Introductie Business Model Canvas
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•1,309 views
We leven in een verandering van tijdperk. Dit betekent anders kijken naar organisaties en Business Modellen.
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (11)
Introductie Business Model Canvas
- 1. SPORTMARKETING Interne analyse: “Practice what you preach” Week 1: Introductie COMMERCIËLE ECONOMIE SPORTMARKETING & MANAGEMENT FEB’16 SMMMAR02J1
- 2. CONTENT 3 De veranderende wereld 10 13 15 De veranderende consument De veranderende organisaties Voorbeelden 19 Crowdfunding + Business Model Canvas
- 4. Jan Rotmans zegt: ..... (Hoogleraar Transitiekunde EUR) 3
- 5. Opdracht Oude Business Nieuwe Business 4
- 6. “The world is changing” 5
- 10. En nu door: “3 Crises” 9
- 11. “Customers are changing too” 10
- 13. En dus: “Business as usual is dead ” 12
- 14. Tijd voor: “New business” 13
- 15. Tijd voor: “New business” 14
- 16. Een voorbeeld: “Peerby” 15
- 17. Een voorbeeld: “Ron Finley” 16
- 20. 19
- 21. Sportmarketing Wat is het? Deze periode: Intern “Practice what you preach” Eerste periode: “Gat in de markt” Tweede periode: “Practice what you preach” 20
- 22. 21Business Model
- 23. 22 “Een business model beschrijft rationeel hoe een organisatie waarde creëert, bezorgt en vasthoudt.”
- 24. Opdracht 23 “Uit welke onderdelen bestaat volgens jou een business idee?“
- 26. 25
- 27. COMMERCIËLE ECONOMIE SPORTMARKETING & MANAGEMENT
Editor's Notes
- Deze les gaat over de nieuwe economie die zorgt voor nieuwe business modellen en dus een nieuwe interne omgeving van bedrijven. We bekijken in deze periode de volgende zaken: Les 1: nieuwe economie Les 2: business model canvas Les 3: soorten business modellen die passen bij de nieuwe economie Les 4: Waardepropositie, bepaling strategie en doelen
- Link: Bas van Veldt (AFAS) over voorgevel en achterwerk. Practice what you preach: intern waarmaken wat je extern roept!! Het waarmaken van wat je roept is meer en meer belangrijk vanwege de toegenomen macht van consumenten, de vraag om transparantie. Intern waarmaken wat je roept! We gaan de periode kijken VOORAL kijken naar je interne situatie. (“Living the brand”). Vb: Hogeschool Rotterdam roept: ‘Overtref Jezelf’. Maar maken ze dat ook waar? Zijn de studenten, de docenten maar ook de backoffice medewerkers continue bezig met zichzelf te overtreffen? De buitenkant krijgt veel aandacht van marketeers, dat is relatief zichtbaar en makkelijk (website, huisstijl, slogan, folders, social, etc.) zonder dat dit intern gevolg krijgt! Intern gaat het om veranderen van processen, cultuur en mensen. Daarom moet de slogan, living the brand, ook van onderaf komen, vanuit de klanten, de medewerkers, bottum-up. Achtergrond info.: Marketing, ach ja, dat mooie begrip marketing. In het begin draaide het binnen dit vak louter om het verkrijgen van voldoende BEKENDHEID. Het primaire devies luidde: zorg dat zoveel mogelijk mensen je product kennen, opdat je daarvan zoveel mogelijk zult verkopen. Begrijpelijk, want we hebben het over een tijd dat merken niet veel meer waren dan enkel de afzender van een product. Zichtbaarheid was dan ook het primaire doel. Na de fase van BEKENDHEID ontstond binnen marketing de BELOFTE. Voor producten en diensten was het niet langer afdoende alleen bekend te zijn, ze moest ineens ook een voor consumenten herkenbare, onderscheidende positie in een markt innemen. Ze dienden voor iets eigens staan. Het gevolg was de opkomst van merkbeloftes, een beauty contest verpakt in de allermooiste merkboodschappen. Van zichtbaarheid werd onderscheidenheid het primaire doel. Na de BELOFTE kwam de fase van de BELEVING. Het was voor een merk niet langer voldoende om via massamediale kanalen