UCK 4 oktober 2011 veranderen en communicatie

1,434 views

Published on

Utrechtse Communicatiekring: lezing van Huug Barendrecht over de rol van communicatie bij veranderingstrajecten, gezien vanuit organisatieperspectief.

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,434
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
41
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

UCK 4 oktober 2011 veranderen en communicatie

  1. 1. &
UCK – Veranderen en de rol van CommunicatieHuug Barendrecht – 4 oktober 2011
  2. 2. Het programma Even voorstellen Stand van zaken veranderen Veranderen en implicaties voor Communicatie Jullie antwoorden op de vragen De verwachtingen van de ‘baas’ Ontwikkelscenario’s voor communicatieprofessionals – en de afdeling
  3. 3. 3Over HollandSpoor
  4. 4. Even voorstellen•  Huug Barendrecht•  Organisatiepsycholoog•  Partner van HollandSpoor, jong bureau, 80 jaar ervaring •  Klantzijde, bureauzijde •  Profit en non-profit - strategie en uitvoering •  Docentschappen, publicaties•  Corporate Communicatie & Communities •  Van organisatiestrategie, -verandering, naar: •  Identiteit, reputatie, corporate branding •  Interne communicatie, PR, campagnes / Offline & online
  5. 5. 5Stand van zaken
  6. 6. Kansen bij organisatieverandering, alignment en engagement•  Slechts 37% van de medewerkers begrijpt het hoe en waarom van de doelstellingen van de eigen organisatie•  Slechts 20% is enthousiast over de doelstellingen van het eigen team en de eigen organisatie•  Slechts 1 op de 5 werknemers ziet een duidelijk verband tussen uit te voeren taken en doelstellingen van het eigen team en de eigen organisatieStel dat een voetbalteam zo in elkaar zou zitten…•  Slechts 4 van de 11 spelers weten welk doel het eigen doel is•  Slechts 2 van de 11 spelers kan dat ook iets schelen!•  Slechts 2 van de 11 spelers weten welke positie ze op het veld innemen•  Negen spelers zouden vooral tegen elkaar spelen Bron: onderzoek Gallup Management Journal
  7. 7. Veranderen is gecompliceerd omdat:Organisaties moeilijk zijn te doorgronden:•  Ambiguïteiten in organisaties•  Losse koppeling opvattingen en gedrag•  VuilnisvatbesluitvormingManagen geen eenvoudige opgave is:•  Autonome medewerkers en hiërarchische managers•  Oerconflict tussen de professional en de manager•  Pocket veto’s en andere trucjes
  8. 8. Veranderen is gecompliceerd omdat:Processen nogal chaotisch verlopen:•  Voortdurend zoeken naar dynamisch evenwicht•  Ontwikkeling vanuit crises•  Structurele spanning en conflictenMensen berekenend zijn:•  Belangen en macht•  De informele organisatie•  ‘Halen en brengen’
  9. 9. Veranderen is gecompliceerd omdat:Het dus niet altijd volgens planning verloopt: •  Er is geen duidelijke en gedeelde visie •  Veranderingen kunnen niet simpelweg worden opgelegd •  Veranderen betekent het doorbreken van hardnekkige patronen •  Je te maken hebt met belangen Onderzoek van Boonstra wijst uit dat hier geen rekening mee gehouden wordt en ruim 70% van de veranderingen niet het beoogde resultaat geeft
  10. 10. Huidige stand van zaken veranderen1.  Context of situatie niet bepalend voor soort verandering2.  De situatie wordt niet multi-dimensionaal bekeken3.  Gebeurtenissen rond mensen hebben een grote invloed op het traject en daar wordt weinig op geanticipeerd4.  De menselijke (groene) aspecten van de verandering blijven onderbelicht (reflectie, aanpassingsvermogen en feedbackloops)5.  Consensus is niet (meer) belangrijk6.  Topmanager die de verandering leidt is bepalend voor de aanpak7.  Topmanagers vinden zichzelf succesvolle veranderaars
  11. 11. 11Perspectievenop veranderen
  12. 12. Veranderkundige Regisseren en Verander analyse sturen uitkomst Actoren Historie/context Strategie veranderorganisatieVerander- Verander- Verander- - Houding enaanleiding strategie Fasering Structuur diagnose gedrag Processen Verander- doel Communicatie Afbakening Management Systemen stijl Monitoring & sturing
