hoofdstuk 1

1. Office Management
Business 2
2015-2016
ludo.schoukens@howest.be
pagina 19-39

2. Inhoud

3. Case Starbucks
 Wie kent Starbucks van naam?
 Wie heeft er al koffie gedronken?
 Wie weet waar er vestigingen zijn in België?

7. Starbucks in België
 Brussel
 Luchthaven (2 x)
 ….
 Antwerpen
 Station
 Markt
 Gent
 Brugge
 station

8. Starbucks
 inspiratie= reis marketing director: espressobars
Milaan
 enkele cijfers
 15 000 koffiehuizen
 11 000 in de States
 45 000 000 klanten per dag
 85% omzet komt van eigen koffiehuizen
 strategie
 meer groei in koffiehuizen
 nieuwe detailhandelskanalen
 nieuwe producten

9. 1) groei in koffiehuizen
 Azië
 Europa
 2009: UK, France, Greece:
 150 nieuwe vestigingen
 vooral luchthavens en stations
 Zuid-Amerika

10. 2) nieuwe detailhandelskanalen
 Kraft Foods:
 merksamenwerking met Kraft Foods
 toegang tot 25000 supermarkten
 kiosken, in hotels, op vliegtuigen, ..
 Kraft is recent van naam
veranderd, zoek op…

11. 3) nieuwe producten
 donuts, ….
 met Pepsico:
 frappucinodranken
 doubleshot
 met Breyer’s
 Starbucks ijs
 met platenlabel: ‘hear music’
 winkels: zelf CD branden.

12. 4) Starbucks & MVO

13. parodie
 youtube:
 principe ‘shop in the shop’
 starbucks in starbucks

14. Keerzijde van de medaille
 rechtszaken in US (i.v.m. tips)
 sluiting 600 onrendabele zaken
 redelijk dure koffie
 impact van crisis
 gevaar: nieuwe koffie van McDonald’s

15. 2.1 Strategische planning
 Strategische planning:
 organisatiedoelen en capaciteiten
 voortdurend afstemmen op
 veranderende kansen op markt
15

16. Toepassen op Howest
 Pas dit even toe op Howest
16

17.  Missie
 Onderwijs + onderzoek + dienstverlening
 Visie
 Creatief, innovatief, a-typisch, ondernemend
 Waarden
 Serve, empower, care
 Doelstelling
 Bv. 10% groei
 Nieuwe opleidingen
 Portfolio
 22 bacheloropleidingen
 Onderzoeksprojecten
 Dienstverlening: TEDx, Jobhappening, Multimania, …..

18. Conclusie?

20. Planningproces
 Waarom moeten we plannen?
 planning is minder nuttig in een snel veranderende
context?
 integendeel: het stimuleert vooruitdenken, dwingt het
bedrijf doelgericht te werken, en biedt houvast voor
controle.

21. 3 soorten plannen
 Jaarplan
 doelstelling, strategie, actieplan & budgetten
 Langetermijnplan
 5 jaar
 wordt elk jaar bijgewerkt
 Strategisch plan

22. Bron: Het marketingplan in beeld, McDonald’s, Morris & van Eunen

23. 2.1.1 Marktgerichte missie
formuleren
 Mission statement:
 overkoepelend doel organisatie:
wat wil je bereiken in bredere omgeving
 Hulpmiddel:
 Abell-diagram: “what business are we in?”
 wat? (klantenbehoeften)
 voor wie? (klantengroepen)
 hoe? (technologieën)
23

24. Abell-diagram
24

25. Voorbeeld Ikea:
 Afnemersbehoeften, benefits
goedkoop, leuk vormgegeven
 Afnemersgroepen / segmenten
alleenwonenden en starters
 Technologie / producten
trendy meubels (hout), zelf
monteren
25
Abell: afbakening van het
activiteitenterrein [niet in het boek]

26. 2.1.1 Marktgerichte missie
formuleren
 Missie: marktgericht: formuleren in termen van
klantbehoeften!
  niet in termen van producten of
technologie (= marketingbijziendheid)
 Vb: Disney
 productgericht: ‘Wij baten pretparken uit’
 marktgericht: ‘Wij creëren fantasieën die het families
mogelijk maken om samen een fantastische tijd door te
brengen en herinneringen te creëren die een leven lang
mee gaan’
26

27. Definiëren van de missie
Vier eisen waaraan een goed missie-statement
voldoet :
1. Realistisch: haalbare doelstellingen
2. Specifiek: afbakening van het werkterrein
(maar niet té specifiek)
3. Onderscheidende competenties: waarin willen we
goed zijn? Waarin onderscheiden we ons van de
concurrentie?
4. Motiverend:
 Let’s make things better
 Sense and Simplicity
Principes van marketing - Hoofdstuk 3 27

28. Albert Heijn

29. Principes van marketing - Hoofdstuk 3 29
Missie:
We dragen bij aan een beter bestaan door op het juiste
moment zinvolle technologische innovaties op de markt te
brengen.

