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【18-B-7】未来のために私たちの帆を立てよう

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【18-B-7】未来のために私たちの帆を立てよう

  1. 1. © GLOCOM & KDI, 2011未来のために私たちの帆を立てよう TAKAHIKO NOMURA TOSHIHIRO ICHITANIEXECUTIVE RESEARCH FELLOW, GLOCOM CO-FOUNDER, DEVLOVE SENIOR MANAGER, KDI, FUJI XEROX
  2. 2. フューチャーセンター 2
  3. 3. 問題はどんどん「複雑」になっている 「単純 (simple)」な問題  専門的知識は必要であっても、必ず答えが決まる問題 「煩雑 (complicated)」な問題  ごちゃごちゃしているが、順序正しく論理的に解いて いけばよい問題 「複雑 (complex)」な問題  関係するステークホルダーの間で妥協するだけでは解 決せず、ステークホルダー自身の態度や考えの変化が なければ決して解決しない、複雑に絡み合った問題 3
  4. 4. 参考Future Centerとは Future Centerは、 「未来志向で対話するための場」  複雑な問題を多様な視点と対話によって、参加者の主体性をひきだし、 短時間で解決する  問題を単純化して分業して解く企業文化から、複雑な問題を本質から解き 明かす企業文化への体質変容を行う Space 新しいアプローチ (創造性)によって Facilitators Experience Methodologies 短時間で問題解決 を行う Hospitality ステークホルダーの知識を最大活用す る知的資本マネジメント 4
  5. 5. Future Centerで活躍する人 :イノベーションハブ的人材 ネットワークハブ イノベーションハブ 課題 課題 専門家を紹介する  問題の本質を考える 情報伝達のキーパーソン  関連する人を集め、創造的 に問題解決 5
  6. 6. 6
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  16. 16. © Copyright KDI 2009 All Rights Reserved. 17
  17. 17. 19
  18. 18. 20
  19. 19. 「対話の場」で企業を改革する 未来創造のための「対話の場」として、「価値創 造のハブ」となる、Future Centerが必要  既存顧客の「複雑な問題」の解決  新規顧客・将来顧客・社会の問題解決 ニーズ 現場で回答できないニーズを持ち込む 社内外ステーク 顧客 事業部 ホルダー 回答 顧客 事業部 Future 顧客 事業部 Center 創造的な回答 新規 新規市場・事業・技術 新規テーマ 多様なステークホルダーの対話で スピーディに問題を解決する 21
  20. 20. 質問1:あなたのクリエイティビティは、どこでいちばん発揮されていますか? 会場アンケート1: 1. 顧客の無理難題に取り組んでいるとき 2. ホットなチームで何かを作り上げているとき 3. これまでと全く違うやり方に挑戦していると き 4. 新しい技術を学んでいるとき
  21. 21. 質問2:あなたのクリエイティビティを萎えさせるものは、次のどれですか? 会場アンケート2: 1. 顧客から一定の距離を置き、「ありがとう」 と直接言われることがないこと 2. 過度に分業してしまい、他のメンバーが何を しているかわからないこと 3. チャレンジしない、チャレンジを評価もしな い上司 4. 新しいアイデアに関心が低く、安全な技術ば かりを使う組織風土
  22. 22. 質問3:あなたの収入は、あなたの発揮するクリエイティビティと比例してますか? 会場アンケート3: 1. 私のクリエイティビティは会社に認められて いて、収入も見合っている 2. クリエイティビティは、私の収入を支える武 器である 3. クリエイティビティを発揮できる機会はある が、評価はされない 4. 会社が私に払っている給与は、ただただ労働 時間に対するものだけである
  23. 23. 事務局力「裏方ほどおいしい仕事はない!」 (プレジデント社) 序章 35歳で「若手」と 言われて 第1章 なぜあなたの仕事は 評価されないのか? 第2章 権限がなくても 人を動かせる 第3章 「事務局力」の 7つの仕掛け 第4章 「事務局力」の 実践7つのケース おわりに 「すぐに成果が 出る」にだまされるな 25
  24. 24. 革新生産性モデル 企画部門に必要な生産性は、革新のスピード(革新生産性) 「働きかけ」るモチベーション 部「検討」する 「検討」するモチベーション 他部署 モチベーション 上司 検討チーム 上司 「提案」する 「提案」する 革新のスピード 「実行」する モチベーション モチベーション (革新生産性) モチベーション 他部署 担当者 部内全体 担当者 「説得」する モチベーション 「気付き」を求めるモチベーション 「働きかけ」るモチベーション 26
