1. 仕事に挑戦する、
自律・独立する
（ Vol.0.1
）
2012 年 4 月 27 日 佐藤 創
1

2. 更新履歴
版数 日付 内容 担当
0.1 2012/04/27 新規作成 佐藤 創
2

3. ● カリキュラムの全体像と今回の講義の位置づけ
仕事への挑戦プロセス
仕事への挑戦プロセス
個人 組織
できるこ 目的・目標を達成する
目的・目標を達成する
と
目的達成によって得られる成果
やりた 価値を を
い 感じるこ 理解する
こと と リーダーシップを発揮する
リーダーシップを発揮する
キャリア・ビ
ジョン 課題解決のために
リーダーシップを発揮する
ジョブ・デザイ
ン モチベーションを高める
モチベーションを高める
モチベーションを高め、自分の
課題としてとらえた問題に立ち
向かう
問題意識を持つ
問題意識を持つ
3

4. 目次
 １．ビジネスパーソンとしての２つの道を選ぶ
（１）仕事の特徴と、強みを活かすことの意
味・・・・・・・・ 4
（２）強みと才能の関
係・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 5
エクササイズ
 ２．自分の才能を知る
①・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
（１）ストレングス・ファイン
・・・・・ 6
ダー・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 7
（２）２４の性格的強み（キャラクターストレング
ス）・・・・・ 7
（３）キャリアアン
カー・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
 ・・ 7
３．自分の才能に基づいた価値観を探る
エクササイズ
（１）価値観をキャリア・デザインに組み込
②・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
む・・・・・・・・・ 12
・・・・・ 11
エクササイズ
③・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
・・・・・ 15
 ４．参考文
献・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
・・・・・・・・ 16
4

5. １．挑戦することの意義（１／８）
（１）ビジネスパーソンとしての分岐点（１／
２） 現状
職場や与えられた仕事に慣れている状況
言われたことは何とかこなせ、特に問題はないように思える状況
・自分の将来のビ
・自分の将来のビ
ジョンを持たず、自
分の成長に限度を決 どちらの方向に進むか ジョンや目標を拡大
し、更にやる気を出
める。 で
す。
・安定した環境を維 将来に大きな差が出る ・新しい仕事に挑戦
持しようと保守的に
なる。
のは明らか し、経験を積む。
【停 【進
滞】 歩】
知的好奇心を持つ そもそも知的好奇心に従って挑戦することは
（興味を持つ、問題 本能でもある（動物行動学／経営管理）
意識を持つ） ・行動は苦痛を回避するた
怠け者の人間観 め
挑戦し続ける 課題に挑戦する ・マクレガーの X 理論
・行動は自己実現のため
サイクル
働き者の人間観 ・マクレガーの Y 理論
挑戦した分だけ成長する 既存の知識に「挑戦」するもの、いいかえればそ
れと適度のずれを持つもの、こういうものはか
自己効力感を得る えって非常に好まれる。むしろ既存の知識にな
目標（キャリア）に んらの「挑戦」をしないものは「つまらな
近づく
い」として嫌われる。
出典： [1] 波多野誼余夫／稲垣佳代子 著 , 知的好奇心 , 中央公論新社5
,

6. １．挑戦することの意義（２／８）
（１）ビジネスパーソンとしての分岐点（２／
２）
そもそも知的好奇心に従って挑戦することは
本能でもある（脳科学）
脳内ドーパミン ・喜びや快をもたらすドーパミンは、新しく予測できない報酬に反
どうすれば脳の中に流れるドーパミンの量を増やせるのだろう。その鍵は「新
しさ」にある。（中略）初めて鑑賞する絵画でも、新しい言葉を覚えることで
も、楽しいこと、楽しくないこと、なんでもよいのだが、重要なのはそこに驚
きがあるということだ。
（中略）私たちの発見は、人の線条体、そしておそらくドーパミン・システムは 著 ,
出典： [2] グレゴリー・バーンズ
、新しく予測できない報酬にもっとも反応する ことを意味していた。
脳が「生きがい」を感じる時 ,NHK 出
版 , 2006 年
この仕組みがあることで人類は絶えず進歩・進化してきたのではないだろう
か？
知的好奇心への挑戦を
ＲＰＧのメタファで考える
始めは弱いのでお城 スライムだけ倒し 新しい土地と敵を
レベルが徐々に上が
の周りでレベルアッ 続けても面白くな 求めて出発（期
る
プ い 待）
安定だけを求めるならスライムを倒し続けてレベル９９にもでき
るはず。
なぜ危険を冒しても未知の土地へ進むのか？
「挑戦」することの本質的意味と役割は理解したはず！ 6

