Business Model Canvas
•Download as PPTX, PDF•
2 likes•5,547 views
Anders kijken naar Business Modellen met het Business Model Canvas.
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Business Model Canvas
Similar to Business Model Canvas (20)
More from Coen Duiverman
Business Model Canvas
- 1. SPORTMARKETING Interne analyse “Practice what you preach” Week 2: BUSINESS MODEL CANVAS COMMERCIËLE ECONOMIE SPORTMARKETING & MANAGEMENT OKT’15 SMMMAR02R1
- 2. CONTENT 3 New Businesses Business Model Canvas10 13 Customer Segments Value Proposition 18 Channels, Customer Relationships, Revenue Streams, Key Resources, Key activities, Key Partnerships, Cost Structure 25 Opdrachten
- 3. “Even terug naar vorige week.” New businesses 3
- 4. Eisenhower “Plans are worthless but planning is everything” US President 1948 - 1953 4
- 5. Opdracht 3 5 7 10 “Vertel in 1 minuut, aan je buurman, wat voor ‘oplossing’ jouw groep heeft bedacht voor het project in periode 1“
- 6. Toren van Babel “De meeste gesprekken over business ideeën....... ” 5
- 7. 6
- 8. 7
- 9. “Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert, behoudt en dit ten gelde maakt” Business Model Canvas 8
- 12. “Focussen op alleen productinnovaties is niet meer voldoende“ Vroeger: 11
- 13. “Bedrijven realiseren geen marktaandeel met hun producten maar met hun totaal- aanpak“ Nu: 12
- 14. 13 A
- 15. 13 B
- 16. 14
- 17. 15
- 18. Een voorbeeld .... 16
- 20. Opdracht Laten we eens oefenen: ‘The Heart Attack Grill’ 1
- 22. 18
- 23. 19
- 24. 20
- 25. 21
- 26. 22
- 27. 23
- 28. 24
- 29. 25 A
- 30. 25 B Dollar Shave Club ....
- 31. Een voorbeeld .... 26
- 32. opdracht Vul de rest van het Business Model Canvas ook in voor: ‘The Heart Attack Grill’ 1
- 33. Invullen maar....... “Mannen die het zat zijn betutteld te worden door de overheid en bedrijven en zelf de keuze willen maken tussen gezond en ongezond eten.” Eigenwijze, mannelijke mannen tussen de 25-45 jaar. “Taste worth dying for.” Fast food restaurant met ‘ongezonde’ maar fantastisch smakende menu’s en een unieke beleving in ziekenhuisthema om lekker te schranzen zonder je schuldig te voelen over het aantal calorieën. De vestigingen, franchiseformule. Boven 159 kilo = gratis eten. ‘Spanking Nurse’ voor als je je bord niet leeg hebt gegeten. Hele show in de restaurants. Fastfood + Belevenis = Marketing Leveranciers van key resources (ingrediënten). Franchise nemers. Specifieke ingrediënten + Restaurants + Werknemers Ingrediënten, marketing, salaris, vestigingen Sales van producten Tips Franchise formule 27
- 34. Volgende week: De aanpak 28
- 35. Interne analyse & BMC “Hoe maak je een interne analyse?” 29
- 36. Opdracht 30 Vul het huidige Business Canvas Model in voor Fitland Nieuwerkerk aan den Ijssel.
- 37. COMMERCIËLE ECONOMIE SPORTMARKETING & MANAGEMENT
Editor's Notes
- Maar ja, plannen maken is leuk maar je hebt er uiteindelijk niks aan,.
- Pitch: 1. Opening: Tijdens de opening van jouw elevator pitch wil je direct de aandacht van jouw publiek vastpakken. De opening moet binnen de context van jouw business idee passen of je moet er een link mee kunnen maken. Er zijn vele manieren om je publiek aangenaam te verrassen en de aandacht te trekken, bijvoorbeeld met een persoonlijke anekdote, een citaat, of een grapje. Een andere mooie manier is om jouw elevator pitch met de ‘why’ van jouw business te beginnen (waarom je doet wat je doet). Het hogere doel waarin jij gelooft. Of het grote probleem dat je wilt oplossen. Bijvoorbeeld: “Ik vind onderwijs van kinderen heel belangrijk en ik geloof dat comfort essentieel is om goed te kunnen leren.” 2. Probleemstelling: De tweede stap van de elevator pitch is om het exacte probleem te benoemen waar jij je mee bezig houdt. Vergroot dat probleem vervolgens uit zodat de luisteraar begrijpt wat er gebeurt als er geen oplossing voor dit probleem komt. Bijvoorbeeld: “In de herfst hebben kinderen vaak last van natte voeten. Dat is niet alleen vervelend maar het zorgt ook voor een lage lichaamstemperatuur bij het kind. Onderzoek heeft uitgewezen dat kinderen zich bij een lage lichaamstemperatuur minder goed kunnen concentreren en dus kunnen leren”. 3. Oplossing: Vervolgens presenteer je in de elevator pitch jouw oplossing voor dit probleem. Praat daarbij in de voordelen van jouw product en niet in de eigenschappen van het product. Dus niet: “Deze schoenen hebben rubberen zolen die waterdicht zijn gemaakt met een speciale lijm” maar “Met deze schoenen krijgen kinderen geen natte schoenen en worden hun schoolprestaties verbeterd.” 4. Closing: Tijdens het afsluiten van de elevator pitch wil je een momentum creëren. De luisteraar moet een bepaalde urgentie voelen waarom hij of zij nú mee moet gaan doen. Een gevoel van nu of nooit. Uiteraard is er maar een korte ‘window of opportunity’ voor de klant of investeerder om in te stappen; zijn er ook nog andere geïnteresseerden terwijl er maar plek is voor één partij; en kun je nu tijdelijk nog een goede prijs bieden maar zal deze binnenkort snel omhoog gaan gezien de ontwikkelingen van jouw bedrijf!
