Business Models: Goals and Strategy
•Download as PPTX, PDF•
1 like•1,881 views
Vind het gat in de markt en stap erin via strategische keuzes.
Recommended
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (10)
Similar to Business Models: Goals and Strategy
Similar to Business Models: Goals and Strategy (16)
Business Models: Goals and Strategy
- 1. SPORTMARKETING Interne analyse: “Practice what you preach” Week 4: Goals & Strategy COMMERCIËLE ECONOMIE SPORTMARKETING & MANAGEMENT FEB’16 SMMMAR02J1
- 2. CONTENT 3 Future of fitness 4 6 Vandaag: strategie 7 7 Vorige week .... SWOT + confrontatie + doelstellingen 12 Strategieën (Treacy & Wiersema / Ansoff / Porter
- 3. Future of Fitness (2) 3
- 4. Vorige week: BMC (Hoogleraar Transitiekunde EUR) 34
- 5. Vorige week: The book cover 5
- 6. Sportmarketing Wat is het? Vandaag: “SWOT + confrontatie en doelen + strategie” Eerste periode: “Gat in de markt” Tweede periode: “Practice what you preach” 6
- 7. S.W.O.T. Om van onderzoek en analyse tot een strategie te komen. 7
- 10. 1. Wat willen we precies bereiken? = Doelstellingen 2. Hoe gaan we dat doen? = Strategie En nu? 10
- 12. Strategie volgens .... Ben Tiggelaar (schrijver, spreker, gedragswetenschapper) 12
- 13. Waardecreatie volgens .... Jos Burgers (schrijver, spreker) 13
- 16. Lage kosten Uniek product Gehele markt Kosten-leiderschap Differentiatie Één segment Kosten Focus Differentiatie Focus Concurrentiestrategieën Michael Porter Stuck in the middle 16
- 17. Koppeling met het BMC (Hoogleraar Transitiekunde EUR) 317
- 18. COMMERCIËLE ECONOMIE SPORTMARKETING & MANAGEMENT
Editor's Notes
- Deze les gaat over de nieuwe economie die zorgt voor nieuwe business modellen en dus een nieuwe interne omgeving van bedrijven. We bekijken in deze periode de volgende zaken: Les 1: nieuwe economie Les 2: business model canvas Les 3: soorten business modellen die passen bij de nieuwe economie Les 4: Waardepropositie, bepaling strategie en doelen
- Een apetizer. Link: toip 10 beste fitness social apps
- Even herhalen, business model canvas: de 9 onderdelen. We hebben de value proposition gedaan voor Fitland. Een BMC kan je maken per klantgroep en/of per product maar ook op corporate niveau.
- Het Business Canvas model is een uitvloeisel van je onderzoek en analyse fase en van je strategische keuzes. Sterker nog, in het BMC staan je strategische keuzes vermeldt mbt 9 gebieden die gezamenlijk je business model vormen. Het BMC is een ‘onepager’ om overzichtelijk te creëren over wat je precies doet, over wat de kern van je bedrijfsvoering is. Deze les gaat over die strategievorming, eigenlijk zijn we in de vorige les ook speels bezig geweest met strategievorming. Nu voegen we daar de theoretische modellen aan toe die te vinden zijn in het boek van Verhage. We behandelen achtereenvolgens: SWOT-matrix Confrontatiematrix doelstellingen Treacy en Wiersema; waardestrategieen Ansoff: groeistrategieen Porter: concurrentiestrategieen
- SWOT en confrontatie: tools om van je onderzoek en analyse naar je strategiekeuze te komen. De SWOT-analyse De SWOT-analyse valt uiteen in twee delen, de interne analyse en de externe analyse. Deze twee analyses worden samen ook wel situatieanalyse genoemd. Het maken van een goede, uitgebreide situatieanalyse vergt veel tijd en moeite. In dit artikel lees je uit welke deelanalyses een situatieanalyse bestaat. De interne analyse geeft de sterktes en zwaktes (Strenghts en Weaknesses) van het bedrijf weer. Hier heeft het bedrijf dus invloed op. De externe analyse geeft de kansen en bedreigingen (Oppurtunities en Threats) weer. Deze factoren komen van buiten het bedrijf, en het bedrijf heeft er dan ook geen (MACRO), of slechts deels (MESEO), invloed op. Belangrijk in de SWOT-analyse is dat je uitgaat van relatieve sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen. Dat wil zeggen dat het punt sterk of zwak is ten opzichte van jouw concurrentie. Dit geldt in mindere mate voor kansen en bedreigingen, omdat deze vaak invloed hebben op de hele bedrijfstak. Interne Analyse Zoals gezegd bestaat de interne analyse uit beheersbare factoren. Hieronder vallen bijvoorbeeld de middelen om doelstellingen te bereiken, zoals het personeel, technologie, het assortiment, het imago, processen, etc. De interne analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten van de organisatie. Externe Analyse De externe factoren zijn niet beheersbaar voor het bedrijf, het is dus belangrijk om deze goed in de gaten te houden en er zo nodig op in te spelen. Het doel van de externe analyse is dan ook om inzicht te krijgen in de kansen en bedreigingen. Kans - gebeurtenis die, als er goed op ingespeeld wordt, leidt tot een stijging van de winst. Bedreiging - gebeurtenis die, als er niet goed op ingespeeld wordt, leidt tot een daling van de winst. Over het algemeen zijn er vier factoren te onderscheiden in de externe analyse: Afnemers: consumentenbehoeften Bedrijfstak: Ontwikkelingen in de bedrijfstak, trends in de markt (meso) Concurrentie: Strategieën van concurrenten Distributie: Trends in de distributiekanalen Swot-analyse Nu je alle interne sterktes en zwaktes en alle externe kansen en bedreigingen hebt geïnventariseerd, reduceer je ze tot de belangrijkste vijf per segment. Nu zetten we de interne en de externe analyse in een matrix. Door de sterke punten te vergelijken met de kansen, en de zwakke punten van de concurrenten te vergelijken met de bedreigingen, krijg je een goed inzicht in de concurrentiepositie van het bedrijf. Om nu optimaal gebruik te maken van onze concurrentiepositie, gebruiken we de confrontatiematrix. We kijken eerst naar buiten, naar de externe omgeving om te zien welke kansen zich voordoen of welke bedreigingen we te lijf moeten gaan. Daarna kijken we of we de kansen kunnen benutten met onze interne sterktes. Of dat we de bedreigingen tegen kunnen gaan met onze sterktes (of dat we deze moeten gaan realiseren). De Confrontatiematrix In de confrontatiematrix maken we combinaties: sterktes - kansen sterktes - bedreigingen zwaktes - kansen zwaktes - bedreigingen Bij elke combinatie horen twee strategische opties, in totaal zijn er dus acht strategische opties. Met een sterkte op een kans inspelen kan door te groeien of door uit te buiten. Met een sterke op een bedreiging inspelen kan door te verdedigigen of door te concurreren met de sterktes. Met een zwak punt op een kans inspelen kan door te verbeteren of door de zwaktes om te buigen naar sterktes. Met een zwak punt op een bedreiging inspelen kan door het te vermijden of terug te trekken, of door samenwerking te zoeken met sterke concurrenten.
- Invullen maar vanuit Fitland-case. Beginnen met OT (gat in de markt) Dan SW (waar ben je goed in? Practice what you preach)
- Combineer/confronteer: de kansen met sterktes De kansen met zwaktes De bedreigingen met sterktes De bedreigingen met zwaktes Wat komt daar uit? Prioriteer wat het meest belangrijk is.
- Je hebt een aantal gebieden / aandachtspunten waar je je op wilt richten vanuit je confrontatiematrix. Deze leg je vast via het opstellen van een doelstelling (SMART). Daarna ga je bedenken hoe je de doelstelling gaat bereiken.
- Doelstellingen formuleren vanuit je Confrontatie! Voorbeeld: Kans Fitness centrum: jongeren (17-30) willen fanatiek trainen voor een afgetraind lichaam, veel jongeren in het fitnesscentrum en woonachtig in de buurt. Sterkte: financiële middelen om te investeren, marketingkennis van de directeur, innovatieve bedrijfscultuur. Doelstelling: “Binnen nu en een jaar 40 nieuwe klanten uit de doelgroep 17-30 binnenhalen met een nieuw product.”
