Presentaties ii p 20 oktober 2011

370 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
370
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Top DownBottom Up
  • Presentaties ii p 20 oktober 2011

    1. 1. Introducing theInvestors inPeople Standard.David DaleInvestors in PeopleInternational
    2. 2. Introducing theInvestors in PeopleStandard.David DaleInvestors in People InternationalIMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
    3. 3. History TODAY: 10 million people 75 different countries 2009: Launch 25 languages expanded framework and higher level awards1987: 1991: LaunchResearch What and first 28makes great awardsorganisations Wider Frameworkdifferent? Gold, Silver Bronze On going review and Good Practice Award, development Health and Wellbeing “Employer Driven” Online support and tools Recession: drive to improve productivity 22/11/2011 4
    4. 4. Why does Investors in People thrive? •First business improvement approach to focus on people. •No comparable framework has the: Longevity (20 years) Reputation (trusted around the world) Impact •Flexibility –breadth and adaptability have been essential to employer retentionIMPROVING BUSINESS PERFORMANCE22/11/2011 5
    5. 5. Is it for my business? Investors in People provides a straightforward, proven framework for delivering business improvement through people internationally recognised any size or type of and respected mark of organisation good practice flexible approaches and outcome-based not process assessments driven  Consistent evidence reveals that Investors in People puts profit on the bottom line and improves financial performance.IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE 6
    6. 6. From Training to Business Development• Started with training.• Engaging with staff• Develop staff in line with the needs of the business• Return on InvestmentIMPROVING BUSINESS PERFORMANCE22/11/2011 7
    7. 7. Who uses the Framework?• 40% of UK workforce• 10 million employees• 6000 organisations for over 10 years.• Nissan – Komatsu – Alternative Travel Group --- 20yrs!IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE22/11/2011 8
    8. 8. 20 yrs and 10 million people later! Tesco Customer PriceWaterhouseCoopers BMW Service Cancer Research Campaign KPMG Sainsburys BBC TNT Centre Parks Nissan Fleetwood High SchoolMcDonalds Bacardi Jurys Inns group Hager group Crown Prince of Bahrain Virgin Trains Sultanate of OmanRoyal Gibraltar PoliceIMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
    9. 9. Belgian IIP Companies Amelior Cofinimmo Politiezone VLAS Artega Activ Partena Securex Solidariteit Voor Het GezinAZ Groeninge Centre Parks CTG Belgium Publiganda Kliniek Heilige Familie Attentia Sint- Carolus Kortrijk Partenamut Bond Moyson Sofico Politiezone Beveren Stad Kortrijk OZ Onafhankelijk Ziekenfonds Magelaan De Pottelberg Kortrijk BD Group IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
    10. 10. What is it about?Its about engaging with your staff.Its about improving your business or organisation.IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE22/11/2011 11
    11. 11. What is it about?The Investors in People Standard has 3 key principles and 10 indicatorsIMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
    12. 12. So what this means in practice • Ensuring top level commitment is visible • Identify the business aims and objectives • Developing competencies for managers/leaders to be able to lead, manage and develop people • Ensuring the organisation understands its ROI for people developmentIMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
    13. 13. Research“Our research finds that adopting Investors in People sets up a chain ofimpact ending in better financial performance.”Cranfield School of Management 2008“Investors in People is a particularly useful framework for businessesundergoing significant or rapid changes.”Confederation of British Industry, Education and Skills survey 2008 “Organisations that choose to enter the Investors in People process and aresuccessful in gaining accreditation, generate higher gross profits peremployee than would a randomly selected organisation.”Institute for Employment Studies, 2008IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE22/11/2011 14
    14. 14. 5E Limited22/11/2011 15
    15. 15. 5E Limited UK Training Provider “We’ve grown because of the motivation, commitment and skills of our people” “Investors in People has enabled us to plan strategically for making the best use of our people in times of change” Raj Doshi Managing Director 5E LimitedIMPROVING BUSINESS PERFORMANCE22/11/2011 16
