rất nhiều công
ty đã đánh giá khách hàng của mình mộ t cách không chính xác, thông thườ ng
là họ mắc phả i mộ t số lỗ i như là đầu tư quá nhiề u vào khách hàng không có
khả năng sinh lợ i cao hay không đầ u tư đúng mứ c vào những khách hàng có
giá trị cao làm lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết.
Có 2 loạ i giá trị từ khách hàng:
- Giá trị về kinh tế: Khả năng sinh lợ i của khách hàng, nó phụ
thuộc rất nhiề u vào sự gắ n bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài của
tổ chức, khách hàng càng đêm lạ i cho công ty nhiều giá trị hơn.
- Giá trị truyền thông: Khách hàng trung thành là phương tiện
truyền thông tố t nhấ t của doanh nghiệp.
3. Công tác quả n trị quan hệ khách hàng bán buôn theo định hướng giá
trị 3.1. Đánh giá và lự a chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tối ưu.
3.1.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của khách hàng bán buôn
Mỗ i doanh nghiệp có thể áp dụng mộ t cách thức đo lườ ng giá trị khác
nhau. Mộ t số doanh nghiệ p có thể đo lườ ng giá trị của khách hàng trên mỗi giao
dịch, vớ i họ những khách hàng có giá trị là những khách hàng mà mỗ i lần giao
dịch của họ doanh nghiệ p đề u thu đượ c lợ i nhuậ n. Mộ t số doanh nghiệp khác
lạ i đo lườ ng giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng
trong mộ t khoả ng thờ i gian nhấ t đị nh có thể theo từng quý hoặc từng năm. Tuy
nhiên đo lườ ng giá trị cho khách hàng cho mộ t khoả ng thờ i gian ngắ n tổ chức
-13-

sẽ không nhậ n ra đặ c thù của tưng nhóm khách hàng, có thể trướ c mắt
họ không thu đượ c lợ i nhuận nhiề u nhưng về dài hạ n họ là nhữgn
khách hàng có khả năng sinh lợi cao.
Để đánh giá hiệu quả khách hàng bán buôn bằng các tiêu thức sau:
Đo lường hiệu quả cửa
hàng kinh doanh tiêu thụ
Mức độ thoả mãn
của khách hàng
Mức độ thuận lợi
về vị trí địa lí
Khả năng sinh lợi
qua các năm
3.1.1.1 Đo lườ ng khả năng sinh lợi của từng cửa hàng
- Doanh số đạ t đượ c theo từng quí
- Tố c độ tăng trưở ng theo từng quí: So vơ i năm trướ c trong điều
kiện canh tranh và mức tăng trưở ng kinh tế trên thị trườ ng thì lượng tiêu
thụ như thế nào, thờ i kì này so vớ i thờ i kì khác như thê nào và so sánh
vớ i các cửa hàng khác như thế nào.
3.1.1.2 Đo lườ ng mức độ thoả mãn của khách hàng về từng đại lí
bán buôn đã được thu thập
Những chê trách, sự vừa lòng của khách hàng, những giúp đở của
cửa hàng đố i vớ i khách hàng của mình như thế nào, họ có thường
xuyên mua hàng của cửa hàng hay không, họ co giớ i thiệ u bàn bè hoặ c
ngườ i thân đến mua hàng của cửa hàng này hay không.
3.1.1.3 Đo lườ ng mức độ thuận lợi về v ị trí địa lí
Xem xét vị trí đặ t cửa hàng, nó có dễ dàng vậ n chuyển hay
không, tại khu vực đó có nhu cầu cao hay không
(*) Đánh giá hiệu quả khách hàng bán buôn bằng phương pháp tính điểm.
* Ư u thế của phươ ng pháp tính điểm:
- Tố i thiểu hoá những thông tin quá tải.
- Phạ m vi đo lườ ng toàn diện thực tế, khách quan
* Phương pháp cân bằ ng tính điểm.
-14-

Để phương pháp tíh điểm phát huy tác dụng, doanh nghiệp nên
xác định rõ mục tiêu thờ i gian, chấ t lượ ng, tính năng phục vụ, su đó
chuyể n hoá các chỉ tiêu đó thành các mục tiêu đo lường cụ thể.
Mộ t cửa hàng không thể cái gì cũng tố t, như ng nó phả i trên mộ t
phương diện nào đó là yế u điể m nhưng có mộ t số phươ ng diệ n họ có
nhữ ng ư u thế mà cửa hàng khác không có được.
3.1.2 Lựa chọn khách hàng b án buôn
Dựa vào những đánh giá trên ta lựa chọn khách hàng có giá trị cao
và đầu tư đúng mức đố i vớ i từng loạ i khách hàng theo giá trị.
3.1.2.1 Xác định các nguyên tắc và tiêu chuẩ n lựa chọ n cửa hàng
trung gian kinh doanh tiêu thụ tối ưu.
* Tiêu chuẩ n lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ:
Muố n xây dựng mộ t hệ thống các cửa hàng kinh doanh tố t, trướ c
hế t cần phả i căn cứ vào tình trạ ng bản thân của doanh nghiệp, và đặ c
điểm của sản phẩ m cầ n tiêu thụ rộng rãi lúc đó, để thành lập các tiêu
chuẩn lựa chọn các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ. Và những tiêu chuẩn
chung cấn có của cửa hàng kinh doanh tiêu thụ:
(1) Ý thức phát triể n và ý thức phục vụ của cửa hàng kinh doanh của
mình.
(2) Mức độ hiểu biết tình trạ ng kinh doanh của bản thân và hoàn
cảnh kinh doanh của thị trường.
(3)Tình hình quản lí của các cửa hàng tiêu thụ:
(4)Uy tín của cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tại các điạ phương
(5)Thực lực của cửa hàng tiêu thụ
* Những nguyên tắ c lựa chọ n cửa hàng kinh doanh
tiêu thụ - Nguyên tắ c tiến vào thị trườ ng mục tiêu:
- Nguyên tắ c hình tượ ng tương xứng:
- Nguyên tắ c cùng hộ i cùng thuyền.
Đây là nguyên tắ c rấ t khó thực hiện nhưng lạ i là nguyên tắ c rất quan
trọ ng. Hiệ n nay có rấ t nhiều cửa hàng trung gian tiêu thụ, có lợi ích của bản
thân, khi phát hiện thấ y sản phẩm tiêu thụ không có lãi hoặc ít lãi thì liền xoá
bỏ hiệ p ướ c. vì vậy đố i vớ i doanh nghiệp lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu
-15-

