1. © GLOCOM & KDI, 2011
未来のために私たちの帆を立てよう
TAKAHIKO NOMURA TOSHIHIRO ICHITANI
EXECUTIVE RESEARCH FELLOW, GLOCOM CO-FOUNDER, DEVLOVE
SENIOR MANAGER, KDI, FUJI XEROX

2. フューチャーセンター
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3. 問題はどんどん「複雑」になっている
 「単純 (simple)」な問題
 専門的知識は必要であっても、必ず答えが決まる問題
 「煩雑 (complicated)」な問題
 ごちゃごちゃしているが、順序正しく論理的に解いて
いけばよい問題
 「複雑 (complex)」な問題
 関係するステークホルダーの間で妥協するだけでは解
決せず、ステークホルダー自身の態度や考えの変化が
なければ決して解決しない、複雑に絡み合った問題
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4. 参考
Future Centerとは
 Future Centerは、 「未来志向で対話するための場」
 複雑な問題を多様な視点と対話によって、参加者の主体性をひきだし、
短時間で解決する
 問題を単純化して分業して解く企業文化から、複雑な問題を本質から解き
明かす企業文化への体質変容を行う
Space
新しいアプローチ
(創造性)によって
Facilitators Experience Methodologies 短時間で問題解決
を行う
Hospitality
ステークホルダーの知識を最大活用す
る知的資本マネジメント
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5. Future Centerで活躍する人
：イノベーションハブ的人材
ネットワークハブ イノベーションハブ
課題 課題
 専門家を紹介する  問題の本質を考える
 情報伝達のキーパーソン  関連する人を集め、創造的
に問題解決
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17. © Copyright KDI 2009 All Rights Reserved. 17

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21. 「対話の場」で企業を改革する
 未来創造のための「対話の場」として、「価値創
造のハブ」となる、Future Centerが必要
 既存顧客の「複雑な問題」の解決
 新規顧客・将来顧客・社会の問題解決
ニーズ
現場で回答できないニーズを持ち込む 社内外ステーク
顧客 事業部 ホルダー
回答
顧客 事業部
Future
顧客 事業部 Center
創造的な回答
新規 新規市場・事業・技術
新規テーマ 多様なステークホルダーの対話で
スピーディに問題を解決する
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22. 質問1：あなたのクリエイティビティは、
どこでいちばん発揮されていますか？
 会場アンケート1：
1. 顧客の無理難題に取り組んでいるとき
2. ホットなチームで何かを作り上げているとき
3. これまでと全く違うやり方に挑戦していると
き
4. 新しい技術を学んでいるとき

23. 質問2：あなたのクリエイティビティを萎え
させるものは、次のどれですか？
 会場アンケート2：
1. 顧客から一定の距離を置き、「ありがとう」
と直接言われることがないこと
2. 過度に分業してしまい、他のメンバーが何を
しているかわからないこと
3. チャレンジしない、チャレンジを評価もしな
い上司
4. 新しいアイデアに関心が低く、安全な技術ば
かりを使う組織風土

24. 質問3：あなたの収入は、あなたの発揮する
クリエイティビティと比例してますか？
 会場アンケート3：
1. 私のクリエイティビティは会社に認められて
いて、収入も見合っている
2. クリエイティビティは、私の収入を支える武
器である
3. クリエイティビティを発揮できる機会はある
が、評価はされない
4. 会社が私に払っている給与は、ただただ労働
時間に対するものだけである