- Business modellen lijken voor jezelf misschien wel helder maar pas als je ze in 1 minuut of zelfs korter kan pitchen aan een totale vreemde zijn ze succesvol, als ze er laaiend enthousiast van worden tenminste.
- KISS, keep it short and simple
- Hoeft geen geld te zijn (persé)
- Red and Blue ocean: Onderscheidend vermogen dmv blue ocean! Tesla 4 manieren van aanpakken (pas eens toe op Fitland, wat moeten ze doen met bestaande assets; elimineren en terugdringen of verheffen of met nieuwe assets aan de slag: creëren.). ‘Verlaag de pijn’. Elimineren (van activities of andere kosten posten met de vraag, kan het ook anders?) Terugdringen (verminderen van activiteiten) Verheffen (iets in de spotlight zetten) Creëren (nieuws aanbieden) Jos Burgers had het er al over. Je business model moet onderscheidend vermogen in zich hebben. De red & blue ocean is hetzelfde als het weiland-verhaal van Burgers. De “markt” is met hedendaagse techniek en marketing methodes transparanter, maar ook beter bereikbaar geworden waardoor ieder bedrijf in een marktsegment als een concurrent gezien moet worden. Bedrijven die zich vasthouden aan enkel de traditionele manier van marktbenadering zullen de finish in deze marketing race hoogst waarschijnlijk niet halen. Zij zullen eindigen in wat Kim en Mauborgne in hun boek “de blauwe oceaan, creatieve strategie voor nieuwe concurrentievrije markten” in een bloedige rode oceaan waar rivalen als haaien vechten voor een alsmaar krimpende winstmarge. Een van de meest simpele manieren om uit de rode oceaan weg te blijven is het in marketing termen uitgedrukt “onderscheidend vermogen” van de onderneming. In de kern gaat het hierbij om het vermogen om anders te zijn dan de concurrenten. Door anders te zijn biedt de onderneming iets aan zijn potentiële klanten waar concurrenten in de markt niet over beschikken. Of zoals Richard Branson van Virgin zei; “Breaking up markets and making impact by simply being different” Bedrijven die op zoek gaan naar onderscheidend vermogen en daarmee naar een blauwe oceaan, houden zich niet bezig met de concurrentie als ijkpunt maar met waarde-innovatie. Met waarde-innovatie probeer je niet de concurrent te verslaan maar je probeert deze “buiten spel” te zetten door een waarde verhoging te creëren voor de afnemers en voor de onderneming. Je streeft hiermee naar differentiatie en lage kosten. In het al eerder aangehaalde boek van Kim en Mauborgne worden zes stappen beschreven om door waarde-innovatie een onderscheidend vermogen te creëren:
- Link: Instructie video over totaalaanpak Business Model Canvas https://www.youtube.com/watch?v=wlKP-BaC0jA BMC: ‘manier van denken’. Het gaat om de samenhang tussen de blokken (soort kubus van Rubik). Als je draait aan 1 blok betekent dit wat voor de anderen. Uitgangspunt van canvas kan verschillen maar je moet eenuitgangspunt hebben (processen, waarde, klanten, geld.....). Waar je startpunt ook is, het gaat om consequent zijn en keuzes maken. Je kan de ist en soll situatie van een bedrijf beschrijven via het BMC. Het BMC is een manier van DOEN, van proberen. Durven doen, durven weggooien. Linkerknat model = ratio, rechterkant = emotie Vb. Michiel de Ruyter: veranderde zijn boten via een innovatie. Een boot van 110 mensen (verloor 20% van z’n bemanning tijdens zijn reizen). Kocht voedsel in voor 90 mensen. Zijn verdienmodel zorgde voor efficiente kostenkant. Vb. Skype: gratis bellen via internet (freemium), daarna premium accounts = betaald. Spotify, etc. Of Nespresso; distributie via speciaalzaken (luxe). Verdienmodel, goedkope machines (ver onder kostprijs), dure cups. Koffie werk belevenis door komst nespresso, starbucks, etc. Nespreeso = design machines, luxe, klasse, kwaliteitskoffie. Krijgen cubs thuisgestuurd via abonnementen. 1. Customer Segments Het bepalen van de juiste doelgroep is essentieel. Breng in kaart welke specifieke klanten je wilt bedienen en onderzoek wat de behoefte is van deze doelgroep. Dit staat ook wel bekend als het segmenteren van de markt omdat je de doelgroep afbakent. Ligt de focus op mannen of op vrouwen, op rijke pensionado’s of op middenklassers, het hele land of een bepaalde provincie? Denk verder aan opleiding, woonplaats, geloof en sociaal-economische achtergrond. Specificeer de wensen van de doelgroep. Als er geen vraag naar jouw producten is, verkoop je niets. Zodra je weet waar de potentiële klanten behoefte aan hebben kun je hier jouw product of diensten op aanpassen. 2. Value Proposition De waardepropositie, oftewel wat is de onderscheidende of toegevoegde waarde die jij biedt aan de klant? Definieer waarin je daadwerkelijk verschilt van de concurrentie. Bepaal dus in welke markt jouw onderneming zich begeeft en specificeer daarin weer wat je aanbiedt. De producten of diensten moeten ten eerste functioneel zijn, maar tegelijkertijd beter of uitgebreider dan de diensten of producten van de concurrentie. Het product moet aantrekkelijk zijn in gebruik, financieel voordeel bieden en de klant dient er waarde aan te hechten, zodat het nogmaals wordt besteld. Een belangrijk onderdeel hierbij is de service die je biedt, het is een cruciale factor die bijdraagt aan klanttevredenheid. 