    16. 16. Countries of operationCurrent international position Netherlands Australia China New Zealand Austria CZ Republic Philippines Belgium Denmark South Africa Bermuda France Sweden Bulgaria Germany Cyprus India Finland Jordan Gibraltar Kazakhstan Greece Malaysia Hungary Poland Romania Oman Turkey Switzerland UAE Slovenia USA Countries with Full License Agreements Countries with Initial and Post Initial License Agreements Interested CountriesIMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
    17. 17. “Businesses that care for their staff produce staff that care for their clients”IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE22/11/2011 18
    18. 18. Investors in People: De toegevoegdewaarde van HR via een keurmerkVeroniek DeSchampelaereVlerick Leuven GentManagement School
    19. 19. Investors in People:De toegevoegde waarde van HR via een keurmerk Veroniek De Schamphelaere Vlerick Leuven Gent Management School veroniek.deschamphelaere@vlerick.be Tel: 09/210.97.23
    20. 20. Agenda1. Inleiding2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen3. Inzicht in het Investors in People proces4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
    21. 21. 10 vragen die de kern van IiP weergeven: Geldt dan ook nog steedswaar?uw organisatie dat... Echt voorKennen kosten enu een goedevan uw investeringen in de Dan maakt baten kent kans het label van... U de al uw medewerkers de LT-doelen van uw organisatie?Weten uw medewerkers aan wie ze verantwoordingKunnen ze dievan in People’ teaanverschuldigd doelen uitleggen mogen dragen! ‘Investorontwikkelingzijn? medewerkers? klanten en andereIs iedereen toegerust dezelfde antwoorden geven op deze... Uw medewerkers en gekwalificeerd voor haar/zijn werk?stakeholders?Kunnen medewerkers hun werk en het belang van hun werkIs er een duidelijke koppeling tussen organisatiedoelstellingenvragen?uitleggen?en persoonlijke doelstellingen?Zijn alle medewerkers op de hoogte van hun kansen om zich teEcht waar, of denkt u dat...???ontwikkelen?Zijn de medewerkers zich ervan bewust dat uw organisatieinvesteert innog steeds voor uw organisatie geldt... Als dit ieders ontwikkeling?Ervaren medewerkers de dagelijkse betrokkenheid van deleiding?
    22. 22. “HR managers must implement programmesthat add bottom-line value to the business, … otherwise you don’t need them.” Mike Johnson
    23. 23. Uitgangspunten van IiP Strategie is leidend Juiste kennis en vaardigheden van uw mensen zijn essentieel COMPETENTIE Management van ambities en talenten is cruciaal MOTIVATIE M Mensen zijn het belangrijkste kapitaal in de organisatie Mensen kiezen (hun job en werkgever)
    24. 24. Performantie managementsystemen in organisaties Goal setting Intrinsieke motivatie •gevoel van competentie •zinvolle job •autonomie Motivatie •impact Extrinsieke motivatie Gedrag Resultaat Kennis Competentie Vaardigheden Attitudes
    25. 25. 10 Hoofdthema’s in de IiP-standaard Review Plan Improving the organisation’s performance Do Recognition & reward
    26. 26. Agenda1. Inleiding2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen3. Inzicht in het Investors in People proces4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
    27. 27. Het antwoord van HR: toegevoegde waarde op vier domeinen Lange termijn Ind. 1, 2, 9, 10 Management Management van strategische van transformatie human resources en veranderingProcessen IiP Ind. 3, 4, 5, 6, 7, 8 Mensen Management Management van de van de mens administratie in de organisatie Korte termijn
    28. 28. De toegevoegde waarde : co-makership Lange termijn Externe consultant Lijnmanagement Lijnmanagement HRM HRMProcessen Mensen HRM HRM Lijnmanagement Outsourcing Medewerkers Informatietechnologie Korte termijn
    29. 29. Geen evaluatie van intenties maar van resultaten ! PERCEPTION IS REALITY STRATEGIC CHANGE Future/strategy PARTNER AGENT HRM as... Day-to day ADMINISTRATIVE EMPLOYEE EXPERT CHAMPION Process People Medewerkers: zelf management
    30. 30. Agenda1. Inleiding2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen3. Inzicht in het Investors in People proces4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
    31. 31. Inzicht in het Investors in People proces
    32. 32. Agenda1. Inleiding2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen3. Inzicht in het Investors in People proces4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
