1. Опыт осторожного внедрения
инструментов Теории Ограничений
в крупной компании
Евгения Фирсова

2. Опыт – единство умений и знаний
1. знакомство
с теорией
11.2012
2. продажа
идеи
04.2013
3. локальный
эксперимент
04-09.2013
4. параллельные
тесты
10.2013 – 04.2014
5. большая
задача
02-04.2014
6. выводы

3. ТОС как теория – чего хотеть?
↑ денег больше и раньше
(запускаем проекты, приносящие доход)
↓ инвестиции короткие и эффективные
(потраченный ресурс
должен рано приносить доход)
↓ операционных расходов меньше
(уменьшаем стоимость всех работ над проектом)

4. ТОС как теория – как получить?
Слабое звено и критическая цепь
• анализ цепи, поиск слабого звена
• выявление критической цепи
• управление узким звеном через буфер
находим узкое звено
учимся оптимально использовать
узкое звено
выстраиваем работу цепи с учётом
производительности узкого звена
избавляемся от ограничений
в узком звене

5. ТОС как теория – как получить?
Слабое звено и критическая цепь
• анализ цепи, поиск слабого звена
• выявление критической цепи
• управление узким звеном через буфер
Способы принятия решений
• дерево текущей реальности
• диаграмма разрешения конфликтов
• дерево будущей реальности
• дерево перехода
• план преобразованийнаходим узкое звено
учимся оптимально использовать
узкое звено
выстраиваем работу цепи с учётом
производительности узкого звена
избавляемся от ограничений
в узком звене

6. Продажа идеи
Кому:
• генеральный директор;
• непосредственный начальник.
Что:
• ТОС «в лифте»;
• доказательство применимости в компании;
• план локального эксперимента;
• метрика потока:
– объективная;
– подлежащая нормированию;
– применяемая при планировании и анализе;
• метрики успеха.

7. Локальный эксперимент
роль организатор, исполнитель, контролёр
scope отдел веб-интерфейсов
метрика потока «полезный» релиз
метрики успеха рост количества «полезных» релизов за квартал

8. Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 1 – метрики для каждого этапа
1. Мозговой штурм с командой: 18 → 5 метрик
– кол-во задач в релизе
– кол-во задействованных компонент
– кол-во необходимых контекстов по назначению
– кол-во поисковых запросов к коду
– кол-во уточнений требований
2. Измерение метрик в течение квартала.
3. Регрессионный анализ для проверки релевантности метрик (по сравнению с
трудозатратами).

9. Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 2 – оценка текущей ситуации
Деревья текущей реальности для ответ на вопросы:
• причины недостаточной производительности отдела;
 постоянная очередь на тестирование релизов;
 морально устаревший фреймворк портала;
 не вся разработка ведётся по скраму;
• причины ошибок при ресурсном планировании;
 частое изменение требований в процессе работы;
• влияние мультизадачности разработчиков на производительность отдела.

10. Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 2 – оценка текущей ситуации
Деревья текущей реальности для ответ на вопросы:
• причины недостаточной производительности отдела;
 постоянная очередь на тестирование релизов → расширение scope на +2 отдела;
 морально устаревший фреймворк портала;
 не вся разработка ведётся по скраму;
• причины ошибок при ресурсном планировании;
 частое изменение требований в процессе работы;
• влияние мультизадачности разработчиков на производительность отдела.

11. Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 3 – анализ узкого звена в цепи из трёх отделов
ОВИ очередь ОТ production
эксперименты, тех. развитие
push pull
light

12. Локальный эксперимент
Этап 1 – анализ процессов в отделе как цепи
Шаг 4 – подстройка работы цепи из трёх отделов под узкое звено
ОВИ/ОВР
буфер
пакетов
ОТ production
pull pull
light
эксперименты, тех. развитие
request
ресурсный
буфер
питающий
буфер

13. Локальный эксперимент
Результаты:
• значительно снизили «простой» релизов;
• сняли конфликт между отделами.
Выводы для себя:
• опыт совместной работы над ДТР;
• важность учёта потраченных ресурсов.
релизы
(всего)
релизы
(в очереди)
дней
в очереди
2013Q2 41 20 243
2013Q3 48 11 57
2013Q4 37 9 32
2014Q1 39 4 31
0
50
100
150
200
250
300
2013Q2 2013Q3 2013Q4 2014Q1
релизы дней в очереди

14. Параллельные тесты
роль организатор, контролёр
scope 8 отделов вне разработки:
• маркетинг
• саппорт
• UX
• проджект-менеджеры
• аналитические сервисы
• эксплуатация
• дирекция
• HR

15. Параллельные тесты
Этап 1 – продажа ТОС тимлидам
Что:
• встреча 1 – «анонс»:
– ТОС «в лифте»;
– доказательство применимости в компании;
– факт поддержки руководства;
– результаты локального эксперимента;
– результат быстрого применения ТОС в отделе-добровольце;
– запрос согласия;
• встреча 2 – «теория»:
– алгоритм работы по ТОС, обзор инструментов;
– примеры использования.

16. Параллельные тесты
Этап 2 – анализ процессов в каждой команде инструментами ТОС
маркетинг
саппорт
UX
проджекты
ан. сервисы
эксплуатация
дирекция
HR
scope процесс метрика узкое звено меры внедрение результат

17. Параллельные тесты
Результаты:
• результаты анализа по ТОС сами по себе могут являться достаточным результатом;
• метрики могут быть:
– линейными;
– диапазонными;
• для внедрения нужно воздействие «сверху».
Выводы для себя:
• можно применять ТОС, не владея предметной областью.

18. Большая задача
роль организатор, контролёр
scope межкомандная задача
исполнители – ТОПы и тимлиды

19. Большая задача
Этап 1 – анализ процесса в компании инструментами ТОС
scope процесс метрика узкое звено меры внедрение результат

20. Большая задача
Результаты:
• концентрация на единой проблемной точке глобального проекта;
• постепенный рост метрики;
• доверие к ТОС как методологии.
Выводы для себя:
• необходимы навыки модерирования дискуссий.

21. Выводы
При поэтапном внедрении ТОС «снизу»:
Сложно:
• получать фин. результаты на масштабе
компании;
• добиваться активного интереса
участников;
• получать ресурсы на внедрение
придуманных решений.
Легко:
• показывать полезные, но локальные
результаты;
• учиться на практике;
• менять направление при ошибках;
• узнавать новое о своей компании.

22. Уточнения? Вопросы?
saigo@yandex.ru — задать любые вопросы
www.control-freak.ru — почитать подробнее об управлении версиями,
задачами, проблемами и людьми