3. Customer Relationships Bekijk op welke manier je in contact staat met klanten. Als je een brede klantenkring hebt, maak dan een onderscheid tussen de wensen van deze klanten (afnemers die groot inkopen of een particulier die één product bestelt) en kijk naar het rendement dat je kunt behalen op elk van deze klantengroepen. Investeer in de relatie met deze klanten. Een stapje extra zetten levert een goede en stabiele klantrelatie op, waardoor de klant hopelijk vaker terugkomt. Als je een klant wilt weghalen bij de concurrentie (en dat wil je), dient jouw product niet alleen net zo goed of beter te zijn, maar is het ook belangrijk om te investeren in deze relatie. 4. Channels Dit zijn de (verkoop)kanalen waarmee je in contact komt met klanten. In dit vak in het model beschrijf je onder meer de marketing- en distributiestrategie. Hoe houd je de doelgroep op de hoogte van het aanbod? Op welke manier kunnen zij jouw aanbod verkrijgen, in een winkel of online? Combineer de offline en online kanalen om zoveel mogelijk klanten te bereiken. Een manier om de klanten te bereiken is content marketing, een waardevolle techniek voor het creëren en verspreiden van relevante en waardevolle content om jouw doelgroep aan te spreken. 5. Revenue Streams Met het verdienmodel maak je duidelijk waar jouw inkomsten vandaan komen. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. Het is een van de valkuilen van startende ondernemers. Het gaat erom dat je meerwaarde creëert, meestal geld, maar dit kan ook plezier of voldoening zijn. In een verdienmodel schrijf je op hoe je dat gaat bereiken. Hoeveel klanten je nodig hebt, hoeveel omzet je nodig hebt om winst te maken, hoe je verdient aan de klanten en of je bijvoorbeeld de prijzen goed bepaald hebt. 6. Key Resources Onder hulpbronnen worden de belangrijkste bedrijfsmiddelen verstaan, die nodig zijn om de waardepropositie te bewerkstelligen. Hierbij kun je denken aan fysieke middelen (bedrijfsapparatuur zoals een computer of een camera), intellectuele middelen (een patent of een merk) en menselijke middelen (personeel). Het vereist een investering, waarbij er op verschillende manieren gefinancierd kan worden. 7. Key Activities Wat zijn de belangrijkste kernactiviteiten van jouw bedrijf om de waardepropositie te creëren? Maak duidelijk hoe je waarde toevoegt aan de kwaliteit van je product, aan het onderhouden van klantrelaties en aan het werven van nieuwe klanten. Op productgebied draait dit om het ontwikkelen van een kwalitatief sterk product dat beter is dan dat van de concurrenten. Wees servicegericht en investeer daarmee in de klantrelatie. Niet alleen het werven van nieuwe klanten, acquisitie, is belangrijk voor startende ondernemers, maar het behouden van klanten is, zeker in tijden van recessie, minstens zo belangrijk. 8. Partners Het geheel is meer dan de som der delen, luidt een oude wijsheid. Als startende ondernemer kan het soms van belang zijn om met partners samen te werken om de concurrentie met anderen aan te gaan. Beschrijf in dit deel van het model, indien van toepassing, welke partnerships belangrijk zijn om succesvol te zijn en om te kunnen groeien en concurrerend te zijn. Door te beschrijven welke strategische partners je kunt gebruiken, weet je precies welke kennis en expertise nodig is om je aan te vullen. Een tekstbureau en een videobureau kunnen bijvoorbeeld uitstekend samenwerken om interactieve websites te creëren. 9. Cost Structure Onderzoek hoe de kostenstructuur in jouw bedrijf in elkaar zit. Nadat je de acht bovenstaande bouwstenen hebt beschreven, is het vrij eenvoudig om de belangrijkste kosten hiervan te bepalen. Welke kosten zijn vast (bedrijfspand, machines) en welke zijn variabel (inkoop producten). Bekijk welke bedrijfsmiddelen kostbaar zijn en waar er nog (schaal)voordeel te behalen valt, of waar er besparingen mogelijk zijn. Als je al een ondernemingsplan hebt geschreven, is dit Business Model Canvas een ideaal hulpmiddel om het businessplan nog eens na te lopen. Het biedt een snel overzicht of jouw strategie nog klopt. Nodig collega’s of vrienden uit en houd aan de hand van de bouwstenen een discussie. Waar worden de kosten gemaakt, waar liggen de kansen, wie zijn je klanten, wat is jouw toegevoegde waarde en hoe kun je innoveren? Je komt er snel genoeg achter of het nodig is om je ondernemingsplan aan te passen. In onderstaande video wordt het model in twee minuten uitgelegd.
- Segmenteren kan je op basis van oneindige segmentatiecriteria. Als je doelgroep maar scherp genoeg maar winstgevend is. Maak PERSONA’s, beschrijf deze vooral op hun emotionele kant en wat willen ze bij mij. (vb. Barbershop; Schorem. Zij hebben een heldere keuze gemaakt en voeren dat extreem door.) Klant- segmenten Massamarkt Nichemarkt Gesegmenteerd Gediversifieerd Multi-sided platforms
- Link: documentaire van schorem, 49 minuten. Niet nodig, voor thuis eventueel. Een voorbeeld van een heldere doelgorepkeuze!! Schorem: goed voorbeeld van heldere segmentkeuze!! Kiezen geeft kiespijn. Doelgroep: mannen, echte mannnen!