    33. 33. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen Balanced DHDA Six Sigma IS0 9001:2008 ScorecardBusiness The Investors in People Kaizen BlitzProcess Re- Frameworkengineering Customer EFQM Value Service /SKGEP/DGEP/ADEP/DQA Management Excellence Excellence Model Source: Dr. Alaa Garad
    34. 34. EFQM 2011 Source: Dr. Alaa Garad
    35. 35. ISO 9001: 2008 Source: Dr. Alaa Garad
    36. 36. 6.2 Human Resources Source: Dr. Alaa Garad
    37. 37. Onderscheidende kenmerken Focus: people & reële performantie (geen intenties) Referentiekader voor strategisch HRM Oefening voor en door de ganse organisatie Kwalitatieve indicatoren Ruimte, flexibiliteit om de IiP-objectieven te realiseren Dynamisch
    38. 38. Chantal CabuyHR & InternalCommunicationManager - Cofinimmo
    39. 39. INVESTORS in PEOPLE 2006-2009-2012
    40. 40. CofinimmoOprichting• 1983Beurs• 1995Bevak• 1996Bel 20• 2002
    41. 41. CofinimmoKantoren• 50%Rusthuizen• België : 21%• Frankrijk : 14%Pubstone• 13 %• (Andere : 2%)
    42. 42. Employer of choiceAandeelhouders: rendement & transparantieKlanten: service & integriteitPersoneel: respect & eerlijkheidMilieu: ethiek & gemeenschapsgerichte aanpakVastgoed- & stadsgemeenschap: vertegenwoordiging & engagement
    43. 43. Een uitgelezen werknemer worden Effective Clear Challenging Growth & Performance Work/LifeManagement Organisational Work Development Feedback Balance Direction & Reward Recruit Train Evaluate Progress Retain
    44. 44. Empowerment op bedrijfsniveauAuthoriteitInformatie Kennis Beloningen
    45. 45. Time line IiP certificaat Assessment diagnostiek 1-2 mGewenste 1-2 macties 9-12 m Actieplan Uitvoering en invoering van het actieplan
    46. 46. Vanaf Dag 1 tot…5 stappenBedrijfsaudit met externe onafhankelijke adviseur• Interviews van 24 mensen + CEO/CFO + interne gespreksleider• 3 dagen in februari 2005Actieplan• Diverse workshops• Maart 2005 tot …. 2005Assessment door externe onafhankelijke assessor• Documenten + interviews• Eind 2005?Label (zichtbaarheid)Regelmatige verbetering• Nieuw assessment elke 3 jaar
    47. 47. IiP: feiten tellen!Geen woorden, maar daden!Resultaten, geen goede voornemens op papier!Mensen werden bevraagd hoe ze de onderneming “beleven”
    48. 48. Verwachtingen….Change managementNieuwe bedrijfscultuurBetere realisatie van doelstellingenVerbeteren van het engagement van de werknemersVerbeteren van de competenties van de werknemersVerbeteren van de communicatie
    49. 49. Doelen van de auditHuidige positie van de ondernemingVerdere evolutieVisie van de werknemers op HRMPunten voor verbetering (mening van demedewerkers)
    50. 50. MonsterPersoneel = 80p 30%  24-25 p. te interviewenRepresentativiteit:• Mannen / vrouwen• Departement• Functie• Anciënniteit• Taal33 vragen over 12 indicatoren• 19 +• 13 +/-• 1-
    51. 51. Algemene indrukOpenheidEerlijkheidGewaardeerd initiatiefOpen communicatiecultuur
    52. 52. Indicator 1: EngagementPositieve punten• Overtuiging van de werknemers• Inzicht van de DirectiePunten voor verbetering• Vereiste proactiviteit van de medewerker• Vereiste stimulans voor bepaalde werknemers• Tijdsgebrek• Zwakke creativiteit• Bijkomende procedures• Onbeschikbaarheid van bepaalde managers (omvang team, persoonlijkheid,…)• Mogelijk gebrek aan belangstelling van de Directie voor dit punt????
    53. 53. Empowerment van werknemersZinvolheidCompetentieImpactZelfstandigheidEngagementTevredenheidIntentie om te blijvenPrestatie
    54. 54. Empowerment Individual LevelVerscheidenheid van vaardighedenTaakidentiteitBelang van de functieZelfstandigheidFeedback
    55. 55. Indicator 2: Verbeteren van de prestatiesPersoonlijke prestaties•Geen enkel probleem!Prestaties van de anderen•Binnen een team•Tussen teams•Visie van de Directie
    56. 56. …. Binnen een team…Meestal spontane samenwerkingDuidelijke taakverdeling (interesses en competenties)Sterk gewaardeerde wekelijkse vergaderingBelang van de team leader• Sommigen voelen zich op de hoogte gehouden• Anderen niet (tot achterhouden van informatie)• Anderen: onze Mgr zegt alleen het negatieve !!!Stimuleren van het delen van kennis door het Mgt gewenstSterk gewaardeerde LM prestaties
    57. 57. ….. Tussen teamsWork flowMoeilijkheid om te weten WAT de anderen doenBelang van interteammeetingsTaak van de LMSamenwerking tussen Mgrs gewenstGoodwill van iedereenZich laten opmerken om gehoord te worden…..
