15.40 hr Willockx

531 views

Published on

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

15.40 hr Willockx

  1. 1. Lean Six-Sigma process improvement projecten: obstakels, leermomenten en tips Paul P.M. Willockx MSc. master lean six-sigma black belt EVEN VOORSTELLEN TQMmaster® 4 Consultant / coach / trainer ACTION LEARNING 4 SPA® process improvement 4 Lean / Six-Sigma / TOC / SPC / Kaizen 4 Nederlandstalig cursusboek / naslagwerk AANPAK IN GROTE LIJNEN 1. Kennismaking: definieer ambities, projecten en teams 2. Training ten dienste project zeer snelle ROI 3. Management coaching tijdens het proces © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 2 1
  2. 2. SPA® REFERENTIES o.a. Akzo Nobel Car Refinishes Lever Fabergé Alabastine Lift Group Ames Mars Ardach Glass Group Minkels Products Artex Menken Drinks Artofil Brakat Modine Boliden LDM Nedworks Budel Zink Nestlé Campina Foodservice NRF Cargill Benelux NWM de Kruithoorn Coca Cola Philips ETG-HTA, Lighting, Vitrite Continental Can Productschap Frisdranken en Waters Corus Tubes Revalco DAF Trucks Rexam Glass Diffutherm Riedel Dong Energy RPC Packaging Edel International SBK Advies & Training Elektrokern Vibo Schellens Grasso Products Semecs Uden Groot & Visser Stork Screens H&ST Tiger Products Hays Logistics Tyco Electronics Hero United Softdrinks Ingram Micro Frameworks Vlisco Helmond KNOB Waarborgfonds Motorverkeer © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 3 KOSTEN-BATEN 30 PROJECTEN ROI (cum., 1 jaar, 1 project): 40 x investering Leden projectteam hebben bagage voor meer projecten Schoolvoorbeelden: 4 DAF Trucks Eindhoven (Lean Six-Sigma) 4 Lever Fabergé Vlaardingen (TPM) © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 4 2
  3. 3. OBSTAKELS EN LEERMOMENTEN Lean en Six-Sigma projecten (LSS) (kleine selectie) © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 5 OBSTAKEL: "IS WEL" en "IS NIET" OBSTAKEL "IS NIET" 4 Kennis en motivatie medewerkers 4 Lean en Six-Sigma technieken OBSTAKEL "IS WEL" 4 Deming: 85% fouten zit in het systeem 4 Ofwel: de bottleneck zit bovenin de fles © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 6 3
  4. 4. OBSTAKEL: KORTE TERMIJN DENKEN LEADERSHIP ISSUE TOYOTA 14 PRINCIPES 1. Baseer managementbeslissingen op een lange termijn filosofie, zelfs als dit ten koste gaat van korte termijn financiële doelen. 2. Creëer een continu processtroom (flow) om problemen aan de oppervlakte te brengen. 5. Bouw een cultuur om te stoppen bij geconstateerde fouten, om kwaliteit de eerste keer goed te krijgen. 12. Ga het zelf zien om de situatie grondig te begrijpen. © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 7 OBSTAKEL: ACCOUNTING REGELS SITUATIE 4 Edelmetaal verwerkend bedrijf, productie van gouden sierraden 4 6 Maanden goud op voorraad (veel tussenvoorraden en halffabricaten) 4 7 Maanden diamant op voorraad 4 Liquiditeitsproblemen, veel kredieten nodig inkoop grondstoffen © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 8 4
  5. 5. OBSTAKEL: ACCOUNTING REGELS Scenario algemeen: • 4 aaneengesloten maanden geen goud ingekocht • 5 aaneengesloten maanden geen diamant ingekocht • Bedrijf werd beschadigd door roddels (waarom?) Scenario accounting: • Productiepersoneel ongebruikte voorraden omsmelten en hergebruiken voor de lopende orders • De aandeelhouders waren niet blij (waarom?) Scenario accounting: • De klantvraag en omzet bleef constant • Enkele maanden geen inkoop betere cash flow • De bank was niet blij met de situatie en reduceerde de kredietverstrekking (waarom?) © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 9 OBSTAKEL: ANTIEKE BEST-PRACTICES BIJV. SALES 4 Order of the century, bonus cultuur, KPI's 4 Veel variatie, wisselende prio's 4 Tsunami door de Productie Besef: werkelijke marktvraag = meestal constant Lean: gelijkmatige waardetoevoeging TEVEEL RESULTAATGERICHTHEID 4 Probleem: debiteurensaldo veel te groot 4 Operations manager: los het op, ik wil de oorzaak niet weten Het resultaat niet duurzaam als het niet goed tot stand komt © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 10 5