- Link: MBA in 1 dag, onderwerp: strategie van Ben Tiggelaar
- Link: lange video van Burgers over het weiland, strategie en tactiek Ps. Weiland = red / blue ocean van Kim en Mauborgne
- Link: uitleg video In het BMC hebben we het over waardeproposities / value proposition. Treacy en Wiersema zeggen dat je een globale keuze moet maken uit 1 van de volgende 3 waardeproposities. Volgens Treacy en Wiersema zijn er drie verschillende waardestrategieën die organisaties kunnen hanteren. Met deze waardestrategie kunnen organisaties waarde toevoegen en een onderscheidend vermogen creëren ten op zichte van haar concurrenten. Op ten minste één van deze waardestrategieën moet een organisatie veruit superieur zijn volgens Treacy en Wiersema. Wel onder de voorwaarde dat de andere waardestrategieën ook aan bod komen. Welke waardestrategieën zijn er? Treacy en Wiersema onderscheiden de waardestrategieën Operational Excellence, Product leadership (ook wel productleiderschap) en Customer Intimacy (ook wel klanten partnerschap). De theorie van Treacy en Wiersema helpt bij het formuleren van een marketingstrategie voor jouw organisatie. Het kiezen van een waardestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan. Operational Excellence Volgens Treacy en Wiersema betreft de waardestrategie Operational Excellence het dusdanig inrichten van processen zodat de producten en diensten voor een zo laag mogelijke prijs geleverd kunnen worden. Deze waardestrategie zorgt voor een probleemloze levering van producten en diensten aan de klant en dat tegen de laagste kosten, minste tijd en grootste gemak. Organisaties die ‘kostenefficiënt werken’ centraal stellen, wordt geadviseerd deze waardestrategie te adopteren. Medewerkers vervullen een kernrol in de verschillende stadia van het proces dat vaak in projectvorm wordt uitgevoerd. De aanwezige kennis en kunde worden op die manier volop benut. Een hoge mate van standaardisatie en een strakke (centrale) beheersing van processen. Het managementsysteem is gericht op efficiënte transacties en de organisatie op kosten- en tijdbesparing en minimalisatie van verspillingen. Dell Om de theorie van Treacy en Wiersema over waardestrategieën te verduidelijken, zal ik een paar voorbeelden geven van organisaties die deze waardestrategie toepassen. Dell bijvoorbeeld heeft een extreem laag kostenniveau terwijl haar PC’s toch gemakkelijk te verkrijgen zijn. De gehele organisatie van Dell is gericht op kosten efficiënt producten te leveren. Hema Ook Hema is een organisatie dat excelleert op de waardestrategie Operational Excellence. De organisatie kenmerkt zich door een hoge mate van zelfbediening en een breed assortiment artikelen tegen scherpe prijzen. Met eigenlijk heel gewone huishoudelijke artikelen weet Hema een vaste klantenkring op te bouwen. Product leadership (ook wel product leiderschap) Het uitgangspunt van organisaties die excelleren op deze waardestrategie hebben focus op het ontwikkelen van innovatieve producten of diensten. Volgens Treacy en Wiersema is de doelgroep van deze organisaties relatief jong, waarbij een belang aanwezig is om de laatste trends te volgen. Deze organisaties doen er dan ook alles aan om goed op de hoogte te blijven van de laatste trends en ontwikkelingen zodat ze hier snel op kunnen inspelen. Deze organisaties kunnen het niet permitteren om achter te blijven. Door mooiere, betere of intuïtievere producten te bieden dan de concurrent, kunnen organisaties zich onderscheiden. Mercedes Benz Mercedes Benz is een goed voorbeeld van een organisatie met een focus op Product Leadership. De organisatie heeft het streven om top-notch te zijn binnen hun markt. De beste auto’s waarbij prijs ondergeschikt is. Een goed voorbeeld van hun focus op Product Leadership is terug te zien in de materiaal keuze voor hun product. Omstreeks 2000 begon de trend in de automobiel industrie om meer onderdelen van kunststof te verwerken in auto’s. Door technologische ontwikkelingen hadden de eigenschappen van kunststof zich dusdanig verbeterd dat het een goed alternatief werd voor traditionele stalen onderdelen. Mercedes Benz heeft zich lange tijd afzijdig gehouden van deze ontwikkeling en bleef langer dan zijn concurrenten bij robuuste en solide maar dure stalen onderdelen. Wanneer een waardestrategie zich niet alleen beperkt tot de marketingafdeling maar een uitwerking heeft op de gehele organisatie, kun je spreken van een succesvolle implementatie van Product Leadership. Apple Een duidelijk voorbeeld van een organisatie met Product Leadership hoog in het vaandel is Apple. Prijs is overduidelijk ondergeschikt bij het vervaardigen van Apple producten. Waar concurrenten in de personal computer branche een waardestrategie van Operational Excellence verkiezen, heeft Apple een groot deel van de markt veroverd door product kwaliteit en de waardestrategie Product