    58. 58. Visie van de Directie Belang van de dialoog tussen teams Belang van het uitwisselen van methodes entechnieken die hun deugdelijkheid bewezenhebben Geen muren tussen departementen creëren
    59. 59. Indicator 3: ErkenningZeer algemene indruk van erkenningEen paar nuanceringen:• Directie op de hoogte van de prestaties van iedereen???• Bloemen voor de Mgr en team wordt vergeten….• Mgr-gebonden: ziet enkel het negatieve, motiveert nooit,…• Verschil in erkenning tussen departementenImmateriële waardering: OKMateriële waardering: quid meer omkaderd loonbeleid?Feedback• Over het algemeen zeer constructief• Meer dan 1x / jaar
    60. 60. Performance feedback & beloningen Cultuur die gericht is op het benadrukken van het belonen van uitstekende prestaties Bezoldiging koppelen aan prestatiemaatstaven HOE?Opsporing + ontplooiing van HiPo & evaluatie + vooropstellen doelstellingen
    61. 61. Indicator 4: Gelijkheid van kansen OK
    62. 62. Indicator 5: Business Plan - CommunicatieBusiness Plan•Algemeen akkoord om te zeggen dat een BP opgesteld en meegedeeld is•Aangepast aan de verschillende niveaus
    63. 63. Duidelijke organisatorische leidingIedereen begrijpt de strategische doelstellingenGevolgen van de strategie op eigen werk HOE? Functiebeschrijvingen, evaluaties & communicatie
    64. 64. Indicator 5 : Business Plan - CommunicatieCommunicatie• Over het algemeen gewaardeerd: interactie bij vergaderingen, openheid, diverse kanalen,….• Veranderingen meegedeeld aan de groep, quid het individu?• Aanpassing aan verandering: niet altijd evident• Bijkomende betrokkenheid van de medewerker bij het bepalen van doelstellingen• Te reactief?• Te lange onzekerheid?• Voor de journalisten!!!• Positieve mondelinge boodschap vs negatieve schriftelijke boodschap
    65. 65. Indicator 6: Opleiding in lijn met de doelstellingenBevestigd!Loopbaanevolutie• Verdeelde meningen• (Zeer) beperkte verticale evolutie• Verrijking van de job, vrijheid van handelen• Verscheidenheid, geen routine• Alternatieve evolutiemethodes: meer professionnalisme, vergroten van kennis, beheersen van de functie…• Persoonlijk ontplooiingsplan
    66. 66. Groei & ontwikkelingInterne promotie wanneer mogelijkFocus op ontwikkeling van menselijk kapitaalLeadership ontplooiingsprogramma’s HOE? HiPo opsporing, training, MD 6
    67. 67. HR Competentiemodel Evaluation Recruitement Development & selection & training Competencies Model Change Careers management evolution Succession planning
    68. 68. Indicator 7: Inzicht in de inbrengGroot identificatiegevoel met de jobSamenhang & inbreng zeer goed waargenomenZelfs voor ondersteunende departementen (IT,Boekhouding, Jur.,…)
    69. 69. Indicator 8: Competenties van de MgrsWens: 35% people mgtOntplooiing van coachingcompetenties (persoonlijkheid,mentaliteit,…)Tijdsgebrek van de MgrMgr = tussenpersoon voor CDMgr creëert geen enkele teamgeest zelfs indien TB opoperationeel en technisch vlakGebrek aan belangstelling van de Directie voor dit punt(vanaf de aanwerving)
    70. 70. Doeltreffend Management Cultuur die de nadruk legt op coachingaanpak, samenwerking (groepssolidariteit) en het achterhouden van informatie vermijdt HOE?Ontplooiing van coachingvaardighedenTeamoverschrijdende projecten & internecommunicatie (ontwikkeling vancomputerondersteund delen van informatie)
    71. 71. Indicator 9: Nieuwe medewerkersIntegratie verschilt naargelang van het teamEssentiële ondersteuning van de groepNieuw = concurrent?Peterschap?Planning van het onthaal
    72. 72. Indicator 10: Impact van de opleidingen op de prestatieEvaluatie, opvolging te verbeterenMeer samenwerking tussen teams = synergieënOntplooiing van iedereen….
