We leven in een tijdperk waarin je als organisatie voortdurend ontwikkelt. Je kunt eenvoudigweg niet stil blijven staan. Die ontwikkeling komt niet langer van de tekentafels van directie en management, maar ontstaat juist in interactie met alle betrokkenen. Implementeren is regisseren geworden. Alle spelers hebben hun inbreng en zijn mede verantwoordelijk dat er een goed lopende voorstelling komt. Dat is implementatiekunst. Het is de kunst die het bedenken, ontwerpen en implementeren van vernieuwingen samen brengt. Vernieuwing die in de organisatie zélf vorm krijgt en voortbouwt op wat er is. Op ideeën, gedeelde inzichten, kritiek en energie. In de regie vraagt dat om interventies waarin mensen betrokken zijn, op zoek gaan naar wat er leeft in de organisatie. Zelf vernieuwingen leren implementeren? Ja graag! Het is kunst die je kunt leren.

1. 1
Pentascope BV
Utrechtseweg 47
1213 TL Hilversum
T 088 567 00 00
F 088 567 00 99
www.pentascope.nl
v1.11Joos Jacobs
Joos.jacobs@pentasocpe.nl
0612248350

2. Kennismaken
2

3. Midnight
After

4. 4
Bron: Eddie Obeng

5. Stap 1
Na
Stap 1
Komt

6. 6

7. 7
Miniconversatie
Welke hobbels kom
jij tegen in
implementatie
projecten?

8. Implementeren: mensen en dingen…
impuls

9. Ontwerp/maak
Fysieke implementatie
Vorm en inhoud (inhoudelijke
kwaliteit)
Dingen
Objectief
Methoden en technieken, systemen
en procedures
Beheersing van tijd en geld
Mijlpalen en beslissen
Specialisten
Mens/leer
Mentale implementatie
Acceptatie en draagvlak
(relationele kwaliteit)
Mensen
Subjectief
Begeleiden veranderingsproces
Intentie, motivatie en weerstand
Gedrag
Stakeholders

10. Hoe denk jij over veranderen
In zeer geringe
mate
In geringe
mate
In redelijke
mate
In sterke
mate
In zeer sterke
mate
1. Echte verandering ontstaat op
initiatief van het management 1 2 3 4 5
2.Om medewerkers in beweging te
krijgen moet het management de
druk opvoeren 1 2 3 4 5
3. Met de juiste methoden kan het
management (het gedrag van)
medewerkers veranderen 1 2 3 4 5
4. Medewerkers vertonen
weerstand die je met de juiste
strategie kunt doorbreken 1 2 3 4 5
5. Als het management niet steeds
de voortgang in de gaten houdt,
zullen medewerkers de
verandering weer uit hun handen
laten vallen
1 2 3 4 5

11. Hoe denk jij over veranderd worden
In zeer geringe
mate
In geringe
mate
In redelijke
mate
In sterke
mate
In zeer sterke
mate
1. Ik ga pas echt veranderen als
het management initiatief neemt 1 2 3 4 5
2.Om mij in beweging te krijgen
moet het management de druk
opvoeren 1 2 3 4 5
3. Met de juiste methoden kan het
management mij / mijn gedrag
veranderen 1 2 3 4 5
4. Ik vertoon weerstand - die met
de juiste strategie doorbroken
kan worden 1 2 3 4 5
5. Als het management niet steeds
de voortgang in de gaten houdt,
zal ik de verandering weer uit
mijn handen laten vallen
1 2 3 4 5

12. De veranderaar gecentreerde benadering: veranderen
vanuit eenzijdige controle (1)
Zonder (verander)management geen
verandering
Je moet alleen het juiste pakket van
interventies correct uitvoeren
12

13. De veranderaar gecentreerde benadering:
veranderen vanuit eenzijdige controle
De elementen van lineair (rechtlijnig) denken
• Het organisatorisch systeem kan worden ontworpen op een
vooropgezette rationele wijze
• Het ideaalbeeld (daar en dan) komt niet overeen met het actuele
beeld (nu) en daar moet het management wat aan doen
• Bedenk en implementeer daarom plannen voor het geheel
• Isoleer het probleem als iets dat buiten je staat (bijv. ‘de
medewerkers zijn niet gemotiveerd’)
• Beschouw jezelf als denkende, initiërende partij (en de ander als
afhankelijke, reageerde partij)
• Beschouw de relatie tussen het probleem en jouw oplossing als
lineair en beheersbaar (‘na de workshop is het
motivatieprobleem opgelost’)
13

14. Ieder mens wil en kan veranderen, weinig mensen
willen veranderd worden….
14

15. Mini-conversatie
Is er bij u of uw collega’s sprake van een lineaire en/of veranderaar-
gecentreerde veranderingsbenadering?
Ziet u verschijnselen die duiden op aangeleerde hulpeloosheid c.q.
‘Foie gras’ management?
15