- Welke waarde leveren we aan de klant? Welk probleem van onze klanten helpen we oplossen? In welke klantbehoeften voorzien we? Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk klantsegment? Wat is ons onderscheidend vermogen? Waarden kunnen kwalitatief zijn (ontwerp, klantervaring, imago) of kwantitatief (prijs, leversnelheid of service). Voorbeelden van de creatrie van klantwaarde: Nieuwheid: voorzien in nieuwe reeks klantbehoeften (vb. mobiele telefonie). Performance: verbeteren van product- en/of dienstenperformance. (vb. PC’s, die steeds betere versies leveren maar toch ingehaald worden door laptops, tablets, smart phones) Customization: op maat afstemmen van producten en diensten op specifieke behoeften van individuele klanten of klantsegmenten. Mass Customization: massamaatwerk en co-creatie met klanten. Schaalvoordelen en maatwerk in 1. ‘De klus klaren’: klanten helpen bij het afronden van bepaalde taken (vb. Rolls-Royce bouwt luchtvaartmotoren en onderhoud deze voor haar klanten). Ontwerp: een product kan uitblinken in een superieur ontwerp. (vb. elektronica, mode) Merk/status: waardecreatie vanuit een ‘goed’ merk. Prijs: bieden van gelijke waarde voor een lagere prijs. (Easy Jet) Free: niet betalende klanten worden gefinancierd door een ander deel van het business model of door een ander klantsegment. (vb. Facebook) Kostenbeperking: klanten helpen om kosten te besparen. (vb. salesforce.com) Risicobeperking: klanten hechten waarde aan het beperken van risico's die ze lopen bij het kopen van een product of dienst. Toegankelijkheid: Producten of diensten toegankelijk maken voor klanten die daar voorheen geen toegang toe hadden. (vb. Netjets; maakt het mogelijk voor particulieren om privé jets te huren) Gemak/bruikbaarheid: Zaken gemakkelijker maken of eenvoudiger te gebruiken. (vb. iTunes)
- Link: video over Etsy https://www.etsy.com/
- Waardepropositie is de reden waarom de klant bij jou komt. Meerdere doelgroepen = meerdere waardeproposities. Kiezen is een keuze, scherp kiezen. (Is why, how, what van sinek). Voorbeeld ziekenhuis: ‘Wat ziet mijn klant?’ “Mijn klant kijkt veelal naar het palfond.’ Dit is een ander perspectief, een andere vertrekpunt. Klus (jons) 1: klant heeft pijn; pil Klus 2: klant is op zoek naar fijn; vitamine Klus 3: klant is op zoek naar gemakkelijke oplossing Juiste segmenten kiezen is essentieel. Dit is de beginsituatie voor ons hoogst waarschijnlijk in de Fitland case. Niet laten zien aan studenten maar zo werkt dit model: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/vpc Artikel zit bijgevoegd op de J-schijf
- Link: Video Heart Attack Grill Maak van de heart attack grill een Value Proposition voor hun klantsegment(en) Weliswaar niet heel duurzaam maar wel onderscheiden, precies wat Jos Burgers bedoelt.
- Distributiekanalen: Coolblue (rondneuzen ene vt. kopen op internet en kopen/afhalen in de winkel). Winkel is zeer persoonlijk (customer intimacy). Vertrekpunt is precies andersom in vergelijking met een traditionele retailer. Coolblue kan via winkels de imago/klantbeleving laden. Werkt beter dan traditionele reclame. Hoe bereik je de klant met je waardepropositie. Kanaal soorten: Eigen kanalen: Direct: - Verkoop - Webverkoop Indirect: - Eigen winkels Partner: Indirect: - Partnerwinkels (retail, webshops van anderen)) - Groothandel Kanaalfasen: Awareness: Hoe creëren we awareness voor de producten en diensten van ons bedrijf? Evaluatie: Hoe helpen we klanten de Waardepropositie van onze organisatie te beoordelen? Aankoop: Hoe maken we het voor klanten mogelijk specifieke producten en diensten aan te schaffen? Aflevering: Hoe leveren we een Waardepropositie aan klanten? After Sales: Hoe beiden we service na de aankoop?
- Hoe onderhoudt ik relatie met m’n klant (nespresso via hun abonnement, klantenkaart). Fitland: via langdurige abonnementen. Pijl moet eigenlijk 2 kanten op wijzen, van klant naar waardepropositie en van van waardepropositie naar klant. Wat voor soort relatie verwacht elk van onze klantsegmenten dat we met ze zullen aangaan en onderhouden? Verschillende typen klantrelaties (kunnen ook samengaan): Persoonlijke hulp: menselijke interactie Toegewezen persoonlijke hulp: klantvertegenwoordiger wordt toegewezen aan een individuele klant Selfservice: geen directe relatie met klanten. Het beidt alle noodzakelijke middelen aan klanten om zichzelf te helpen. Geautomatiseerde diensten: klanten selfservice met geautomatiseerde diensten Communities: Steeds meer gebruiken bedrijven gebruikerscommunities om meer betrokken te raken bij klanten/prospects en om connecties tussen community-leden te faciliteren. Zo kunnen ze elkaar helpen en nemen ze een deel van je service op zich. Communities kunnen bedrijven ook helpen hun klanten beter te begrijpen. Co-creatie: Verdergaan dan traditionele klant-verkoperrelaties om samen waarde te creëren.