    73. 73. Indicator 11: Inzicht in kosten, impactKosten•Inzicht in en beheersing van de kosten door de Directie•Noodzaak van een bijkomende toolImpact•De medewerkers zijn zich bewust van de impact op hun prestaties, die van het team en van de onderneming•Wens evenwel van een meer “georganiseerde” opvolging
    74. 74. Indicator 12: Altijd beter……“+”: opleiding en ontplooiing betergekoppeld aan de doelstellingen van deonderneming“-”: te installeren pre- en postopleidingstool
    75. 75. Conclusies19 +, 13 +/-, 1 –Een paar algemene indrukken:•“Het is hier plezant werken, ze doen echt veel voor ons”•“De deuren staan altijd open”•“Volgens mij zijn er niet veel ondernemingen zoals Cofinimmo… ”•“Er heerst hier een familiesfeer”•“Geven en nemen hier is zeker in evenwicht”
    76. 76. Luc DeflemCEO Securex
    77. 77. IIP - Leadership20 oktober 2011
    78. 78. About Securex
    79. 79. Securex• 1.600 medewerkers in België, Frankrijk en Luxemburg• 29 Agentschappen • 26 in België • 2 in Frankrijk • 1 in Luxemburg• Zakencijfer 2010 - 225 M€ • 75.000 ondernemingen • 112.000 zelfstandigen • 70.000 particulieren • 5.400 partners81
    80. 80. Juridische Structuur Stichting CDC GroepSecurex Ziekenfonds Kinderbijslagfonds Go-Start Integrity MCM K Service médico-social D M SEPP Sociaal Secretariaat Sec B Leven AR Arbeidsongevallen Fund Securex Invest (NV) E E I SMS FR Secrétariat social FR Securex Luxemburg Securex consultBE V IPRP FR
    81. 81. 6 Competentiedomeinen83
    82. 82. Our business offer84
    83. 83. Visie, Missie & Strategie
    84. 84. People are the heart of a winning strategy. Great businesses take care of them.88
    85. 85. Our Values
    86. 86. 91
    87. 87. Meten is weten! Maar een thermometer geneest geen koorts!
    88. 88. Vitality, Performance & Excellence model
    89. 89. Vitality Job Content 8.5 Communication 8 Work conditions 7.5 Teamwork & 7 Empowerment colleagues 6.5 6 5.5Management 5 Career Change Work Intensity Values & Culture Workload Securex Rémuneration Benchmark
    90. 90. Turnover8.00% 6.98%7.00% 5.90%6.00%5.00% 4.72% 4.57%4.00% 3.50%3.00%2.00% 2006 2007 2008 2009 2010 Vrijwillig vertrek
    91. 91. Investor in People
    92. 92. Model : 10 indicators
    93. 93. Results Quickscan Continu Bedrijfs- verbeteren strategie 39 38 1 37 2 Prestatie- 36 3 4 meting 35 5 34 6 33 7 Leer en ontwikkel 32 8 strategie Leren en 31 9ontwikkelen 30 10 29 11 Strategie 28 12 Betrokken- 27 voor het heid en 13 managen verantwoorde-26 14 van lijkheid 25 15 mensen 24 16 23 17Do Erkenning 22 21 20 19 18 Leiderschap en en beloning management- Effectiviteit strategie van management
    94. 94. Leadership Competent people IndividualDevelopment & Team BusinessCommunication Committed Perfor- mance Results colleagues Integration
    95. 95. Leadership
    96. 96. Leadership
    97. 97. Coaching
    98. 98. SWOL
    99. 99. Our Vision People are the heart of a winning strategy. Great businesses take care of them.107
    100. 100. SWOLVoor het personeelscomité
    101. 101. Peer-to-Peercoaching experience
    102. 102. In House Training
    103. 103. 119
    104. 104. Development Leadership• Training Catalogue • Definition of SWOL as Leadership Brand• Internal Trainer’s Pool • Introduction of coaching• Career Indicator • Peer Coaching• New Compass • Upward Feedback : leadership scan• Coaching • Leadership Newsletter • Leadership Breakfast • Management MeetingsHealthy Environment • DYP Workshops• Health Coaching • Intervision• Health Training• Balance : Telework / Homework• Mobility Plan• Office upgrade : Focus 2014Communication• Synergies HR – Internal Communication• Internal communication media mix• Role of leader in communication Integration• Managed communication flows • Communication about vision, mission &• Team-meetings values• World Café • Deal@Work : monitoring inflow• Personnel Committee • Personalized Induction Plans• Breakfasts - Roadshows • Strategic Day for newcomers + Strategic Roadshow for all 121