  13. 13. Geplande verandering op hoofdlijnen geplande interventies verander- verander- context uitkomsten idee traject gebeurte- nissen
  14. 14. Stoomcursus verschillende soorten veranderingenOp basis van veranderkleuren van deCaluwe en Vermaak – Leren veranderenVoordelen-  Breed gedeeld door management - LoL-  Biedt zowel inzicht in eigen paradigma als die van teams, organisatieonderdelen als voor duiden type verandering-  Geeft richting aan type interventies en rol van communicatie
  15. 15. Voorbeeld rationele, blauwe aanpak   Resultaat: vooraf omschreven & gegarandeerd   Interventies onder meer: •  Heldere doelen: meetbaar en eenduidig – 14 % hogere … •  Projectmatig werken •  Vergaderprocedures •  Time management •  Strategische analyse   Veel gebruikte begrippen: •  Schaalvoordeel •  Efficiency •  Afrekenen op resultaat   Borging: meten = weten / ISO-achtige systemen
  16. 16. CommunicatieWie   directeur   technisch deskundigeWat   nut & noodzaak   resultatenWanneer   op basis van projectfasering   bij weerstandHoe   interne media   thermometers, zeepkisten
  17. 17. Voorbeeld machtsbalans (gele) aanpak  Resultaat: onbekend & verschuivend  Interventies onder meer: •  Sessies om visie te formuleren •  Arbitrage/bemiddeling •  Topstructurering •  Wegpromoveren  Veel gebruikte begrippen: •  Paritaire groepen •  Belangenevenwicht •  Gezichtsverlies  Borging: beleidsdocumenten/machtsbalans
  18. 18. CommunicatieWie   opinieleiders/beslissers   hoog in aanzienWat   verandernoodzaak; alternatieven, geen oplossingen   kaders en spelregels, dat het tijd kostWanneer   in het begin met de voorhoede   later breedHoe   overleggen, werksessies, inspraak, onderhandelen   enquête, informeel, lobby
  19. 19. Voorbeeld aanpak wortel en stok (rode aanpak)   Resultaat: Vooraf bedacht, maar niet gegarandeerd   Interventies onder meer: •  Sociale, motiverende activiteiten om mensen over cultuurvrees heen te helpen •  Beoordelen en belonen op nieuwe waarden en normen •  Planning van mobiliteit en diversiteit •  Zeepkist bijeenkomsten   Veel gebruikte begrippen: •  Prikkelen •  Arbeidsvoorwaarden •  Competenties   Borging: HRM-systemen
  20. 20. CommunicatieWie   P&O, staf   direct leidinggevendeWat   What’s in it for youWanneer   kort voor verandering   continu gesprekHoe   personeelsgesprekken, zeepkist, goodies   beeldvorming via interne media
  21. 21. Voorbeeld lerende, groene aanpak Resultaat: Vooraf geschetst, maar niet gegarandeerd Interventies onder meer: •  Opleidingstrajecten •  Spelsimulaties •  Coaching/intervisie •  Open systems planning Veel gebruikte begrippen: •  Mentaal model •  Leercyclus •  Bewust worden Borging: Permanent lerende organisatie
  22. 22. CommunicatieWie   collega’s, informele leiders   coachesWat   mystiek over inhoud, enthousiasmeren voor leren   spiegel voor houden op gedragWanneer   in de leerfasenHoe   discussie, feedback, spelsimulaties   via de getrainde groep
  23. 23. Holistische, witte aanpakIdeaal: spontane evolutieInterventies onder meer: •  Wegnemen van blokkades •  Herkennen van patronen •  Energie van mensen mobiliserenVeel gebruikte begrippen: •  Betekenis geven •  Alles is open
  24. 24. CommunicatieWie   wie er iets te zeggen heeftWat   interpretaties, geen feiten   beelden, sprookjes, verhalen   andere paradigma’sWanneer   als er behoefte aan isHoe   open processen, groepsdiscussies   klantenpanels   interne markt
  25. 25. Elke kleur kent eigen redenering…als je... belangen bij elkaar eerst denkt en dan mensen op de juiste mensen in leer- ruimte biedt voor brengt (planmatig) doet manier prikkelt situaties brengt spontane evolutiein een... machtspel rationeel proces ruil-exercitie leerproces dynamiserend procesnaar... een haalbare oplos- de beste oplossing, een motiverende op- een oplossing die een oplossing die sing, win-win situatie een maakbare wereld lossing, de beste fit mensen samen vinden energie los maaktmet interventieszoals… coalitievorming & projectmatig werken beoordelen & opleiding en coaching, open space meetings, topstructurering & strategische