Trend e dinamiche nel retail grocery

DRAFT
Trend , dinamiche e prospettive per i Retailer
Grocery – Andrea Petronio Maggio 2017

This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent 2LON Come prosperare nel turb ... peo v3
Agenda
•Trend mercato in Europa
•Attese al 2025 e implicazioni per i Retailer
1
2

Il Retail alimentare è impattato da una fase di
cambiamento senza precedenti
“Lavoro da 29 anni e il panorama
del settore sta cambiando così
velocemente come non ha mai
fatto”
“I trend dei canali e dei
comportamenti di acquisto sono
in forte accelerazione”
“I margini dell'Industria verranno
compressi in un modo che non
abbiamo mai visto"
“Siamo all'inizio di un viaggio che
comporta cambiamenti radicali”
% DI CEO CHE CONDIVIDONO
LA SEGUENTE AFFERMAZIONE ...
Fonte: Ricerca Bain

I cambiamenti nel profilo dei consumatori incide
significativamente sui loro comportamenti d'acquisto
Cambiamenti
Demografici
(invecchiamento
popolazione, riduzione
componenti famiglia)
"Sempre connessi"
Evoluzione stili di vita
(urbanizzazione, time
pressures, green,
benessere,…)
Polarizzazione
ricchezza
(aumento divaricazione
redditi)
Personalizzazione
/Localizzazione
PROFILO CONSUMATORI E
ATTITUDINE COMPORTAMENTI DI ACQUISTO
Ricerca di “valore” (value
for money, occasioni…) &
Servizio (city-center, easy-
to-shop, digital…)
Aumento frequenza
cambio formati/canali
(cross-format shopping)

Crescita format "Value" e proposte "Convenience"
"Grandi Formati" sotto pressione
Accelerazione dell' e-commerce
1
2
3
Questi trend conducono a 3 cambiamenti fondamentali
nel panorama Retail europeo

This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent 6
BOS
Un nuovo paradigma si è affermato: dal trade-off prezzo
vs. qualità al "nessun compromesso"
DALLA RICERCA DEL "TRADE OFF"
OTTIMALE TRA PREZZO E QUALITA'…
Alta
prestazione
Bassa
prestazione
Alto prezzo
Basso prezzo
SUPER-
IPERMERCATO
DISCOUNT
Alta
prestazione
Bassa
prestazione
Alto prezzo
Basso prezzo
SUPER-
IPERMERCATO
DISCOUNT
..AL PARADIGMA DEL "NESSUN
COMPROMESSO"
• Netta distinzione di posizionamento:
- discount per chi si deve accontentare
- super-iper per chi non rinuncia alla qualità
• Sovrapposizione di posizionamento:
- Emancipazione del discount: maggiore
prestazione, stessa convenienza
- Reazione di super-iper: stessa prestazione e
costi minori
"Qualità elevata a prezzi bassi""Qualità o Prezzo "
Value/Convenience2

% Vendite
Fonte: Elaborazione Bain su dati GFK-IHA Italia, Nielsen, 2004 e 2014
La shopping mission tra canali si è uniformata nel corso
del tempo: più routine, più fresco = più convenience
20042004 20142014
INCIDENZA DELLE VENDITE PER "SHOPPING MISSION"
TRA CANALI
Value/Convenience2

EVOLUZIONE QUOTA DI MERCATO DISCOUNT
(2000-2020)
I Discount stanno vivendo una forte crescita e hanno
acquisito progressivamente quota di mercato…
Value/Convenience1
Nota: market share da totale vendite includendo Convenience stores, Discount stores, Hypermarkets, Hypermarkets & superstores (non inclusi in
ipermercati), Superstores, Grocery e-commerce, Neighbourhood stores, Supermarkets, Supermarkets & Neighbourhood stores, Discount superstores
Fonte: Planet Retail

BOS
…così come altri invece sono partiti dal Supermercato per
arrivare ad un vocazione di valore vicina ai discount
Fatturato (B€)
Value/Convenience1

In questo contesto gli Ipermercati stanno vivendo un forte
calo delle performance e di quota in tutto Ovest Europa…
EVOLUZIONE QUOTA DI MERCATO IPERMERCATI
(2000-2020)
Nota: market share da totale vendite includendo Convenience stores, Discount stores, Hypermarkets, Hypermarkets & superstores (non inclusi in
ipermercati), Superstores, Grocery e-commerce, Neighbourhood stores, Supermarkets, Supermarkets & Neighbourhood stores, Discount superstores
Fonte: Planet Retail
Grandi formati2