30. Ritz-Carlton
 productgericht:
 ‘Wij verhuren luxe hotelkamers en hebben prima
restaurants’
 marktgericht:
 ‘Wij creëren de Ritz-Carlton beleving – een ervaring die
de zintuigen prikkelt, het welzijn bevordert en zelf de
onuitgedrukte wensen en verwachtingen van onze
klanten vervult’.
30

31. De missie van Unilever: Vitaliteit
Principes van marketing - Hoofdstuk 3 31
• Unilever voegt vitaliteit
toe aan het leven.
• Wij voorzien in de
dagelijkse behoeften aan
voeding, hygiëne en
persoonlijke verzorging
met merken die mensen
helpen zich goed te
voelen, er goed uit te zien
en meer uit het leven te
halen.

32. Mars

33. Body shop

34. Ben & Jerry’s

37. HOWEST: missie
http://www.wordle.net/create

38. zie howest.be
 zie pagina over onze missie
 en zie filmpje

39. Link met opdracht
 Zoek de missie van je spilbedrijf
 Lees en analyseer
 stel grafisch voor
 mind map
 wordl

40. 2.1.2 Doelen en doelstellingen
bepalen
 Missie vertalen in doelstellingen
 voor elk managementniveau
 voor diverse activiteiten, inclusief marketing
 marketingdoelstellingen  marketingstrategieën
40

41. m

42. 2.1.3 Activiteitenportfolio
 Activiteitenportfolio: verzameling activiteiten en
producten van bedrijf
 analyse bestaande portfolio
  in welke activiteiten meer/minder investeren?
 Boston Consulting Group
groeimarkt/aandeelmatrix
 General Electric model
 toekomstige portfolio: strategieën voor groei en
inkrimping
 Ansoff matrix
42

43. 2.1.3 Activiteitenportfolio
Strategic Business Units (SBU)
 Strategic Business Unit (SBU):
 onderdeel van bedrijf
 eigen doelstellingen
 kan onafhankelijk van andere activiteiten worden
gepland
 divisie
 productlijn binnen divisie
 soms één enkel product of merk
 product/marktcombinatie
43

44. 2.1.3 Activiteitenportfolio
Strategic Business Units (SBU)
 Strategic Business Unit (SBU):
 Voorbeeld Accor:
44

45. 2.1.3 Activiteitenportfolio
Strategic Business Units (SBU)
 Strategic Business Unit (SBU):
 Voorbeeld Touroperator:
 City trips
 Autovakanties
 Bus vakanties
 Vliegvakanties
 Dichtbij vakanties
 Wintersportvakanties
 ….
45

46. 2.1.3 Activiteitenportfolio
 Hoe belangrijk/ aantrekkelijk is elke SBU?
 Aantrekkelijkheid van markt
 Kracht van SBU op die markt
46

47. SBU’s van PHILIPS
Principes van marketing - Hoofdstuk 3 47
Consumer lifestyle
Lighting
Healthcare

48. SBU’s van Unilever
Principes van marketing - Hoofdstuk 3 48
• Voedingsmiddelen
• Culinaire producten, dressings en spreads
• IJs en dranken
• International foodservice (professioneel)
• Huishoudelijke & persoonlijke
verzorging
• Iglo Mora

49. Unilever Brand Wagon

50. 2.1.3 Activiteitenportfolio
Boston Consulting Group matrix
 Hoe belangrijk/ aantrekkelijk is elke SBU?
 Aantrekkelijkheid van markt
 groeitempo van de markt
 Kracht van SBU op die markt
 relatieve marktaandeel: groter/kleiner dan
concurrenten?
50

51. Matrix van de Boston Consulting
Group
Principes van marketing - Hoofdstuk 3 51
Wat is de logische volgorde van een product (PLC) ?
Zie volgende dia

52. Matrix van de Boston Consulting
Group
Principes van marketing - Hoofdstuk 3 52
Wat is de logische volgorde van een product (PLC) ?
Zie volgende dia

