Interselect, De Veranderexpeditie Essenties van Verandermanagement!Laveren tussen dilemma’s in de praktijk Dr. Marco C. de...
dr. Marco de WitteVeranderkundige: bevlogen adviseur,(kern)docent en spreker over gedrags- enorganisatieverandering•HGRV A...
Wild plans                  the          xp lain   you e rocessCan ange p ore  ch ttle m     a li rly?”        clea       ...
Motto:It is easier to act yourself in new ways of thinking,          than think yourself in new ways of action’           ...
De effectiviteit van veranderen: alignment                                                         Continious change: free...
FeitenOrganisaties > 100 werknemers           – Gemiddeld 5 verandertrajecten in 7 jaar           – 70% realiseert de doel...
8
Four basic conditions for behavioral changeWhy? A compelling story   • Employees must see the point of change and agree wi...
Het vier- ballen model: linksomPlanned change: unfreeze, move, freeze
Het vier- ballen model: rechtsom                                       Veranderverhaal                                    ...
Het centrale idee van deze leergangWaarom veranderingen mislukken?    - Ze struikelen precies over datgene wat veranderd m...
Dilemma’s in de veranderpraktijk•Deel en geheel•Inhoud en betekenis•Ratio en emotie
Deel en Geheel
cle of concern / Circle of influence: [Covey]        Covey over effectieve veranderaars                                   ...
Inhoud en Betekenis
Inhoud en Betekenis
Constructionisme
Ratio en Emotie: IQ en EQ
Waarom is verandering lastig?Verlaten van comfortzone:   - Sociale wezens creëren collectieve gedragspatronen        • Str...
De effectiviteit van veranderen: alignment                                                  Continious change: freeze, reb...
Leiderschap =mensen verbinden aan een idee !!Het vermogen anderen mee te nemen in een richting die  voor hen nieuw en niet...
Simon Sinek – The Golden Circle       People buy why you do it !!                                     23
Creating a Compelling Story [1]What motivates you doesn’t motivate (most of) your employeesA five level story to motivate:...
Creating a Compelling Story [2]You’re better off letting them write their own storyCommunicating the change story:   • roa...
Creating a Compelling Story [3]It takes both + and – to create energyTwo types of stories:     • Good to great! (ambition)...
Creating a Compelling Story [4]As humans we inherently dislike losses more than we like gains    • Sure gain $100 and 50% ...
Motivatie medewerkers: opgave  Situatie nu                                                                                ...
Vouwen van A4-tjes‘Let goed op, ik vertel precies wat je moet doen!’
n!                                                                           ate                                          ...
De effectiviteit van veranderen: alignment                                                         Continious change: free...
Organiseren van de belofte!     Klantwaarde   Product-                    Costleader             Customer Intimacy     Exp...
Organiseren = realiseren van de belofteStructureel determinisme:       - de structuur en systemen klemmen de werknemer in ...
Organiseren = realiseren van de belofte  Sociaal voluntarisme:  • cultuurverandering, kernwaarden, identiteit, competentie...
Reinforcing MechanismsA fair process is as important as a fair outcomeUltimatum games: give a stanger $10.    • Tell them ...
Reinforcing MechanismsA fair process is as important as a fair outcomeIn making changes to organization structures, proces...
De effectiviteit van veranderen: alignment                                                         Continious change: free...
Hoe breed en diep is het Δ vraagstuk?                                                                   Ik – team – afdeli...
Veranderorde en de tijd ….                                                                           Ik – team – afdeling ...
De ordes van organiseren en veranderen   Organisatiekundig                     Veranderkundig              kan            ...
8-stappen theorie van John KotterBereid de weg voor   1. Creëer gevoel voor urgentie   2. Verzamel een leidend teamMaak ee...
De kern van veranderenhet gaat om het veranderen van gedraghet hart van de verandering is emotiekrachtiger dan:  ‘analyser...
Waarom is verandering lastig?Verlaten van comfortzone:   - Sociale wezens creëren collectieve gedragspatronen        • Str...
Basisemoties en basisgedrag                     blij     boos                    angst   verdrietig
Reacties op verandering
populair onderwerp (1) nov 1859  1859      okt 2007     mrt 2010   okt 2010
populair onderwerp (2)                                         jan 2010     2003              2007                        ...