belonen, sociale open systems zelfsturende teams analyse bijeenkomsten planningdoor een ... procesbegeleider die inhoudelijk HRM expert procesbegeleider die persoonlijkheid die zijn macht gebruikt expert mensen steunt zichzelf als instrument inzetgericht op … posities en context kennis en resultaten procedures en sfeer setting en communicatie patronen en betekenissenhet resultaat is ... onbekend en omschreven & bedacht, niet geschetst, niet verschuivend gegarandeerd gegarandeerd gegarandeerd onvoorspelbaarde borgingdoe je in ... beleidsdocumenten meten = weten HRM-systemen lerende organisatie zelforganisatie en machtbalansvalkuilenzijn… luchtfietsen en negatie van externe negatie van macht niemand uitsluiten oppervlakkig begrip lose-lose en irrationele en verstikkende en gebrek aan actie en laissez faire aspecten systemen
  26. 26. Huidige interventies bij verandering Interactie Communicatie, leidinggeven, cultuur Structuur Systemen, processen Mensen kennis & vaardigheden, vertrek Strategisch: fusies, overnames, investeringen
  27. 27. 27Jullie antwoorden
  28. 28. 28Als communicatieprofessional worden we optimaal ingezet doorhet veranderteam
  29. 29. 29We worden als communicatieafdeling gezien als strategischepartner bij grootschalige veranderingen
  30. 30. 30‘Wij’ van communicatie worden met name gewaardeerd opdoorvertaling van de verandering in middelen
  31. 31. 31Als communicatieprofessional faciliteren we interactie tussen debetrokkenen bij een verandering
  32. 32. 32Er verandert pas iets als een lokkend perspectief wordt geschetst,daar kunnen we vanuit Communicatie als geen ander aan bijdragen
  33. 33. 33Een goede analyse van de huidige situatie is onmisbaar bijveranderingen. Daar besteden we dan ook voldoende tijd aan
  34. 34. 34Als communicatieprofessional hebben we goed begrip van debusiness
  35. 35. 35De samenwerking met andere disciplines, van top- totlijnmanagement en HR is optimaal bij het vormgeven vanverandering
  36. 36. 36Veranderingen binnen mijn organisatie volgen elkaar snel op, zelfsvoordat de vorige verandering is afgerond is de volgende alweeringezet
  37. 37. 37Volgens jullie:Cruciaal in communicatie bij verandering is ….•  Veel aan persoonlijke communicatie doen. Niet vertrouwen op de middelen alleen•  Duidelijkheid scheppen: waarom, nut, noodzaak, eenduidig en helder veranderverhaal (een enkeling: open & eerlijk zijn)•  Creëren van draagvlak en begrip – creëren van participatie•  Iedereen meenemen in proces (vroeg betrekken medewerkers), duidelijk zijn van mijlpaal naar mijlpaal•  Communicatie meekrijgen in besluitvorming en gehele proces – pro- actieve houding innemen – samenwerking andere disciplines•  Communicatie vanuit de lijn staat centraal, belangrijkste actoren moeten mee•  Goed zicht op psychologische processen om mensen mee te krijgen
  38. 38. 38Volgens jullie:Op welk vlak moeten communicatieprofessionals zich ontwikkelen•  Coaching van directie en management bij overbrengen ‘slechte’ boodschappen•  Leidraad is geïntegreerde communicatiestrategie: intern, extern en corporate doelen vormen leidraad•  Integratie off- & online•  Afdwingen dat we direct betrokken worden bij veranderingen (door expertise, zoniet aan die expertise werken)•  Goede kennis van organisatievormen, - kunde•  Kennis vergaren wat werkt (en wat niet)•  Duidelijke rol innemen: verbinden en betrekken•  Business niet uit het oog verliezen, doelstellingen directie ook niet. De doelgroepen goed kennen•  Meer rol in start van veranderproces en niet alleen bij middelen•  Begrip van gewenste verandering, strategische kennis•  Brutaler worden!
  39. 39. En dit vindencommunicatiedirecteuren
  40. 40. Communicatiedirecteuren: Wat zijn voor u de grootste uitdagingen? Anders 2 Communicatiever maken managers 12 Omgaan met crises en dagelijkse actualiteit 7 Bouwen aan een betere reputatie 26 Aantrekken van goede professionals 12 Communicatie aansluiten bij veranderende 20 organisatieprioriteiten Inzichtelijk maken van de meerwaarde 11 Reorganiseren van de afdeling 14 Meer met minder 21bron: Ron van der Jagt, voorzitter Logeion