…mettendo sotto pressione il Management…
Grandi formati2

• Eccesso di capacità ha bloccato
le opportunità di sviluppo del
network e ha reso i negozi
esistenti meno produttivi
• Localizzazione tipicamente in
aree non ottimali per
esperienze "convenience"
• No Food sottoposto alla
crescente competizione del
canale on-line e degli
specialisti di categoria
(Category Killer) che ne
riducono la storica attrattività
• Bassa profittabilità delle
categorie No-Food rispetto a
quelle food
Overcapacity
Forte esposizione sul
No Food
Cambiamento dei
consumatori
• Invecchiamento della
popolazione, con minore
mobilità e alla ricerca di
soluzioni "comode e facili"
• Famiglie con size ridotte,
con ridotti "carelli" e quindi
minore disponbilità a spostarsi
verso gli ipermercati
• Crescente desiderio di
shopping experience "semplici
e veloci"
…con un modello non è allineato al nuovo scenario di
mercato…
Grandi formati2

…messo sotto scacco da più fronti…
DA "TUTTO SOTTO LO STESSO TETTO" …
TRENDCONSOLIDATITRENDEMERGENTI
Grandi formati2

Freschi Alimentare confezionato Bevande Casa Tessile Ufficio
Elettronica Attrezzature
Food Non-food
Fonte: Dati Retailer Europei, Analisi Bain
Focus su categorie
alimentari per bilanciare e
proteggere la
profittabilità generale del
negozio
Mercato (Vendite per categoria)
EBIT%
Categorie No Food
contribuiscono alla
erosione del
margine
EBIT PER CATEGORIA EUROPEAN GROCER
(EBIT% - SALES SIZE)
…e con economics oramai poco attrattivi
Grandi formati2

Ipermercati
(anni '60)
~15
E-Commerce
Il Digitale è la maggiore rivoluzione degli ultimi 30 anni, e
"viaggia" a veloce…
# DI ANNI RICHIESTI PER RAGGIUNGERE IL 10% DI QUOTA DI MERCATO
NEL SETTORE ALIMENTARE IN UK
Discount
(anni '90)
~10
Digitale
(anni '10)
~5
3
Fonte: Ricerca Bain

Evitare di recarsi nel PDV
risparmiando tempo per altre
attività
Evitare trasporto di prodotti
pesanti e ingombranti
Trovare prodotti unici
On-Line i consumatori possono trovare molteplici e nuovi
vantaggi…
Alto livello di
informazioni sul prodotto
disponibili on-line
Percepito (da altre categorie traino)
di prezzi più bassi su canale
E-Commerce3

…nonostante fino ad oggi abbiamo visto una crescita parziale
del grocery rispetto ad altri settori...
Fonte: Euromonitor
Referenze "preferite" solo
nel canale fisico
Importanza di vedere e
scegliere il prodotto fresco
Incertezza della garanzia
della consegna di
deperibili
La shopping experience
come fattore ricreativo
PENETRAZIONE ON-LINE (TOTALE RETAIL E GROCERY)
E-Commerce3
Fattori che hanno limitato sviluppo on line alimentare

… la tecnologia ne sta riducendo questi limiti allo
sviluppo, anche per l'alimentare
• Nuovi modelli di pagamento,
inclusa la crescita delle fee di
abbonamento
• Third-party e crowd-sourcing della
forza lavoro
• Esteso click-and-collect e opzioni
di consegna innovative
CONSEGNE AFFIDABILI E
IN GIORNATA
SHOPPING EXPERIENCE
MENO SCOMODA
MAGGIOR CONTROLLO
NELLA SCELTA DEL FRESCO
• Strumenti di gestione lista
- Suggerimenti di ricette / pranzi
- Reminder
- Tecnologie di scannerizzazione /comandi
vocali
• Migliorati i suggerimenti di
sostituzione (o possibilità di
comunicare con gli operatori)
• Più velocità, affidabilità e
flessibilità di consegna/ raccolta
- Finestre di consegna/raccolta più strette
- Aumento delle operazioni in giornata
- Miglioramento della raccolta in-store
• Possibilità di specificare le
preferenze (es. maturità)
- Ancora limitata visibilità
- Basata sul giudizio dell'operatore
E-Commerce3