7. １．挑戦することの意義（３／８）
（２）挑戦するにしてもモチベーションが必要だ
（１／３）
挑戦する Ｈ－Ｈグループ（高い潜在能力、高い垂直的交換関係）
（エンプロイアビリティ Ｈ－Ｌグループ（高い潜在能力、低い垂直的交換関係）
Ｌ－Ｈグループ（低い潜在能力、高い垂直的交換関係）
獲得）
Ｌ－Ｌグループ（低い潜在能力、低い垂直的交換関係）
そのためには
モチベーションが必要だ
やる気出すには
エンプロイメンタビリティ必
要だ
（やりたい仕事の機会の提供
、活躍を評価・支援する制
度）
うちの会社はエンプロイメン
タビリティ低いから最悪。。
やる気なし。手詰まり！
【停
滞】
これを裏付けるような
研究データが！！
潜在能力が高くても、仕事上の期待や援助、理解やフォ
ローがない上司に配属されると、部下のパフォーマンス
が低下する。逆に潜在能力が低くても、良好な垂直的交
換関係があれば、ハイ・パフォーマーになる！
（出典： [3] ( 学 ) 産業能率大学 HRM システムソリューションセ
ンター ,
組織からの働きかけ（エンプロイメンタビリティ）がないと挑戦で
ビジネスコーチングの実践 , ( 学 ) 産業能率大学）
7
きないのか？

8. １．挑戦することの意義（４／８）
（２）挑戦するにしてもモチベーションが必要だ
（２／３）
ちょっとだけモチベーション論 － 動機付けの２パターン
項目 外発的動機付け 内発的動機付け
概要 外部から賞罰を与えて行動を引き起こすこ その人が自発的に見出したものを動機として行動
と。 を起こすこと。
具体例 賞、報酬、ほめる、しかる、制度を用いる 仕事を成し遂げたいという達成感
深く知りたいという知的好奇心
自らを成長させたいという成長欲求
モード 受動的（ Passive ）／駒感覚 能動的（ Active ）／指し手感覚
特徴 罰は監視がなくなれば行動が起きない。賞 自分の中で納得するまで追求するので、比較的長
はなくなると行動が消える。 期的に動機付けされる。
モチベーションの源泉は「自分で責任を取れること」にあった！（ハーズバーグの動機
付け・衛生理論）
動機付け要
衛生要因 すべての「問題」を 自分の責任＝自
因 自分の責任だと考える 分でなんとかで
達成 会社の方針 きる感覚（自己
承認 給与 当事者意識が生まれ、 効力感／指し手
仕事そのもの 対人関係 感覚）につなが
他人に責任をなすり付けな る
責任 監督技術 い
作業条件 電信柱が高いのも
、郵便ポストが高
自分の責任範囲にある（自 自分の責任範囲外と感じて 自分がどう行動すれば「課 いのもあなたの責
分で努力すれば達成でき いる事象に対しては、不満 題」解決につながるのか？
任だ！
る）ことに対してモチベー を削減できても満足は感じ （一倉定／経営コ
ションを感じる ない 「問題」⇒「課題」への格 ンサルタント第一
上げ 人者）
これを「課題」 と これを「問題」 と 外発的動機付けは
呼ぶ 呼ぶ 内発的動機付け
本当の満足にはつながりにく
( 内発的動機付け ) ( 外発的動機付け ) い
8