- Meest voorkomende transactie: fysiek en direct. Maar kan ook in licenties, abonnementen, VERHUREN van producten. Van bezit naar gebruik. Inkomstemstromen worden complexer, ligt niet altijd voor de hand. Facebook verdient niet aan het product naar de klant maar aan verdienmodellen voor adverteerders. Voor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen? Voor wat betalen ze? Hoeveel draagt elke stroom bij aan het geheel? Verschillende inkomstenstromen: Goederenverkoop: verkopen van fysieke goederen Gebruikersfee: gebruiken van een dienst (mobiele telefonie) Abonnementsgelden: continue toegang tot een dienst (sportschool via hun abonnementen) Uitlenen/huren/leasen: tijdelijk een exclusief recht tot een goed (huurauto) Licentieverlening: verkopen van intellectueel eigendom Brokerage fees: intermediairdiensten (vb. makelaars) Reclame: reclame-inkomsten Prijszetting: 1. Vaste (adviesprijzen, catalogusprijzen, productkenmekrafhankelijk, klantsegmentafhankelijk, volumeafhankelijk) 2. Dynamisch (onderhandelen, YIELD management, real time market, veiligen)
- De interne kant: wat heb je aan middelen? De kern van onze middelen, waar maken we het verschil mee? Fysiek: fysieke assests als gebouwen, productfaciliteiten, voertuigen, machines, enz. Intellectueel: intellectuele resources zoals merken, gedeponeerde kennis, patenten, enz. Human Resources: essentiele mankracht Fiancieel: financiële middelen
- De komende 3 slides: hoe maak ik mijn klantbelofte waar? Wat je met de middelen (slide 21) doet. Wat voor onderscheidends doen we om onze waardeproposities te creeren? Productie: ontwerpen, maken en leveren van producten Probleemoplossing: aandragen van nieuwe oplossingen Platform, netwerk: een platform als key-resource met netwerkgerelateerde kernactiviteiten
- Key partners nemen toe in belangrijkheid. Outsourcing neemt toe. Vb. in fitness Les Mills, Personal Body Plan, Personal Trainers, etc.. Een lesgeefmethode waar veel fitnesscentra op aangesloten zijn. Optimalisering en schaalvoordelen: Beperking van risico en onzekerheid Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten
- Kostengestuurd Waardegestuurd Kostenstructuren hebben de volgende kenmerken: Vaste kosten Variabele kosten Schaalvoordelen Scopevoordelen
- Organisatie: One Dollar Shave Club
- Invullen maar!
- Etsy in het Engels: Business Model Breakdown is back and this time we’re going to get a little crafty as we examine the Etsy business model. The once tiny website that helped small-scale artisans and merchants sell their creations online had a sizzling hot 2012 and now grows at rates equal to E-Bay. That’s why we’re going to break out the canvas and start putting together the pieces behind the irresistible Etsy. Small is Beautiful. It’s a phrase that encapsulates what Etsy is all about. But what happens when you put together thousands and thousands of small & beautiful things together on one site? An (artsy) explosion of e-commerce. In 2012, Etsy sales were up 70%, new buyers increased 80% and there were 10M new members. Jewelry was the highest-grossing category, while furniture was the fastest growing. With almost 800,000 sellers and about 22 million members from about 200 countries, this enterprise is showing that handmade & homegrown is much more than just a niche category. While companies like Amazon have built their empires on aggressive pricing strategies and questionable business practices, Etsy has kept it real from day one and focused on putting tools into the hands of its community to empower them to sell: “The site was started to help support small creative businesses … It’s always been that way, but we just keep finding new paths to reach that end goal.” ETSY Seller Education Lead The question is, how have they done it? There are three key aspects to the Etsy business model: community engagement is at the heart of their strategy they continuously develop tools and educational materials to empower sellers they are a mission-driven company that balances altruism with tactful strategy If you were to ask the average seller what brought them to Etsy as opposed to alternative options (ie. Ebay, independent stores, etc.), the majority would tell you it is because of the community. People who list their products on Etsy want to do business in a friendly and sustainable way. In the same way that many people yearn for the olden days of walking down the street, popping into local shops and seeing friends and neighbors, Etsy’s sellers want to create an authentic and highly personalized feel to their online stores. It is that sense of personal relatability and trust between not just buyers and sellers, but also sellers and sellers, that has allowed Etsy to build one of the most cohesive communities on the web. There is so much love in the Etsy community, in fact, that a whole new network (We Love Etsy) was spawned to share the feeling. The company has gone far and beyond just providing its members with social tools, such as forums and blogs, to swap tips. They have built their community into their business model and given its members the power to influence and engage other members. From simple social media programs like the Guest Pinner program, to the merchant-driven Etsy Success Symposium, an annual gathering held ever year to help Etsy sellers increase their sales and reach. A quick look at the Etsy Teams page and you would see how Etsy’s community roles. But none of these community-building initiatives would matter if a large number of people in the Etsy community didn’t have the ability to drive significant sales. That’s why Etsy has put a lot of emphasis on education and the development of tools to streamline the sales process for its sellers. With materials