    105. 105. 1471 colleagues 30% part-time 65 % ladies 14% managers Seniority 11 yrs Average Age 4135,000 formal training hours 59% with internal trainers 5,83% internal mobility 5000 candidates 50 internships
    106. 106. Merode September 2009 Leuven Aalst June 2010 May 2011 BRUSSELS October 2010Anderlecht WavreMay 2009 January 2010
    107. 107. 124
    108. 108. 125
    109. 109. Flexwork126
    110. 110. World Café127
    111. 111. Investor in People
    112. 112. Results pre-assessment Continu Bedrijfs- verbeteren strategie 39 39 38 38 1 37 37 2 Prestatie- 36 36 3 4 meting 35 5 34 6 33 7 Leer en ontwikkel 32 8 strategie Leren en 31 9 ontwikkelen 30 10 29 11 Strategie 28 12 Betrokken- 27 voor het heid en 13 managen verantwoorde-26 14 van lijkheid 25 15 mensen 24 16 23 17 Do Erkenning 22 21 20 19 18 Leiderschap en en beloning management- Effectiviteit strategie van management
    113. 113. Investors in People : Decembre 2010
    114. 114. … and don’t forget
    115. 115. 133
    116. 116. Marc VerpoortDirecteur HumanResources AZGroeninge
    117. 117. Stef LauwersCEO PartenaZiekenfonds enPartners
    118. 118. 20 oktober 2011Investors In People
    119. 119. Inhoud1. Partena: wie zijn we2. Waarom Investors in People3. Aanpak Investors in People4. Resultaten5. Bedenkingen
    120. 120. 1 Partena ziekenfonds & partners Wie zijn we?
    121. 121. Partena Groep• Partena Ondernemingsloket• Partena Sociale Verzekeringen voor Zelfstandigen• Partena HR & sociale audit• Partena Kinderbijslagfonds• Partenamut• Partena ziekenfond & partners
    122. 122. Partena ziekenfonds & partners• Hoofdzetel Gent• Werkingsgebied Vlaanderen• Omzet 60 mio euro• Medewerkers (koppen): 1.840• Missie: kwalitatieve oplossingen bieden op het vlak van gezondheid en persoonlijk comfort• Activiteiten: - wettelijke en aanvullende ziekteverzekeringen - gezinsondersteunende diensten - gezondheidsbevorderende diensten
    123. 123. Partena ziekenfonds & partnersMISSIEVISIE OP MEDEWERKERS • Duurzame samenwerking met medewerkers in een waardengedreven organisatieIiP= investeren in medewerkers
    124. 124. Partena ziekenfonds & partners Bedienden ArbeidersZiekenfonds 263Dienstencheques 28 1138Gezinszorg 21 172Kinderopvang 104 100Gezond 4TOTAAL 429 1 410
    125. 125. 2 Partena ziekenfonds & partners Waarom Investors in People ?
    126. 126. Waarom IiP ?Context:Halverwege jaren 90 mens-management cirkel: functiekaart / coachingsgesprekken / evaluatieVanuit visie:• van controle naar autonomie/empoweren/mee-denk-werkers• relatie tussen kwaliteit/klantgerichtheid en mensen: vooral in dienstverlenende organisaties• ambitie: continu verbeteren
    127. 127. Waarom IiP ?2004Pragmatisch: ISO, EFQM binnen groep PartenaIiP: keurmerk van strategisch personeelsbeleid wil een antwoord geven op deze vragen:• Wat wil je als bedrijf / doelstellingen: communicatie over strategie• Wat heeft medewerker voor zijn opdracht nodig : Opleiding Vorming Training Coaching• Wat heeft meewerker in toekomst nodig: ontwikkeling  retentie, talentmanagement, 50+• Hoe kunnen we aantrekkelijk blijven als werkgever: waardengedreven
    128. 128. 3 Partena ziekenfonds & partners Aanpak
