1. AKTUELNO
32 | BB-Informator | 230
POJAM NAGRAĐIVANJA
ZAPOSLENIH
Nagrađivanje zaposlenih (Reward Manage-
ment) predstavlja generički pojam koji se u
upravljanju ljudskim resursima koristi da opi-
še proces kojim se zaposlenima obezbeđu-
ju kompenzacije za obavljeni rad i podstica-
ji za performanse koje je ostvario ili koje tre-
ba da ostvari. Iz ove definicije proizilazi da
nagrađivanje zaposlenih ima dve osnovne
komponente. Prva komponenta je transak-
cionog karaktera i odnosi se kompenzova-
nje rada zaposlenog kroz upravljanje kom-
penzacionim paketima zaposlenih. Druga
komponenta je relacionog karaktera i odno-
si se na podsticanje odgovarajućeg pona-
šanja zaposlenih kroz njihovo motivisanje.
Nagrađivanje zaposlenih predstavlja ak-
tivnost koja stoji u osnovi tri važne obla-
sti upravljanja ljudskim resursima. To su: (1)
upravljanje performansama zaposlenih,
(2) upravljanje kompetencijama zaposlenih
i (3) upravljanje motivacijom zaposlenih. Po-
red toga, nagrađivanje zaposlenih je usko
povezano sa evaluacijom zaposlenih i za-
jedno sa ovom aktivnošću čini „evaluaciju
i nagrađivanje zaposlenih“, koja predstav-
lja jednu od 7 osnovnih funkcija upravlja-
nja ljudskim resursima.
Osnovna svrha nagrađivanja zaposle-
nih je ostvarivanje organizacionih ciljeva
kroz usmeravanje ponašanja zaposlenih. Iz
ovoga proizilazi da su osnovni ciljevi nagra-
đivanja zaposlenih:
• Kompenzovanje zaposlenih za obav-
ljeni rad, tj. vrednost koju stvaraju u pro-
cesu rada;
• Nagrađivanje zaposlenih za ostvari-
vanje dobrih rezultata u radu;
• Motivisanje zaposlenih da se ponaša-
ju na odgovarajući način;
• Razvoj zaposlenih u ličnom i profesio-
nalnom smislu;
• Privlačenje novih i zadržavanje starih
zaposlenih;
• Izgradnja pozitivnih međuljudskih od-
nosa; i
• Izgradnja organizacione kulture.
VRSTE NAGRAĐIVANJA
ZAPOSLENIH
U zavisnosti od svrhe i načina korišće-
nja, postoji više vrsta nagrađivanja zapo-
slenih. Najčešće se govori o sledećim vr-
stama nagrađivanja:
• U odnosu na predmet nagrađivanja,
postoje transakciono i relaciono nagra-
đivanje. Transakciono nagrađivanje se
odnosi na kompenzovanje zaposlenih za
obavljeni rad i za stvorenu vrednost u pro-
cesu rada. Ovo je klasična kompenzaciona
komponenta nagrađivanja. Relaciono na-
građivanje se odnosi na podsticaje koji se
daju zaposlenom u cilju njegovog motivi-
sanja da se ponaša na odgovarajući način.