thụ để giao dịch là việc là hết sức cần thiết và đặc biệt là phả i có sự ràng
buộc pháp lí ( nhấ t là ràng buộc pháp lí)
3.1.2.2 Mộ t số sai lầ m trong khi lựa chọn nhà kinh doanh tiêu thụ
* Cho rằ ng mạ ng lướ i tiêu thụ che phủ càng rộ ng càng tốt,
khách hàng của các cửa hàng càng lớ n càng tố t. Tấ t nhiên mạ ng lướ i
tiêu thụ bao phủ trên mộ t diện rộ ng cũng có những điề u tố t nhấ t đị nh
nhưng có mộ t số điểm mà doanh nghiệp nến suy nghĩ:
- Doanh nghiệ p có đủ nguồ n lực để chú ý đế n sự vận hành của
từng điể m trong mạng lướ i tiêu thụ hay không.
- Doanh nghiệp tự xây dựng mạng lướ i tiêu thụ hay nhờ vào các cửa
hàng trung gian kinh doanh tiêu thụ. Tuy nhiên, nếu nhờ vào cửa hàng kinh
doanh nhiề u quá là rấ t nguy hiể m. Giả sử đố i thủ cạ nh tranh đêm lợ i
ra dụ dỗ, mà doanh nghiệp tin vào mạ ng lướ i tiêu thụ rộng lớn có vẻ
mạnh mẽ của nhà kinh doanh thì có phen gặp phải sụp đổ bất ngờ.
- Doanh nghiệp có đủ thực lực để nắm chắc các cửa hàng kinh
doanh này hay không? Có quản lí được họ hay không.
- Chỉ đơ n thuần theo đuổ i việc mở rộ ng độ che phủ của mạng
lưới tiêu thụ, nhấ t định thế nào cũng có một số điểm yếu trước sự xâm
nhập của đối thủ cạnh tranh, liệu có thể đứng vững được hay không?
* Cho rằ ng các cửa hàng kinh doanh có qui mô lớn là cửa hàng kinh doanh
hiệu quả . Thực lực của cửa hàng càng lớ n càng tố t, đây là quan điể m củ a rất
nhiề u nhà doanh nghiệ p. Thế là khi chọn cửa hàng trung gian cứ nhằm vào các
cửa hàng có qui mô, tiề n vốn và thực lực của các cửa hàng. Nhưng thực lực của
các cửa hàng càng lớ n thì doanh nghiệm khó giữ được quyền quyết định. Vì:
- Các cửa hàng có thực lực lớ n mạ nh, có thể đồng thời cùng kinh
doanh cả sả n phẩ m của đố i thủ cạnh tranh và lấy đó làm đối tượng
mặc cả với doanh nghiệp.
- Cửa hàng kinh doanh có thực lực mạnh không nhấ t thiế t phả i
chú trọng vào việc kinh doanh sản phẩm của một thương hiệu nhất định.
- Thực lực mạ nh là cái vố n để các cửa hàng kinh doanh giữ vững
thị trườ ng và quay lạ i điều khiển doanh nghiệp. Doanh nghiệp bị tướ c
mất quyền khống chế tiêu thụ sản phẩ m của mình.
-16-

Tuy nhiên, có mộ t thực lực mạnh vẫn là tiêu chuẩn quan trọ ng để
lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ nhưng điều này chỉ nói đến năng
lực thanh toán và khả năng bán hàng trả chậm của cửa hàng.
- Cho rằ ng cửa hàng kinh doanh kinh doanh lâu đòi càng tốt, càng
có nhiề u kinh nghiệm càng tốt.
Chúng ta đã biết rằ ng: bấ t kì mộ t kinh nghiệ m nào cũng đều là
hình thành trong hoàn cảnh kinh doanh tiêu thụ nhấ t định. Khi hòan cảnh
kinh doanh thay đổi, nếu cửa hàng cứ giữ chặt kinh nghiệm kinh doanh
củ thì sẽ chẵng những không có giá trị thực tế mà còn có thể là một gánh
nặng cản trở công việc.
Đối với doanh nghiệp thì cửa hàng trung gian kinh doanh có kinh nghiệm
kinh doanh tất nhiên là tốt nhưng điều quan trọng không nên coi có kinh nghiệm
kinh doanh là một tiêu chuẩn quan trọng cố định. Chỉ cần các cửa hàng trung
gian được sự đào tạo của doanh nghiệp, bằng lòng tiếp thu quan niệm kinh
doanh tiêu thụ của doanh nghiệp thì hai bên đều có cơ sở để cùng nhau hợp tác.
- Chọn được cửa hàng kinh doanh tốt thì vạn sự kinh doanh đều tốt đẹp.
Vì:
+ Chọn lựa cửa hàng kinh doanh là bước đầu của việc xây dựng
hệ thống kinh doanh tiêu thu.
+ Việc hàng hoá được tiêu thụ tốt hay không còn nhiều yếu tố và đặc
biệt là doanh nghiệp có quan hệ hợp tác lâu dài cùng doanh nghiệp hay không.
+ Các cửa hàng vì lợi ích cá nhân mà có thể ghìm hàng, bán hàng phá giá
để tranh tiêu thụ. Vì vậy, môi trường kinh doanh luôn hay đổi, doanh nghiệp
đứng trước rất nhiều nhân tố biến động, vì vây sau khi lựa chọn được cửa hàng
trung gian thì doanh nghiệp phải luôn luôn điểu chỉnh, điều chỉnh những chính
sách đến với các cửa hàng cũng có thể điều chỉnh các cửa hàng trung gian.
- Nhân nhượng để các cửa hàng tiêu thụ càng nhiều càng tốt. Nhiều doanh
nghiệp quan niệm rằng: nếu để cho các cửa hàng nhiều lợi lộc thì họ sẽ hết
lòng tìm cách tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, chính sách càng nhiều ưu
đãi thì tính tích cực của nó càng cao. Đây là một loại quan điểm tương đối phổ
biến của nhiều nhà doanh nghiệp và cũng là một quan điểm sai lầm cực đoan.
3.1.3 Tiến hành đàm phán và tiếp nhận nhà kinh doanh tiêu thụ
-17-

Đàm phán là hoạ t độ ng thươ ng lượ ng giữa hai bên, để điều hoà quyền
lợi
và nghĩa vụ hai bên mộ t cách rõ ràng, khi cùng nhau thực hiện một mục
đích nào đó.
Trình tự tiến hành đàm phán:
(1) Lựa chọn các nhân viên đàm phán ưu tú để thành lập mộ t tổ
đàm phán có sức chiến đấu mạnh mẽ.
Khi lựa chọn nhân viên đàm phán cần phả i lựa chọn nhân tài về mọ i mặt
, có kiến thức về lĩnh vực cầ n đàm phán, có năng lực tố t, có tố chất tâm
lí tốt nhấ t là phả i biết kiên nhẫn.
(2)Xây dựng mộ t không khí đàm phán thật tốt:
Nhân viên đàm phán của doanh nghiệp phả i tích cực chủ độ ng
gây được cả m tình vớ i các cửa hàng trung gian để tạo ra một không khí
đàm phán thật nhẹ nhàng, thoả i mái, rút ngắn khoảng cách tâm lí của hai
bên, nêu được tính cách ấn tượ ng là nhà đàm phán thành thực, tin cậy.
Lợ i dụng những cuộ c gặp gở phi chính thức trướ c khi đi vào đàm phán
như mở tiệ c chiêu đãi, thăm hỏi vào các ngày lễ, tết ... để tạ o mộ t
không khí thật tố t trước khi vào đàm phán thậ t tốt.
(3) Nắ m bắ t thu thập thông tin về các cửa hàng mà doanh nghiệp
chuẩn bị đàm phán, thu thậ p thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Đàm phán là mộ t loạ i chiến tranh, muốn thắ ng trong chiến tranh
thì trướ c hết phả i hiểu rõ mình, hiể u rõ đố i tác mình chuẩn bị hợ p tác.
Nắ m thật chắc ưu thế của doanh nghiệp, điểm yếu cần phải khắc phục.
Tấ t nhiên trong khi đàm phán, ngoài nêu lên những to lớn đột xuất,
không gian thị trườ ng cần phả i đặc biệt chú trọng tới quan hệ và ý nguyện hợp
tác của hai bên. Bở i vì trên thực tế , các doanh nghiệ p và các cửa hàng không
những là quan hệ buôn bán,mà còn là sự biểu hiệ n giữa ngườ i vớ i ngườ i. Nế
u ý muốn hợ p tác không lành mạnh, khi đó dễ phát sinh mâu thuẩn
3.2 Giúp đỡ chi viện các cử a hàng kinh doanh tiêu thụ
3.2.1 Lựa chọ n thờ i cơ chi viện giúp đỡ
Các cửa hàng trung gian tiêu thụ rấ t cần doanh nghiệp giúp đỡ và viện trợ
nhưng không phả i giúp đỡ vào bấ t cứ lúc nào cũng có thể mang lạ i kế t quả
-18-