    129. 129. AanpakProjectmanagement1. Projectleider: talent management2. Projectnaam: IMens3. Projectgroep/medewerkers: ambassadeurs4. Stuurgroep: directieteamKritische succesfactoren1. Gedragen door topmanagement2. HR-departement moet er zijn strategie op afstemmen3. Communicatie: communicatie, communicatie: bedienden/arbeiders4. Leiderschap  2010-2011: leiderschapstraject voor alle leidinggevenden
    130. 130. AanpakIiP - traject• 2006 (opgestart 2004)• 2009 tweede maal OK Ziekenfonds/Dienstencheques• NOK Gezinszorg/Kinderopvang• september 2011: tussentijds assessment OK gezinszorg/kinderopvang• oktober 2012 derde maal
    131. 131. 4 Partena ziekenfonds & partners Resultaten
    132. 132. Resultaten: wat levert het ons op?1. Betrokken en enthousiaste medewerkers die geloven in de missie en waarden van Partena  feedback externen  tevredenheidsenquêtes Great Place to Work2. Sterke organisatiecultuur: nodig om onze groei in goede banen te leiden (verdubbeling medewerkers op 4 jaar)3. Relatie sociale partners4. Aantrekkelijke werkgever/ Beste Werkgever: top 10 social profit/war for talent5. Verbetervoorstellen, veel nieuwe projecten, ownership6. Kritische medewerkers
    133. 133. 5 Partena ziekenfonds & partners Enkele bedenkingen
    134. 134. Enkele bedenkingen: Het vraagt energie en niet enkel van HR Opleidingsbeleid: kwantificering en analyse Social Profit en Overheidsbedrijven Waarde van IiP op arbeidsmarkt Netwerk van waardegedreven bedrijven Corporate Governance
    135. 135. Great Lies of Management (Adams, The Dilbert Principle)1. Employees are our most valuable asset.2. I have an open-door policy.3. You could earn more money under the new plan.4. We’re reorganizing to better serve our customers.5. The future is bright.6. We reward risk-takers.7. Performance will be rewarded.8. We don’t shoot the messenger.9. Training is a high priority.10. I haven’t heard any rumors.11. We’ll review your performance in six months.12. Our people are the best.13. Your input is important to us.
    136. 136. Leo MaresKorpschefPolitiezone Beveren
    137. 137. HR Square seminarie‘ Investors in People’ Praktijkgetuigenis IiP bij lokale politie Beveren Aalst, 20 oktober 2011
    138. 138. Inhoud1. Organisatiebeschrijving2. Organisatiestrategie3. Waarom IiP? Federaal niveau Lokaal niveau IiP-model op zich4. IiP-traject lokale politie Beveren5. Bevindingen (re)assessment6. Wat veranderde IiP concreet?7. Wat hebben wij geleerd?
    139. 139. 1. Organisatiebeschrijving (1)• ééngemeentepolitiezone• 46.500 inwoners• 15.018 ha / 8 deelgemeenten (21 - 12 km)• 104 politiemensen + 30 administratieve medewerkers• excellente (gemeenschapsgerichte) politiezorg vs organisatiecultuur• Waasland-Beveren + havengebied (polderdorp Doel + 24 Sevesobedrijven + 1 kerncentrale)• INK-managementmodel• BOT• communicatiestructuur• fusie
    140. 140. 2. Organisatiestrategie Zonaal veiligheidsplan 2009-2012 Criminaliteit Interne bedrijfsvoeringBasispolitiezorg Excellente politiezorg / INKProjecten Strategisch HRM Verkeer Uitschrijven (problematische) processen Drugs Revisie M/V/W (2010) Diefstallen Medewerkerstevredenheidsonderzoek (2010) Overlast INK-positiebepaling (2010) IiP-re-assessment (2010-2011) Fusie
    141. 141. 3. Waarom IiP (1)A. Federale niveauAlgemene Directie van de Ondersteuning en het Beheer (DGS):‘De politie vindt haar personeel heel belangrijk en hecht veel belang aande verbetering van zijn welzijn. Ontevreden en gedemotiveerdepersoneelsleden zullen zich op het werk immers niet helemaal inzetten voorhun functie en zullen dus nooit de kwalitatief hoogstaandedienstverlening kunnen verzekeren die door de burger, de overheid of deverschillende partners van de politie wordt verwacht. Bovendien kandemotivatie oorzaak van absenteïsme zijn. Demotivatie is ook vaak debron van conflicten, geweld op het werk en stress.’