alleen een belofte uit te dragen, nee, de consument moest het merk ook als persoon kunnen ervaren. En zie: brand entertainment en brand activation deden hun intrede. Zintuiglijkheid werd het nieuwe marketingtoverwoord. Anno 2010 is marketing geland bij de fase van BETEKENIS. Het gaat niet langer om het vermaken, maar het veranderen van consumenten. Merken moeten in hun leven een relevante rol spelen. En daarmee veranderde ook het primaire doel van marketing voor de vierde keer. Van zichtbaarheid, onderscheidendheid en zintuiglijkheid heeft zich dat ontwikkeld naar relevantheid . In de betekeniseconomie van relevantheid gaat het om twee nieuwe scherprechters die twee kanten van dezelfde medaille vormen: -NUT: Aan welke intrinsieke kwaliteiten van het PRODUCT heb ik als consument écht wat? Welk nut HEEFT het product? -ZIN: Aan welke expressieve kwaliteiten van het MERK heb ik als consument écht wat? Welke zin GEEFT het merk? Je krijgt dus twee soorten producten. Nuttige versus onnuttige, zinnige versus onzinnige. Nuttige en zinnige merken worden in de betekeniseconomie de nieuwe A-merken, onnuttige en onzinnige de nieuwe B-merken. Betekenis is immers het belangrijkste doel. En dat heeft gevolgen voor marketeers. Die kunnen zich niet langer alleen richten op de binnenkant van het bedrijf, maar moeten zich focussen op de consumenten buiten. Want het zijn de consumenten die bepalen wat betekenisvol is en wat niet. Met een beetje fantasie zou je de betekeniseconomie daarom ook kunnen duiden met 2 andere B’s, die van BEWIJZEN en BEVREDIGEN. -BEWIJZEN: Het gaat niet om het nastreven van beloftes, maar het naleven van bewijs. Het gaat niet langer om het ouderwetse ‘practice what you preach’, maar om het nieuwerwetse ‘preach what you practice’ -BEVREDIGEN: Marketing groeit uit naar een product op zich. Naar een product dat een reële en concrete behoefte van consumenten moet bevredigen. Op gebakken lucht zit niemand meer te wachten en door leugens prikt iedereen heen. Dus worden merken gedwongen hun heil te zoeken in activiteiten die het leven van consumenten tastbaar verrijken. De basisvraag die marketers zichzelf moeten stellen is daarom niet langer ‘hoe kan ik het best verkopen?’ maar ‘hoe kan ik het meest betekenen?’ Marketeers laten hun handelen afhangen van de antwoorden op twee subvragen die uit de bovenstaande basisvraag voortkomen: -wat is een REËLE behoefte van consumenten? -hoe kan ik die bevredigen met CONCRETE activiteiten? De antwoorden liggen in ENABLING, EDUCATING, ENGAGING, de drie belangrijkste gebieden van de marketing in de betekeniseconomie: -ENABLING: gemerkte initiatieven die het leven van consumenten vergemakkelijken; het domein van de brand utilities. -EDUCATING: gemerkte initiatieven die de kennis van consumenten vergroten. Het domein van de gemerkte cursussen, workshops. -ENGAGING: gemerkte initiatieven die de maatschappij verbeteren. Het domein van maatschappelijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid. Waar dit alles uiteindelijk toe evolueert? Wat gloort er ver aan de horizon? De betekeniseconomie zal uiteindelijk resulteren in de alomvattende vierde E van ENLIGHTENING, verlichten. Merken zullen door middel van marketing een rol gaan spelen in de verwezenlijking van het GELUK van consumenten. Een volledig immateriële aangelegenheid, een bijna religieuze rol. Simpelweg, omdat mensen uit-ein-de-lijk alleen op geluk zitten te wachten. Alles wat daar aan bijdraagt wordt waardevol. En dus alles wat daar niet aan bijdraagt waardeloos. Daar kunnen we ons nu nog niets bij voorstellen. Immers markt en maatschappij lijken vooralsnog twee totaal verschillende werelden, en veel merken komen nu nog niet veel verder dan het leveren van GENOT.