  25. 25. アサーティブ課題  自らの気づきを提言できない 「働きかけ」るモチベーション 部「検討」する 「検討」するモチベーション 他部署 モチベーション 上司 検討チーム 上司 「提案」する 「提案」する アサーティブ 革新のスピード 「実行」する モチベーション モチベーション 課題 (革新生産性) モチベーション 他部署 担当者 部内全体 担当者 「説得」する モチベーション 「気付き」を求めるモチベーション 「働きかけ」るモチベーション 27
  26. 26. ドゥーイング課題  検討した改善計画を実行に移せない 「働きかけ」るモチベーション 部「検討」する 「検討」するモチベーション 他部署 モチベーション 上司 検討チーム 上司 「提案」する 「提案」する ドゥーイング 革新のスピード 「実行」する モチベーション モチベーション 課題 (革新生産性) モチベーション 他部署 担当者 部内全体 担当者 「説得」する モチベーション 「気付き」を求めるモチベーション 「働きかけ」るモチベーション 28
  27. 27. ブリッジング課題  他部門への働きかけが弱い 「働きかけ」るモチベーション 部「検討」する 「検討」するモチベーション 他部署 モチベーション 上司 検討チーム 上司 「提案」する 「提案」する 革新のスピード 「実行」する モチベーション モチベーション (革新生産性) モチベーション ブリッジング 課題 他部署 担当者 部内全体 担当者 「説得」する モチベーション 「気付き」を求めるモチベーション 「働きかけ」るモチベーション 29
  28. 28. 革新生産性の可視化 経営 ローカルな革新のスピード 経営 横断 会議 タスク 連携した革新のスピード ③ 全社的な 全社的な革新のスピード 革新のスピード 部 部 他部署 検討 上司 上司 チーム ② 連携した ① ローカルな 革新のスピード 革新のスピード 他部署 部署 担当者 担当者 全体 30
  29. 29. サラサラ組織の心理学 「何か新しいことをやろう!」と誰かが気付きを得た時、 全体がスピーディに動く能力をもつ組織  様々なレベルでの革新モチベーションが高いことが必須条件  もっと顧客に喜びを、もっといい会社に、もっとよい社会に、という意志 ブランド・ビジョンレベルでの革新のスピード 全社的な制度改革での革新のスピード バリューチェイン全体での革新のスピード 隣接部門間での革新のスピード 部門 ① ローカルな 革新のスピード 31
  30. 30. ドロドロ組織を超えて、知的生産性の高いサラサラ組織をつくる 効率追求がドロドロを生んでいる 誤った目標を追いかける生産性に惑わされるな  あらゆるレベルの「革新」を起こす生産性、つまり誰 かが何かに気づいてから、それが組織レベルで実行さ れるまでのスピード、これがナレッジワークの生産性 経営の中心に「対話」を持ってくる  問題を細分化する前に、組織を越えて対 話をする  誰もが全体最適をめざした一歩が踏み出せる組織へ 32
  31. 31. 質問4:あなたは、自分の組織をクリエイティブ・モードにしたいか?(帆を立てたいか?) 会場アンケート4: 1. うちの組織は絶対クリエイティブ・モード になんかなれっこない 2. クリエイティブ・モードになったらうれし いが、自分には難しいと思う 3. やり方はわからないけど、とにかく何かや りたい 4. 自分がリーダシップを発揮して、クリエイ ティブにしたい
  32. 32. 質問5:そのために、来週月曜から何ができるか?(どうやって帆を立てるか?) 会場アンケート5: 1. あたためていたアイデアを上司に提案してみ る 2. 仲間を集めて勉強会を企画してみる 3. ユーザの現場に足を運んでみる(ことを提案 する) 4. この部屋で知り合った仲間にメールを打ち、 もう一回集まる約束をする
  33. 33. 質問6:この部屋の仲間同士で、どんなことをお互い助け合えるだろうか? 会場アンケート6: 1. Twitterで、チャレンジを報告し合う! (#4tate) 2. 企業横断の勉強会を一緒に始める、あるいは DevLOVEに参加してみる! 3. お互いのコミュニティをつないでみる(他社の勉 強会に顔を出すなど) 4. 仲間を集めて、一緒にKDIに遊びに行く!! (ウェルカムです)
  34. 34. 負のスパイラル 目標 達成しな 仕事をリ い人に罰 スト化し を与える 分配する 一人ひと 達成レベ りの目標 ルを管理 する 値を決め る 36
  35. 35. 正のスパイラル 目標 目標が達 他人を助 成した時 けたこと のイメー を表彰す ジを共有 る する 一人ひと 助け合う りの不安 行為を見 感を共有 える化す する る 37

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  • AkikoTakano

    Feb. 24, 2011
  • rasuyuk

    Feb. 26, 2011
  • miura8118

    Feb. 28, 2011
  • ChieArai

    Apr. 2, 2012

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