9. １．挑戦することの意義（５／８）
（２）挑戦するにしてもモチベーションが必要だ
（３／３）
指し手感覚／駒感
（出典： [3] ( 学 ) 産業能率大学 HRM システムソリューションセンター
ビジネスコーチングの実践 , ( 学 ) 産業能率大学）
覚 指し手感覚 駒感覚
・自分の運命を支配しているのは自分自身。自分が ・運命の糸は他人に握られてしまい、自分は操り人形で
行動しているのは、自分がそうしたいと考えている しかない。
から。 ・何事にも消極的。自己防衛的で決断力に乏しく、ささ
・自分が外界に変化を生み出せる重要な要因となっ いな失敗にもショックを受ける。
ているという自負心（自己効力感）があふれ、意欲
的に取り組む。
「自ら指し手として自覚するように仕向ける」ことが未知の事柄に挑戦し、やり遂げようとす
る意思を育てるのに役立つ。
（ド・シャーム／アメリカ心理学者）
「他者の問題」から「自分の課題」
へ 挑戦する 周囲から評価され ・挑戦することで成長するという学習サイクルが完成
（エンプロイアビリティ る。エンプロイア する
獲得） ビリティを獲得で ・能力を発揮して仕事をする機会を、自分で得られる
きる。仕事が広が ・周囲からの信頼を蓄積できる
そのためには る。キャリア自律 ・エンプロイアビリティ／キャリアを得られる
モチベーションが必要だ につながる ・社会的地位や報酬が増える
自己効力感を得る ・仕事が楽しくなる
。 ・私生活も充実する
やる気を出すには周囲の 指し手感覚になる 閉塞感を打破する鍵は
問題を自分の課題として 。 「他者の問題を自分の課題にしてしま
取り込むことが必要だ！ 周囲に影響を与え う」 こと
ることができる
自分の「課題」なので打つ手 組織（外部環境）の縛りから解放されて
は無限！！他人のせいにしな 未知の「課題」に 自律（自立）・独立した
い。手詰まりにならない！！ チャレンジする ということに他ならない。 9

10. １．挑戦することの意義（６／８）
（３）一身独立して一国独立す（１／２）
福沢諭吉の学問のすすめ ・・・と言われているが、実際は・・・
「天は人の上に人を造らず、人の下に人を と続く。
造らず」
人類の平等を説く、平和的な啓蒙書 社会的地位が高い 社会的地位が低い
・複雑で難しい仕事 ・簡単で誰でもできる仕
福沢諭吉のいう学問とは ・重要とされる 事
実用性のない学問は後回しにし、一生懸命にや ・自然にその一家も ・軽視される
るべきは、普通の生活に役立つ実学である。 栄える ・その一家は栄えない
・家風が代々伝わる
（地理学、物理学、経済学、経営学、歴史学… ・子々孫々まで地位高 ・家風が代々伝わる
etc ）
現代であれば、自己実現をするためのキャリア論 い ・子々孫々まで地位低い
この差は
、リーダーシップ論、モチベーション論も入って
「学問をしたかどう
くるはず
か」
福沢諭吉のいう学問の目的とは で決まる
無能な政府、暴力的な政府や政治を避けようと 「天は富貴を人に与えるのではなく、人の働
するならば、今すぐ学問に志して、自分の才能 これは「人民 きに与える」という言葉がある。つまり、人
や人間性を高め、政府と同等の地位にのぼるよ －政府」の関 は生まれたときには、貴賎や貧富の区別はな
うにしなければならない。 係だけではな
く、「従業員
い。ただ、しっかり学問をして物事を良く
「何者にも束縛されない独立」という大義を求 －経営陣（会 知っているものは、社会的地位が高く、豊か
め、自由自主の権利を回復する。 社）」との関 な人になり、学ばない人は貧乏で地位の低い
係にも当ては 人となる、ということだ。
これが、私のすすめる学問の目的である。 まる！
「一身独立して、一国独立す」 （出典： [4] 福沢諭吉 ( 著 ) ／齋藤孝 ( 訳 ), 現代語
国家とも対等に渡り合える自律した人物たる 訳 学問のすすめ , ちくま新書 ,2009 年）
人類の平等を、他人を妬む・羨むことを否定す
ことが、 10
る根拠として用いている！！かなり斬新で強烈
国家の独立にもつながるのだ