0
20
40
60
80
100%
Instacart Google
Express
Fresh Direct Amazon
Fresh
Generaz. Y
Millennials
Generaz. X
Baby
Boomers
Silent
Generation
Le nuove generazioni ricorrono all'on-line in misura
maggiore, che crescerà al crescere del loro peso sui consumi
Fonte: Jefferies Consumer Survey, Survey Monkey (2015); n=1000; Euromonitor
• Multi-tasking: utilizzano
5 dispositivi (tablet, PC,
smartphone, console, TV)
• Sempre-connessi: 8-9
ore al giorno "connessi"
• Interattivi: attendono
collaborazione bidirezion.
con le aziende per
personalizzare esperienze
e prodotti
PESO DELLE "GENERAZIONI" US
NELL'UTILIZZO DEL "DELIVERY"
PESO DELLE "GENERAZIONI"
SULLA POPOLAZIONE ITALIA
E-Commerce3

~20%+
Fase
avanzata
~10-20%
Maturità
~10-20%
Maturità
<10%
Fase iniziale
<10%
Fase iniziale
Entro breve quindi molte categorie vedranno crescere la
quota on-line
Nota: include UK, Francia e Germania
Fonte: Euromonitor, Forrester, analisi Bain
2020F2013
Alimentare
confezionato
2%
3%
Soft drinks
3%
5%
Freschi
3%
6%
Birra
5%
9%
Alcolici
5%
11%
Vino
9%
12%
Pet Care
9%
19%
EVOLUZIONE PENETRAZIONE E-COMMERCE OVEST-EUROPA
E-Commerce3

…ed occorrerà sempre più considerare modelli che, visti di
per sé non sembrano sostenibili
Causati da costi
addizionali di gestione e
preparazione merce e
CAPEX addizionali
impattanti le D&A
Causati da ulteriori
costi addizionali (non
completamente
ribaltati sul prezzo)
per la consegna a
casa
PROFITTABILITÀ SOLUZIONI DIGITALI IMPLEMENTATE
(EBIT %)
E-Commerce3
Fonte: Bain

• Benefici di prezzo on-line:
- Percepito punto prezzo
- Liste pre-definite permettono percepito di
riduzione acquisti non program. / impulso
- Riduzione costi di carburante,
parcheggio, etc
• Convenience on-line:
- Vantaggio assoluto di tempo on-line
- Features on-line come ad esempio il
carrello proposto su base storico
• Accelerazione penetrazione dei
cellulari e dei tablet e tasso di
confidenza rispetto agli acquisti on-
line
• Per i Retailer rappresenta
un'opportunità…:
- Aumentare la copertura delle zone non
presidiate
- Acquisire velocemente ulteriore quota (se
altri non agiscono)
- Attrarre i consumatori tramite
l'innovazione / copertura di clienti con
preferenze specifiche
• … ma anche una necessità per non
vedere erodersi le vendite e quindi
accresce l'incidenza dei costi fissi
Quindi … se e come entrare o "spingere" l'on-line? E' il
"dilemma del prigioniero"
CONSUMATORI INCORAGGIANO
L'ADOZIONE DELL'ON-LINE..
… RETAILER VEDE COME FONTE
DI CRESCITA E NECESSITÀ…
… MA GLI EVIDENTI COSTI
PONGONO INTERROGATIVI
• I ritorni economici ad oggi non
sono positivi e
spingendo/aumentando
penetrazione nell'on-line si rischia
di deprimere il profitto
E-Commerce3
Partecipare o non partecipare? Si è obbligati a partecipare!!
"Se non si partecipa si perde un ""pezzo di mercato e comunque vada i costi
"tradizionali" occorrerà comprimerli"
" Se si entra occorrerà ripensare struttura e modello di business per sostenerne
l'impatto e salvaguardare/migliorare la profittabilità"

INVESTIRE TRA I PRIMI SUL
CANALE ONLINE È CHIAVE…
…TESCO E' LEADER MENTRE
MORRISON E' RIMASTA INDIETRO
• 2000: inizio operazioni e-Commerce (consegna a
domicilio dai punti vendita)
• 2006: consegna dai dark stores
• 2011: click and collect
• 2011: acquisizione di Kiddicare (online player di
prodotti per infanzia)
• 2013: partnership con Ocado per iniziare consegna
grocery a domicilio
MS online:
>40%
MS online:
<3%
Cruciale entrare/sviluppare e crescere prima di altri,
sennò si rischia di "rincorrere" o addirittura perdere la gara
E-Commerce3

Agenda
•Trend mercato in Europa
•Attese al 2025 e implicazioni per i Retailer
1
2

Il panorama competitivo europeo cambiarà
significativamente al 2025
Fonte: Planet Retail, Analisi Bain
SIMULAZIONE EVOLUZIONE VENDITE PER FORMATO
(SUD-OVEST EUROPA – GROCERY; B€)
Forecast 2025