Ontwikkeling hersenonderzoek   Rembrandt van Rijn, De anatomische les van Dr. Deyman, 1656
Hoogtepunten…   Vesalius   Ramón y Cajal   Brodmann                    Berger
Stroomversnelling
Een wijdverbreide misvatting…                           ar !                   w a       i et      n
wat wij hopen…      bewuste                  handeling      gedachten
wat wij nu denken te weten…                        illusie            bewuste                                      handeli...
Confabulatiede cortex als ‘babbelboxachteraf uitstekende redenen geven voor je gedrag…
Ons brein als kanovaarder …Drie determinanten die ons gedrag en besluiten bepalen:•Mens wordt meegevoerd door continue str...
Duale strategie voor gedragsverandering Bewust en transcendent                                                           A...
het goede nieuws…zelfregulatie (ego-depletion) is een vermogen dat je kunt   trainen!Baumeister   - vrije wil is vermogen ...
VeranderbereidheidAttitude:                                                                 Gevolgenwillen                ...
Kern van de zaakRationele analyse + emotionele betekenis   -   Analyseren, Denken en Veranderen is minder krachtig dan Zie...
Ons raamwerk in de persoonlijke context              rationele analyse  inhoud           ‘dit klopt’               denken ...
Ons raamwerk in de bedrijfscontext  inhoud                           missie, visie, doelen, strategie,               denke...
Een greep uit de instrumenten en interventiesOm inhoud en betekenis te verbinden   - Praatje Plaatje   - Nieuwjaarsrecepti...
Aantekeningenontwerpen                        inhoud/denklijn                                                           Ed...
66
Weerstand is normaal verdeeld!                                 al                           neutra                     60%...
Weerstand managen                         coaching       betekenis  competenties                                          ...
Transitiecurve:                                     Ontkenning                                         Besluit            ...
70
Transitiecurve:    adequate ondersteuning per faseSeparatie: loslaten van het oude - luisteren en tijd hebben - dingen op ...
De effectiviteit van veranderen: alignment                                                         Continious change: free...
Circle of concern / Circle of influence: [Covey]                                Waar maak je je zorgen om?                ...
Het leiden van de veranderingLeidinggeven aan verandering vraagt om een  goed idee dat in het veranderproces voor alle  be...
Role ModellingYour leaders believe they already ‘are the change’Ghandi: ‘be the change you want to see in the world’Human ...
Role ModellingInfluence leaders aren’t that influentialMost change approaches focus on mobilizing a set of   ‘influence’ l...
SlotsomDe zachte kanten zijn het hardstVerandermanagement = onzin   - Managers zijn van de inhoud, zij analyseren en denke...
Verander jezelf !!Ga in twee rijen tegenover elkaar staanRonde 1. Bekijk elkaar goedDraai met de ruggen naar elkaar toe en...
Veranderexpeditie
Veranderexpeditie
Veranderexpeditie
Veranderexpeditie
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Veranderexpeditie

2,347 views

Published on

De vier kernvragen in de veranderkunde en drie dilemma's in de veranderpraktijk.

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,347
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8
Actions
Shares
0
Downloads
51
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Veranderexpeditie

  1. 1. Interselect, De Veranderexpeditie Essenties van Verandermanagement!Laveren tussen dilemma’s in de praktijk Dr. Marco C. de Witte HGRV Consultants Managers Erasmus University Rotterdam, Faculty of Social Sciences Mobile: 0031650523977 Email: dewitte@hgrv.nl 1
  2. 2. dr. Marco de WitteVeranderkundige: bevlogen adviseur,(kern)docent en spreker over gedrags- enorganisatieverandering•HGRV Adviseurs Managers • www.hgrv.nl•Kerndocent Verandermanagement • AOG School of Management • TSM Business School•Erasmus Universiteit Rotterdam, FSW,Bestuurskunde•Email: dewitte@hgrv.nl•Mobiel: 06 50523977Twitter: www.twitter.com/@mcdewitteLinkedIn: http://nl.linkedin.com/pub/marco-de-witte/1/76b/a7Laatste boek:‘Essenties van Verandermanagement’http://www.managementboek.nl/boek/9789013105278/essenties-van-verandermanagement-marco-de-witte