- Tentamenvraag: veranderende economie Bron: http://www.nederlandintransitie.nl/Uploads/2013/2/Herbestemmingsacademie.pdf De veranderende economie als opmaat voor het Business Model Canvas! Businesses veranderen door een veranderende wereld! Link: FILM, tegenlicht: abstract verhaal dus af en toe stopzetten en bespreken met de klas. Opdracht: laat de studenten aantekeningen maken van de film. Rotmans: “Leven niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperken.” De verandering in marketing komt door een veranderende omgeving, de economie verandert: Financiële crisis, kosten voor o.a. de gemeente worden te groot (deze crisis duurt tot 2020) De financiële crisis wordt opgevolgd door een ecologische en institutionele crisis: we moeten duurzamer omgaan met onze resources, zo ook in een stad. Het gevolg is een ‘systeemcrisis’, bestaande systemen, bestaande organisatie moet sterk veranderen. De overheid moet zich ook anders organiseren. We veranderen van welvaart naar welzijn, behoeftepatronen van mensen veranderen. Ook daarom moet de overheid zich anders organiseren. Verandering van systemen kan alleen door een verandering van cultuur, van kijken, van mensen naar bestaande systemen. Het is niet makkelijk en gaat niet zomaar. De overheid moet in deze verandering veranderen van organisator naar een pro-actieve, stimulerende facilitator. De burgers en bedrijven moeten gestimuleerd en gefaciliteerd worden om bij te dragen aan de stad. De Consument wordt prosument in de stad en heeft behoefte aan GLOCALISERING. In een globale wereld is er meer ne meer hang naar autonomie, op zoek naar kleinschalige lokale activiteiten. Van verticaal georganiseerde organisaties naar horizontaal georganiseerde organisaties. De verandering komt van onderaf (bottum-up). Er is ruimte voor start ups!! Netwerkplatforms die waarde creëert uit netwerken en door bestaande waarde duurzamer te gebruiken.
- Opdracht: gebruik deze slide om samen met de studenten de kenmerken van de oude en nieuwe economie op te noemen naar aanleiding van het verhaal van Rotmans. En wat weten we nog van periode 1 over dit onderwerp? ls verklaringen voor deze transitie noemt hij vijf factoren • Glocalisering: de wereldwijde hang naar lokale worteling die mede een reactie is op de globalisering • Het einde van individualisering: mensen zoeken elkaar weer op, de behoefte aan nieuwe vormen van collectiviteit • Informatie- en communicatietechnologie die mensen in staat stelt zich snel en effectief te organiseren • Decentrale initiatieven die voortkomen uit verzet tegen het falen van bestaande aanbieders met duurzaamheid als drijvende kracht (‘we doen het zelf wel’) • Verzet tegen een type samenleving waarin grote groep burgers zich niet meer herkent.
