エンジニアのための経営学

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ござ先輩による、エンジニアは技術だけ身につけたらもったいなくない?っていう問題提起の資料です。

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エンジニアのための経営学

  1. 1. エンジニアのための経営学 FKCorporation,Inc.   @gothesitance
  2. 2. なぜ、エンジニアが経営に  関心をもつべきなのか
  3. 3. コードで自分の居場所を作る ことに役立つからです。
  4. 4. 経営の基礎知識を学んでおく 自分が作ったプログラムの価値を  考えることにつながる 自社の売上に貢献できる あなたの存在意義が高まる コードで自分の居場所が出来る
  5. 5. そうはいっても、小難しいのはイヤですよね。 会社の活動は全て数値化することが可能です。   全て数値化しているから決算書を作ることが出来ます。   粒度の大小はあるけどね。 そのため、会社という組織を知るには、数字の話を するのが最短ルートです。 大丈夫、とても簡単。3つの変数しかありません。 No  Big  Deal,  Just  Three  Variables.
  6. 6. •  売上 •  コスト •  利益 最低限抑えるのはこの3つと、下記の方程式だけ。 利益 売上 コスト
  7. 7. この資料で絶対覚えてほしい こと、次頁にあります。
  8. 8. 全ての企業活動はコストです テストに出ます。絶対に覚えて下さい。
  9. 9. プログラム を書く 打ち合わせ をする 客先へ行き   営業をする 問い合わせ 対応 出社する 皆さんはいろんな事を仕事をするために行っています。 でも、たった1つだけ共通点があります。
  10. 10. いいから、絶対に覚えておいて下さい。 会社に所属する人は誰しも、 そこで行う全ての活動は原則 コストであるということです。
  11. 11. プログラムを書くのも、     打ち合わせをするのも、     メールの返信を打つのも、     客先に向かうのも、     更には出社そのものも     お金が出て行く一方です。     それ自体は1円も産んでいません。     この「コスト感覚」を絶対に身につけて下さい。  
  12. 12. では、かけたコストは、何を 生み出す為に使われるのか。
  13. 13. 利 益
  14. 14. 経営をする目的をザックリと 言えば、利益の最大化です。
  15. 15. Less  is  More. かけたコストをなるべく少なく(Less)して、得られる最大 の利益を得る(More)というイメージを持って下さい。
  16. 16. さて、どちらの会社が優れた 経営を行っているでしょう?
  17. 17. A社 B社 売上 1,000 500 コスト 800 300 利益 200 200 単位は100万でええわ 最終的に得られた利益は同じ「200」です。
  18. 18. B
  19. 19. B社のほうがイケてる理由 A社は売上額こそB社の倍もあって一見良さそうです。 でも、売上に比例してコストが多いのがイケてない。     B社はA社の半分の売上ですが、利益率はA社の倍です。 500万も少ないコストで同じ利益をあげています。     必要なコストは少なければ少ないほど資金繰りは安定 しますので、B社のほうが良い経営を行っています。     A社の売上が800万に落ちたと想定すると、利益額は 恐らく50万弱になります。体感ですけど。
  20. 20. この話は会社だけではなく、 あなた個人にも大きく関係が あります。
  21. 21. かけた時間と手間に見合ったリターンがあるか?     それはどこでどういう形で生み出されているのか?     考えてみてほしいと思います。     でも、まずは、コスト感覚を持って下さい。     自分以外の他人の活動もコストなんだっていう認識が 希薄だと、良い結果を産みません。     かけたコストに見合った利益がないと不幸になります。     必ず誰かにしわ寄せしなければならなくなるからです。  
  22. 22. 利益が大切なのはわかった!   いくら稼げばええんや!!     ナンボ必要なのかわからんと 手のうちようがないやろ! 弊社社長様のお言葉より引用しました
  23. 23. それな。
  24. 24. 損益分岐点ってのがあるから、 それをベースに考えようよ。
  25. 25. 損益分岐点の前に、理解して ほしいことがあります。     コストの分類方法です。     この2つしかないんで、是非。
  26. 26. 固定費 変動費と 両者の違いは、会社が営業しなくても発生するか   どうかだけです。簡単にいえばそれだけです。     家賃や給料やリース料は、会社が休みでも発生します。   なので、これらは固定費です。     商品の仕入、送料や振込手数料。これらは会社の営業 と共に生み出されます。なので、これらは変動費です。     コストは固定費と変動費に分けることが出来ます。
  27. 27. 損益分岐点は下記の式で求め ることが出来ます。 損益分岐点 = 固定費 変動費  売上高 1 - 見ての通り、固定費をカバーするためになるべく  変動費を削って売上を増やそうねってことです。  
  28. 28. 第一部   -­‐完-­‐
  29. 29. 第二部
  30. 30. ここまでは、会社の評価軸の話をしてきました。     会社の数字をどう使って現状を把握したらいいか。     みたいな話でした。     でも、これはあくまで結果論だってのもまた正しくて。     数字はプロセスの結果論でしかないですからね。     では、次はプロセスの話をしたいと思います。     経営をするプロセスを僕の拙い経験からお話をします。
  31. 31. 経営者の仕事とは何か?