53. Boston Consulting Group
Pas dit eventueel toe op je spilbedrijf (of op Howest)

54. klassieke volgorde…
tijd
omzet

56. http://www.gertjanschop.com/modellen/bcg_matrix.html

57. vb. fietsen

58. zie ook Ms Visio
 Tip voor je opdracht

59. 2.1.3 Activiteitenportfolio
Boston Consulting Group matrix
59
 Voor elke SBU kiezen tussen 4 strategieën:
 marktaandeel opbouwen
  meer investeren
 marktaandeel handhaven
  net genoeg investeren
 oogsten
  korte termijn geld uit pompen
 desinvesteren
  verkopen, afbouwen, middelen elders gebruiken

60. 2.1.4 General Electric model (GE)
 = Verbeterde versie BCG-methode
 Hoe belangrijk/ aantrekkelijk is elke SBU?
 Aantrekkelijkheid van markt
 groeitempo van de markt
 marktgrootte
 winstmarges
 …
 Kracht van SBU op die markt
 marktaandeel
 merkwaarde
 productkwaliteit
 …
60

61. 2.1.4 General Electric model
61

62. 2.1.4 General Electric model
62

63. 2.1.4 Gevaren portfolio analyses
 bestaande activiteiten te snel opgeven
 zich storten op nieuwe activiteiten waar men te weinig
van afweet
 meeste SBU’s in midden matrix
 subjectieve inschattingen management
63

64. 2.1.4 Strategieën voor groei :
Ansoff
 Activiteitenportfolio: verzameling activiteiten en
producten van bedrijf
 analyse bestaande portfolio
 Boston Consulting Group
groeimarkt/aandeelmatrix
 General Electric model
 toekomstige portfolio: strategieën voor groei en
inkrimping
 Ansoff matrix
64

65. 2.1.4 Strategieën voor groei :
Ansoff
65

66. Marktpenetratie
 Marktpenetratie: omzet huidige producten binnen
huidige markten vergroten
 méér gebruikers product vinden
 gebruik per persoon vergroten
 voorbeelden
 Mercedes C klasse (naast Audi A4, BMW 3)
 BMW 1 klasse
 mobile vikings (naast proximus, mobistar, enz…)
66

67. Marktontwikkeling
 Marktontwikkeling: nieuwe markten ontwikkelen
voor huidige producten
 voorbeelden
 nieuwe producten
 mercedes B klasse die A klasse vervangt
 nieuwe smaken:
 variaties senseo pads
 geef zelf vb…..
 nieuwe verpakking
 Hoegaarden in blik
 GSM voor kleuters
67

68. Productontwikkeling
 Productontwikkeling: nieuwe producten
aanbieden aan huidige markten
 vb: Club Med Sneeuwvakanties:
ontwikkeling nieuwe ‘all-in’ formule
voor België en Frankrijk
 Mercedes in BRIC landen

69. Diversificatie
 Diversificatie: nieuwe producten aanbieden aan
markten waar men eerder niet actief was
 vb: Club Med: opstarten van een keten van fitness en
wellness centra in Frankrijk
 ruimtevaarttoerisme
69

70. Link met opdracht
 Probeer (?) een van de schema’s toe te passen op je
product/dienst
 Boston Consulting Group
 General Electric
 Ansoff

71. 2.2 Samenwerkingsverbanden aangaan om
klantrelaties op te bouwen
 Algemeen strategisch plan bedrijf: welk soort
activiteiten?
 belangrijke rol marketing:
 filosofie (opbouw winstgevende relaties klanten)
 identificeren marktkansen
 Binnen elke business unit: meer gedetailleerde
planning en doelstellingen
 marketing:
 management klantrelaties
 management samenwerkingsverbanden
 andere afdelingen
 andere bedrijven
71

72. 2.2.1 Samenwerkingsverbanden andere
afdelingen
 Elke afdeling is schakel in waardeketen bedrijf
 Waardeketen is zo sterk als zwakste schakel
72

73. 2.2.1 Samenwerkingsverbanden andere
afdelingen
 Vaak conflicten en misverstanden tussen afdelingen
 marketingafdeling: klant = uitgangspunt
 uitdaging: alle afdelingen vanuit klant laten denken
73

74. 2.2.2 Samenwerkingsverbanden andere bedrijven
 Leveranciers
 Distributeurs
 Franchisenemers
 voorbeelden
 vb. McDonald’s en Coca Cola
 vb: Supply Chain
Management, Electronic Data
Interchange
74

75. Waardeleveringsnetwerk

76. C2B en C2C
 C2B = …
 zoek voorbeelden
 Lays: zelf nieuwe smaak voorstellen
 …
 C2C = …
 Voorbeelden:
 ebay
 …

77. 77
Doel
Marketing
strategie
Marketing
mix
Marketing-
management
2.3 Marketingstrategie en marketingmix