such as the Etsy Seller’s Handbook, Etsy Success Newsletter and Etsy Online Labs, the company is ensuring that anyone with a handmade product to sell can learn how to / have the tools to drive sales using Etsy. With over 800,000 sellers on the platform, they cannot simply create more educational material and hire loads of people to educate the entire community, they must also rely on the help of their top sellers to bring new sellers under their wing. Imagine trying to do that without the backing of a fantastic, supportive community! And with the increasing number of sellers comes a greater and greater incentive to find new ways to reach buyers. Etsy had started to notice a growing trend towards more and more mobile traffic to it’s site (~25%), especially around holiday times (33%), so early this year they purchased the mobile photo collage app MIXEL, which bears some resemblance to Pinterest. After we talked a little last week about the numbers behind transactions being driven through sites like Pinterest, you can see how this could be a big benefit for the Etsy community going forward. In the end, however, none of this – a vibrant community, educational material, a beautifully-designed platform – would matter if people didn’t believe in the company itself. The last thing the world needs is another online behemoth that pushes products from place to place at the lowest possible cost. People buy into Etsy because they believe in it and they want to be a part of it. Not just the sellers, but the buyers too: “The buyers at Etsy are more interested in supporting creative small businesses. They come to Etsy because they want something unique, they want something that has a story; that when they wear it they’re going to feel really special and want to talk about it. They’re a different kind of buyer – it’s a totally different kind of market at Etsy.” ETSY Seller Education Lead Etsy exists to help small businesses grow in this big, globalized world – their mission is to ‘enable folks to making a living making things, and reconnect makers with buyers.’ The fact that they generated $895.1 million in sales last year wouldn’t matter much if it weren’t part of a bigger story. Etsy is about impact, and as we continue to drive deeper into 2013 we will see that more and more businesses are becoming impact-driven because that’s where the real energy is. + The Reason to Empreender – Impact Etsy’s commitment to the world of small & beautiful can be seen in every aspect of their organization, from their creative hiring initiatives to their listing as a certified B Corp. While not flawless by any means, it is one of the best examples of a highly visible company doing business to a different drumbeat. And what a business it is, which is why this business model is so worth studying. Overall, the shift to a more collaborative and creative economy can be seen in examples like Etsy. The next generation of companies is building their business model to generate impact for their respective communities without sacrificing profitability, and making it fun in the process. As the movement grows and more and more entities make the shift, the effects will be exponential – the new era of business is only just beginning.
- Heart Attack Grill Online invullen: http://www.bmcanvas.com/ 1. Customer Segments Het bepalen van de juiste doelgroep is essentieel. Breng in kaart welke specifieke klanten je wilt bedienen en onderzoek wat de behoefte is van deze doelgroep. Dit staat ook wel bekend als het segmenteren van de markt omdat je de doelgroep afbakent. Ligt de focus op mannen of op vrouwen, op rijke pensionado’s of op middenklassers, het hele land of een bepaalde provincie? Denk verder aan opleiding, woonplaats, geloof en sociaal-economische achtergrond. Specificeer de wensen van de doelgroep. Als er geen vraag naar jouw producten is, verkoop je niets. Zodra je weet waar de potentiële klanten behoefte aan hebben kun je hier jouw product of diensten op aanpassen. 2. Value Proposition De waardepropositie, oftewel wat is de onderscheidende of toegevoegde waarde die jij biedt aan de klant? Definieer waarin je daadwerkelijk verschilt van de concurrentie. Bepaal dus in welke markt jouw onderneming zich begeeft en specificeer daarin weer wat je aanbiedt. De producten of diensten moeten ten eerste functioneel zijn, maar tegelijkertijd beter of uitgebreider dan de diensten of producten van de concurrentie. Het product moet aantrekkelijk zijn in gebruik, financieel voordeel bieden en de klant dient er waarde aan te hechten, zodat het nogmaals wordt besteld. Een belangrijk onderdeel hierbij is de service die je biedt, het is een cruciale factor die bijdraagt aan klanttevredenheid. 3. Customer Relationships Bekijk op welke manier je in contact staat met klanten. Als je een brede klantenkring hebt, maak dan een onderscheid tussen de wensen van deze klanten (afnemers die groot inkopen of een particulier die één product bestelt) en kijk naar het rendement dat je kunt behalen op elk van deze klantengroepen. Investeer in de relatie met deze klanten. Een stapje extra zetten levert een goede en stabiele klantrelatie op, waardoor de klant hopelijk vaker terugkomt. Als je een klant wilt weghalen bij de concurrentie (en dat wil je), dient jouw product niet alleen net zo goed of beter te zijn, maar is het ook belangrijk om te investeren in deze relatie. 4. Channels Dit zijn de (verkoop)kanalen waarmee je in contact komt met klanten. In dit vak in het model beschrijf je onder meer de marketing- en distributiestrategie. Hoe houd je de doelgroep op de hoogte van het aanbod? Op welke manier kunnen zij jouw aanbod verkrijgen, in een winkel of online? Combineer de offline en online kanalen om zoveel mogelijk klanten te bereiken. Een manier om de klanten te bereiken is content marketing, een waardevolle techniek voor het creëren en verspreiden van relevante en waardevolle content om jouw doelgroep aan te spreken. 