16. Vraag…
16

17. 17
Olifantenpaadjes

18. Hee wat wonderlijk….
Geen relatie tussen de kwaliteit van de stoep en hoe mensen zich
gedragen
• Geen lineaire mono-causale relatie tussen het ontwerp van de
stedenbouwkundige en gedrag van mensen
• De globale (organisatie) resultaten komen door vele lokale interacties tot
stand en niet door één groot meeslepend plan
Mensen letten op elkaar, kopiëren elkaar en passen zich aan op de
veranderende omgeving
• ‘Social tipping point’, virale verandering (mensen ‘steken elkaar aan’) met
als belangrijke voorwaarde connectiviteit
Plannen en ontwerpen voor het geheel kunnen lokaal heel anders
uitpakken dan de ontwerper (architect, planoloog) heeft bedacht
• Mensen geven lokaal betekenis aan het ontwerp
• Lokaal is sprake van zelforganisatie (sociaal proces) waarin centrale
regels nauwelijks een rol spelen
18

19. 19
Veranderaanpak
(BOVENSTROOM)(ONDERSTROOM)

20. Wat is hier aan de hand?
20

21. Implementeren als
Verbinding tussen de boven en onderstroom
Polyvocaal proces van betekenisgeving
Gezamenlijk leerproces
Non-lineair en iteratief proces
Duurzaam en onherroepelijk veranderproces
21

22. De boven en de onderstroom als twee
losgezongen werelden
22
‘elevated trains in Chicago’

23. De boven- en de onderstroom (bijvoorbeeld)
Publieke gesprek (discour)
Objectief rationeel
Directieve formele proces
van organiseren
Formatteert de organisatie
Managementtaal
Goede argumentatie is
objectieve en rationele
argumentatie
Veronderstelt homogeniteit
en vraagt centrale sturing
Mens is object
Grote verklarende verhalen
23
Subpublieke gesprek (discour)
Subjectief rationeel
Spontane en informele proces
van zelforganisatie
Reactie op formatteren
Straattaal
Goede argumentatie sluit aan
bij lokale betekenis (verleden
en de buren)
Is heterogeen onbepaald en
lokaal
Mens is subject
Kleine persoonlijke verhalen

24. Implementeren door het verbinden van de bovenstroom
met de onderstroom
24

25. 25

26. 26

27. Het maken van een veranderredenering met de vijf
basisvragen
Zonder helder verhaal over je intentie is het moeilijk om anderen te
betrekken in de verandering.
Het gaat om het expliciteren van overwegingen, doordenken van
consequenties van keuzen, terug redeneren op basis van gewenste
effecten en reflecteren op het eigen handelen.
Redeneringen besteden soms eenzijdig aandacht aan de inhoud,
bevatten problematische inconsistenties, negeren complexiteit en
zetten niemand aan tot actie.
Een redenering is te zien als een verhaal over het maken van een
verandering. Zij laat zien hoe de makers denken over de
vraagstukken die spelen, het veranderingsproces en de rol van alle
betrokkenen.
27
Kilian Bennebroek Gravenhorst, 2008

28. 28
De veranderaanpak slaat de brug tussen organisatiekenmerken en
veranderdoelen
(BOVENSTROOM)(ONDERSTROOM)

29. Integraliteit
29

30. Succesvol Implementeren en Veranderen (1)
Er is geen lineaire relatie tussen de veranderstrategie en lokale
verandering van denken en doen (veranderingen kun je niet
managen)
‘Ik wil dat jij verandert..’ paradox
Organisatie als netwerk van communities met publieke en
subpublieke conversaties (boven en onderstroom)
Interactie tussen publieke en subpublieke conversaties (boven en
onderstroom)
‘Echte’ verandering wordt gemaakt (geconstrueerd) in lokale en
collectieve interactie
Implementeren is een lokaal interactieproces, waarin
meerdere werkelijkheden (boven en onderstroom) bij
elkaar komen door een open dialoog en wederzijdse
sturing
30

31. Succesvol Implementeren en Veranderen (2)
Zorg voor variatie (dus niet alle neuzen dezelfde kant op)
Doe de transparantie check op je veranderredenering
Schrijf jezelf niet uit de casus
Verwar onwetendheid niet met onwil
Neem steeds kleine stappen en reflecteer op je eigen handelen (dus
geen groots en meeslepend plan)
Zorg voor dialoog (ga er niet vanuit dat je verhaal een-op-een
begrepen wordt)
Hecht je niet teveel aan je eigen opvattingen over hoe het zou
moeten (als het werkt is het waar)
31

32. Succesvol Implementeren en Veranderen (3)
Volgens een complexiteitsbenadering zijn organisaties patronen van
lokale en globale interactie zonder begrenzingen.
Managers kunnen patronen herkennen maar geen van de
betrokkenen in de organisatie kan deze beheersen.
Patronen zijn indirect te beïnvloeden, maar niet te beheersen en ook
niet te doorbreken.
Ontwikkelingen zijn te beïnvloeden door een
hoge mate van participatie door managers in
veel lokale processen.
32

33. ‘Als het anders is
is het niet altijd beter
als het beter is
is het wel altijd anders'
vrij naar Jan Hanlo
33

34. 34

35. 35
Pentascope maakt wakker
Pentascope ontwikkelt
Pentascope activeert