78. 2.3.1 Strategie t.a.v. concurrentie:
3 generieke strategieën van Porter
 Twee basistypen concurrentievoordeel:
 Lage kosten
 Uniek product of dienst
 Op basis daarvan: drie generieke strategieën:
 Kostenleiderschap  beste prijs
 vb. easyGroup (easyJet, easyCar, easyHotel…)
 vb. Lidl
 Differentiatie  uniek product
 vb. Club Med
 vb. Delhaize
 Focus:  specialisatie in beperkt marktsegment
 vb. Aussietours, KrisKras Jongerenreizen
 vb. Match, wijnhandel, …
78

79. 2.3.1 Strategie t.a.v. concurrentie: 3 generieke
strategieën van Porter
79

80. 2.3.2 Klantgerichte marketingstrategie
Marktsegmentatie en doelgroepkeuze
 Marktsegmentatie
 = opdelen markt in aparte groepen afnemers
 met verschillende behoeften, kenmerken of gedrag
 die andere producten of marketingprogramma’s nodig
hebben
 Doelgroepkeuze
 = aantrekkelijkheid van marktsegmenten beoordelen
 een of meer segmenten uitkiezen
80

81. 2.3.2 Klantgerichte marketingstrategie
Marktpositionering
 = welke positie innemen in de segmenten?
 Positie = plaats in hoofd consumenten vergeleken met
concurrenten
1. Concurrentievoordeel bepalen: meerwaarde voor
doelgroep bieden
 lagere prijzen
 betere kenmerken
2. Differentiëren marketingaanbod: meerwaarde leveren
3. Positie duidelijk maken aan doelgroep
81

82. 2.3.3 Marketingmix samenstellen
 = Combinatie van tactische instrumenten om gewenste reactie op
doelmarkt te bereiken
 Alle elementen moeten op elkaar afgestemd worden, in functie van
positionering
82

83. 2.3.3 Marketingmix samenstellen
 4 P’s: perspectief aanbieder
 4 C’s: perspectief klant
83

84. de 3 R’s

85. 2.4 Management van de marketing
85

86. 2.4.1 Marketinganalyse en SWOT
 = complete analyse situatie bedrijf
 Interne analyse (= in bedrijf):
 Sterke punten (Strengths)
 Zwakke punten (Weaknesses)
 Externe analyse (=van omgeving):
 Kansen (Opportunities)
 Bedreigingen (Threats)
  = SWOT analyse
 basis voor marketingplanning
86

89. confrontatiematrix

90. voorbeelden
 sterk punt én bedreiging
 Durex is de sterkste in de …….verkoop (sterk punt). Als de
overheid een campagne voert om ……gebruik te
stimuleren (kans), dan krijgt Durex een kans die het
moet uitbuiten.

91. sterktes
91

92. Zwaktes
92

93. Kansen
93

94. Bedreigingen
94

95. Voorbeeld SWOT: bestemming Vlaanderen
 Sterkten
95

96. Voorbeeld SWOT: bestemming Vlaanderen
 Sterkten
96

97. Voorbeeld SWOT: bestemming Vlaanderen
 Zwakten
97

98. Voorbeeld SWOT: bestemming Vlaanderen
 Zwakten
98

99. Voorbeeld SWOT: bestemming Vlaanderen
 Zwakten
99

100. Voorbeeld SWOT: bestemming Vlaanderen
 Kansen
100

101. Voorbeeld SWOT: bestemming Vlaanderen
 Bedreigingen
101

102. oefening
 Pas het principe van SWOT toe op de opleiding OM.
 sterktes
 ..
 zwaktes
 ..
 opportuniteiten
 ..
 bedreigingen
 ..

104. Link met opdracht
 Probeer een SWOT analyse te maken van je
product/dienst
 Best op einde van je opdracht

105. 2.4.1 Marketinganalyse
105

106. 2.4.2 Marketingplanning
106
 Beslissingen over marketingstrategieën
 Marketingplan voor elke SBU, product, merk

107. 2.4.2 Marketingplanning
107
 Inhoud marketingplan:

108. 2.4 Management van de marketing
2.4.3 Implementatie marketingplan
108
 Plannen vertalen in acties
 dagelijkse, maandelijkse acties
 Planning = wat en hoe = de goede dingen doen
 Implementatie = wie, waar, wanneer en hoe = de dingen
goed doen
 Hangt af van
 mensen
 organisatiestructuur
 besluitvormingssystemen
 beloningssystemen

109. 2.4.4 Controle (evaluatie en bijsturing)
109