Nota: Sud-Ovest Europa include UK, Francia, Germania, Belgio, Netherland, Spagna e Italia
Forecast 2025
SIMULAZIONE EVOLUZIONE SUPERFICI MEDIE NEGOZIO
(SUD-OVEST EUROPA – GROCERY; MQ)
~-10%
~-30/40%
Cambiamento
mix canali
Cambiamento
mix canali
+
Riduzione
~30% Network
Capacity
Iper/Super
Dopo decenni di crescita delle superci si avrà una loro
inevitabile razionalizzazione …

~-15/25%
~-40/50%
Cambiamento
mix canali
Cambiamento
mix canali
+
Riduzione
~30% Network
Capacity
Iper/Super
Forecast 2025
SIMULAZIONE EVOLUZIONE # REFERENZE
(SUD-OVEST EUROPA – GROCERY; MQ)
-30%
-20%
-40%
… e razionalizzazione dell'assortimento

Supermercati Discount
Ipermercati Convenience
Online
Pure-Player
Supermercati Discount Online
Pure-Player
Ipermercati Convenience
EVOLUZIONE EBIT GROCERY RETAILER
(EBIT% - SALES SIZE)
Dal 20 al
40%
di riduzione
del margine
entro il 2025
Mercato (Vendite per canale)
EBIT%Tutto ciò condurrà ad una significativa riduzione del
profit pool

I vincitori sono quelli che sono capaci di tornare ai
fondamentali del Grocery, reinventando l'esperienza di
negozio e cavalcando il cambiamento Omnicahnnel
Leadership locale Concept distintivi
Eccellenza
operativa
Omni-channel
Gestire
proattivamente il
consolidamento
Conseguire una
leadership locale per
beneficiare dei vantaggi
di migliore conoscenza
del cliente ed efficienza
operativa
Andare poi ad esportare
in altre aree, replicando
il modello, per conseguire
velocità ed efficienza su
tutta la rete
Sviluppare concept
distintivi ed una store
experience attrattiva
Fresco come chiave di
successo e differenziazione
Alimentare
confezionato, o
animazioni interne che
differenziano da on-line, o
facendo leva sulla velocità
del percorso cliente
No Food da ristrutturare
data la bassa attrattività e
profittabilità a cui si è
giunti
Sviluppare programmi che
portino l’eccellenza
operativa a diventare
obiettivo giornaliero e
parte integrante del
proprio DNA
Ripensare ai COGS con
logiche di collaborazione e
category Mngt congiunto
con fornitori e non puri
bracci di ferro che ledano
l'offerta
Costo del lavoro con
approcci strutturati che
permettano la valutazione
puntuale degli impatti del
modello commerciale
Riallocare investimenti
dove contano
Anticipare l’arrivo
dell’inevitabile processo
di consolidamento
caratteristico di tutte le
industrie con overcapacity
e bassi margini,
identificando strategie per
giocare ruolo di winner
anziché di vittime
Valutare come svilupparti
ma con focus sulla
leadership locale con
acquisizioni oppure
scambi di asset
Rivedere ruolo e
numerica dei PDV
Valutare attentamente i
benefici e costi dei
diversi modelli, puntando
alla ottimizzazione sia
della Supply Chain che
della proposta
commerciale
Sviluppare una
esperienza in store
omni-channel, applicando
gli adattamenti che diano
reali benefici a cliente e
Retailer
Come reagire quindi? 5 le aree di manovra

BOS
• Comodità / Convenience
(prossimità, delivery)
• Offerta personalizzata
(conoscenza diretta del cliente)
• Forza locale dell'Insegna
• Qualità (freschezza e
disponibilità del prodotto, …)
• Logistica (network più denso)
• Marketing (campagne
focalizzate e non dispersive)
• Ottimizzazione forza lavoro
(mobilità delle risorse su
esigenze)
• Sourcing locale
• Accesso alle località migliori
(conoscenza delle zone e dei
referenti chiave)
Appeal verso i clienti EfficienzaLocation migliori
E' la quota di mercato locale che determina la
maggiore profittabilità/forza competitiva, non quella
assoluta !
Leadership
locale
Vendite/ mq maggiori, crescita LFL maggiore Maggior profittabilità

BOS
Occorre puntare e cercare efficienza…senza
fermarsi mai
Anders Dahlvig -. Former President IKEA
• “L'obiettivo di un negozio Retail è combinare un alto livello
di ispirazione con una esperienza di acquisto piacevole
ed accattivante, puntando allo stesso tempo ad un'elevata
efficienza di costo
• La nostra sfida di sempre è stata bilanciare la (necessaria)
riduzione/salvaguardia dei prezzi a vantaggio dei nostri
clienti con l’aumento dei costi di negozio, puntando
sempre ad un aumento di produttività
• Le attività chiave per raggiungere l'obiettivo di combinare
alti standard con un incremento della produttività sono:
1. Semplificare e standardizzare il negozio e i processi
2. Motivare/integrare il consumatore nel processo di
vendita
3. Enfasi sulla gestione del personale
4. Migliorare gli standard e l'eccellenza operativa
attraverso il benchmarking interno”
Eccellenza
operativa