- Hoe transities verlopen Het gaat meestal ongeveer als volgt. Er is een dominante manier van denken, werken en organiseren die min of meer stabiel is en goed functioneert. Toch beginnen in de marge, in niches, individuen en organisaties te experimenteren met alternatieven voor de mainstream. Zij anticiperen op het vastlopen van dominante manieren van doen en kunnen zich gaandeweg ontwikkelen tot een serieus alternatief. Deze experimentjes zijn op zichzelf niet voldoende voor transitie. Die ontstaat pas als de maatschappelijke druk om te veranderen groot is en niet meer kan worden opgevangen door het bestaande systeem. En er moeten echt levensvatbare alternatieven zijn. Dan volgt altijd een chaotische fase met weerstand, conflict en onzekerheid waarin nieuwe vormen gevonden moeten worden. Na verloop van tijd kan zo een nieuw ‘regime’ ontstaan dat eigenlijk altijd een combinatie is van oude en nieuwe elementen. Het systeem loopt zichzelf vast Gegeven de veranderende bevolkingsdynamiek (vergrijzing), de stagnerende economische groei, druk op grondstoffenmarkten en de klimatologische noodzaak om te verduurzamen loopt het dominante, op groei gebaseerde, economische model steeds meer vast. Dat zien we terug in het onvermogen van bestaande instituties, die de nadruk leggen op efficiency en specialisatie, om te komen tot integrale oplossingen waarbij maatschappij, ecologie en economie in balans zijn. Denk aan grote zorgorganisaties, banken, centrale overheden, energiebedrijven en voedselproducenten. Zo bezien is het op middellange termijn onvermijdelijk dat er meer structurele veranderingen optreden. Deze zich aandienende transities lijken op de korte termijn onze welvaart, economische groei en maatschappelijke verworvenheden te bedreigen. Denk maar aan de afbouw van de verzorgingsstaat, de decentralisatie van zorg en welzijn, de stappen-terug die we moeten doen om het klimaat te beschermen. Dat is overigens precies waarom twijfel en weerstand nu de boventoon voeren. We zitten inmiddels in veel domeinen al in de fase van structurele en schoksgewijze verandering, daarom neemt ook de weerstand en onzekerheid toe. In Rotterdam zien we dit bijvoorbeeld aan de huidige decentralisatie van zorg en welzijn naar de gemeente, de toenemende urgentie in de haven om richting een post-fossiele haven te kijken, de aanhoudende problemen in onderwijs en werkgelegenheid. Maar deze fase geeft ook ruimte voor gewenste doorbraken om oplossingen te voor de huidige economische, sociale en ecologische uitdagingen. Niches en transities De afgelopen jaren hebben we een flinke groei gezien van alternatieve manieren van denken, werken en organiseren. Die ontstaan in niches, al dan niet gesteund door overheden. Die initiatieven in zichzelf zijn dus niet de transities, maar ze kunnen er wel belangrijke bouwstenen van zijn. De kunst is nu om het inzicht in transitiedynamiek, de toenemende urgentie, het verlangen naar een duurzame toekomst en de opkomende alternatieven te zien als onderdelen van een grotere beweging. Transities zijn langetermijnprocessen van opbouw en afbraak, het zal nooit zo zijn dat van de ene op de andere dag het oude door het nieuwe wordt vervangen. We gaan niet in één klap van een industriële landbouw naar stadlandbouw. Of van fossiele naar duurzame energie. Of van institutioneel georganiseerde zorg naar buurtzorg. Of van vechten tegen water naar leven met water. In transities gebeurt het lange tijd allebei, naast elkaar. Pas na verloop van tijd krijgt het een meer vaste vorm en worden ze zichtbaarder.
- Maar waarom is de wereld dan aan het veranderen? 3 revoluties tot nu toe: Industriële revolutie van fabrieken en massaproductie (eind 19e , begin 20e eeuw) en ontstaan electriciteit Modernisatie van de maatschappij: computers, internet (vanaf jaren’80/’90) Verschuiving van de ‘macht’ (transitie van nu) op basis van het mobiele internet adhv smart devices (makersrevolutie, sharing economy) De toename van het mobiele internet De toenemende macht van consumenten op bedrijven The Internet of Things Cloudcomputing 3D printing Big data
- Maar waarom is die wereld dan zo aan het veranderen? Ten eerste door de technologische vooruitgang. Het tijdperk voor het mobiele internet, en het tijdperk erna. De smart devices, de smart Industries.
- Daarnaast bevindt Nederland zich nu in een kantelperiode door 3 opeenvolgende crisissen. Financiële crisis; bubble, meer en meer, welvaartsgroei, meer uitgeven dan hebben (vb. tegenhanger is de opkomst bitcoins) Ecologisch; duurzaam gedachtegoed (komt door verschillende gebeurtenissen) Sociaal/Institutionele crisis: een beweging tegen bestaande, grote, ouderwetse, bureaucratische systemen. Het gaat meer en meer om de ‘menselijke maat’ Waarom? Nederland bevindt zich volgens Rotmans in een kanteling, een grote transitie. Rotmans maakt in zijn verhaal de vergelijking met de transitie in het tweede deel van de negentiende eeuw, waarin drie fundamentele veranderingen plaatsvonden: (1) het tweede deel van de industriële revolutie; (2) een machtswisseling door de opkomst van een nieuwe middenklasse; (3) de modernisering van de samenleving. Destijds zijn de huidige sociale en economische systemen ontwikkeld. Volgens Rotmans bevinden we ons momenteel in een meervoudige crisis: een economische crisis, een ecologische crisis en een institutionele crisis. Hij ziet dit als een positief moment waarop de kanteling plaatsvindt. “Crisis betekent in het Chinees immers ook kans.”