  32. 32. 一見、経営者っぽい事が並んでいます。     でも、上記は誰かに移譲することが可能です。     なので、経営者の仕事は言い難いのです。 営業をして 仕事を取る 仕事のやり 方を教える 資金繰りを 考える 採用活動を 行う 人に仕事を 振り当てる
  33. 33. 新しい事業を生み出すこと 経営者の仕事って、コレに尽きると思っています。
  34. 34. 新しい事業と言っても、そこ には規模の違いや粒度の違い があります。     でも、それは問題じゃない。
  35. 35. もっと、ライトに考えてみる。 常連のお客様に、新しい商材を提案して買ってもらう。     弊社だとエプロンを売ってます。キッチンつながりで、 ピーラーを売ったとします。これも新事業なんですね。     市場も顧客も、今までも何も変わっておりません。     でも、     新しい何かを初めて今までにない売上を得られたら、     それは立派な新事業なんです。  
  36. 36. 事業というのは、いつかは衰退してしまいます。     時代が変わるからです。     僕らが伺い知ることが出来ない、力によって。     技術の世界では、時代と共に最適解が変化します。     陳腐化した武器では戦えませんよね。     だから、変えなければならない。     唯一生き残るのは、変化に対応できる種なのですから。
  37. 37. 弊社のBefore  /  Afterの話 足掛け2年間頑張りました。
  38. 38. Before 仕入構成 A社 B社 C社 A社に大きく依存しており、A社から商品が買えなく なったり、A社の商材が売れなくなったらヤヴァい。  
  39. 39. Before 多くの商品をA社に相乗りOEMで作ってもらってた。   その他以外の商材の9割はA社OEMでございました。   商品構成 ルームウエア エプロン・割烹 着 バッグ その他
  40. 40. メイン商材は中国で生産してました。     が、中国経済がインフレで生産コストが上がりました。     でも、日本はデフレで販売価格が低下していました。     コストは上がるのに価格に転嫁できないという、卸業  ならではの悲哀がありました。商慣習の問題です。     A社の体力もどんどん落ちています。利益が取れないから。     商品構成を変えていく努力が求められていました。   Beforeの補足
  41. 41. 布モノは(もう)アカン   生活雑貨に(切り替えていく)
  42. 42. A社と心中することは避けたい。座して死を待つ馬鹿野郎。     でも、A社における売上比率を一気に削減することも   できない。ランニングコストが捻出できなくなるから。     選択の余地はないんで、この2つを同時にやるしかない。     -­‐  A社の売上比率を下げていくこと   -­‐  少しでもA社の商材で利益を取ること     売上比率を下げるためには違う商品を売るしか無い。     それも、ウチの顧客に刺さるジャンルの商品を。     というわけで、いろんな雑貨を取り扱うようになった。  
  43. 43. 開始1ヶ月で崩壊
  44. 44. 仕入先が増えれば増えるほど、事務コストが嵩みます。     注文をもらっても、商品を調達して納めるまでの流れが、 全く出来ていなかった。     10社から注文とれたけど、どうやってマージして仕入先 に発注するのそれ。誰がやるの、それ。     発注した商品、どうやって顧客ごとに分けるのそれ。     この管理のことを「全く」考えておらず、倉庫がパニック 状態になりました。     コストとリターンで考えれば、大赤字です。  
  45. 45. よろしい。     その為にシステムを組もう じゃないか。     やっとワイの出番や!
  46. 46. 2ヶ月かかりました。 2012年秋頃です。この頃から会社の経営に関わっていきます。   なお、2ヶ月間は2日で作った簡易集計ツールで頑張ってもらいました。  
  47. 47. 組んだ結果wwwwww
  48. 48. 仕入先が3社から100社になりました。     仕入先が増えても商品調達にかかるコストは変わらないし、 取扱いメーカーが増えると売上も上がるので、イケイケの 社長に任せたらこうなった。     注文をもらってから仕入れますから、在庫として残ること がありません。     利益率はメイン商材より落ちますが、ノーリスクで売上 を上げる手段が出来たことが最大の功績でした。     雑貨メーカーから気持ち悪がられました。売りすぎて。   After  
  49. 49. 同時に手を付けたのは、A社の商材を減らすことです。     完全に旬が過ぎた商品をOEM生産する意味は全く無い。     でもある程度の利益が必要だし、いきなり減らせない。     数量を減らして同等の利益が得たい。どうしようか。     単価をあげさせて頂きました。     営業努力もあって半分の枚数で同等の利益を出せました。     その後も可能な限り取扱額を減らしていきました。   新事業への転換を頑張った
  50. 50. で、2015年。     A社が生産縮小によりま して、OEMできなくなり ました。 良かった…仕入先構成変えておいて….  