như mong muốn. Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp cầ n phả i nắ m vững
thờ i cơ giúp đỡ kịp thời.
(1)Khi mớ i bắ t đầ u hợp tác.
(2)Thờ i kì khai thác thị trường.
(3)Khi cửa hàng gặp khó khăn.
(4)Khi đố i thủ canh tranh có chính khuyến mãi
(5) Những ngày đặ t biệt của cửa hàng: Ngày thành lập cửa hàng, ngày
tết.
3.2.2 Những vấ n đề cần lưu ý trong quá trình chi viện giúp đỡ các
cửa hàng trung gian tiêu thụ.
Sự giúp đỡ của doanh nghiệ p đế n vớ i các cửa hàng tiêu thụ phả i có
hạn mức. Nếu vượ t quá mộ t hạn độ nào đó thì doanh nghiệp sẽ không chụi
nỗi, cho nên khi giúp đỡ cửa hàng doanh nghiệp cần phải chú và xem xét.
3.3 Phụ đ ạo huấn luyện các nhà trung gian kinh doanh tiêu
thụ đã lựa chọn.
3.3.1 Ý nghĩa của việc phụ đ ạo các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ.
- Có thể làm tăng thu nhập hàng hoá.
- Đề phòng việc bán hàng bừa bãi, cũng có thể chố ng lại được
việc phá hoạ i chính sách giá cả.
- Có thể thực hiện hàng hoá theo kế hoạch.
- Có thể tiết kiệm đượ c chi phí giá thành tiêu thụ hàng hoá.
- Tăng lợ i nhuận cho việc tiêu thụ
3.3.2 Nộ i dung phụ đ ạo
Phổ biến việc tiêu thụ
Cung cấ p phương pháp kinh doanh và kỉ thuật quản lí.
Cung cấ p kĩ xả o tiếp khách hàng.
Cung cấ p kiến thức quan hệ khách hàng.
3.4 Hỗ trợ duy trì quan hệ
- Định kì gọ i điện hỏi thăm.
- Định kì mở hộ i nghị khách hàng.
- Viế ng thăm trong các ngày lễ lớ n: tết ….
3.5 Hỗ trợ truyền thông
-19-

- Hỗ trợ thiết kế bả ng biểu cửa hàng
- Hỗ trợ Catolo
-20-

PHẦN II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG
LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT
I. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân
Luật 1. Giới thiệu chung về công ty Nhân Luật
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦ N ĐẦ U TƯ VÀ KINH DOANH
THÉP NHÂN LUẬT.
Tên giao dịch: NHANLUAT - INVETMENT AND STEEL
TRADINGHOLDING CORPORATION.
Tên viết tắt: NHANLUAT
Trụ sở chính: 227 Nguyễ n Văn Thoạ i - Quận Sơ n trà – Thành phố Đà
nẵng.
Điện thoại: ( 0511)836320.
Fax: (0511)932100.
Website: www.nhanluat.com.vn
E-mail: nhanluatco@dng.vnn.vn
2. Quá trình hình thành và phát triển công ty.
Công ty TNHH Nhân Luật được thành lập và đi vào hoạt động
theo giấy phép số 002102GP/TLDN-02 vào ngày 18 tháng 11 năm 1993
và có trụ sở chính đặt tại 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn trà – Thành
phố Đà Nẵng. Với lực lượng nhân sự khởi điểm là 8 người do ông Phan
Châu Luật (Chủ tịch sáng lập và dẫn dắt hiện nay) làm giám đốc.
Cùng với sự phát triển của thành phố Đà Nẵng, qua hơn 13 năm liên tục
phát triển, tỷ lệ tăng trưởng hằng năm tương đối cao. Công ty đã tạo dựng cho
mình một vị trí khá vững trên thị trường thành phố Đà Nẵng và mở rộng phạm
vi hoạt động kinh doanh trên cả nước với các cở sở trực thuộc sau:
-21-

CÔNG TY NHÂN LUẬT: Tiền thân là Công ty TNHH Nhân Luật, nơi nắm
giữ 70% lượ ng khách hàng truyền thống toàn Nhân Luật và là đơn vị chủ quản
của các khu vực kinh doanh trực tiếp tại địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Địa chỉ:227 Nguyễn Văn Thoại - Q. Sơn Trà - TP Đà
Nẵng Điện thoại: 0511.940957 - Fax: 0511.932100
Email: nhanluatco@dng.vnn.vn
CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN TRUNG: Đơn vị đi đầu khai phá các
thị trường tiềm năng từ Quảng Trị đến Phú Yên. Trụ sở này cũng là điểm
đến của các công trình xây dựng từ Khu Công Nghiệp Dung Quất, đặc
biệt là Khu Kinh tế mở Chu Lai ngay từ những ngày đầu mới thành lập.
Địa chỉ:Lô A50 Phan Bội Châu - Tam Kỳ - Tỉnh Quảng
Nam Điện thoại: 0510.810837 - Fax: 0510.810974
Email: mientrung@nhanluat.com.vn
CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN NAM: Khẳng định được năng lực phân
phối của Nhân Luật trên quy mô hoạt động diện rộng. Với thị trường năng
động tại TP HCM cộng với 6 tỉnh Miền Tây & đồng bằng sông Cửu Long,
Nhân Luật Miền Nam thực sự là điểm nóng của những công trình mới.
Địa chỉ:QL1A Khu pho 7 Q. 12 tp hcm
Điện thoại: 08.8655297 - Fax: 08.7168116
Email: miennam@nhanluat.com.vn
CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN BẮC: Người bạn đồng hành của các
công trình trọng điểm mang tầm cỡ quốc gia: nhà chính phủ, thuỷ điện,
khu đô thị mới Nhân Luật Miền Bắc đặc biệt đáp ứng được các yêu cầu
khắt khe về đặc chủng thép từng công trình.
Địa chỉ:Địa chỉ: Số 09 Láng Hạ - Hà Nội
Điện thoại: 04.5145862 - Fax: 04.5145861
Email: mienbac@nhanluat.com.vn
CÔNG TY NHÂN LUẬT TÂY NGUYÊN: Ra đời trong bối cảnh Tây
Nguyên đang ở cao trào xây dựng nhưng mạng lưới & dịch vụ phân phối thép
chưa đa dạng để đáp ứng hết nhu cầu khách hàng. Nhân Luật Tây Nguyên với
-22-