  3. 3. Wild plans the xp lain you e rocessCan ange p ore ch ttle m a li rly?” clea Change 3
  4. 4. Motto:It is easier to act yourself in new ways of thinking, than think yourself in new ways of action’ 4
  5. 5. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 5Planned change: unfreeze, move, freeze
  6. 6. FeitenOrganisaties > 100 werknemers – Gemiddeld 5 verandertrajecten in 7 jaar – 70% realiseert de doelen nietWat doet een manager als een project mislukt?Resultaat een verandersyndroom: Bohica !!!! • Pocket veto ! (power exerted through inaction …)Vandaar ‘op zoek is naar de heilige graal’ • Why do transformation efforts fail? And what to do about it? 6
  7. 7. 8
  8. 8. Four basic conditions for behavioral changeWhy? A compelling story • Employees must see the point of change and agree with it, at least enough to give it a tryWho? Role modeling • Employees must see colleagues they admire modeling the desired behaviorWhat? Reinforcement systems • Surrounding structures, systems, processes and incentives must be in tune with the new behaviorHow? The skills required for changing behavior • Employees need to have the skills to do what is required of them
  9. 9. Het vier- ballen model: linksomPlanned change: unfreeze, move, freeze
  10. 10. Het vier- ballen model: rechtsom Veranderverhaal Het waarom Betrokken partijen: Wie? Ik! Organiseren: het wat Veranderen: het hoe Continious change: freeze, rebalance, unfreeze
  11. 11. Het centrale idee van deze leergangWaarom veranderingen mislukken? - Ze struikelen precies over datgene wat veranderd moet worden, de attitudes en het gedrag van medewerkers en managersConventionele veranderprogramma’s vragen aandacht voor vier basis ingredienten: een inpsirerend en meeslepend verhaal (waarom?), voorbeeldgedrag (wie?), bekrachtende systemen (wat?), de vereiste verandervaardigheden (hoe?)Organisatieverandering is uiteindelijk altijd gedragsverandering, want organisaties zijn uiteindelijk een verzameling van werkrelatiesDe ongemakkelijke waarheid van de menselijke aard is dat mensen irrationeel zijn op een aantal voorspelbare manieren. Het (conventionele) voorschrift is juist! Maar rationele managers die de vier basis ingredienten toepassen ervaren maar al te vaak frusterende onbedoelde consequenties. Rationele analyses moeten emotioneel betekenisvol worden! 12
  12. 12. Dilemma’s in de veranderpraktijk•Deel en geheel•Inhoud en betekenis•Ratio en emotie
  13. 13. Deel en Geheel
  14. 14. cle of concern / Circle of influence: [Covey] Covey over effectieve veranderaars Waar maak je je zorgen om? Cirkel van Waar heb je invloed op? invloed Is dat in lijn met je veranderopdracht? Waar zou je invloed op moeten uitoefenen om Cirkel van succes te hebben? betrokkenheid Hoe kan je je veranderopdracht herformuleren binnen je invloedsmogelijkheden? . . . kan helpen om je mogelijkheden en beperkingen vanuit jouw rol als veranderaar helder te krijgen. 15
  15. 15. Inhoud en Betekenis
  16. 16. Inhoud en Betekenis
  17. 17. Constructionisme
  18. 18. Ratio en Emotie: IQ en EQ
  19. 19. Waarom is verandering lastig?Verlaten van comfortzone: - Sociale wezens creëren collectieve gedragspatronen • Structuren en Instituties • die ‘voelen’ goedOnze biologische make-up - Het brein in drie lagen: reptiel, zoogdier, mens - Beeld gaat voor tekst - Emoties gaan voor !! Mensen houden niet van veranderen, maar …… organisaties hebben het nodig 20
  20. 20. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 21Planned change: unfreeze, move, freeze
  21. 21. Leiderschap =mensen verbinden aan een idee !!Het vermogen anderen mee te nemen in een richting die voor hen nieuw en niet vertrouwd ispraatjes en plaatjes …..In de praktijk drie dilemma’s het hoofd bieden 22
  22. 22. Simon Sinek – The Golden Circle People buy why you do it !! 23
  23. 23. Creating a Compelling Story [1]What motivates you doesn’t motivate (most of) your employeesA five level story to motivate: • Five stories (sources of meaning) at once adressing the impact on: • society • customers • the organisation • my team • me! What leaders care about (and typically bases at least 80% of his/her message to others on) does not tap into roughly 80% of the workforce’s primary motivators for putting extra energy into the change program 24