5. Revenue Streams Met het verdienmodel maak je duidelijk waar jouw inkomsten vandaan komen. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. Het is een van de valkuilen van startende ondernemers. Het gaat erom dat je meerwaarde creëert, meestal geld, maar dit kan ook plezier of voldoening zijn. In een verdienmodel schrijf je op hoe je dat gaat bereiken. Hoeveel klanten je nodig hebt, hoeveel omzet je nodig hebt om winst te maken, hoe je verdient aan de klanten en of je bijvoorbeeld de prijzen goed bepaald hebt. 6. Key Resources Onder hulpbronnen worden de belangrijkste bedrijfsmiddelen verstaan, die nodig zijn om de waardepropositie te bewerkstelligen. Hierbij kun je denken aan fysieke middelen (bedrijfsapparatuur zoals een computer of een camera), intellectuele middelen (een patent of een merk) en menselijke middelen (personeel). Het vereist een investering, waarbij er op verschillende manieren gefinancierd kan worden. 7. Key Activities Wat zijn de belangrijkste kernactiviteiten van jouw bedrijf om de waardepropositie te creëren? Maak duidelijk hoe je waarde toevoegt aan de kwaliteit van je product, aan het onderhouden van klantrelaties en aan het werven van nieuwe klanten. Op productgebied draait dit om het ontwikkelen van een kwalitatief sterk product dat beter is dan dat van de concurrenten. Wees servicegericht en investeer daarmee in de klantrelatie. Niet alleen het werven van nieuwe klanten, acquisitie, is belangrijk voor startende ondernemers, maar het behouden van klanten is, zeker in tijden van recessie, minstens zo belangrijk. 8. Partners Het geheel is meer dan de som der delen, luidt een oude wijsheid. Als startende ondernemer kan het soms van belang zijn om met partners samen te werken om de concurrentie met anderen aan te gaan. Beschrijf in dit deel van het model, indien van toepassing, welke partnerships belangrijk zijn om succesvol te zijn en om te kunnen groeien en concurrerend te zijn. Door te beschrijven welke strategische partners je kunt gebruiken, weet je precies welke kennis en expertise nodig is om je aan te vullen. Een tekstbureau en een videobureau kunnen bijvoorbeeld uitstekend samenwerken om interactieve websites te creëren. 9. Cost Structure Onderzoek hoe de kostenstructuur in jouw bedrijf in elkaar zit. Nadat je de acht bovenstaande bouwstenen hebt beschreven, is het vrij eenvoudig om de belangrijkste kosten hiervan te bepalen. Welke kosten zijn vast (bedrijfspand, machines) en welke zijn variabel (inkoop producten). Bekijk welke bedrijfsmiddelen kostbaar zijn en waar er nog (schaal)voordeel te behalen valt, of waar er besparingen mogelijk zijn. Als je al een ondernemingsplan hebt geschreven, is dit Business Model Canvas een ideaal hulpmiddel om het businessplan nog eens na te lopen. Het biedt een snel overzicht of jouw strategie nog klopt. Nodig collega’s of vrienden uit en houd aan de hand van de bouwstenen een discussie. Waar worden de kosten gemaakt, waar liggen de kansen, wie zijn je klanten, wat is jouw toegevoegde waarde en hoe kun je innoveren? Je komt er snel genoeg achter of het nodig is om je ondernemingsplan aan te passen. In onderstaande video wordt het model in twee minuten uitgelegd.
- Link: video is van Richard Branson en gaat over het belang van strategisch ondernemerschap. Zonder strategie, vindt er geen koerswijziging plaats in het bedrijfsleven. Blijven we de aarde uitputten en graven we uiteindelijk ons eigen graf. Het kan ook anders: winst maken én goed zijn voor de planet with all its people on it. Laat u inspireren door het B-team.
- Koppeling BMC met de interne analyse: Via een BMC kan je de huidige (ist) situatie van een bedrijf in kaart brengen. De interne kant bestaat uit de key activities, key resources, key partners en revenues en costs maar ook uit de interne strategische keuzes die leiden tot een value proposition, klantrelatie, kanalen en keuzes voor klantsegmenten. De interne organisatie bestaat uit de key activities, resources en partnerships maar in een interne analyse kijk je ook welke doelgroepkeuze het bedrijf heeft gemaakt, wat de gekozen waardeproposties (producten/service) zijn, hoe deze gedistribueerd worden (channels) en hoe de relatie met de klant onderhouden wordt (customer relationships). Ook analyseer je het verdienmodel (costs & revenues). Dit is een analyse van de huidige interne situatie. In het boek van Verhage wordt er gesproken over een marketing (rechterkant model), organisatie (lonkerkant model) en financiële (onderkant model) audit. In de interne analyse wordt de micro-omgeving van een organisatie, ofwel de organisatie zelf, geanalyseerd. Belangrijk hierbij is dat het gaat om de huidige situatie van een organisatie en niet wat een organisatie wenst te willen zijn, dat is namelijk de strategie!! Aanleiding voor het uitvoeren van een interne analyse is het in kaart brengen van de sterkten en zwakten van een organisatie om vervolgens, in relatie met met de kansen en bedreigingen uit de externe analyse, een passende strategie te formuleren. In de interne analyse worden de sterkten en zwakten van een organisatie in kaart gebracht middels een zestal aspecten, namelijk de missie/visie, het product- en dienstportfolio (waardepropositie), de organisatie (key activities, resources, partners), de marketing, de sales (waardepropositie, channels en customer relationships of de key activities als het gaat om de sterktes van de marketingafdeling) en de financiën (revenues, costs). Op basis van de informatie die uit de analyse