triết lý kinh doanh Nhân Luật & cung cách phục vụ mới đang xây dựng
được mộ t hình ảnh đẹp trong lòng khách hàng nơ i vùng đất này.
53/9 Chu Văn An - TP Buôn Ma Thuột - Đăk
Lăk Điện thoại: 050.956000 - Fax: 050.956001
Email: taynguyen@nhanluat.com.vn
TRUNG TÂM TƯ VẤ N SỬ DỤNG THÉP địa chỉ: 122 Nguyễn Tri
Phương – Đà Nẵng.
TỔNG KHO THÉP địa chỉ: Quốc lộ 1A, Hoà Châu, Hoà Vang, Đà Nẵng.
Cùng với 3 văn phòng đại diện tại TP Hải Phòng, TP Vinh, Cần Thơ,
Nhân Luật thực sự đã rộng khắp mạng lưới giao dịch, sẵn sàng dịch vụ
của THÉP CHO NHỮNG CÔNG TRÌNH MƠ ƯỚC
Ngày 24/7/2006, để mở rộng khả năng kinh doanh của mình cùng
với sự chuyển mình của đất nước khi gia nhập WTO, công ty TNHH
Nhân Luật đã tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp và đổi tên công ty
thành: CÔNG TY CỔ PHẦ N ĐẦ U TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN
LUẬT với số vốn đăng ký ban đầu là 40 tỷ đồng.
3. Sứ mệnh công ty
Qua mỗi thời kỳ, để phát triển Công ty luôn định hướng cho mình một
sử mệnh mới. Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Nhân Luật đã từng là
Địa chỉ thép tin cậy, Luôn luôn bên cạnh bạn, rồi trở thành Nhà cung ứng
Chuyên nghiệp – Chất lượng và hôm nay lại đóng đầu với thách thức mới:
“THÉP CHO NHỮNG CÔNG TRÌNH MƠ ƯỚC”.
4. Ý nghĩa Logo và tôn chỉ hoạt động
Logo Nhân Luật được cấu thành bởi 2 tam giác vuông cân: màu đỏ
ở trên và trước, màu xanh ở dưới và sau hàm ý cho tôn chỉ hoạt động
của công ty luôn Đúng luật – Có tình, một vạch trắng phân định giữa hai
vùng xanh đở ngầm qui ước ranh giới giữa Luật và Tình.
-23-

Logo Nhân Luật
5. Chức năng của công ty Cổ Phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật
* Chuyên cung cấ p cho cả 3 thị trường Dự án – Buôn bán – Dân
dụng các nguồ n hàng bao gồm:
-Thép sả n xuấ t theo thông dụng : (thép tròn trơ n và thép thanh vằn ) có
đường kính D6mm đến D41mm theo tiêu chuẩn JIS G 3112 (SD295, SD 390 ) ;
TCVN (CI, CII, CIII)
-Thép hình đượ c sản xuất trong nước và nhập khẩu : H, I, U, V,
thép tấm lá , cọc cừ , và thép hợ p kim công cụ theo tiêu chuẩn JIS G
3101 ( SS 400, SS 540 ) , JIS G 3106 ( SM490 YA, SM 490 YB )
- Ximăng đa dụng : PC 30 , PC 40 và PCB 30, PCB 40 theo tiêu
chuẩn TCVN 6260-1977.
- Ống các loại : Ống thép ( tròn , vuông ), ố ng nhựa Tiền Phong ( PVC và
PEHD)
* Nhập khẩ u trực tiếp hoặc ủy thác theo đơn đặt hàng thép hình
U,I,V và thép tấ m (cho mác thép thông dụng hoặc cường độ cao théo qui
cách yêu cầu ) được sả n xuấ t từ các tậ p đoàn có uy tín : Sumitomo
(Nhậ t Bản ), INI (Hàn Quốc)
* Tư vấn, giớ i thiệu và cung cấp các mẫu sản phẩm ( từ các sản
phẩm thông dụng đến đặc chủng ) phục vụ thiết kế, kiểm nghiệm hoặc
trình hàng vào các Dự án cho các đơn vị, cá nhân có yêu cầu.
6. Lĩnh vự c hoạ t động của công ty
Công ty NHÂN LUẬT là mộ t nhà phân phối chuyên:
Các mặ t hàng kinh doanh thường trực.
Vớ i hơ n 100 mặ t hàng và khố i lượ ng trên 1500 tấn thườ ng trự
c tạ i tổng kho, công ty sẵn sàng là nhà cung ứng:
" Khi công trình cầ n - Công ty Nhân Luật có;
Khi công trình khó - Có Công ty Nhân Luật"
Sả n phẩ m thép xây dựng.
Sả n phẩm thép hình
-24-

7. Cơ cấu tổ chức năng nhiệm vụ củ a mỗi phòng ban
7.1 Cơ cấ u tổ chứ c bộ máy quả n lý của công ty
CƠ QUAN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
CHỦ TỊCH HỘ I ĐỒ NG QUẢN TRỊ : Phan Châu Luật
CÁC THÀNH VIÊN HỘ I ĐỒ NG QUẢN TRỊ : Ngô Quang Nhân
Lê Viết Sỹ
Nguyễ n Hữu Nhật
Lê Nguyễn Đan Thanh
TỔNG GIÁM ĐỐC
Lê Nguyễn Đan Thanh
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Lê Viết Sỹ
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Phạ m Văn Thủ
PHÒNG HC-NS CHI NHÁNH PHÍA NAM
Giám đốc Chi nhánh
Lê Việt Vũ
(Có khuôn dấu riêng)
PHÒNG TC-KT
PHÒNG KINH DOANH
VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN PHÍA
CƠ
CÁC
BẮC
Trưở ng Đạ i điện
Ngô Mạnh Hà
(Có khuôn dấu riêng)
PHÒNG THỊ TRƯỜNG
NHÂN LUẬT ĐÀ NẴNG
(Bao gồm các TTKD tại ĐN,
các giấy tờ đố i ngoạ i đề u lấy
PHÒNG CNTT
- tư cách pháp nhân Cty
CPĐT&KDT NL)