25. 事務局力
「裏方ほどおいしい仕事はない！」
（プレジデント社）
 序章 35歳で「若手」と
言われて
 第1章 なぜあなたの仕事は
評価されないのか？
 第2章 権限がなくても
人を動かせる
 第3章 「事務局力」の
7つの仕掛け
 第4章 「事務局力」の
実践7つのケース
 おわりに 「すぐに成果が
出る」にだまされるな
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26. 革新生産性モデル
 企画部門に必要な生産性は、革新のスピード(革新生産性)
「働きかけ」るモチベーション
部
「検討」する 「検討」する
モチベーション
他部署 モチベーション
上司 検討チーム
上司
「提案」する 「提案」する
革新のスピード 「実行」する
モチベーション モチベーション (革新生産性) モチベーション
他部署
担当者 部内全体
担当者
「説得」する
モチベーション
「気付き」を求めるモチベーション
「働きかけ」るモチベーション
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27. アサーティブ課題
 自らの気づきを提言できない
「働きかけ」るモチベーション
部
「検討」する 「検討」する
モチベーション
他部署 モチベーション
上司 検討チーム
上司
「提案」する 「提案」する
アサーティブ
革新のスピード 「実行」する
モチベーション モチベーション 課題 (革新生産性) モチベーション
他部署
担当者 部内全体
担当者
「説得」する
モチベーション
「気付き」を求めるモチベーション
「働きかけ」るモチベーション
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28. ドゥーイング課題
 検討した改善計画を実行に移せない
「働きかけ」るモチベーション
部
「検討」する 「検討」する
モチベーション
他部署 モチベーション
上司 検討チーム
上司
「提案」する 「提案」する
ドゥーイング
革新のスピード 「実行」する
モチベーション モチベーション 課題
(革新生産性) モチベーション
他部署
担当者 部内全体
担当者
「説得」する
モチベーション
「気付き」を求めるモチベーション
「働きかけ」るモチベーション
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29. ブリッジング課題
 他部門への働きかけが弱い
「働きかけ」るモチベーション
部
「検討」する 「検討」する
モチベーション
他部署 モチベーション
上司 検討チーム
上司
「提案」する 「提案」する
革新のスピード 「実行」する
モチベーション モチベーション (革新生産性) モチベーション
ブリッジング
課題
他部署
担当者 部内全体
担当者
「説得」する
モチベーション
「気付き」を求めるモチベーション
「働きかけ」るモチベーション
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30. 革新生産性の可視化
経営
 ローカルな革新のスピード 経営 横断
会議 タスク
 連携した革新のスピード
③ 全社的な
 全社的な革新のスピード 革新のスピード
部 部
他部署 検討
上司
上司 チーム
② 連携した ① ローカルな
革新のスピード 革新のスピード
他部署 部署
担当者
担当者 全体
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31. サラサラ組織の心理学
 「何か新しいことをやろう！」と誰かが気付きを得た時、
全体がスピーディに動く能力をもつ組織
 様々なレベルでの革新モチベーションが高いことが必須条件
 もっと顧客に喜びを、もっといい会社に、もっとよい社会に、という意志
ブランド・ビジョンレベルでの革新のスピード
全社的な制度改革での革新のスピード
バリューチェイン全体での革新のスピード
隣接部門間での革新のスピード
部門
① ローカルな
革新のスピード
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32. ドロドロ組織を超えて、知的生産性の
高いサラサラ組織をつくる
 効率追求がドロドロを生んでいる
 誤った目標を追いかける生産性に惑わされるな
 あらゆるレベルの「革新」を起こす生産性、つまり誰
かが何かに気づいてから、それが組織レベルで実行さ
れるまでのスピード、これがナレッジワークの生産性
 経営の中心に「対話」を持ってくる
 問題を細分化する前に、組織を越えて対 話をする
 誰もが全体最適をめざした一歩が踏み出せる組織へ
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33. 質問4：あなたは、自分の組織をクリエイティ
ブ・モードにしたいか？（帆を立てたいか？）
 会場アンケート4：
1. うちの組織は絶対クリエイティブ・モード
になんかなれっこない
2. クリエイティブ・モードになったらうれし
いが、自分には難しいと思う
3. やり方はわからないけど、とにかく何かや
りたい
4. 自分がリーダシップを発揮して、クリエイ
ティブにしたい

34. 質問5：そのために、来週月曜から何ができ
るか？（どうやって帆を立てるか？）
 会場アンケート5：
1. あたためていたアイデアを上司に提案してみ
る
2. 仲間を集めて勉強会を企画してみる
3. ユーザの現場に足を運んでみる（ことを提案
する）
4. この部屋で知り合った仲間にメールを打ち、
もう一回集まる約束をする

35. 質問6：この部屋の仲間同士で、どんなこと
をお互い助け合えるだろうか？
 会場アンケート6：
1. Twitterで、チャレンジを報告し合う！
(#4tate)
2. 企業横断の勉強会を一緒に始める、あるいは
DevLOVEに参加してみる！
3. お互いのコミュニティをつないでみる（他社の勉
強会に顔を出すなど）
4. 仲間を集めて、一緒にKDIに遊びに行く！！
（ウェルカムです）

36. 負のスパイラル
目標
達成しな 仕事をリ
い人に罰 スト化し
を与える 分配する
一人ひと
達成レベ
りの目標
ルを管理
する 値を決め
る
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37. 正のスパイラル
目標
目標が達
他人を助
成した時
けたこと
のイメー
を表彰す
ジを共有 る
する
一人ひと 助け合う
りの不安 行為を見
感を共有 える化す
する る
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