Ovo je međuljudska komponenta nagrađi-
vanja. Često se transakciono nagrađivanje
naziva još i performansnim, tj. kompenza-
cionim, a relaciono nagrađivanje motiva-
cionim, tj. podsticajnim;
• U odnosu na oblik nagrađivanja, po-
stoje materijalno i nematerijalno nagra-
đivanje. Materijalno nagrađivanje obuh-
vata sve vrste materijalnih i opipljivih
formi nagrađivanja, kao što su plate, bo-
nusi, pokloni, nagrade, učešće u dobiti, uče-
šće u kapitalu itd. Nematerijalno nagrađi-
vanje obuhvata sve vrste nematerijalnih i
neopipljivih formi nagrađivanja, kao što su
unapređenja, pohvale, dodatne obuke, uka-
zivanje poverenja, dobijanje većeg stepe-
na autonomije u radu itd. Materijalno na-
građivanje se često naziva opipljivim (Tan-
gible), a nematerijalno nagrađivanje neopi-
pljivim (Intangible). U okviru ove podele, če-
sto se nailazi i na podelu na finansijsko i
nefinansijsko nagrađivanje;
• U odnosu na mehanizam delovanja,
postoje ekstrinzičko, tj. eksterno (Extrin-
sic) i intrinzičko, tj. interno (Intrinsic)
nagrađivanje. Ekstrinzičko nagrađivanje
obuhvata sve oblike nagrađivanja koji su la-
ko vidljivi i uporedivi, tj. koji se mogu direk-
tno vezati za određenog zaposlenog, kao
što su plate, bonusi, unapređenja, benefi-
cije itd. Intrinzičko nagrađivanje obuhvata
sve oblike nagrađivanja koji nisu lako vidlji-
vi i uporedivi, tj. koji se ne mogu direktno
vezati za određenog zaposlenog, kao što su
ukazivanje poverenja, ukazivanje poštova-
nja, deoba informacija, empatija itd.
Ekstrinzičko nagrađivanje se često naziva
direktnim, a intrinzičko nagrađivanje indi-
rektnim;
• U odnosu na vrstu poslova, postoje na-
građivanje normiranog rada, nagrađi-
EVALUACIJA
I NAGRAĐIVANJE
ZAPOSLENIH
DRUGI DEO: NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH
Nagrađivanje zaposlenih predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti u
upravljanju ljudskim resursima. Nagrađivanje je jedna od aktivnosti koja
direktno utiče na motivaciju zaposlenih, a samim tim i na rezultate rada i
ostvarivanje ciljeva apoteke. Zbog toga, važno je nagrađivanjem adekva-
tno upravljati i izgraditi sistem koji će na najbolji način da vrednuje rezul-
tate rada zaposlenih i koji će ih na najbolji mogući način motivisati.
Autor:
IGOR LAZAREVIĆ, AVENTIN PARTNERS

2. 230 | BB-Informator | 33
AKTUELNO
vanje menadžmenta, nagrađivanje
ekspertskog rada, nagrađivanje proda-
vaca, nagrađivanje komercijalista, na-
građivanje naučno-istraživačkog rada
itd. Ove vrste nagrađivanja su po pravilu
prilagođene prirodi različitih grupa poslo-
va koji se obavljaju, a koje karakterišu isti
ili slični mehanizmi delovanja evaluacije i
motivacije;
• U odnosu na interval nagrađivanja, po-
stoje mesečno, kvartalno, polugodišnje,
godišnje, višegodišnje nagrađivanje,
kao i posebno nagrađivanje, koje se vr-
ši u posebnim okolnostima, tj. za posebna
doprinose i ostvarene rezultate zaposlenih.
Mesečno i kvartalno nagrađivanje su naj-
češće bazirani na kvantitativnim rezultati-
ma evaluacije, dok su godišnje, višegodiš-
nje i posebno nagrađivanje najčešće bazi-
rani na kvalitativnim rezultatima evaluaci-
je;
• U odnosu na obuhvat nagrađivanja, po-
stoje individualno, timsko i organizacio-
no nagrađivanje. Individualno nagrađiva-
nje se odnosi na pojedinačnog zaposlenog
i bazirano je na standardnim mehanizmima
evaluacije. Timsko nagrađivanje se odno-
si na grupe zaposlenih koje imaju takav ni-
vo kohezije da se za njih rezultati evalua-
cije mogu jasno vezati. Organizaciono na-
građivanje se odnosi na davanje podstica-
ja celokupnom kolektivu i najčešće je bazi-
rano na kvalitativnim rezultatima analize;
• U odnosu na način isplate, postoje na-
građivanje sa direktnom isplatom i na-
građivanje sa indirektnom isplatom. Na-
građivanje sa direktnom isplatom se naj-
češće vrši direktnim putem i bez vremen-
skog odlaganja. Nagrađivanje sa indirekt-
nom isplatom se vrši posrednim putem i
najčešće podrazumeva odloženo plaća-
nje, tj. preduzimanje stimulativnih mera i
aktivnosti;
Apoteke koje teže da upravljaju evalua-
cijom i nagrađivanjem zaposlenih na pra-
vi način, najčešće primenjuju „sistem to-
talnog nagrađivanja“ (Total Reward Sy-
stem), koji predstavlja napredni sistem na-
građivanja koji je utemeljen na jasno utvr-
đenoj i objektivnoj metodologiji evaluaci-
je i nagrađivanja, koja se često naziva i
„modelom totalnog nagrađivanja“ (Total Re-
ward Model). Pored toga što integriše sve
modalitete i elemente evaluacije i nagra-
đivanja, sistem totalnog nagrađivanja je
najčešće baziran i na odgovarajućoj soft-
verskoj podršci.