voortvloeit kunnen de belangrijkste sterkten en zwakten opgesteld worden. Deze sterkten en zwakten zijn samen met de kansen en bedreigingen uit de externe analyse de grondslag van de SWOT-analyse en confrontatiematrix. In de confrontatiematrix worden de kansen en bedreigingen afgezet tegen de sterkten en zwakten. Hieruit worden vervolgens strategische opties met passend beleid geformuleerd. Missie/visie Aan de basis van een interne analyse liggen de missie en visie van een organisatie. De missie en visie geven aan waar een organisatie voor wil staan, waar het naar toe wil en waar het haar bestaansrecht aan ontleend. Een heldere en gedeelde visie die continue gecommuniceerd wordt met betrokkenen geeft een gemeenschappelijk vertrekpunt en doel aan. De visie/missie is onder te verdelen in vier aspecten, namelijk waarvoor staat de organisatie (kernwaarden), waarom bestaat de organisatie (hoger doel), waar gaat de organisatie heen (gewaagd doel) en waar blinkt de organisatie in uit (kernkwaliteiten). Kernwaarden: het gaat hier om de belangrijkste waarden van een organisatie. Hoger doel: het gaat hier om wat het doel of bestaansrecht van de organisatie is. Wat doet de organisatie, ofwel welke toegevoegde waarde wil het realiseren. Gewaagd doel: hoe ziet de organisatie zichzelf in de toekomst?. Het gaat er hier om wat de organisatie wil bereiken, ofwel welke ambitie heeft het. Kernkwaliteiten: het gaat hier om de belangrijkste kwaliteiten van een organisatie, ofwel waarin onderscheid het zich van de rest van de markt. Product en of dienstportfolio De tweede stap binnen de interne analyse is het in kaart brengen van de product-marktcombinaties van een organisatie. Het gaat er hier om dat in kaart wordt gebracht welke waardepropositie een organisatie afzet op welke markt. Hierbij kan tevens gekeken worden naar segmentatie en positionering. Kijk voor meer informatie bij de modellen Doelgroepbenadering Kotler en Concurrentiegedrag Kotler. Handige modellen om de concurrentiekracht en marktaantrekkelijkheid van verschillende waardeproposities te beoordelen zijn de MaBa analyse, de productlevenscyclus en de BCG-matrix. Organisatie De derde stap van de interne analyse heeft betrekking op het in kaart brengen van de interne organisatie. Het gaat hier om aspecten als structuur, cultuur, middelen en activiteiten om het businessmodel of de strategie van een organisatie te laten werken. Om de interne omgeving in kaart te brengen wordt veelal gebruik gemaakt van het 7S-model. Hierin worden de elementen strategie, shared values (cultuur), structuur, systeem, stijl van leidinggeven, staff (mensen) en skills (kernkwaliteiten) beschreven. Naast het 7S model behoren het INK-Managementmodel het Business Model Canvas ook tot de mogelijkheden om de interne omgeving van een organisatie te omschrijven. Naast deze modellen om de interne organisatie te beschrijven kan er tevens gebruik worden gemaakt van de Waardeketen van Porter. Hierin wordt beschreven welke activiteiten die de organisatie uitvoert toegevoegde waarde creëren. Marketing De vierde stap is het omschrijven van de marketing van een organisatie. Kortom, hier gaat het om de invulling van de marketingmix per waardepropositie. De traditionele marketingmix beschrijft de vier P’s product, plaats, promotie en prijs (Kotler), echter hebben B. H. Booms en M. J. Bitner hier nog drie P’s aan toegevoegd wanneer het dienstenmarketing betreft. De toevoegingen betreffen mensen (people), het fysieke bewijs (physical evidence) en processen. Hierdoor is het zeven P’s model van Booms en Bitner ontstaan. De concrete uitwerking en combinatie van de verschillende marketinginstrumenten om de marketingstrategie te realiseren wordt de marketingmix genoemd. Sales De vijfde stap is het omschrijven van aspecten rondom de sales van de organisatie. Een aantal modellen zijn zeer bruikbaar om de aspecten van de sales van een organisatie in kaart te brengen, namelijk de modellen Sales Funnel en Klantpiramide. Het model Sales Funnel laat zien hoeveel procent van de doelgroep daadwerkelijk een product of dienst afneemt en de klantpiramide betreft een hulpmiddel om klanten te typeren en in groepen in te delen. Bijvoorbeeld klanten die meer dan €1000 euro omzet opleveren krijgen een A-label, bestedingen tussen €500 tot €1000 een B-label et cetera. Aan de hand van deze gegevens kan bepaald worden hoeveel procent van de afnemers zorgt voor hoeveel % van de omzet. Financiën Het laatste deel van de interne analyse is het in kaart brengen van de financiële positie van de organisatie. Het gaat hierbij hoofdzakelijk om kengetallen en financiële overzichten. Om de financiële situatie van een organisatie in kaart te brengen worden kengetallen gebruikt zoals liquiditeit, solvabiliteit en rentabiliteit van de afgelopen jaren. Tevens kan er gekeken worden naar financiële overzichten als cashflow-overzichten, liquiditeitsrekening en de winst- en verliesrekening. Hierbij dient gekeken te worden of de financiële doelstellingen behaald zijn en of begrotingen overeenkomen met de werkelijke resultaten. Conclusie Op basis van de bovenstaande analyse kunnen de belangrijkst sterkten en zwakten inzichtelijk worden gemaakt. De sterkten en zwakten dienen samen met de kansen en bedreigingen uit de externe analyse als input voor de SWOT-analyse en confrontatiematrix. Hieruit kan vervolgens een passende strategie geformuleerd worden. Op basis van de geformuleerde strategie kan bepaald worden hoe de gewenste interne organisatie eruit zou moeten zien om de strategie succesvol te kunnen bewerkstelligen. Voor meer informatie zie het stappenplan van een strategisch marketingplan en/of het verandertraject.
- Gebruik hierbij de value proposition als uitgangspunt!!!