    142. 142. 3. Waarom IiP (2)Enquête ‘Tevredenheid en motivatie op het werk’Maatregelen die motivatie bevorderen IndexBeter loon 6Sfeer 5,8Materiaal 5,8Loopbaanperspectieven 5,8Betrokkenheid bij beslissingen 5,7Erkenning voor het werk 5,7Juridische bescherming 5,7Informatie over de werkresultaten 5,6Interessant werk 5,6
    143. 143. 3. Waarom IiP (3)B. Lokale niveauPositiebepaling INK + medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)= te weinig aandacht / waardering medewerkers Totaal Personeel % Rekening 2009 8.625.174 € 7.405.832 € 86 % Rekening 2010 8.201.363 € 6.952.453 € 85 %→ verbeterpistes motivatie en arbeidstevredenheid = ‘Investors in People’
    144. 144. 3. Waarom IiP (4)C. IiP-model op zich•mensen maken verschil en bepalen mee kracht organisatie•kennis, vaardigheden en motivatie worden grondstoffen toekomst•IiP koppelt opleidingsactiviteiten aan organisatiedoelstellingen
    145. 145. 4. IiP-traject lokale politie Beverenfeb ‘05 nov ‘05 dec ‘07 jan ‘11 jan ‘08 feb ‘11 apr-jun ‘05
    146. 146. 5. Bevindingen (re)assessment (1) A. Sterke punten
    147. 147. 5. Bevindingen (re)assessment (2) B. Aandachtspunten voor continue verbetering• kennisoverdracht te weinig teamoverschrijdend• eenzijdige evaluatie opleidingen (te weinig door leiding)• evaluatiesysteem • toegevoegde waarde plannings- & functioneringsgesprekken niet steeds duidelijk • soms door leidinggevenden als ‘formaliteit’ beschouwd• nog te weinig specifieke erkenning vanuit leiding• te weinig erkenning / ondersteuning administratieve medewerkers
    148. 148. 6. Wat veranderde IiP concreet? Management van Medewerkers Medewerkers Management Strategie & Klanten & Bestuur & Leiderschap van beleid Leveranciers Financiers Processen Management van Maatschappij Middelen
    149. 149. 7. Wat hebben we geleerd? (1)Voorafgaande aandachtspunten• dialoogaanpak• uitgangspunt elke medewerker = what’s in it for me?• vast aanspreekpunt• schriftelijke communicatie + mondeling (face to face) herhaald / toegelicht• opgelet voor informele communicatie (‘wandelgangen’ / ‘pot en pint’)• monitoring communicatie (heeft de boodschap doelgroep en beoogde effect bereikt?)
    150. 150. 7. Wat hebben we geleerd? (2)Weerstand voorkomen / opvangen• neem uw tijd• durven afvoeren van acties na evaluatie• beperken van aantal acties (niet teveel ineens willen ondernemen)• bottom-up• maak grondige weerstandsanalyse (wie, waarom, hoe, remedie)• interne communicatie (open + permanent + correct + met alle medewerkers + voordelen benadrukken)• voorbeeldgedrag leidinggevenden en project(bege)leiders• begrip tonen voor moeilijkheid gewoontes en gedrag te wijzigen
    151. 151. 7. Wat hebben we geleerd? (3)Weerstand voorkomen / opvangen• van ‘Ik moet het op deze nieuwe wijze doen’ naar ‘Ik wil het op deze nieuwe wijze doen’• korte-termijnsuccessen nastreven en extra accentueren• geen valse beloftes, wel realistische perspectieven• participatie (‘tegenstanders’ in beslissingsproces en uitvoering project betrekken)• extra aandacht voor ‘informele leiders’• ondersteunende en begeleidende maatregelen voorzien• ongeacht alles blijven geloven in IiP-filosofie en -project
    152. 152. 7. Wat hebben we geleerd? (4)• IiP houdt nooit op = praktisch en continu verbeterproces• inzet en betrokkenheid mensen zijn motor• ambitie en doelen organisatie, team en individu op elkaar afgestemd• doelgerichte ontwikkeling is alles wat organisaties helpt om zichzelf te leren verbeteren• behalen label nooit doelstelling op zich geweest• leerproces = duidelijkheid verwerven over sterke en zwakke punten → sterkten behouden → werken aan zwakten
    153. 153. 7. Wat hebben we geleerd? (5)Enquête ‘Tevredenheid en motivatie op het werk’Maatregelen die motivatie bevorderen Index IiP?Beter loon 6 HelaasSfeer 5,8 Ja!Materiaal 5,8 Ja!Loopbaanperspectieven 5,8 Ja!Betrokkenheid bij beslissingen 5,7 Ja!Erkenning voor het werk 5,7 Ja!Juridische bescherming 5,7 Ja?Informatie over de werkresultaten 5,6 Ja!Interessant werk 5,6 Ja!
    154. 154. VRAGEN?

    ×