Distintività vuol dire "differenziarsi fortemente",
laddove ancora lo si può fare, come nei freschi
LAYOUT
IN-STORE
PRODOTTI
LOCALI,
PIU' FRESCHI
E STAGIONALI
FRESCHI A
VALORE
AGGIUNTO
CONOSCENZA
E SERVIZIO
DEI FRESCHI
FARM-TO-
FORK
IN TEMPO
RECORD
Spazio dedicato
al fresco, casse
specializzate e
fatto al momento
in negozio
Abbondanza di
prodotti locali,
stagionali,
organici o etnici
Focus su ready-
to-eat, con
sezioni separate
per pasto
Esperti che
interagiscono con
clienti, postazioni
di conoscenza
dedicate
Controllo supply
chain per ridurre
costi e migliorare
customer
experience
1 2 3 4 5
VS~50% ~35%
BEST
PRACTICE
BENCHMARK
MEDIO
30% DEI PRODOTTI
VENDUTI SONO
ORGANICI, E
CRESCONO AL ~17%
I MIGLIORI RETAILER DEL
FRESCO RIFORNISCONO
FINO AL 10% DI
PRODOTTI LOCALI
5% DEL TOTALE VENDITE A
VALORE AGGIUNTO DEL
FRESCO VS. 1% DELLA
MEDIA VENDITE
5-10%
P.A. CRESCITA
DI MERCATO
+30%
FTES 2015
VS 2013
~7 FTE x 1000 sq ft
NEL FRESCO VS
~2 FTE NEL SECCO
1 DAY SMALTIMENTO AL
CENTRO DISTRIB (>80%
MERCE)
5-7 DAYS SPEDIZIONI
AL RETAILER A SETTIMANA
1-2 DAYS PERMANENZA
MERCE NEL MAGAZZINO
RETAILER
Concept
distintivi

Distintività vuol dire "trovare un angolo diverso" provando
ad "uscire dal coro", posizionando l'insegna
Concept
distintivi

Curva ROI
costante
• Limitate Capex e
Circolante..
• …richiedono margini
ridotti per ottenere
stesso ROI
• … che consente prezzi
più competitivi per i
pure player
EBIT
Capitale investito BASSOALTO
BASSO
ALTO
PURE PLAYER
• Elevate Capex e Circolante
- ….richiedono alta
redditività per livelli
adeguati di ROI..
- … che richiede prezzi
maggiori dei player online
RETAILER
TRADIZIONALI
Evoluzione
• > Omnichannel
• > click & collect
• < store fisici / stock
Evolzione
• > Same day delivery
• > Fulfillment centers
• > Assets e stock
• > Collect point
Convergenza
fisico on-
line
Fonte: Bain
La convergenza del fisico al virtuale comporterà un nuovo
equilibrio finanziario imposto dai minori margini, e che
guarda al ROI e non più al solo RO ...
E-Commerce1
Omni
Channel

…e richiede quindi di ripensare ruolo e numero dei
Punti di vendita
• Alcuni negozi saranno chiusi, altri riconvertiti a
Dark Store e/o punti di ritiro
• I nuovi negozi potrebbero prevedere spazi più
piccoli, ma con ampi banchi serviti (es. banchi
e basta..) e assortimenti mirati (il resto
ordinabile da casa o in punto vendita, assistiti
anche virtualmente)
• Altri infine saranno i “testimonial”dell’insegna
dove si esprimerà il massimo della shopping
experience (somministrazione, dimostrazioni,
conoscenza, comunità, novità, servizi)
E-Commerce1
Omni
Channel

Anticipare il consolidamento ed essere proattivi e
rafforzare le quote di mercato locali
Consolida-
mento
In un mercato con over-capacity e margini in riduzione è inevitabile il
consolidamento: man mano i loser escono
Anche in Italia da qualche anno si comincia a vedere il fenomeno
M&A come opportunità
per rinforzare
/difendere le posizioni
locali?
Scambio di asset tra
operatori con focus
leadership locali?
Cessioni in aree con MS
ridotte e insostenibilità
di lungo periodo?
Uscita da formati non
profittevoli e
focalizzazione del core
business?
Necessario anticipare il processo (quando sarà più dirompente) per non subirlo

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