- De wereld is te groot geworden om nog te begrijpen. Het individu is een steeds kleiner radertje geworden. De problemen lijken zo groot dat je je afvraagt of jouw actie of bijdrage aan de oplossing nog wel zin heeft. De behoefte aan lokaal heeft niet eens zo met lokaal te maken, maar meer met de behoefte aan de menselijke maat. Er zijn initiatieven te zien die, weliswaar nog klein en soms makkelijk belachelijk te maken, waaruit blijkt dat mensen niet langer bij de pakken neer willen zitten en het heft in eigen hand gaan nemen. Er is apathie ten opzichte van politiek, bedrijfsleven, instellingen, banken, overheid, wereld, maar dat wil niet zeggen dat er apathie over alles is. Tegenovergesteld misschien wel. Van activistisch: de Occupy-beweging, de Nederlandse Food Revolution en bijvoorbeeld Foodwatch. Tot mensen die de gewenste veranderingen meer met positieve acties vormgeven: de Foodrevolution van Jamie Oliver, transition town, urban farming. En ja, er zijn ook mensen die lijdzaam afwachten en even helemaal niets doen. Ondanks alle individualisering, de nadruk op eigen belang en eigen verantwoordelijkheid en dat je zelfredzaam moet zijn, de verschillende crises die aan de wortels van ons bestaan knagen en die misschien eerder ‘ikke, ikke, ikke’ zouden voorspellen dan ‘wij, wij, wij’, zie je toch een hang naar verbondenheid en saamhorigheid. Maar dan wel in het klein of beter gezegd op meer kleine en overzichtelijke schaal: ruilen, samen gebruiken, voor elkaar koken, voor elkaar de boodschappen doen, Broodfondsen. De Verenigde Naties hadden 2012 uitgeroepen tot het jaar van de coöperatie. Het gaat inderdaad die kant uit. De laatste veertig jaar hebben we ons langzaam teruggetrokken uit de maatschappij en nu keren we langzaam weer terug. Maar op een totaal andere manier. Je zou zeggen: laten we die manier serieus nemen en voor de verandering eens volgen. Het moet niet gekker worden, zegt Tante Truus “Hele wetenschappelijke instituten, wetenschappelijke raden, neurologen - de antropologen, psychologen en economen niet te vergeten - houden zich met mij bezig. Nou ja, niet met mij specifiek, maar met hoe ze mij die kant uitkunnen laten lopen die zij willen. Uiteraard, en dat zei ik tegen mijn kinderen ook altijd, voor mijn eigen bestwil. Er is zelfs een heel ‘nudge’ bedrijf voor me opgericht. Wel veel eer, moet ik zeggen. Maar ja, ik ben kennelijk belangrijk. Of mijn portemonnee is dat. Men wil mijn gedrag veranderen. En kennelijk is dat moeilijk. Ik ben oncontroleerbaar, onvoorspelbaar en maar moeilijk te beïnvloeden. Beste vrienden, nou ja vrienden, dat is heel goed nieuws. Echt heel goed nieuws. Dat is namelijk iets wat ik altijd heb willen zijn. En ineens heb ik die positie. Achteraf bekeken redelijk verklaarbaar. Nadat ik de kerk vaarwel zei, nadat de overheid zijn grip op mij verloor, zit nu ook het bedrijfsleven met z’n handen in het haar. De aan materie verslaafde burger verdwijnt langzaam maar gestaag uit zicht. Het is een beetje zielig om te zien hoe de achtergebleven instituties reageren. Met alle macht en verleidingen - ja zo spreken ze erover: “Je moet de burger en consument verleiden” - proberen ze me terug te halen. Jammer, in plaats van maar steeds niet te willen beseffen dat dit een heilloze zaak is, zouden ze ook naast me kunnen staan en een stuk met me mee kunnen lopen; dat zou het leven zoveel leuker maken. We zouden het er al wandelend eens over kunnen hebben wat ik nou wél wil. Van mothering naar inspiring De relatie tussen consumenten en organisaties evolueert in de tijd volgens een patroon. Uit onderzoek blijkt