7.2 Chứ c năng và nhiệm vụ của các phòng ban.
1 Hộ i đồ ng cổ đông: Bao gồ m các cổ đông có quyền biểu quyết,
là cơ quan quyền lực cao nhấ t của công ty.Ngườ i đứng đầ u Hộ i đồ ng
cổ đông là chủ tịch hộ i đồ ng quả n trị
Nhiệm vụ của Hộ i đồ ng cổ đông:
Quyết đị nh những vấn đề được pháp luậ t và điề u lệ
công ty qui định.
Lậ p ra những chính sách dài hạn và ngắ n hạ n về
việc phát triển của công ty.
Quyết định về cơ cấu vốn, bầu ra bộ máy quả n lý và
điều hành sản xuấ t kinh doanh của công ty.
2. Tổ ng giám đốc: là ngườ i chịu trách nhiệm về quả n lý điều hành và
quyết định tấ t cả chủ trươ ng chính sách,tổ chức và chế độ tài chính của công
ty.
Nhiệm vụ của giám đố c điều hành:
Thực hiện chiến lượ c phát triển công ty.
Lậ p kế hoạ ch kinh doanh do hộ i đồng thành viên giao.
Triển khai, thực hiện chịu trách nhiệm kết quả trước
hội đồng thành viên.
Điều hành mọ i hoạ t động kinh doanh của công ty.
3. Phó Tổ ng giám đốc kinh doanh: là ngườ i chịu trách nhiệm
trước Tổ ng giám đố c về lĩnh vực thị trườ ng, các mố i quan hệ giao tiếp
với khách hàng và chiến lượ c phát triển kinh doanh của công ty.
-26-

4. Phó Tổ ng giám đốc tài chính:là ngườ i chịu trách nhiệm trướ c
Tổng giám đốc khu vực về lĩnh vực tài chính .
5. Giám đốc thành viên: là ngườ i thay mặ t tổng giám đốc điều hành
các công việ c tạ i mỗ i khu vực.Chịu trách nhiệm về quản lý điều hành và quyết
định về chủ trươ ng chính sách của các cở sở kinh doanh tại khu vực mình phụ
trách.
Nhiệ m vụ của giám đốc khu vực:
Thực hiện chiến lượ c phát triển khu vực của công ty.
Báo cáo kết quả kinh doanh, tình hình hoạt động của
khu vực mà mình đả m nhiệm.
Tổ chức điều hành, mọ i hoạ t động kinh doanh trong khu
vực.
6. Phòng kho vận hàng hoá:
Chức năng:
-Có trách nhiệm tổ chức quả n lý, bảo quản,lưu kho và xuất kho các
sản phẩ m, vậ n chuyển hàng hoá từ kho bãi đến địa điểm đang xây dựng.
-Tham mưu cho Tổng Giám Đố c tồn trử và vận chuyển hàng hoá
về con ngườ i để làm việc cho phòng kho vận hàng hoá.
Nhiệ m vụ
- Trực tiế p kiể m tra vchấ t lượ ng, sô lượ ng, và tích pháp lí của
việc nập ,xuất hàng hoá trong công ty.
- Theo dõi và cung cấ p thông tin, về tình hình luân chuyển và tồn
kho hàng hoá tại Đà Nẵng.
- Xứ lí hàng tồn kho, hàng kém phẩm chất của Công ty.
-khai thác vẫn chuyển bên ngoài Công ty
-Vẩn chuyển, giao nhận hàng hoá phục vụ bán hàng toàn Công ty
7. Phòng kế toán tài chính:
Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty theo pháp
lệnh về kế toán thống kế và pháp luật hiện hành.
-27-

Tham mưu cho giám đốc về việc quản lý và sử dụng
có hiệu quả nguồn tài chính của công ty.
Kiể m tra, sử dụng vốn của các cơ sở để đề xuấ t tiến
độ giả i quyết và chịu trách nhiệm cung ứng đầy đủ vốn cho các đơ
n vị, cơ sở thực hiện nhiệm vụ kinh doanh theo đúng văn bả n quy
định của giám đốc công ty.
Có trách nhiệm kiểm tra hướng dẫn về các hoạ t động
tài chính liên quan đến kế toán của các đơn vị trực thuộc.
Tiế n hành phân tích các chỉ tiêu tài chính theo quy
định để báo cáo giám đốc.
Bả o đả m tuyệ t đố i bí mật tài chính.
Chịu trách nhiệm chính về việc tổ ng hợ p số liệ u và
quyết toán vốn đầ u tư các công trình, dự án xây dự ng do công ty
cung cấp thép và vậ t liệu xây dựng.
8. Phòng hành chính - nhân sự:
Chức năng:
-Chịu trách nhiệm chính về việc quả n lý nhân viên, đào tạo và
phát triển các kĩ năng làm việc cần thiết, đánh giá thành tích của nhân
viên, xây dựng chính sách tiền lươ ng và các khoản trợ cấp khác.
-Tham mưu cho tổ ng giám đốc trong các công tác:
+ Hành chính : tạ o môi trườ ng làm việc sang trọ ng theo văn hoá của
Công
ty
+ Nhân sự: Tuyển dụng, Sự dụng, đánh giá và phát triển con
người phục vụ cho sự phát triển của Công ty .
+ Con ngườ i làm việc cho phòng hành chính nhân sự.
Nhiệm vụ
Xây dựng môi trườ ng làm việc chuyên nghiệp sang trọng, kích
thích làm việc trong công ty và ấn tượng đối với bên ngoài.
-28-

-Tổ chức tuyển dụng tìm kiế m cho Công ty và nhữ ng con người
phù hợ p và cầ n thiết .
- Giám sát đán giá nhân viên theo qui chế để họ phát triể n,
đồng thờ i nhìn nhậ n điể m mạ nh, điể m yế u để tham mưu bố trí, sắp
xếp nhân viên đúng sở trường.
- Tổ chức các khoá đào tạ o những kỉ năng cần thiết để phát triển
nhan viên.
9. Phòng thị trường
Chức năng:
-Thực hiệ n công việ c tiế p thị các dự án và mở rộ ng thị phần,
nghiên cưu và nắ m bắ t tình hình thị trườ ng. Tổ chức các hoạ t động
bán lẻ tại các kho chủ yế u là để giớ i thiệu sản phẩm.
-Tham mưu cho tổ ng Giám Đốc về công tác xây dựng, phát triển
và thiết lập thị trườ ng Nhân Luật.
- Tham mưu cho Tổng Giám Đôcs về con ngườ i làm viẹc cho phòng thị
trường.
Nhiệm vụ:
Đưa thươ ng hiệu, văn hoá, những cam kết cố t lõi… của Nhân Luật đến
vớ i cộng đồ ng. Làm cho cộng đồng biết, hiểu, và thân thiện với Nhân Luật.
-Tìm hiểu cộ ng đồng để thu thậ p những thông tin cần thiết,
tạo mố i quan hệ đến thiết lập bán hàng.
10. Phòng công nghệ hình
ảnh Chức năng
- Tham mưu cho Tổ ng Giám đốc về sự phát triể n ứng dụng công nghệ
thông tin trong Công ty và xây dựng quản bá hình ảnh Nhân Luật .
- Tham mưu cho Tổ ng giám đố c về con ngườ i để làm việc cho
công nghệ hình ảnh.
Nhiệm vụ:có hai nhiệm vụ chính là:
-29-