  51. 51. 変えなければ、死んでいた。 だって売るものがないんだもん。死ぬしか無いよね。  
  52. 52. 他にも色々あったのですが、 この転換ほどのインパクト はありませんでした。
  53. 53. この話ってさ…     エンジニアに関係があるの?
  54. 54. あんまりないです。     でも、ここからが本番です。     僕は経営判断をしていく中で、コー ドを書く作業に似ている箇所がたく さんあったので、その話をするから です。
  55. 55. エンジニアが通常行っている 経営判断に近しい仕事。
  56. 56. 仕様の策定です。
  57. 57. ユーザーの言ってることを聞く ユーザーの言わんとすることを汲み取る ユーザーのお困り事を理解する その課題の解決策を考える 最もROIの高い解決策を提示する これが仕様の策定フロー
  58. 58. 経営陣の言ってることを聞く 経営陣の言わんとすることを汲み取る 会社が抱えるお困り事を理解する その課題の解決策を考える 最もROIの高い解決策を提示する これが経営戦略の策定フロー
  59. 59. 何を解決したら良いのか どうすればそれが解決できるのか WHAT HOW 仕様策定と経営戦略の共通点 エンジニアは機能の実装に哲学と経営判断を下している、 というのが僕の考えです。     限られたリソースの中で最適解を探していくこと。   日常的にやっていることじゃないでしょうか。  
  60. 60. 課金体系を 再考する キャンペー ンを張る 広告を打つ コンテンツ を増やす 新しい機能 を実装する サービスを成長させるために 上記の対策を打つのと経営判断はとても似ています。
  61. 61. コードは必然の積み重ねです。     経営もコードを書くのと同じ。 必然の積み重ねです。
  62. 62. コードはあなたが思ったようには動きません。     書いたとおりに動きます。意図した結果を常に返します。     必ずそうなりますよね。他になりようが有りません。     経営も同じです。     社長が思うようには動きません。     あなた方が動いた通りの結果を返します。     必ずそうなります。     ビジネス設計もコード設計も、この点では同質です。    
  63. 63. 先ほどの弊社の例を出します。     A社の仕入を減らすためには、どうしたらいいのか。     顧客数が増えても、A社の商材を買う人が増えては解決に はなりません。     答えは1つ。売るものを変えるしかありません。     A社を減らす以上は別の会社の商材を担ぐしかありません。     このように「∼しかない」と判断を繋げていくこと。     それしかないのだから、結果もそうなるしかありません。     機能の実装も同じことのように思えて仕方がないです。    
  64. 64. 利益をどこに見出すかを考え るには、下記の4つの変数を 考慮する必要があります。
  65. 65. 売上を増やす4つの施策 顧客数を増やす。 商品数を増やす。 購入回数を増やす。 単価を上げる。 この4つしかないです。  
  66. 66. 顧客数を増やす。 商品数を増やす。 購入回数を増やす。 単価を上げる。 新規ユーザーを獲得する。   購買できる商品数を増やす。   リピーターを増やす。   高額な商品を扱う  or  セット売り等を行う。   ネットショップで考えると
  67. 67. そんなに難しくないでしょ?
  68. 68. サービスの成長を考えながら、 あるべき姿を考えるって楽し くないですか?     ワクワクしませんか?
  69. 69. その為の施策を考えて自分で 実行できたら、絶対に面白い と思うんですよ。     エンジニアには、既にHowが あるんです。必要なのはWhat を考えるフレームワークだけ。
  70. 70. だから、技術だけを勉強する のはすごくもったいないです。
  71. 71. 決して難しいことじゃない。     プログラムを書く技術をみに つけるほうが、よっぽど大変 ですよ。
  72. 72. 自分の書いたコードで自分の 居場所が出来れば、これほど 気持ちいいコトはない。     僕はそう思います。
  73. 73. というわけで、まとめです。
  74. 74. ü  会社は利益がないと存続できません。   ü  全ての企業活動はコストです。   ü  経営をする目的は利益を最大化させることです。   ü  はじめの1歩はコスト意識の醸成です。   ü  かけたコストに見合うリターンは何なのかを、つねに 考えて下さい。   ü  エンジニアは幸運にもHowを手に入れています。あと はWhatを考える術を知るだけで、コードでまわりを  変えていく事が出来るはずです。   ü  コードで周りを変えて、居場所を作って下さい。
  75. 75. Keep  Looking,  Don’t  Settle.

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