5. Anskaffelsesreglementet - Konsekvenser
● Seriøsitet svekker konkurransekraften
● Valgt tilbud har ikke har en realistisk pris
● Prosjektets reserve for å dekke opp for underestimering og
undervurdering av kompleksitet blir for liten
Kunde - Leverandørforholdet
Staten og markedet kommer tapende ut.
10. Autosys
● Prosjektet er underlagt KS1/KS2
● Prosjektmetodikk er PMI-inspirert.
● Utviklingsmetodikk er Scrum
● Høsten 2012 beregnet kvalitetssikrer en ny prognose for
prosjektet.
● Prognosen viste en betydelig overskridelse i forhold til
styringsrammen.
● Den pågående leveransen (1b) ble fullført som planlagt men
med:
– Lav kvalitet
– Stort endringsvolum
– Betydelige overskridelser
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
11. Autosys
● Kunden besluttet å gjennomføre en ny behovsanalyse alene
av leveranse 2, for å detaljere behov.
● Etter LBF ble det, som for tidligere leveranser, avdekket at
leveransens kompleksitet hadde vært kraftig undervurdert,
og det ble derfor godkjent et stort volum med endringer.
● Gevinstene ble ofret
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
12. Autosys
● Planlegging og gjennomføring av konstruksjon beveget seg
mer i retning av fossefall, men dette ga ikke negative
effekter i form av svakere kundeinnvolvering under selve
konstruksjonen.
● Det ble få endringer i løpet av konstruksjon.
● Omfang ble redusert til kun «må» og «skal».
● Det resterende omfanget planlegges som et nytt prosjekt,
det kreves utvikling av nytt sentralt styringsdokument ,og
ny KS2.
● Akseptansetest pågår nå.
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
13. PKK
● System som skal holde oversikt over verksteder som kan
utføre Periodisk Kjøretøy Kontroll. (EU-kontroll)
● Prosjektmetodikk er PRINCE2
● Utviklingsmetodikk er smidig
● Prosjektet ble estimert til ca 7.000 timer
● Fremdriften ble fulgt opp med inntjent verdi
● Det var derfor tidlig i prosjektet mulig å sette en mer
realistisk prognose på ca 10.000 timer
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
14. PKK-løsning
● Leverandøren fikk ordre om å fullføre pågående sprint og
deretter:
– Gjennomføre en koderevisjon med egne ressurser som
ikke hadde vært inne i prosjektet.
– Reestimere, med beskjed om å treffe godt.
● For å kunne komme tilbake bedre estimater fant
Leverandøren det nødvendig å gjennomføre ganske
detaljert design.
● Koderevisjonen dokumenterte god kvalitet.
● De nye estimatene ble da ca 10.000 timer.
● Styringsgruppen fant dekning for merbehovet.
● Det resterende ble deretter replanlagt med et riktig antall
sprinter.
● Konstruksjon startet igjen.
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
15. PKK-evaluering
● Prosjektet traff godt på tid og kost i forhold til ny plan.
● Brukere er svært fornøyd med resultatet.
● Planlegging og gjennomføring av konstruksjon beveget seg
mer i retning av fossefall, men dette ga ikke negative
effekter i form av svakere kundeinnvolvering under selve
konstruksjonen.
● Det ble gjennomført streng omfangsstyring:
– Nye muligheter for gevinster ble holdt utenfor
– Produktkøen overføres til forvaltning
Eksempler fra virkeligheten
10/06/14
17. Våre erfaringer
● Prioritering
– Opprinnelig prioritering er feil, derfor må du prioritere
løpende
● Gevinstoppfølging
– Det som kreves blender deg, jakt på det som ikke kreves
● Forutsigbarhet
– Du bommer med 30%-50% på kostnader.
– 50%-60% av gevinstene har du ikke sett, men de er der.
Hvis du ikke har skapt deg handlingsrom er disse
gevinstene tapt.
Oppsummering
18. Anbefalinger
● Bruk en prosjektmetodikk som er tilpasset smidig utvikling
● Skap handlingsrom innenfor de rammene som
prosjektmetodikken tillater
– Legg inn en stor endringspott i prosjektbudsjettet.
– La gevinstmuligheten være styrende ved behandling av
endringer.
● Tenk smidig, også i eierstyringen
– Prosjektet kan forplikte seg på tid, kost, og gevinst
– Prosjektet kan forplikte seg på hvilke behov som skal
løses
– Prosjektet kan ikke forplikte seg på løsning.
Oppsummering
10/06/14