  41. 41. Op welk vlak moeten communicatieprofessionals zich vooral verder ontwikkelen? Anders 2Zij moeten vooral de business en omgeving van ons bedrijf beter begrijpen 13 Zij moeten eigenlijk vooral meer praktische kennis en vaardigheden krijgen 1 Zij moeten zich vooral op analytisch enstrategisch/conceptueel vlak beter ontwikkelen 28 Zij moeten vooral meer inhoudelijke vakkennis krijgen 7 0 5 10 15 20 25 30 bron: Ron van der Jagt, voorzitter Logeion
  42. 42. Opvallende observatieWaar ‘jullie’ vinden business goed te snappen wordt dit nog niet overalherkendJullie willen eerder om tafel bij de top – ze willen dit ook, als je echt iets tebieden hebtDe kwaliteit van de middelen geloven de directeuren wel, ze willen vooraldat het conceptueel en strategisch denken vorm krijgt
  43. 43. Waar gaat het heen
  44. 44. Welke kant gaat het op? Drivers for change Wat betekent dit voor de afdeling Wat zien we in de samenleving? Hoe reageert de organisatie hierop? communicatie? Ontwikkelingen maatschappij Purpose, identity & alignment Meerwaarde & business focus •  Het publiek is steeds machtiger •  Waartoe zijn we op aarde? •  Meer met minder •  Netwerksamenleving •  Identiteitsbesef in alle lagen van de •  Geen eiland, maar geïntegreerd en •  24/7 interactie organisatie aansluiting op de business •  Klant zit aan de knoppen •  Sturing op gedrag •  Continu aantonen van blijvende meerwaarde •  Bewuste consument •  Globale context Verantwoordelijkheid & legitimatie •  Organisatie moet zich legitimeren Initiatief nemen •  Zichtbaar zijn voor iedereen •  Doorvertaling van identiteit naar gedrag Ontwikkelingen markten van organisatie •  Maatschappelijke verantwoordelijkheid •  Druk op performance vanuit financiële •  Managen en bewaken van reputatie en markten nemen maatschappelijke legitimatie •  Snoeiharde concurrentie op •  De lead nemen om 24/7 in contact wereldschaal in veel sectoren Sensitiviteit & responsiviteit staan met de netwerksamenleving •  24/7 alert en interactief •  Voortouw nemen bij inzet interactieve Verwachtingen •  Afspiegeling zijn van de samenleving media •  Organisatie moet eerlijk en authentiek •  Midden in de netwerksamenleving zijn; het moet deugen staan en verbonden zijn met de Veranderende rol •  Organisatie moet zichtbaar en omgeving •  Sleutelrol in veranderingsprocessen als transparant zijn •  Continu aanpassen en anticiperen op verbindingsofficier de omgeving •  Organisatie moet beloftes waarmaken •  De hele organisatie enablen om te •  Emotionele binding creëren communiceren •  Als antennefunctie signaleren en het Prestatiedruk & zakelijkheid geweten van de organisatie •  Sneller en competitiever zijn •  Aanjagers- en coördinatierol maatschappelijke verantwoording van •  Innoveren en saneren tegelijk de organisatie
  45. 45. Mogelijke invulling communicatiefunctie Strategische focus Business partner Change agentProcessen Mensen Beheersmatig Medewerkers expert gericht Operationele focus
  46. 46. Communicatieafdelingen…•  worden kleiner. Ik voorzie heel compacte teams•  worden strategischer. Met vooral senior topspecialisten•  worden multidisciplinair. Met mensen die de business begrijpen•  worden niet automatisch meer geleid door iemand uit het vak…•  worden regisseur. De uitvoering gaat grotendeels de deur uit•  worden beoordeeld op leiderschap en bijdrage aan verandering
  47. 47. Advies aan afdelingen Communicatie Van reageren Minder is Stop naar regisseren meer hobbyisme Ga minder doen. Van ‘ballenbak aan Alles begint met Maak het verschil voor dingetjes’ naar een relevantie voor de top. de organisatie door professioneel, sturend scherpe focus op Begin bij de strategische team met discipline en belangrijkste activiteiten – agenda van focus nadruk op kwaliteit en topmanagement impact
  48. 48. Bedankt voor jullie aandacht…Vragen, opmerkingen, tips, suggesties?Huug BarendrechtT +31 6 45 71 77 33E huugbarendrecht@hollandspoor.comW hollandspoor.com

×