PRINCIPI NAGRAĐIVANJA
ZAPOSLENIH
Nagrađivanje zaposlenih predstavlja je-
dnu od najdelikatnijih aktivnosti upravlja-
nja ljudskim resursima u poslovanju apo-
teka. Ovome posebno doprinosi činjenica
da se rad zaposlenih u apotekama u naj-
većem broju slučajeva ne može normirati,
niti procenjivati na klasičnim osnovama pro-
cene rada prodajnog osoblja. U radu apo-
teke s jedne strane se ocenjuju stručne per-
formanse i kompetencije zaposlenih, kao što
su poznavanje farmacije, farmakologije,
medicine, stomatologije itd, dok se s dru-
ge strane ocenjuju njihove međuljudske i
prodajne performanse i kompetencije, kao
što su komunikacione veštine, upravljanje
timskim radom, upravljanje odnosom sa
kupcima itd. Zbog toga je od velike važno-
sti graditi sistem nagrađivanja (i evalua-
cije) zaposlenih koji je baziran na sledećim
principima:
Princip pravednosti i objektivnosti,
prema kojem sistem nagrađivanja treba da
bude takav da na realan način oslikava in-
terakcije između zaposlenih i apoteke u ko-
joj radi. Pravednost u nagrađivanju znači
da rukovodstvo apoteke treba da teži da na
pravilan način vrednuje rezultate i doprino-
se zaposlenih i da ih ni na koji način ne dis-
kriminiše, što nije nimalo lak zadatak. Ob-
jektivnost u nagrađivanju znači da rukovod-
stvo apoteke treba da koristi širok dijapa-
zon parametara procene kako bi na što bo-
lji način steklo sliku o kvalitetu određenog
zaposlenog i rezultatima njegovog rada;
• Princip efikasnosti i efektivnosti,
prema kojem sistem nagrađivanja zaposle-
nih treba da bude dizajniran tako da omo-
gući povratnu spregu sa željenim ponaša-
njem zaposlenih, tj. da omogući ostvariva-
nje organizacionih ciljeva apoteke i ličnih
ciljeva zaposlenog na dugi rok. Princip efi-
kasnosti znači da nagrađivanje zaposlenih
treba da bude sprovedeno neposredno
nakon evaluacije rezultata zaposlenih, i to
na što optimalniji i racionalniji način. Prin-
cip efektivnosti znači da nagrađivanje za-
poslenih treba da rezultira u unapređenju
ličnih i organizacionih performansi, tj.
ispunjenju organizacionih i ličnih ciljeva na
dugi rok;
• Princip instrumentalnosti, prema
kojem sistem nagrađivanja zaposlenih
treba da bude baziran na evaluaciji eleme-
nata koji su relevantni i merljivi, tj. koji se
mogu lako proceniti. Relevantnost sistema
U okviru „osnovnog
paketa“ u kompaniji
Google, svi zaposleni
imaju i sledeće sti-
mulacije: besplatno
zdravstveno osigu-
ranje za članove po-
rodice, fleksibilno
radno vreme, pose-
bne vrste pomoći za
trudnice, kao i za za-
poslene koji su na
bolovanju, učešće u
stipendiranju školo-
vanja, privatni vrtić,
besplatni fitnes cen-
tar, stomatolog koji
je na raspolaganju
tokom celog radnog
vremena, besplatno
hemijsko čišćenje
odeće itd.