11. １．挑戦することの意義（７／８）
（３）一身独立して一国独立す（２／２）
組織とも対等に渡り合える一身独立した状 ・組織にとっても必要な人材
エンプロイアビリティが高く、組織から必要とされ
態とは ・組織の課題を解決してくれる
ている 人材
組織の抱える問題点を理解できるだけの学問を修め
・他社でも通用する人材
る
組織の抱える問題点を指摘し、無能な経営を否定す ・自ら進んで挑戦する人材
る 自律した（キャリア自律した）個
組織の抱える問題点を自分の課題とし、解決に挑戦 人を抱えることが、組織の反映に
する もつながる。
課題の解決を通じて、周囲の信頼を蓄積する 一身独立（従業員が自律・独立）
することで、組織も独立（一国独
自分の食いぶちを稼ぐだけなら「蟻の弟子」に過立）する。
ぎない 衣食住だけでは、独立した
衣食住を得るのは容易なこ 蟻に至っては未来への備え とはいえない。万物の霊長
と もしている たる人間の目的を達成して
いない
ひとりひとりに独立の気概がないと起こる災い（一国にも一組織にも 学問を修め、
通じる）
組織への依存心により、 組織の構成員が、「主人」と「客」に分かれ 組織に縛られな
組織を思う気持ちがなく ていて、「客」は主人に依存するので、何の い
なる 責任も引き受けない。組織の大事を憂う気持 依存しない
ちも無い。 組織と対等に
他人に頼ることになり、 人を恐れへつらう者は、それに慣れ、面の皮 渡り合えるよう
頼る者は、その人を恐れ だけが厚くなり、恥じるべきことを恥じず、 に
る、へつらう 論じるべきことを論じず、人を見ればただ卑 自律・独立する
屈になる。 ことが必要だ
権威者は、下位の者たちが何も意見・諫言し
人の権威をかさに着て 自由自主の権利を
ないのをいいことに、その権利によって私利
悪事をなすことがある 獲得するため 11
を得るなどの悪事を働くようになる。

12. １．挑戦することの意義（８／８）
（４）これまでのまとめ
未知への挑戦 目標とする
目標とする
人の本能でもあり、
人の本能でもあり、 キャリア・ビジョンや
キャリア・ビジョンや
キャリア
また知的好奇心の源泉
また知的好奇心の源泉 価値観など
価値観など
論
一歩踏み出す
ための動機付け
【エンプロイメンタビリ 【キャリア自律・一身独 おろかな政策・運営・
ティ】 立】 おろかな政策・運営・
経営を避けるならば、
経営を避けるならば、
学問を修め、組織と渡
学問を修め、組織と渡
外発的
外発的 内発的
内発的 り合える独立した人間
り合える独立した人間
動機付け 動機付け たれ
たれ
動機付け 動機付け 自律・独立した人物は
自律・独立した人物は
、
、
モチベーション
論 ・責任（義務）を果た
・責任（義務）を果た
す
す
・自由自主の権利を持
・自由自主の権利を持
つ
つ
内発的動機付けのエンジンを起動する鍵は
「他者の問題を自分の課題にしてし 組織にも有用な人物
まう」 組織にも有用な人物
エンプロイアビリティと
エンプロイメンタビリティ
の
相互緊張関係と同じ。
どのように課題解決に取り組むのかの 学問を修めることがこれを後押し
リーダーシップ どのように課題解決に取り組むのかの する
論 具体的指針が
具体的指針が
「リーダーシップとフォロワーシップ」 12
「リーダーシップとフォロワーシップ」

