1. Lean Six-Sigma process improvement projecten:
obstakels, leermomenten en tips
Paul P.M. Willockx MSc.
master lean six-sigma black belt
EVEN VOORSTELLEN
TQMmaster®
4 Consultant / coach / trainer
ACTION LEARNING
4 SPA® process improvement
4 Lean / Six-Sigma / TOC / SPC / Kaizen
4 Nederlandstalig cursusboek / naslagwerk
AANPAK IN GROTE LIJNEN
1. Kennismaking: definieer ambities, projecten en teams
2. Training ten dienste project zeer snelle ROI
3. Management coaching tijdens het proces
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 2
1

2. SPA® REFERENTIES o.a.
Akzo Nobel Car Refinishes Lever Fabergé
Alabastine Lift Group
Ames Mars
Ardach Glass Group Minkels Products
Artex Menken Drinks
Artofil Brakat Modine
Boliden LDM Nedworks
Budel Zink Nestlé
Campina Foodservice NRF
Cargill Benelux NWM de Kruithoorn
Coca Cola Philips ETG-HTA, Lighting, Vitrite
Continental Can Productschap Frisdranken en Waters
Corus Tubes Revalco
DAF Trucks Rexam Glass
Diffutherm Riedel
Dong Energy RPC Packaging
Edel International SBK Advies & Training
Elektrokern Vibo Schellens
Grasso Products Semecs Uden
Groot & Visser Stork Screens
H&ST Tiger Products
Hays Logistics Tyco Electronics
Hero United Softdrinks
Ingram Micro Frameworks Vlisco Helmond
KNOB Waarborgfonds Motorverkeer
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 3
KOSTEN-BATEN 30 PROJECTEN
ROI (cum., 1 jaar, 1 project): 40 x investering
Leden projectteam hebben bagage voor meer projecten
Schoolvoorbeelden:
4 DAF Trucks Eindhoven (Lean Six-Sigma)
4 Lever Fabergé Vlaardingen (TPM)
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 4
2

3. OBSTAKELS EN LEERMOMENTEN
Lean en Six-Sigma projecten (LSS)
(kleine selectie)
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 5
OBSTAKEL: "IS WEL" en "IS NIET"
OBSTAKEL "IS NIET"
4 Kennis en motivatie medewerkers
4 Lean en Six-Sigma technieken
OBSTAKEL "IS WEL"
4 Deming: 85% fouten zit in het systeem
4 Ofwel: de bottleneck zit bovenin de fles
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 6
3

4. OBSTAKEL: KORTE TERMIJN DENKEN
LEADERSHIP ISSUE
TOYOTA 14 PRINCIPES
1. Baseer managementbeslissingen op een lange termijn filosofie,
zelfs als dit ten koste gaat van korte termijn financiële doelen.
2. Creëer een continu processtroom (flow) om problemen aan de
oppervlakte te brengen.
5. Bouw een cultuur om te stoppen bij geconstateerde fouten, om
kwaliteit de eerste keer goed te krijgen.
12. Ga het zelf zien om de situatie grondig te begrijpen.
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 7
OBSTAKEL: ACCOUNTING REGELS
SITUATIE
4 Edelmetaal verwerkend bedrijf,
productie van gouden sierraden
4 6 Maanden goud op voorraad
(veel tussenvoorraden en halffabricaten)
4 7 Maanden diamant op voorraad
4 Liquiditeitsproblemen,
veel kredieten nodig inkoop grondstoffen
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 8
4

5. OBSTAKEL: ACCOUNTING REGELS
Scenario algemeen:
• 4 aaneengesloten maanden geen goud ingekocht
• 5 aaneengesloten maanden geen diamant ingekocht
• Bedrijf werd beschadigd door roddels (waarom?)
Scenario accounting:
• Productiepersoneel ongebruikte voorraden
omsmelten en hergebruiken voor de lopende orders
• De aandeelhouders waren niet blij (waarom?)
Scenario accounting:
• De klantvraag en omzet bleef constant
• Enkele maanden geen inkoop betere cash flow
• De bank was niet blij met de situatie en reduceerde de
kredietverstrekking (waarom?)
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 9
OBSTAKEL: ANTIEKE BEST-PRACTICES
BIJV. SALES
4 Order of the century, bonus cultuur, KPI's
4 Veel variatie, wisselende prio's
4 Tsunami door de Productie
Besef: werkelijke marktvraag = meestal constant
Lean: gelijkmatige waardetoevoeging
TEVEEL RESULTAATGERICHTHEID
4 Probleem: debiteurensaldo veel te groot
4 Operations manager:
los het op, ik wil de oorzaak niet weten
Het resultaat niet duurzaam als het niet goed tot stand komt
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 10
5