3. se odnosi na to da elementi ponašanja za
koje se vezuje nagrađivanje budu poveza-
ni sa poslovnim rezultatima. Drugim reči-
ma, elementi za koje nije moguće vezati re-
zultate i koji nemaju uticaja na poslovanje
nisu prioritet prilikom evaluacije i nagra-
đivanja. S druge strane, merljivost, tj. pro-
cenjivost elemenata podrazumeva da ele-
menti za koje se ustanovi da su relevantni
moraju biti na adekvatan način ocenjeni ili
procenjeni. Samo na taj način moguće je
obezbediti da sistem nagrađivanja bude
pravedan, objektivan, efikasan i efektivan;
• Princip prilagođenosti, prema kojem
sistem nagrađivanja zaposlenih treba da
bude prilagođen konkretnim potrebama
apoteke, kao i konkretnim karakteristika-
ma njenih zaposlenih. Jedna od najčešćih
grešaka je preslikavanje sistema nagrađi-
vanja iz drugih organizacionih sredina,
koje su svoje sisteme u manjoj ili većoj me-
ri prilagodile svojim potrebama. Osnovni
preduslov prilagođavanja se odnosi na
dobro sagledavanje potreba apoteke u po-
gledu nagrađivanja. Zbog toga je važno da
se ovaj sistem postepeno gradi i da bude
baziran na jasnim principima upravljanja
ljudskim resursima; i
• Princip motivisanosti, prema kojem
sistem nagrađivanja mora da ima podsti-
cajnu ulogu. Zbog toga se i zove sistem na-
građivanja, a ne sistem kažnjavanja zapo-
slenih. Iskustva iz prakse govore da nagra-
đivanje zaposlenih uvek kada je to mogu-
će treba da bude bazirano na pozitivnoj mo-
tivaciji, koja u osnovi ima afirmativan
stava prema karakteristikama i performan-
sama zaposlenih. Ukoliko se izgradi takav
sistem, samo odsustvo nagrađivanja pred-
stavlja dovoljno negativnu motivaciju da
kažnjavanje apsolutno nije neophodno.
Prilikom izgradnje sistema nagrađiva-
nja veoma je važno postaviti sistem ko-
ji je prilagođen različitim grupama zapo-
slenih. Unificirana primena istih kriteriju-
ma za nagrađivanje svih zaposlenih često
ume da bude u velikoj meri kontraproduk-
tivna. Primera radi, ukoliko se prilikom na-
građivanja na isti način vrednuju menadžer-
ske veštine rukovodioca i prodajnog oso-
blja, velika je verovatnoća da će takav si-
stem diskriminisati one zaposlene kojima
menadžerske veštine nisu ključne za obav-
ljanje posla, a to su npr. prodavci.
Pored toga, potrebno je razviti takav
model evaluacije i nagrađivanja koji će ne-
dvosmisleno biti baziran na kvalitativnoj i
kvantitativnoj proceni rezultata rada zapo-
slenih, bilo putem ocenjivanja, bilo putem
procene, ali koji će ostaviti dovoljno pro-
stora za diskreciono pravo rukovodio-
ca za sprovođenje relacionog, tj. motiva-
cionog nagrađivanja. Ovo je veoma važno
imati u vidu zbog činjenice da postoji niz
faktora koje evaluacija zaposlenih jedno-
stavno ne može da obuhvati i sagleda, a ko-
ji su najčešće vezani za psihološke karak-
teristike zaposlenih. Prostor za diskrecio-
no nagrađivanje ne treba da bude ni suvi-
še širok, jer bi u tom slučaju mogao da bu-
de zloupotrebljen, ali ni suviše uzak, jer bi
u tom slučaju bio nedovoljno efikasan.