-Tổ chức quả n lý mạ ng, đườ ng truyề n dẫ n cho hệ thống máy
tính kết nố i, điệ n thoạ i, fax cho cá nhân viên trong công ty và giữa công
ty với khách hàng bên ngoài.
-Thực hiện việc quảng cáo sản phẩ m, xây dự ng hình ả nh, thươ
ng hiệu của công ty trong giớ i quan hệ khách hàng.
-Bả o đả m an ninh, bả o mậ t hệ thống công nghệ thông tin trong
Công ty, chống truy cập trái phép.
-Cùng các bộ phậ n của các phòng ban khác có liên quan duy trì
website có hiệu quả , xây dựng hình ả nh Nhân Luậ t, góp phầ n phát
triển hành ảnh Công ty .
11. Phòng kế hoạch kinh
doanh: Chức năng:
-Xây dựng các kế hoạ ch kinh doanh ngắn hạn, thực hiện các hoạ t động
kinh doanh, phân phố i hàng hoá, tham mưu cho giám đốc điề u hành
trong việc lậ p các kế hoạ ch kinh doanh dài hạn.
-Tham mưu cho Tổng Giám Đố c về công tác quả n lí, điều hành
hoạt độ ng phòng kế hoạch kinh doanh.
-Tham mưu cho Tổng Giám Đố c về xây dựng chỉ tiêu kế hoạch
kinh doanh ở các đơ n vị cơ sở.
-Tham mưu cho Tổng Giám Đố c về phát triển đạo tào và quản lí
con ngườ i để phục vụ cho hoạ t động kinh doanh
Nhiệm vụ:
-Thực hiẹn việc mua hàng của các nhà cung cấp đã được phê duyệt.
-Giả i quyế t nhu cầu hàng hoá theo qui chế, cơ chế đã được duyệt.
-Quyết toán doanh số , chi phí, lơị nhuận vào cuối tháng.
-Lên kế hoạ ch kinh doanh tháng quí năm toàn Công ty trên cơ sở
kết quả kinh doanh và kế hoạch của các đơ n vị.
-Lậ p kế hoạ ch thanh toán vớ i nhà cung cấ p và kế hoạch thu hồi công
nợ.
-Thiết lậ p và duy trì mố i quan hệ vớ i khách hàng và nhà cugn cấp.
-30-

-Phát triển nhân viên văn phòng.
II. Tình hình sử dụ ng nguồn lực củ a công ty Nhân Luật
1. Nguồn nhân lực:
Nguồ n nhân lực là yếu tố quan trọ ng nó ảnh hưởng đến hiệu quả
kinh doanh của công ty. Công ty Nhân Luậ t xem con ngườ i là tài sả n
quí giá nhấ t bởi vì chỉ có nhân viên của công ty mớ i hiể u được khách
hàng muố n gì và cần gì. Vớ i khẩu hiệu "thực hiện ước mơ lạ i mơ
ước", công ty thể hiện những tình cả m đố i vớ i nhân viên của mình. Khẩ
u hiệu này nói lên: nhân viên của công ty không ngừng thực hiện những
ước mơ và có những ướ c mơ khác lớn lao hơn, xa hơ n, cao hơn.
Bả ng cơ cấu lao độ ng của công ty
Chỉ tiêu 2004 2005 2006
Tổng số lao động
69 77 77
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lượng % lượng % lượng %
Cơ cấu Nam 42 60,1 49 63,64 49 63,64
theo giới
Nữ 27 39,9 28 36,36 28 36,36
tính
Cơ cấu
Đại
37 53,6 51 66,23 51 66,23
Học
theo trình CD,TC 18 26 9 11,6 9 11,6
độ PTTH 14 20,4 17 22,08 17 22,08
Tổng số nhân viên của công ty là 77 ngườ i. Số lượng nhân viên
tăng từng năm.
Nhìn vào bả ng cơ cấu lao động ta thấy rằng cơ cấ u theo giớ i
tính là tỷ lệ nam cao hơ n nữ vì nam rất cần cho công việc mở rộng thị
trường.Và một điề u đáng chú ý nhấ t tỷ lệ nhân viên có trình độ Đạ i Họ c
tươ ng đối cao và tăng theo từng năm.
Vừa qua, công ty có tuyể n dụng hơn 20 nhân viên đều có trình
độ Đại Họ c và có bằ ng khá trở lên năng động và sáng tạ o trong công
việc. Điều này nói lên rằ ng tiềm lực về nguồn nhân lực của công ty tươ
ng đố i tốt và đây cũng là lợ i thế công ty.
-31-

Công ty là nhà trung gian cung cấp thép và vật liệu xây dựng nên
nhân viên của công ty đa số là lao động gián tiếp.
2. Mặ t bằ ng nhà xưởng:
Trụ sở của công ty đặ t tạ i 227 Nguyễn Văn Thoạ i - Quậ n Sơn Trà - TP
Đà Nẵng và công ty có các Đại lí trên toàn quốc như Tp Hồ Chí Minh, Quảng Nam,
Nghệ An, Hà Nội.... Với vị trí hiện nay của công ty thuận lợi cho việc mở rộng thị
trường, mạng lưới trải rộng khắp toàn quốc, công ty Nhân Luật ngày
càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Đóng vai trò là một nhà cung ứng nên doanh nghiệp có một đội xe tải
lớn và các loại xe contener chuyên chở sản phẩm của công ty đến các công
trình mà công ty cung ứng thép và vật liệu xây dựng.
Bả ng diện tích mặ t bằ ng và công nghệ kỉ thuật: (6)
Nội Dung Nguyên giá Giá trị còn lại Tỷ lệ %
1. Nhà cửa 6.514.300 5.805.715 98,12
2. Vậ t t ư kiến trúc 515.000 420.000 81,55
3.Máy móc thiết bị 1.342.520 1.300.350 96,85
4. Phương tiện vận tải 3.140.560 2.260.034 72,21
Nhìn vào bảng diện tích mặt bằng và công nghệ ta thấy tài sản
của công ty là tài sản mới, khấu hao chưa nhiều.
3. Tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm qua
(6)Theo tài liêu phòng kinh doanh
3.1. Tình hình tài chính
Tình hình sử dụng nguồn lực tài chính được thể hiện qua bảng
cân đối kế toán được tổng hợp qua 3 năm như sau :
Bả ng cân đối tài sản (7)
Đơn vị tính : 1.000.000đồng
TÀI SẢN Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
Tài sả n lưu động và
43,342 39,890 44,823
đầu tư ngắ n hạn
Tiề n mặ t tạ i quỹ 74 37 17
Tiề n gửi ngân hàng 891 370 2,531
-32-