er vijf behoeften of interacties zijn die elkaar afwisselen: caring, mothering, empowering, sharing en inspiring. Het zijn diepere drivers van ons gedrag die je ook kan toepassen op leiderschapstrends of op educatieve stijlen. Belangrijk in de huidige tijdgeest is dat de behoeften ’sharing’ (dichtbij, samen, evenwaardig) en ’inspiring’ (geven, raken, positief prikkelen, zingeving, empathie) de belangrijkste drivers geworden zijn. Dat zie je aan succesvolle bedrijven en merken. Het zijn niet meer de gemiddeld goede merken die het goed doen, maar zij die ons op een bijzondere manier raken of inspireren. Denk aan Google, Apple, Nespresso of dichter bij huis: Hema, Innocent, Mona. Veel bedrijven leven en handelen nog met de overtuiging dat de consument verteld moet worden wat goed is en waarom. Nog steeds gaat men op zoek naar de meest overtuigende USP, benefit en reason to believe. Zelfs internet en social media worden vanuit deze mentaliteit ingezet als extra pushmedia naast de traditionele advertising. Dichtbij komen en inspireren zit nog niet in de vingers bij de meeste bedrijven. Retailers zijn hier al verder in, wellicht omdat ze veel dichter bij de consument zitten en omdat ze omzetverlies lijden door de stijgende internetverkopen. Ze maken het winkelen weer leuk, spannend en inspirerend. Ook hier weer Apple die de kroon spant. De Applestores zijn geen winkels meer zoals we die kenden: je kan er les volgen, al je vragen stellen, nieuwe mogelijkheden ontdekken, anderen ontmoeten, chillen met je vrienden, je goed voelen en je mag overal aanzitten. De doorsnee retailzaak kan hier nog veel van leren. Met de supermarkt voorop. Deze laatste zijn nog steeds afstandelijke magazijnen waar maar weinig inspiratie van uitgaat en waar de kwaliteit steeds meer (in kleine stapjes) omlaag gaat omdat we denken dat ’goedkoop’ of ’meer voor minder’ de enige behoefte is.
- Bekend maar toch. De generatie waar marketeers / bedrijven nu mee te maken hebben: The Millennials Link: video over de doelgroep van de millennials
- Oude systemen, oude bedrijven vallen om! We gaan anders organiseren! Een andere wereld, een andere economie, andere consumenten betekent andere Business Models! We leven niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperken. Een fundamentele verandering van maatschappij en economie. We staan aan de vooravond van een nieuwe Industriële Revolutie. De één noemt het de derde, voor anderen is het al de vierde en misschien zijn het er wel vier tegelijk. Duidelijk is dat er een hoop staat te veranderen voor organisaties en burgers: machtsverhoudingen verschuiven, nieuwe producten en diensten maken hun opwachting. De belofte van deze revoluties is een gezondere wereld met meer welvaart, gemeenschappen die lokaal hun eigen producten en energie maken. Maar dat is niet vanzelfsprekend.
- Link: video WHy van Sinek Die verandering zorgt er in ieder geval voor dat consumenten anders naar bedrijven zijn gaan kijken: “People don’t buy what you do but why you do it”. Consumenten willen socialer, duurzamer, transparanter, oprechter en relevanter. Model Vroeger: van buiten naar binnen. Model Nu: Van binnen naar buiten. Fundamentale verandering in denken, organiseren en handelen. De golden circle kan je plakken op je waardepropositie in het BMC. why: imago, gevoel, emotie (reden van bestaan, filosofie bedrijf, passie en enthousiasme. Succesvolle bedrijven hebben het van onderaf, soms zelfs zonder dat ze het door hebben. Why is vaak verdwenen in bedrijven door dagelijkse gang van zaken en regelgeving.) How: hoe doe ik het? Wat verkoop ik precies.