Ono što je takođe važno prilikom nagra-
đivanja zaposlenih je da se aktivnosti na-
građivanja unapred planiraju i anticipira-
ju. To znači da rukovodstvo treba da ima
u vidu da je potrebno odvojiti odgovaraju-
ći budžet na početku godine za nagrađi-
vanje zaposlenih. Pored budžeta, ruko-
vodstvo apoteke treba unapred da sagle-
da i sve druge instrumente i mehanizme na-
građivanja koji mu stoje na raspolaganju,
kako bi ih pravovremeno primenilo. Pored
budžeta i mehanizama, važno je da se una-
pred predvide i načini isplate nagrada. Pre-
poručuje se da nagrađivanje bude tesno po-
vezano sa evaluacijom i da isplata nagra-
da i beneficija ne kasni mnogo u odnosu na
sprovedenu evaluaciju zaposlenih, kako
se ne bi izgubila uzročno-posledična veza
i promašila svrha nagrađivanja.
Na kraju, jedan od načina za uspešnu
primenu sistema nagrađivanja jeste i da-
vanje odgovora na tri ključna pitanja. Pr-
vo pitanje glasi: „koga treba nagrađiva-
ti“. Ovo pitanje podrazumeva popis i gru-
pisanje svih zaposlenih u odnosu na njiho-
ve zajedničke radne i procesne karakteri-
stike. U okviru ovoga, veoma je važno usta-
noviti koje grupe zaposlenih mogu biti ade-
kvatno evaluirane i nagrađivane. Te grupe
najčešće obuhvataju organizacione jedini-
ce (kao npr. osoblje prodaje) ili projektne
timove (kao npr. tim za otvaranje novog
prodajnog objekta). Drugo pitanje glasi: „šta
treba nagrađivati“. Na ovom mestu od ve-
like je važnosti utvrditi kriterijume koji su
relevantni za ponašanje zaposlenih. Ti kri-
terijumi zavise od vrste posla koji se obav-
lja i ličnih karakteristika samih zaposlenih.
Osnovni princip u ovom pogledu glasi da se
nagrađivati može sve ono što se može eva-
luirati. To su performanse zaposlenih, nji-
hovi radni učinci, njihova dostignuća, kva-
litet njihovog rada, stepen njihove lojalno-
sti poslodavcu, nivo inovativnosti, nivo
odgovornosti, primena tehničkih znanja,
sposobnosti učenja i razvoja, potencijali za
razvoj međuljudskih odnosa, njihov naučni
doprinos, kao i karakteristike njihove lično-
sti koje utiču na posao koji se obavlja. I na
kraju, treće i možda najvažnije pitanje gla-
si: „kako nagrađivati“. Ovo podrazume-
va kako donošenje odluka o instrumentima
i mehanizmima nagrađivanja, tako i dono-
šenje odluka o motivaciji i razvoju zaposle-
nih inače. U ovom pogledu, veoma je va-
žno imati u vidu osetljivost ponašanja za-
poslenih na nematerijalne i intrinzičke
mehanizme nagrađivanja, te na te elemen-
te treba obratiti posebnu pažnju. Nagrađi-
vanje zaposlenih se može vršiti na razne na-
čine, putem adekvatnog upravljanja zara-
dama, putem adekvatnog upravljanja bo-
nusima, ali i putem adekvatnog upravlja-
nja drugim motivacionim mehanizmima,
kao što su razne stimulacije, beneficije, raz-
voj karijere, uvažavanje, dodeljivanje većeg
stepena odgovornosti, omogućavanje ve-
će autonomije rada zaposlenih itd.
I naravno, ponovo je važno ukazati na
činjenicu da je pozitivna motivacija za-
poslenih uvek delotvornija od negativ-
ne motivacije. Zbog toga je veoma važno
izbegavati kažnjavanje zaposlenih i u što
većoj meri podsticati razvoj njihovih poten-
cijala, kapaciteta i talenata, a negativno sti-
mulisanje vršiti kad god je to moguće kroz
odsustvo pozitivne motivacije, a ne kroz pri-
sustvo negativne motivacije.