Phả i thu của khách hàng 32,149 30,279 34,824
Các khoả n phải thu khác 212 397 738
Thuế GTGT được khấ u trừ 241 82 -
Hàng hoá tồn kho 9,767 8,546 6,713
TSLĐ khác 8 179 -
Tài sả n cố định và đầ u tư dài
11,465 11,994 24,209
hạn
Tài sả n cố định 7,726 11,877 22,545
Nguyên giá 8,200 13,442 24,802
Giá trị hao mòn luỹ kế (932) (1,565) (2,257)
Các khoả n đầ u tư tài chính dài hạn 1,523
Chi phí đầ u tư XDCB dở dang 3,956
Chi phí trả trước dài hạn 241 117 141
CỘNG TÀI SẢN 54,807 51,884 69,032
NGUỒN VỐN
Nợ phải trả 36,363 53,693
Nợ ngắ n hạn 39,523 34,163 48,943
Vay ngắ n hạn 36,573 17,300 24,638
Phả i trả cho người bán 12,215 16,227 21,792
Thuế và các khoả n phả i nộp cho 24,166 12 176
nhà nước
Phả i trả người lao động 9 22 -
Các khoả n phả i trả ngắ n hạn khác 38 602 2,337
Nợ dài hạn 145 2,200 4,750
Vay dài hạn 2,950 2,200 4,750
Nguồn vốn chủ s ở h ữu 2,950 15,521 15,339
Nguồn vốn kinh doanh 15,284 15,000 15,000
Vốn góp 15,000 15,000 15,000
Các quỹ củ a doanh nghiệp 15,000 78
Quỹ khen thưởng, phúc lợi 52
Lợi nhuậ n chư a phân phối 284 521 261
CỘNG NGUỒN VỐN 54,807 51,884 69,032
Vốn là mộ t vấ n đề hết sức quan trọ ng đố i với bất kỳ một
doanh nghiệp nào, tuỳ theo đặ c điểm hoạ t động sản xuấ t kinh doanh
của từng doanh nghiệp mà nó đượ c sử dụng và phân bố khác nhau.
Nhìn vào bả ng cân đố i kế toán của Công ty qua 3 năm 2004, 2005, 2006
có sự biến động tăng giả m. Tuy nhiên cuố i năm 2006 vừa qua, cơ cấu tài sản và
nguồ n vố n đều tăng lên đáng kể cho thấy qui mô hoạ t độ ng đượ c phát triển tươ
ng ứng vớ i việc áp dụng mô hình tổ chức quản lý mới trong năm 2006.
Bảng đồ c ơ cấu nguồn vốn
-33-

60
50
40
30
20
10
0
Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
Nợ phải trả
Nguồn vốn chủ SH
Ở biể u đồ cơ cấ u nguồ n vố n ta thấ y Công ty sử dụng cho hoạ t
động kinh doanh bằng nguồ n vố n ngắ n hạ n nhiề u (chiế m 65-70% trong
tổng nguồn vố n), chủ yếu là từ nguồ n vố n chiếm dụng của các nhà cung
cấp (chiếm 30-45% trong tổng nguồ n vố n). Trong khi phả i thu của khách
hàng thườ ng chiếm từ 50-60%, như vậ y Công ty phải sử dụng các khoản
vay ngắn hạn để bù đắp cho phần chiếm dụng vố n của khách hàng.
Bảng cơ cấu tài sản
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
TSLD và đầu tư ngắn hạn
TSCD và đầu tư dài hạn
Biể u đồ cơ cấu tài sản cho thấy tài sản lưu độ ng (TSLĐ) luôn
chiếm tỉ trọ ng cao trong tổ ng Tài sản so với tài sản cố định (TSCĐ). Tuy
nhiên, tốc độ tăng của TSCĐ (Bả ng phân tích chỉ số 1), do trong năm này
Công ty mở rộng đầ u tư vào cơ sở vậ t chấ t (đấ t đai, phươ ng tiệ n vậ n
tả i . . .) và đầ u tư cổ phần vào các lĩnh vực đường sắt, cầu đường . . .
Trong cơ cấu Tài sả n, khoả n phả i thu của khách hàng luôn chiế m tỉ
trọ ng lớ n (trên 50%). Do đặc điểm hoạ t độ ng kinh doanh của Công ty trên 3
-34-

thị trườ ng. Dự án, Bán buôn và dân dụng thì mả ng Dự án luôn chiế m tỉ trọng
lớn. Đặc điể m củ a việc kinh doanh thị trườ ng dự án là sả n lượ ng lớ n, giá trị
thanh toán lớn lạ i thanh toán chậ m trả , thờ i gian thực hiệ n dự án dài ngày dẫ
n đến giá trị TSLĐ tập trung vào khoản mục phải thu của khách hàng.
Bả ng phân tích khối và chỉ số 1
Giúp xem xét cơ cấu tỉ trọ ng của từng
tích khố i) và xu hướ ng biến độ ng (phân tích chỉ
loạ i tài sản, nguồn vốn
(phân s ố) của chúng.
Diễn giải
Phân tích khối Phân tích chỉ s ố
2004 2005 2006 2004 2005 2006
TÀI SẢN % % % % % %
Tài sản lưu động và 79,08 76,88 64,93 100 92,04 103,42
đầ u tư ngắn hạn
Tiề n mặ t tạ i quỹ 0,14 0,07 0,02 100 50,00 22,97
Tiề n gửi ngân hàng 1,63 0,71 3,67 100 41,53 284,06
Phả i thu của khách hàng 58,66 58,36 50,45 100 94,18 108,32
Các khoả n phải thu khác 0,39 0,77 1,07 100 187,26 348,11
Dự phòng phải thu khó
đòi
Thuế GTGT được khấu 0,44 0,16 0,00 100 34,02 0,00
trừ
Hàng hoá tồn kho 17,82 16,47 9,72 100 87,50 68,73
TSLĐ khác 0,01 0,36 0,00 100 2237,50 0,00
Tài sả n cố định và đầu 20,92 23,12 35,07 100 104,61 211,16
tư dài hạn
Tài sả n cố định 13,26 22,89 32,66 100 163,41 310,20
Nguyên giá 14,96 25,91 35,93 100 163,93 302,46
Gía trị hao mòn luỹ kế -1,70 -3,02 -3,27 100 167,92 242,17
Các khoả n đầ u tư tài 0,00 0,00 2,21 0 0 0,00
chính dài hạn
Chi phí đầ u tư XDCB dở 7,22 0,00 0,00 100 0,00 0,00
dang
Chi phí trả trước dài 0,44 0,23 0,20 100 48,55 58,51
hạn
CỘNG TÀI SẢN 100,0 100,0 100,0 100 94,67 125,95
NGUỒN VỐN % % % % % %
Nợ phải trả 72,11 70,09 77,78 100 92,00 135,85
Nợ ngắ n hạn 66,73 65,84 70,90 100 93,41 133,82
Vay ngắ n hạn 22,29 33,34 35,69 100 141,63 201,70
Phả i trả cho người bán 44,09 31,28 31,57 100 67,15 90,18
Thuế và các khoả n phải 0,02 0,02 0,25 100 133,33 1955,56
nộp cho nhà nước
Phả i trả người lao động 0,77 0,04 0,00 100 57,89 0,00
Các khoả n phả i trả ngắn 0,26 1,16 3,39 100 415,17 1611,72
-35-