13. ２．リーダーシップとフォロワーシップ（１／７）
（１）自分はリーダーなんて柄じゃない？
リーダーシップとは立場のことではない リーダーシップの類型
（ペンシルバニア大学 R.C. ハウ
リーダー 公的な役割としてのリーダー ス）
リーダーシップ 機能的な役割としてのリーダー 自然発生的リーダー ●これ大事
シップ 選挙で選ばれたリーダー
シェアド・リーダー
（クレアモント大学院 Craig Pearce ） 任命されたリーダー
シップ
分有されたリーダーシップ。リーダーシップとは地位や職
位に紐づくものではなく、その場の状況に応じて必要な スケールの大きさ・影響の及ぶ
リーダーシップを、可能な人が担うもの。複数のリーダー 範囲を問わなければ、誰でも
シップを発揮する人どうしが協力して目的を達成する。 リーダーシップを発揮できる。
リーダーシップの定義
リーダーシップとは、目的を達成するために他人に 影響を与える過程そのも
のである。
リーダーシップ発揮の場面はどこにでもある！
誰もがリーダーシップ発揮の機会を自ら創り出し、「他者に影響を及ぼす」場
数を踏むことによって、自己訓練の場とすることができる。
自ら機会を創り出し、機会によって自らを 「権限パワー」の行使は
、リーダーシップではな
変えよ くマネジメントである。
（出典：（株）リクルートの旧社訓 創業者 江副浩正氏 ）
「リーダーとなるためには、できる限り若いときからリーダーとしての経験
が必要」 13

14. ２．リーダーシップとフォロワーシップ（２／７）
（２）やる気が削がれる瞬間と乗り越え方（１／
２）自ら組織の問題を解決す パワーギャップの存在がやる気を削ぐ
べく自主的に行動を開
大きな課題に取り組むほど、自分の公式な権限と、その仕事
始！ に必要な権限にギャップを感じる。
内発的動機付けもばっち 【上司が悪い】という考え方になる
り！組織のため、そして ・上司は自分の実力を評価してくれない
自分のため！ ・上司は自分に仕事をまかせてくれない
新しい試みをするために ただし、リーダーシップの発揮に「公式な権限」は必要ない
、上司に協力を依頼 はず！
パワーギャップを埋めるためには、権限・発言権のある上司の
支援を取り付ける必要がある。
反応がいまいち。試みの 上司の協力を得られるように積極的に働きかけることが解決策
内容を理解してもらえず となる。
、やりたいことができな
い 「職場全体の効率・利益を上げるための、高い志をもった
自分の試みは正論だし、 ゴマすり」
これを理解できないほう をする。 （出典： [5] 金井壽宏 , 実践と成長のリーダーシップ , ( 学 )
産業能率大学）
がおかしい！！（上司 能動的フォロワーシップ
のせい）
結局自分の役職が上に
なって権限（パワー）を アプローチが悪かったので 上司を説得するのは「自分の
持たない手と、やりたい は・・？ 課題」と認識すれば、改善ポ
ことも ・プレゼン資料が分りにくい イントも見えてくる。やはり
できないのか・・・ ・活動のメリットが伝わっていな突破の鍵は「自責」（人のせ
【停 い
自分のことしか述べていな いにしない）。
い・・？
滞】 14
・この活動によって上司にどんなメリットがあるのか？上司の期