MODELI NAGRAĐIVANJA
ZAPOSLENIH
U praksi postoji veliki borj modela za na-
građivanje zaposlenih. Ovi modeli se raz-
likuju po tome za koju delatnost su prila-
gođeni, kojim grupama zaposlenih su na-
menjeni, koje vrste rukovodilaca ih koriste,
kao i kakve rezultate teže da postignu. Naj-
veći deo tih modela je baziran na sistema-
tizaciji kompenzacija koju je dala Međuna-
rodna organizacija za rad, prema kojoj po-
stoje četiri vrste odnosa između performan-
si zaposlenih i sistema njihovih kompenza-
cija:
• U prvoj grupi se nalaze kompenzaci-
je koje variraju u istoj meri kao i rezulta-
ti;
• U drugoj grupi se nalaze kompanza-
cije koje variraju u manjoj meri nego rezul-
tati;
34 | BB-Informator | 230
AKTUELNO

4. AKTUELNO
• U trećoj grupi se nalaze kompenzaci-
je koje variraju u većoj meri nego rezulta-
ti; i
• U četvrtoj grupi se nalaze kompenza-
cije koje uopšte ne variraju u odnosu na re-
zultate.
Prva grupa kompenzacija najčešće po-
drazumeva potpuno varijabilne sisteme
kompenzacije, kod kojih iznos kompenza-
cija u potpunosti predstavlja procenat u od-
nosu na ostvarene rezultate (tzv. plaćanje
„na procenat“). Druga i treća grupa kom-
penzacija najčešće podrazumevaju delimi-
čno varijabilne sisteme kompenzacije,
kod kojih su kompenzacije sastavljene iz fi-
ksnog i varijabilnog dela, gde pritom vari-
jabilni deo zavisi od ostvarenih rezultata
(tzv. sistem „varijabilnih zarada“). Ovo je uje-
dno i najčešći model nagrađivanja zaposle-
nih, jer na najbolji način odražava karak-
teristike većine radnih mesta i poslova ko-
ji se obavljaju. Treća grupa kompenzacija
najčešće podrazumeva potpuno fiksne si-
steme kompenzacije, kod kojih iznos
kompenzacije ni na koji način ne zavisi od
ostvarenih rezultata, tj. kod kojih se menja
samo ukoliko se donese odluka da se pro-
meni iznos kompenzacije za sve zaposle-
ne koji su u istoj kompenzacionoj grupi, kao
što je npr. ista platna grupa (tzv. sistem „fi-
ksnih zarada“).
Što se tiče samih modela, za prvu
grupu kompenzacija mogu se vezati siste-
mi kao što su Halsey-ov sistem, Rowan-ov
sistem i Bedaux Point sistem, dok se za dru-
gu i treću grupu kompenzacija mogu veza-
ti sistemi učešća u dobiti i kapitalu, kao što
su Emerson-ov plan, Scanlon-ov plan ili Ru-
cker-ov kompenzacioni plan.
Svi modeli nagrađivanja zaposlenih
posebnu pažnju posvećuju dvema grupama
varijabli. Prva grupa obuhvata upravljanje
sistemom zarada, a druga grupa obuhva-
ta upravljanje sistemom bonusa. Što se ti-
če upravljanja sistemom zarada, važno
je imati u vidu metodologije utvrđivanja za-
rada, koje se sastoje od metodologije
utvrđivanja osnovnih zarad i metodologi-
je utvrđivanja dodataka na zaradu. Što se
tiče upravljanja bonusima, važno je
imati u vidu metodologije i instrumente
podsticaja u vidu bonusa. Pored klasičnog
uvećanja zarade i redovnog bonusa, u ve-
likoj meri se koriste i mehanizmi učešća u
dobiti (Profit-Sharing Schemes) i mehan-
izmi učešća u kapitalu (Stock-Sharing
Schemes). Mehanizmi učešća u dobiti se
najčešće primenjuju kada se rad zaposle-
nih može direktno povezati sa stvaranjem
dobiti, i veoma često se koristi u uslužnim
delatnostima, kao što je npr. pružanje
profesionalnih usluga. Mehanizmi učešća
u kapitalu predstavljaju sisteme nagrađi-
vanja kod kojih se zaposlenima omoguća-
va da steknu određeno učešće u vlasništvu,
bilo u formi udela u vlasništvu kod društa-
va sa ograničenom odgovornošću, bilo u
formi posedovanja određenog procenta ak-
cija kod akcionarskih društava. Mehanizmi
učešća u kapitalu se najčešće primenjuju
za nagrađivanje menadžmenta.