Leadership toe te passen. In de algehele marketingstrategie en bedrijfsvoering van Apple is de extreme focus van Product Leadership terug te vinden. Customer intimacy (ook wel klanten partnerschap) Bij deze waardestrategie ligt de focus van de marketingstrategie volgens Treacy en Wiersema bij de relatie met de klant. Organisaties die excelleren op deze waardestrategie spiegelen voortdurend het aanbod op de wensen van de klant. Deze organisaties geloven niet in eenmalige transacties maar bouwen aan langdurige klantrelaties. Veel private-bankers excelleren op deze waardestrategie die wordt gekenmerkt door een uitstekende dienstverlening. Spyker cars De Nederlandse sportauto fabrikant Spyker ontplooid activiteiten om de relatie met haar doelgroep en klanten meer bijzonder te maken dan andere automerken. Hierin beleeft Spyker de waardestrategie van Customer Intimacy volgens Treacy en Wiersema. Een goed voorbeeld zijn Spyker Events, waarbij de klanten en potentiële klanten op intieme wijze kennis kunnen maken met het merk. Één waardestrategie hanteren? Organisaties dienen te excelleren op één van de waardestrategieën maar daarnaast dienen de andere waardestrategieën in ogenschouw te blijven. Dit is een balans waar de organisatie structureel aan moet werken. De waardestrategie heeft zijn uitwerking op marketingstrategie en daarmee op de algehele bedrijfsvoering. In het meest ideale geval werkt iedereen binnen jouw organisatie iedere dag voor 100% met de waardestrategie waarmee de organisatie zich wenst te identificeren. Let wel. Wanneer je de overige waardestrategieën helemaal buiten beschouwing laat, zal die éne waardestrategie niet functioneren. Het beste is te presteren op alle waardestrategieën en concurrerend te presteren op één van de drie. Als een organisatie het model van Treacy en Wiersema op de goede manier inzet, dan vormt het een handig hulpmiddel bij het vormen van een waardestrategie. Valkuilen volgens Treacy en Wiersema Waardestrategieën volgens Treacy en Wiersema beperken zich niet tot de marketingafdeling. De gehele marketingstrategie en bedrijfsvoering dienen hierop afgestemd te zijn. Waardestrategieën zijn niet zozeer wat je WILT uitstralen naar je markt maar eerder WAT je uitstraalt in het hoofd van jouw markt. Om dit te bereiken speelt marketingplanning een grote rol.
- Link: uitleg video In het BMC worden de waardeproposities gelinkt aan de segmenten. Op basis daarvan kan je concluderen welke groeistrategieen je gaat toepassen. Wat is het Ansoff model? Het Ansoff-model of de Ansoff product-marktmatrix is een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Door twee belangrijke strategieën aan elkaar te relateren (product/portfolio en concurrentie/markt) kan er op een logische manier nagedacht worden over de strategische ontwikkeling van een bedrijf in een markt. Op deze manier kan een ondernemer optimaal nadenken over de kansen voor zijn onderneming en op basis hiervan het groeimodel bepalen. Vaak wordt de product-marktmatrix van Ansoff dan ook toegepast in bijvoorbeeld een marketingplan. Er zijn verschillende benamingen voor het model: Ansoff-model / Ansoff model / Ansoff groeimodel / Ansoff matrix / Ansoff groeimatrix / Ansoff theorie / product-marktmatrix van Ansoff. Marktpenetratie Marktpenetratie groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het huidige marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of de huidige klanten meer dezelfde producten te verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Groei door verhoging van het marktaandeel. Marktontwikkeling Marktontwikkeling groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Vaak is dit alleen niet het geval. Om succesvol te zijn met een bestaand product in een nieuwe markt moeten er aanpassingen gemaakt worden die (vaak) veel geld kosten. Productontwikkeling Productontwikkeling groeistrategie: Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup. Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in haar assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven. Diversificatie Diversificatie groeistrategie: Nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico’s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden. In de praktijk worden de marktpenetratie en productontwikkeling groeistrategieën vaak toegepast. In ongeveer 10% van de gevallen valt de keuze op een diversificatie of marktontwikkeling groeistrategie. Conclusie Ansoff-model Het model van Ansoff bestaat al lang maar blijkt nog steeds geldig. Het vormt een goede basis om na te denken over de strategische ontwikkeling van een onderneming. Tevens vormt het een goede basis voor verder onderzoek en is het zeer bruikbaar binnen een marketingplan. Daarom kan geconcludeerd worden dat Ansoffs product-marktmatrix een handig hulpmiddel is bij het vaststellen van een groeistrategie voor een onderneming.