15. ２．リーダーシップとフォロワーシップ（３／７）
（２）やる気が削がれる瞬間と乗り越え方（２／
２） フォロワーの分類 （出典： [6] ロバート・ケリー ( 著 ) ／ 牧野昇 ( 訳 ), 指導力革命 , プレジデント
社）
独自のクリティカル・シンキ 模範的フォロワー ← ここを目指
ング す
独立心旺盛、自分で考え行動する。上司の考えを尊重し協力
【上司への影響力あ
するが、諫言も行う。革新的・創造的フォロワー。
孤立的 り】
模範的 孤立的フォロワー
フォロワー フォロワー 上司は自分を認めてくれない、と不満を抱く。批評家でチー
消 積 ムプレイヤーではない。
極 極
実務型 実務型フォロワー
的 的
関 関 危険を嫌い、逃げ道は確保した上で、自分の利益を最大に活
フォロワー かそうとする戦略家。常に中道を行くフォロワー。
与 与
消極的フォロワー
消極的 順応型 部下が何か事を起こすことなど考えられず、上司であれば無
批判に従う。指示がなければ動かないフォロワー。
フォロワー フォロワー
順応型フォロワー
チームプレイヤーで上司に従うが、自分の意見がない。仕事
依存的・無批判な考え方 は快く引き受けてくれるが、組織の危機でも行動できない。
その人のフォロワーシップのあり方が、そのままその
能動的フォロワーシッ 人のリーダーシップに大きな影響を与えている
プ （フォロワーシップとリーダーシップの境目がなくな
模範的フォロワーであり、上方 る）
影響力（上司への影響力）も高
い
上方影響力（フォロワーシップ）とリーダーシップ （ミシガン大学 心理学者ドナル
ド・ペッツ） 度 部 満足
部下との人間関係に配慮するリーダー行動は
満 下 中位 上方影響力低い
、そのリーダーに上方影響力（フォロワー
足 の
シップ）がある場合はプラスに働くが、上方 不満 低 上方影響力高い
高
影響力がない場合は、むしろマイナスに働く
リーダの部下への配慮
15

16. ２．リーダーシップとフォロワーシップ（４／７）
（３）リーダーシップの発揮方法
リーダーシップ発揮の不動の２軸
課題志向 人間関係志向
（課題達成機能） （集団維持機能）
・課題（仕事）の達成に向けて貢献する。 ・議論するメンバが連帯感を持てるように振舞う
・他のメンバに示唆や指示を与え、メンバを方向付 ・メンバの緊張感をほぐす
ける。 ・相互信頼と上下間の意思疎通に重点を置く。
・情報提供や質問を行い、場の状況を整理して課題
解決に向けてイニシアチブを取る。
２つのリーダーシップは異なる２人の人物によって担われるケースが多い。
どちらも十分にできるスーパーマンが理想だが、得手不得手はある。
自分のタイプを認識し、強みがあるほうは伸ばし、弱みのある部分はメンバに委譲したり
、
弱みがチーム内のほころびにつながらないような仕組みを築く。
状況に応じた リ ーダーシップ行動（状況呼応理論）
シェアド・リーダー
（（ 【参加 【説得
問題提起 弱強
シップ
リーダーシップを一人で抱え込む必要はない。メン
）） 型】 型】 バの中で部分的にリーダーシップを発揮できる人物
フォロワーの がいれば、権限を委譲し、リーダーシップを分有す
スキルや、課 人 る。これによりメンバの能動的フォロワーシップを
題（仕事）の 間 引き出すこともできる。
難易度などに 関
係 サーバント・リーダー
応じて、ふさ 志 シップ （ R.K. グリーン
わしいリー 向 【委譲 【指示 リーフ）
奉仕型リーダーシップ。能動的フォロワーシップを
ダーシップの 型】 型】 尊重するリーダーシップのスタイル。フォロワーが
（弱） 課題志向 活動しやすいように支援を行う。
スタイルは異 （強）
なるのでは？ 成熟 平均 未熟
※P. ハーシーと K.H. ブランチャードの コーチング、メンタリングも必要にな 16
SL 理論 フォロワーの成熟

17. ２．リーダーシップとフォロワーシップ（５／７）
（４）変革のリーダーシップ（１／２）
リーダーシップは変革にこそ必要
なもの
本資料での定義
リーダーシップとは、目的を達成するために他人に影響を与える過程そのも
のである。
ハイフェッツの定義 （出典： [7] ハイフェッツ ( 著 ) ／幸田シャーミン ( 訳 ), リーダーシップとは何か！ , 産業能率
リーダーシップとは、コミュニティが自分たちの問題に取り組むように影響
大学出版部）
を与えること。
J.M. バーンズの定義
既存の価値観、考え方、フォロワーの態度などを変えさせることこそがリー
ダーシップの重要な機能である。
今日では「リーダーシップ」とは、変革への対応を示す言葉・文脈としてとらえられている
変革のリーダーシップ発揮の不動の３ 基軸
自分の課題（目標や志） ビジョンを描く 巻き込む やり遂げる
として、組織の問題をと （アジェンダ設定） （ネットワーク構 （実行）
らえる 築）
パワー・ギャップの壁に ・アジェンダは主にリー ・参画してもらいたい人 ・ビジョンに向かって
リーダー ぶつかる ダーの頭の中にある。 を巻き込む。 行動する。
シップ発 ・個人的課題もあれば、 ・参画してもらいたい人
揮のサイ パワー・ギャップ克服行 公式の課題もある。 やチームとの信頼関係を
クル 動（ビジョンを示す・巻 蓄積する。
・アジェンダは将来像と
き込む） してのビジョンも含む。
この過程で、変革のリーダーシップを意識
しながら経験を蓄積していく。リーダー
目標や志を達成する シップ発揮は他人に影響を与える過程その
（変革の達成） もの。 17