- Bron: http://wisdomofthecrowd.nl/2014/03/15/industriele-revolutie-4-0/ Organisaties / businesses veranderen van: Top down naar bottum-up (foto) Van verticaal naar horizontaal Hiërarchisch naar netwerken Centraal naar decentraal Exploitatie naar co-operatie Structuren naar mensen Waarde ontlenen naar waarde creëren (uit bestaande assests) Liniair naar cyclisch Centrale sturing naar netwerksturing Controle naar ruimte Zekerheid naar onzekerheid Regisseren naar faciliteren Waarde ontlenen naar waardecreatie Van bezit naar gebruik Ontwikkelingen op het gebied van 3D-scannen, ontwerpen en printen en andere handige doehetzelf-gereedschappen maken iedere consument tot een ‘prosument’ en veranderen passieve burgers in ontwerpers, producenten en aanbieders van hun eigen producten. Dankzij de internet en sociale media kunnen deze producten wereldwijd verspreid en verkocht worden. Zelfs de financiering hoeft dankzij crowdfunding geen belemmering te zijn. Producten kunnen nog meer individueel op maat gemaakt worden, productie kan kleinschaliger worden en dichterbij de consumenten plaatsvinden. Het gehele productieproces kan worden herontworpen: van product-idee, productontwikkeling, prototype maken, financiering, productie, distributie en logistiek tot marketing. We mogen rekenen op een impact zoals de internetrevolutie die heeft gehad, met talloze nieuwe innovatieve bedrijven die nieuwe verdienmodellen ontwikkelen en delen van het productie- en distributieproces op een nieuwe manier organiseren. Bedrijven die gebruikmaken van de wisdom of crowds en inspelen op de sharing economy in navolging van Google, Facebook, Marktplaats, Uber (taxidienst gebaseerd op het delen van de eigen auto) en AirBnB (hoteldienst gebaseerd op het delen van slaapruimte We noemen dit de WEconomy!
- Voorbeelden van de Weconomy: Link: video van Peerby
- Link: Ron Finley TedX
- Link: npappcar
- Link: Kromkommer crowdfunding http://www.kromkommer.com/
- Nieuwe business modellen, veelal publiekelijk gefund. Link: crowdfunding
- Het Business Canvas model is een uitvloeisel van je onderzoek en analyse fase en van je strategische keuzes. Sterker nog, in het BMC staan je strategische keuzes vermeldt mbt 9 gebieden die gezamenlijk je business model vormen. Het BMC is een ‘onepager’ om overzichtelijk te creëren over wat je precies doet, over wat de kern van je bedrijfsvoering is. Deze periode gaat over de INTERNE analyse. Deze gaan we uitvoeren nadat we een EXTERNE analyse hebben uitgevoerd (in periode 1, gat in de markt). We leren deze periode de externe en interne analyse samen te nemen en over te gaan tot strategievorming. De gekozen strategieen komen uiteindelijk, samengevat, in het BMC te staan. Onderzoeks- en analysefase gaan sneller en sneller. Start ups doen onderzoek door te doen en te evalueren.