Na kraju, važno je ukazati na značaj tzv.
„3-P kompenzacionog modela“ koji se če-
sto koristi kao metodološki okvir u nagra-
đivanju zaposlenih. Prema ovom modelu,
nagrađivanje zaposlenih se vrši u odnosu
na tri grupe parametara. Prva grupa para-
metara se odnosi na poziciju zaposlenih i
u okviru ove grupe parametara kompenza-
cije zaposlenih se formulišu u odnosu na hi-
jerarhijsku poziciju koju zaposleni ima u
apoteci (Pay for Position). Druga grupa pa-
rametara se odnosi na ličnost zaposlenog
i u okviru ove grupe parametara kompen-
zacije zaposlenih se formulišu u odnosu na
karakteristike njihovih ličnosti (Pay for
Personality). Treća grupa parametara se od-
nosi na performanse i rezultate rada zapo-
slenog i u okviru ove grupe parametara
kompenzacije zaposlenih se formulišu u od-
nosu na njihove kompetencije i rezultate
(Pay for Competencies).
Što se tiče same strukture kompenza-
cionog paketa koji prima zaposleni, imaju-
ći sve gore navedeno u vidu, taj paket se
praktično sastoji iz tri dela: (1) evaluacij-
ski deo, koji se odnosi na nagrađivanje ko-
je se direktno vezuje za evaluaciju zaposle-
nih, (2) diskrecioni deo, koji se odnosi na
diskrecione instrumente nagrađivanja za-
poslenih od strane njihovih rukovodilaca, i
(3) sistemski deo, koji se odnosi na opšte
mere stimulacije svih zaposlenih u apote-
ci koje se primenjuju na organizacionom ni-
vou i koje direktno ne zavise ni od zaposle-
nog, ni od njegovog neposrednog rukovo-
dioca.
Na kraju, što se samih finansijskih
primanja zaposlenih tiče, ona se u najve-
ćem broju slučajeva sastoje iz dva dela. Pr-
vi deo predstavljaju zarade, koje obuhva-
taju kako osnovne zarade, tako i razna uve-
ćanja i naknade, kao što su uvećanje za mi-
nuli rad, uvećanje za prekovremeni rad, uve-
ćanje za rad na dan državnog praznika, uve-
ćanje po osnovu toplog obroka i prevoza,
uvećanje po osnovu regresa itd. Drugi
deo predstavljaju bonusi, koji obuhvataju
varijabilne elemente zarade i koji su rezul-
tat evaluacije rada zaposlenog. U zavisno-
sti od vrste sistema nagrađivanja, zarade
se mogu nadograđivati sa nekoliko „vari-
jabli“ bonusa. U svakom slučaju, dobro
upravljanje nagrađivanjem zaposlenih mo-
ra biti bazirano na dobrom upravljanju za-
radama, ali i na dobrom upravljanju bonu-
sima i ostalim sistemima motivacije zapo-
slenih, o čemu će biti reči u sledećem tek-
stu. I
230 | BB-Informator | 35
U praksi se često
koriste razne forme
inovativnih
instrumenata
stimulisanja
zaposlenih. Neki od
tih sistema
obuhvataju npr.
sistem javnih pohvala
najboljih zaposlenih,
plaćanje osiguranja
imovine zaposlenih,
upućivanje zaposlenih
na zanimljive obuke i
edukacije,
sprovođenje raznih
Team Building
programa, podelu
vaučera za kupovinu
sportke opreme ili za
fitnes centre itd.