18. ２．リーダーシップとフォロワーシップ（６／７）
（４）変革のリーダーシップ（２／２）
特異性信頼理論（ E.P. ホラン 変革のリーダーシップ発揮の過程を論じた理
ダー） 論
メンバが集団に 蓄積された信頼を引
招致される 蓄積され き出し、
集団をまとめる
た リーダーシップを発
立場になる
集団の規則に従 信頼 揮して集団を変革す
い業績に貢献 る
「信頼の蓄積」に
より、期待される
信頼を蓄積 特異行動（変革行
動）
リーダーシップの成長
リーダーシップ発揮のプロセスを繰り返すごとに、 キャリアの発達と
・描くビジョンがスケールアップ リーダーシップの成
・巻き込む範囲（影響範囲）がスケールアップ 長は
車の両輪を成す
これが「リーダーシップの成長」であり、自分の役割の拡大とリーダーとしての成長である。
これによって当初描いたキャリアも成長する。
リーダーシップを発揮する対象 未知への挑戦を繰り返すことは、
自組織部門内 自組織部門外 キャリア開発、リーダーシップ開
革新的課題 発の
取組む 変革への サイクルを実行することに他なら
仕事の チャレンジ
範囲 通常業務 ない。
現状の
守備範囲
その結果、キャリア自律し、エン18
（出典： [5] 金井壽宏 , 実践と成長のリーダーシップ , ( 学 ) 産業能率

19. ２．リーダーシップとフォロワーシップ（７／７）
（５）これまでのまとめ
自分のキャリア・ビジョン
や
価値観に即した挑戦課題
エンジン起動の
キーとなる「自
責」
内発的
内発的
動機付け
動機付け 「仕事に挑戦する」とは、
エンジン
エンジン このサイクルの繰り返しのことであ
る。
挑戦によって得られる成果、乗り越
武器としてのリーダーシッ
えるための武器は全て示した。
プ
武器としての実学 あとはあなた自身がどんな「挑戦」
を見つけ出すかにかかっている。
【クエストで獲得した成果】
・キャリア自律／エンプロイアビリ
ティー
・リーダーシップの成長、自己効力感
・周囲への影響力（フォロワーシップ
含む）
・周囲からの信頼と社会的地位 19

20. ３．参考文献
[1] 波多野誼余夫／稲垣佳代子 著 , 知的好奇心 , 中央公論新社 , 1973 年
[2] グレゴリー・バーンズ 著 , 脳が「生きがい」を感じる時 ,NHK 出版 , 2006 年
[3] ( 学 ) 産業能率大学 HRM システムソリューションセンター , ビジネスコーチングの実践 ,
( 学 ) 産業能率大学
[4] 福沢諭吉 ( 著 ) ／齋藤孝 ( 訳 ), 現代語訳 学問のすすめ , ちくま新書 ,2009 年
[5] 金井壽宏 , 実践と成長のリーダーシップ , ( 学 ) 産業能率大学
[6] ロバート・ケリー ( 著 ) ／ 牧野昇 ( 訳 ), 指導力革命 , プレジデント社
[7] ハイフェッツ ( 著 ) ／幸田シャーミン ( 訳 ), リーダーシップとは何か！ , 産業能率大学出版部
20