- De waardeproposities in het BMC gaan over onderscheidend zijn net als de concurrentiestrategieen en waardestrategeieen van Treacy en Wiersema. Het verschil is dat dit model een opsplitsing maakt tussen een keuze voor de gehele markt en die per segment. De enige 2 keuzes die Porter vervolgens stelt zijn onderscheridend zijn op het gebied van kosten en differentiatie (wat best breed is). Wat is generieke concurrentiestrategie van Porter? Volgens Porter zijn er drie verschillende concurrentiestrategieën die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te creëren. Porter onderscheidt de volgende strategieën: Lagekostenstrategie Differentiatiestrategie Focusstrategie De generieke concurrentiestrategieën van Porter is een handig hulpmiddel bij het formuleren van een strategie voor een onderneming (per SBU). Het kiezen van een te volgen concurrentiestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan. Note: Een andere naam voor de concurrentiestrategie van Porter is de typologie van Porter. Waarom de generieke strategie van Porter? De generieke concurrentiestrategie van Porter is een waardevol hulpmiddel om te komen tot goede strategische keuzes. De generieke strategieën van porter helpen bij het kiezen van een goede concurrentiestrategie en verschaffen inzicht in het maken van de juist keuzes ter voorkoming van het “stuck in the middle” principe. Lagekostenstrategie De lagekostenstrategie is gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen en hiermee een kostenvoorsprong te realiseren ten opzichte van de concurrenten. De nadruk bij deze strategie ligt op het verhogen van de marge terwijl er constant getracht wordt het product af te zetten tegen de laagst mogelijke prijs. Door het verlagen van de kostprijs en het verbeteren van operationele bedrijfsprocessen is de onderneming in staat een lagere verkoopprijs te hanteren dan de concurrent. Hierdoor is een substantieel betere prestatie mogelijk. Differentiatiestrategie Bij het kiezen van een differentiatiestrategie tracht een onderneming te differentiëren van de concurrentie. Het doel hiervan is het creëren van een uniek en/of superieur beeld. Door één of meer eigenschappen van een product te kiezen dat als belangrijk wordt ervaren en hierop wezenlijke veranderingen door te voeren t.o.v. de standaard kan dit beeld gecreëerd worden. Kopers willen een prijspremie betalen voor dit unieke product waardoor een substantieel betere prestatie mogelijk is. Focusstrategie Een focusstrategie is gericht op het concurreren in een niche van de markt i.p.v. de totale markt. Door de focus heeft de producent een superieure kennis van de doelsegmenten waardoor beter op de behoeften van de consument ingespeeld kan worden. Er zijn in de focusstrategie twee mogelijkheden: Kostenfocus Differentiatiefocus Deze zijn gebaseerd op de bovenstaande lagekostenstrategie en differentiatiestrategie alleen gericht op een niche. Stuck-in-the-middle Er moet duidelijk voor een van de bovenstaande strategieën gekozen worden. Wanneer een onderneming geen duidelijke keuze maakt ontstaat het stuck-in-the-middlefenomeen. Er zal geen uitzonderlijke prestatie mogelijk zijn. Marketing Implicaties De concurrentiestrategieën van Porter is een handig hulpmiddel bij het bepalen van een concurrentiestrategie voor een onderneming. Door bij de keuze van een concurrentiestrategie gebruik te maken van de generieke concurrentiestrategieën van Porter is een onderneming in staat goede strategische keuzes maken en hiermee tot bovengemiddelde prestaties te komen. Het bepalen van een concurrentiestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan.
- Rechterkant BMC: Via porter en treacy/wiersema bepaal je de totale waardepropositie, klantrelaties en klantkanalen van je bedrijf. Treacy en Wiersema geven aan dat je op de 2 andere gebieden ook moet scoren. Linkerkant BMC: de key-activities / resources / partnerships is een opsomming van je onderscheidende sterktes. Deze komen dus uit de interne analyse. Ook staan hier de gewenste sterktes, dit zijn dus strategische keuzes voor de toekomst. De onderkant van het model is je verdienmodel. Wat kost je geld en waar verdien je het mee. Ook dit zijn strategische keuzes.