- Link: WEconomy; nieuwe business modellen, hoe zien ze eruit? Mooi verhaal maar hoe ziet dan zo’n bedrijf eruit? Hoe creëer je nu zo’n geweldig business idee? Welke onderdelen horen daar allemaal in te zitten? Wij gebruiken het Business Model Canvas (starten we volgende week mee). Het business model beschrijft de manier waarop een organisatie waarde creëert, levert en ten gelde maakt. Het business model bestaat uit 9 bouwstenen, waardoor je in één schema kunt zien hoe een bedrijf of organisatie in elkaar steekt. Je kunt het business model voor elk bedrijf of organisatie in kaart brengen. Waarom? Omdat het overzicht en focus geeft en omdat je aan de hand van het business model kunt brainstormen over strategie. Waardepropositie: een organisatie streeft ernaar problemen van klanten op te lossen en in klantbehoeften te voorzien met waardeproposities. De bouwsteen waardepropositie beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie is de reden dat klanten de ene organisatie boven de andere verkiezen. Zij lost een klantprobleem op of voorziet in een klantbehoefte. Klantsegmenten: een organisatie bedient een of meerdere klantsegmenten. De bouwsteen klantsegmenten definieert de verschillende groepen mensen of organisaties waarvoor een organisatie waarde wil creëeren. Door klanten te groeperen - bijv. op gemeenschappelijke behoeften of gedragingen - in segmenten is het makkelijker in te spelen op de verschillende behoeften van specifieke klanten Kanalen: waardeproposities worden aan klanten geleverd via communicatie-, distributie- en verkoopkanalen. De bouwsteen beschrijft hoe een organisatie met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren. Klantrelaties: klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden met elk klantsegment. Klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden met elk klantsegment. Deze bouwsteen beschrijft de soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten. Klantrelaties kunnen worden aangestuurd door de volgende motivaties: (a) acquisitie, (b) klantretentie, klantbehoud, en (c) verkoop stimuleren (upselling), vergroten gemiddelde inkomsten per klant. Inkomstenstromen: waardeproposities die met succes aan klanten worden aangeboden, resulteren in inkomstenstromen. Het gaat om de manier waarop een organisatie (meer)waarde creëert en levert waarvoor de klant bereid is te betalen, oftewel het verdienmodel. Binnen een businessmodel kunnen twee soorten inkomstenstromen van toepassing zijn: (a) transactie-inkomsten die voortvloeien uit eenmalige klantbetalingen, en/of (b) terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen om ofwel een waardepropositie aan klanten te leveren ofwel klantsupport te bieden na aankoop. Kernactiviteiten: beschrijving van de belangrijkste activiteiten die een organisatie moet doen om te zorgen dat haar businessmodel werkt, de zgn. kerncompetenties. De kernactiviteiten kunnen worden ingedeeld in vier categorieën: (a) productie: het ontwerpen, maken en leveren van een product, (b) probleemoplossing: aandragen van nieuwe oplossingen voor individuele klantproblemen door dienstenorganisaties, (c) platform/netwerk: binnen businessmodellen met een platform als key resource, overheersen platform- of netwerkgerelateerde kernactiviteiten (bijv. eBay). Key resources: beschrijving van de assets die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. De key resources maken het mogelijk om een waardepropositie te creëren en te bieden, markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomsten te verdienen. Binnen de resources kan onderscheid gemaakt worden in: (a) fysieke middelen (gebouwen, machines, voertuigen, systemen, netwerken), (b) intellectuele middelen (gedeponeerde kennis, auteursrechten, klantendatabases, merken), (c) menselijke middelen, human resources (ervaren wetenschappers, ingenieurs, vakkundige verkoop) en (d) financiële middelen (inkoopmacht, leencapaciteit). Key partners: sommige activiteiten worden geoutsourcet en sommige resources worden buiten de organisatie ingekocht. De bouwsteen Key partners beschrijft het netwerk van leveranciers en partners dat van invloed is op het succes van het businessmodel. Er kunnen drie redenen zijn om te kiezen voor partnerschap: (a) optimalisering van schaalvoordelen, (b) beperking van risico en onzekerheid, (c) acquisitie van bepaalde resources en activiteiten. Kostenstructuur: de kostenstructuur beschrijft alle kosten die gemaakt worden om een businessmodel te laten werken. Deze kosten kunnen relatief gemakkelijk berekend worden nadat de key resources, kernactiviteiten en key partners zijn gedefinieerd.
- Tentamenvraag: BMC: onepager van strategische keuzes omtrent je business idee om in 1 overzicht te kunnen laten zien hoe je geld gaat verdienen, hoe je structureel succes gaat hebben en je onderscheidt van anderen. BMC kan worden ingezet bij de start van een bedrijf of om je huidige en/of gewenste situatie in beeld te brengen. Let op! Het zijn je strategische keuzes.
- Samen met de studenten schrijven: welke onderdelen vormen een Business plan?