  6. 6. OBSTAKEL: GEEN TIJD PAPIERFABRIEK 4 20% ongeplande machinestilstanden 4 Geen tijd voor verbeterprojecten 4 Blijkbaar wel tijd voor reparaties... PROCESS IMPROVEMENT 4 Geen (te weinig) tijd beschikbaar gesteld 4 Gebrek aan tijd is belangrijke faalfactor LSS Zorg voor voldoende faciliteiten Net als bij cursus: gewoon inplannen = commitment (er wordt ook rekening gehouden met x% ziekte) © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 11 OBSTAKEL: ANTIEK ORGANIGRAM a) geringe invloed werkvloer; b) functioneel i.p.v. procesmatig; c) kantelen © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 12 6
  7. 7. OBSTAKEL: BEGRIJP DE GEMBA MANAGEMENT EN WERKVLOER 4 Vaak 2 gescheiden werelden 4 Management snapt de werkvloer niet 4 Bijv. "tijd besteden aan 'one point lesson' is onzin" 1-PUNT-LES Afdeling Operations Productielijn montage Machine n.v.t. Omschrijving Spatwaterdichte elektrische aansluiting van de voeding VISUELE INSTRUCTIE kabel borg kabel kern borg moer kern moer pakking pakking bus bus borg borg moer moer kabel kabel kern GOED kabel FOUT Tekst (beschrijf de situatie of oplossing) Om afkeur te voorkomen dient het strippen van de kabel nauwkeurig te gebeuren. De mantel van de kabel moet binnen de pakkingbus zijn opgesloten. De kabel kernen (strands) mogen niet zichtbaar zijn. De borgmoer werkt als trekontlasting, dit werkt alleen maar als de mantel voldoende lang is. Onthoud dat de aansluiting van deze voeding spatwaterdicht moet zijn. Opgesteld door: pwi Datum: 2-10-2009 Goedgekeurd door: mc Datum: 2-10-2009 © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 13 OBSTAKEL: BEGRIJP DE GEMBA OEE = beschikbaarheidsgraad * prestatiegraad * kwaliteitsgraad MANAGEMENT KPI ≠ WERKVLOER KPI 4 Mgt KPI: OEE daalt ook als er geen schip is (beschikbaarheidsverlies: storingen, wachten en omstellen) 4 Buiten invloedsfeer van kraandrijver frustraties © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 14 7
  8. 8. OBSTAKEL: GEBREK AAN MEETGEGEVENS meestal: essentiële gegevens niet beschikbaar VRIJWILLIGERSORGANISATIE PROJECTAANVRAGEN 4 "Wij gaan onze vrijwilligers niet meten" 4 Doorlooptijd projectaanvraag streven: max. 6 weken 4 Toch meten: Xbar 124 dgn, max. 942 dgn meten ≠ tegen iemand gebruiken meten = helpen = inzicht verschaffen in proces © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 15 BESEF: DE ORGANISATIE ALS PROCES organisatie process improvement ORGANISATIEPROCES 4 Organisatie is een levend organisme 4 Veel variatie tussen organisaties 4 Bestudeer ook dit proces, INK model als referentiekader Rijden in een Panda is anders dan in een Ferrari © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 16 8
  9. 9. BESEF: DE ORGANISATIE ALS PROCES organisatie process improvement Verschillen tussen organisaties: Verbreding systeemgrenzen de activiteit het proces de organisatie als geheel de keten Leiderschap 100 Medewerkers 80 Strategie en beleid 60 40 Bestuur en Management van 20 financiers processen Stem het LSS ambitieniveau 0 af op de ontwikkelingsgraad Management van Klanten en partners v/d organisatie middelen Management van Maatschappij medewerkers © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 17 TENSLOTTE: DEMING over DARWIN SURVIVAL OF THE FITTEST "Actually, the problem will solve itself. The only survivors will be companies with constancy of purpose for quality, productivity and service." (W. Edwards Deming, Out of the crisis, 1982) Heeft u Six-Sigma ambities: kies zorgvuldig een capable werkgever... © 1992-2010 Paul P.M. Willockx MSc. – www.TQMmaster.nl 18 9

×