hạn khác
Nợ dài hạn 5,38 4,24 6,88 100 74,58 161,02
Vay dài hạ n 5,38 4,24 6,88 100 74,58 161,02
Nguồn vốn chủ s ở h ữu 27,89 29,91 22,22 100 101,55 100,36
Nguồn vốn kinh doanh 27,37 28,91 21,73 100 100,00 100,00
Vốn góp 27,37 28,91 21,73 100 100,00 100,00
Vốn khác
Các quỹ của doanh 0,00 0,00 0,11 0 0,00 0,00
nghiệ p
Quỹ khen thưởng, phúc 0,00 0,00 0,08 0 0,00 0,00
lợi
Lợi nhuậ n chưa phân 0,52 1,00 0,38 100 183,45 91,90
phối
CỘNG NGUỒN VỐN 100,0 100,0 100,0 100 94,67 125,95
Để rõ hơ n về tình hình tài chính của Công ty, ta xem xét các
thông số tài chính được phân tích trong bảng.
Bả ng phân tích các thông số thanh khoản
Các thông số thanh khoản ĐVT 2004 2005 2006
Khả năng thanh toán hiện Lần 1,19 1,17 0,92
thời
Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,92 0,92 0,78
Vòng quay khoả n phải thu Lần 3,96 5,65 4,97
Kì thu tiền bình quân Ngày 90,92 63,69 72,36
Vòng quay tồn kho Lần 12,47 19,14 24,71
Kì dự trữ bình quân Ngày 28,86 18,81 14,57
Khả năng thanh toán hiện thờ i và khả năng thanh toán nhanh của Công
ty đều gần xấ p sỉ 1, nó chỉ rõ khả năng của công ty trong việc đả m bảo đáp
ứng các nghĩa vụ trả nợ, nhấn mạnh đến khả năng chuyển hoá thành tiền mặ t
nhanh của các tài sản lưu động để đố i phó với các khoản nợ ngắn hạn.
Trong đó đáng lưu ý nhấ t là vòng quay khoản phải thu chỉ có 4-5
vòng trong 1 năm, tươ ng ứng vớ i kỳ thu tiề n bình quân từ 65 đến 90 ngày.
Trong khi thờ i hạn chậ m trả Công ty chỉ cho phép là từ 30-45 ngày. Như vậy
Công ty đang trong tình trạng bị khách hàng chiếm dụng vốn.
Vòng quay hàng tồ n kho ngày càng nhanh, tươ ng ứng vớ i số
ngày dự trữ hàng trong kho giả m, cho thấy Công ty có chính sách luân
chuyển hàng dự trữ trong kho hiệu quả.
3.2 Kết quả hoạ t động kinh doanh :
-36-

Qua bả ng số liệ u về kế t quả hoạ t độ ng kinh doanh thu đượ c
của 3 năm 2004, 2005, 2006 dướ i đây, cho thấ y doanh nghiệ p hoạ t
độ ng tươ ng đối hiệu quả , các chỉ tiêu về doanh thu, lợ i nhuậ n năm
sau đều cao hơn năm trước.
Bả ng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (8)
ĐVT : Triệu đồng
CHỈ TIÊU 2004 2005 2006
Doanh thu thuần 127,300 171,153 173,249
Giá vốn hàng bán 121,824 163,571 165,852
Chi phí quản lý kinh doanh 3,928 5,709 4,534
Chi phí tài chính 1,373 1,589 2,504
Lợi nhuậ n từ hoạ t động kinh 175 284 359
doanh
2 4
Lãi khác
Tổng lợi nhuậ n chịu thuê TNDN 177 284 363
Thuế TNDN 56 80 102
Lợi nhuậ n sau thuế 121 204 261
Phân tích khố i ta thấ y giá vốn hàng bán chiếm hơn 95%
doanh thu, sau khi trang trả i các chi phí, lợ i nhuận từ hoạ t độ ng kinh
doanh chỉ còn lại 0,14% (năm 2004). Như vậ y chi phí tiêu tốn cho
quản ý hoạ t động kinh doanh của Công ty khá lớn.
(7), (8): Theo tài liệu Phóng kế toán
Tuy nhiên chi phí hoạ t độ ng kinh doanh đã được quả n lý tố t hơn
trong năm 2006, tỷ trọ ng giả m, dẫn đến lợ i nhuậ n từ hoạ t động kinh
doanh tăng (trên 50%) mạnh hơn so vớ i tố c độ tăng của doanh thu (30%).
Bả ng phân tích khối và chỉ số
CHỈ TIÊU
Phân tích khối Phân tích chỉ s ố
2004 2005 2006 2004 2005 2006
Doanh thu thuần 100 100 100 100 134,45 136,10
Giá vốn hàng bán 95,70 95,57 95,73 100 134,27 136,14
Chi phí quản lý kinh 3,09 3,34 2,62 100 145,34 115,43
doanh
1,09 0,930 1,45 100 115,73 182,37
Chi phí tài chính
Lợi nhuậ n từ hoạt 0,14 0,17 0,21 100 162,29 205,14
động kinh doanh
0,00 0,00 0.00 100 0,00 200,00
Lãi khác
-37-

Tổng lợi nhuậ n chịu 0,14 0,17 0,21 100 160,45 205,08
thuế TNDN
Thuế TNDN 0,04 0,05 0,06 100 142,86 182,14
Lợi nhuận sau thuế 0,10 0,12 0,15 100 168,60 215,70
Bả ng phân tích các thông số
Các thông số khả năng sinh lợi 2004 2005 2006
Lợi nhuậ n gộp biên (%) 4,302 4,430 4,270
Lợi nhuậ n ròng (trước thuế) biên (%) 0,139 0,166 0,210
Thu nhậ p trước thuế /Tài sản (ROA) 0,32 0,55 0,53
Thu nhậ p trước thuế /Vốn chủ (ROE) 1,16 1,83 2,37
IV. Thực trạ ng công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn
trên địa bàn TP Đà Nẵ ng của Nhân Luật:
1. Cơ cấu kênh phân phối của Nhân Luật:
Thị trường Đà Nẵng là thị trường kinh doanh chính của Nhân
Luật, nơi tập trung 70% lượng khách hàng.
Hiện nay tạ i thị trường Đà Nẵ ng, có 5 cơ sở bán hàng
trực tiếp và một trung tâm tư vấn khách hàng:
(1)Trung tâm kinh doanh khu vực 1, Đỗ Quang - Quận Thanh
Khê- TP Đà Nẵng.
(2)Trung tâm kinh doanh khu vực 2, 347 Lê Văn Hiến- Quận
Ngũ Hành Sơn- TP Đà Nẵng.
3, Đường Nguyễn Tri Phương-
(3)Trung tâm kinh Công ty CP
Quận Cẩm Lệ - TP Đà Nhân Luật
4, Phường Hòa Minh- Quận Liên
(4)Trung tâm kinh doanh khu v c
Chiểu - TP Đà Nẵng.
SHOWROM
(5) Trung tâm tư 122 Nguyễn Tri Phương- Quận
Thanh Khê- TP Đà Nẵng.
ẵ
(6)Trung doanh kho, Hòa ng.
Trung tâm Trung tâm Ngũ
Trung tâm Trung tâm
chứ c
Đổ Quang Cẩ m Lệ Hoà Minh Hành Sơn
Khách hàng Khách hàng Khách hàng dân
dự án bán buôn dụng
-38-
Người tiêu dùng
cuối cùng

BÀI MẪU Luận văn thạc sĩ quản trị truyền thông, HAY, 9 ĐIỂM

BÀI MẪU Luận văn thạc sĩ quản trị truyền thông, HAY, 9 ĐIỂM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to BÀI MẪU Luận văn thạc sĩ quản trị truyền thông, HAY, 9 ĐIỂM

Similar to BÀI MẪU Luận văn thạc sĩ quản trị truyền thông, HAY, 9 ĐIỂM (20)

More from Viết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default

More from Viết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

BÀI MẪU Luận văn thạc sĩ quản trị truyền thông, HAY, 9 ĐIỂM