6. OBSTAKEL: GEEN TIJD
PAPIERFABRIEK
4 20% ongeplande machinestilstanden
4 Geen tijd voor verbeterprojecten
4 Blijkbaar wel tijd voor reparaties...
PROCESS IMPROVEMENT
4 Geen (te weinig) tijd beschikbaar gesteld
4 Gebrek aan tijd is belangrijke faalfactor LSS
Zorg voor voldoende faciliteiten
Net als bij cursus: gewoon inplannen = commitment
(er wordt ook rekening gehouden met x% ziekte)
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 11
OBSTAKEL: ANTIEK ORGANIGRAM
a) geringe invloed werkvloer; b) functioneel i.p.v. procesmatig; c) kantelen
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 12
6

7. OBSTAKEL: BEGRIJP DE GEMBA
MANAGEMENT EN WERKVLOER
4 Vaak 2 gescheiden werelden
4 Management snapt de werkvloer niet
4 Bijv. "tijd besteden aan 'one point lesson' is onzin"
1-PUNT-LES
Afdeling Operations
Productielijn montage
Machine n.v.t.
Omschrijving Spatwaterdichte elektrische aansluiting van de voeding
VISUELE INSTRUCTIE
kabel
borg kabel
kern borg moer kern
moer
pakking pakking
bus bus
borg borg
moer moer
kabel
kabel
kern
GOED
kabel
FOUT
Tekst (beschrijf de situatie of oplossing)
Om afkeur te voorkomen dient het strippen van de kabel nauwkeurig te gebeuren.
De mantel van de kabel moet binnen de pakkingbus zijn opgesloten. De kabel kernen (strands) mogen
niet zichtbaar zijn. De borgmoer werkt als trekontlasting, dit werkt alleen maar als de mantel voldoende lang is.
Onthoud dat de aansluiting van deze voeding spatwaterdicht moet zijn.
Opgesteld door: pwi Datum: 2-10-2009
Goedgekeurd door: mc Datum: 2-10-2009
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 13
OBSTAKEL: BEGRIJP DE GEMBA
OEE = beschikbaarheidsgraad * prestatiegraad * kwaliteitsgraad
MANAGEMENT KPI ≠ WERKVLOER KPI
4 Mgt KPI: OEE daalt ook als er geen schip is
(beschikbaarheidsverlies: storingen, wachten en omstellen)
4 Buiten invloedsfeer van kraandrijver frustraties
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 14
7

8. OBSTAKEL: GEBREK AAN MEETGEGEVENS
meestal: essentiële gegevens niet beschikbaar
VRIJWILLIGERSORGANISATIE PROJECTAANVRAGEN
4 "Wij gaan onze vrijwilligers niet meten"
4 Doorlooptijd projectaanvraag streven: max. 6 weken
4 Toch meten: Xbar 124 dgn, max. 942 dgn
meten ≠ tegen iemand gebruiken
meten = helpen = inzicht verschaffen in proces
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 15
BESEF: DE ORGANISATIE ALS PROCES
organisatie process improvement
ORGANISATIEPROCES
4 Organisatie is een levend organisme
4 Veel variatie tussen organisaties
4 Bestudeer ook dit proces,
INK model als referentiekader
Rijden in een Panda is anders dan in een Ferrari
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 16
8

9. BESEF: DE ORGANISATIE ALS PROCES
organisatie process improvement
Verschillen tussen organisaties:
Verbreding systeemgrenzen
de activiteit
het proces
de organisatie als geheel
de keten
Leiderschap
100
Medewerkers 80 Strategie en beleid
60
40
Bestuur en Management van
20
financiers processen
Stem het LSS ambitieniveau 0
af op de ontwikkelingsgraad Management van
Klanten en partners
v/d organisatie middelen
Management van
Maatschappij
medewerkers
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 17
TENSLOTTE: DEMING over DARWIN
SURVIVAL OF THE FITTEST
"Actually, the problem will solve itself.
The only survivors will be companies with
constancy of purpose for quality,
productivity and service."
(W. Edwards Deming, Out of the crisis, 1982)
Heeft u Six-Sigma ambities:
kies zorgvuldig een capable werkgever...
© 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 18
9