  24. 24. Creating a Compelling Story [2]You’re better off letting them write their own storyCommunicating the change story: • roadshows, town halls, magazines, screen-savers, websites,Inconvenient truth: spent (more) time listening than telling • Experiment: lottery tickets, high involvement approaches ……. • Letting them write their own story, and ask them questions: • How do you make a difference? • What improvement idea are you working on? • When did you last get coaching from your boss? • Who is the enemy? When we choose for ourselves, we are far more comitted to the outcome (almost by a factor of five to one) 25
  25. 25. Creating a Compelling Story [3]It takes both + and – to create energyTwo types of stories: • Good to great! (ambition) or a turnaround stories (fear) • the chinese commander Xiang Yu: creating a burning platformResearch: a focus on ‘what’s wrong’ is not sustainable (fear immobilises): invokes blame, creates fatigue and resistance,A constructionist approach is based on discovery, dreaming, designing, destiny. An attractive bounty island. The best answer to create change! (ambition mobilises passion, experience and success) 26
  26. 26. Creating a Compelling Story [4]As humans we inherently dislike losses more than we like gains • Sure gain $100 and 50% chance of gaining $200,- (we take the gain) • A sure loss of $100,- or 50% of loosing $200,- (we take the risk) It is clear that a single minded focus on today’s problems creates fatigue and resistance … But it is also clear that when it comes to behavioral change some anxiety is good 27
  27. 27. Motivatie medewerkers: opgave Situatie nu ? oriëntatie op geeft frictie naar de toekomst: geen het verleden ‘alles wordt minder’ toekomstbeeld weerstand bij iedereen “Plaatje” Helder toekomst-Gewenste beeld situatie geeft acceptatie van het verleden: oriëntatie op nieuwe organisatie ‘het wordt nooit meer zoals het was’ de toekomst scheiding der geesten Wie er voor kiest om mee te gaan: ontwikkeling Wie er voor kiest om te vertrekken: mobiliteit 28
  28. 28. Vouwen van A4-tjes‘Let goed op, ik vertel precies wat je moet doen!’
  29. 29. n! ate pr en he ar lka se lang e lijk og igm ld g vu zor zo is tie ica un mCom 30
  30. 30. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 31Planned change: unfreeze, move, freeze
  31. 31. Organiseren van de belofte! Klantwaarde Product- Costleader Customer Intimacy Experience leader Organisa- tie aspect Structuur Plat organisch Lijninrichting Empowerment aan Rollen belangrijker Omvang R&D Zero defect flows front office dan functies Functionele specialismen Standaardisering Business unit structuur Teambased work Front/Back office Projectmatig werken Netwerkstructuur Processturing Maatwerk in kaders Lean and mean Structuur indifferent Cultuur fouten maken mag Waste reduction Klant/markt gericht Service-ability Prodyct markte focus Geen fouten maken Samenwerking Co-creatie Ondernemerschap Niet denken, maar Sense and respond Interactief Richtinggevend doen Duurzame relaties Beelden en emotie Inspirerend Mngt by objectives Proactief Pride / Drive oplossingsgericht Permissive culture Medewerkers Willy Wortel Charly Chaplin Ideale schoonzoon Rolspelers / acteurs Vakidioten multifunctionaliteit Omgevingssensitief Empatisch creatief Creatief Uitvoerders Werkondernemers Professionals Lost boys Technologie Flexibele Automaten Customer Afhankelijk van zoektechnologie Procesbeheersing Relationship experience Advanced technology Marketing Vervangen van Platforms voor interactie arbeid door Modulair 32 automaten trendwatching Performance
  32. 32. Organiseren = realiseren van de belofteStructureel determinisme: - de structuur en systemen klemmen de werknemer in - arbeid wordt vervangen door technologie Business positionering strategie Organiseren S T 33
  33. 33. Organiseren = realiseren van de belofte Sociaal voluntarisme: • cultuurverandering, kernwaarden, identiteit, competenties Business positionering strategie C M Organiseren 34
  34. 34. Reinforcing MechanismsA fair process is as important as a fair outcomeUltimatum games: give a stanger $10. • Tell them they must split the money with another strager however they wish. If the person accpets the offer; the money is split. If they reject the offer, no one gets any money. • Studies show that if the offer is a $7.50 / $2.50 split, more than 95% will reject it, preferring to go home with nothing than to see someone ‘unfairly/ receive three times as much as they do Employees will go against their own self-interest (read incentives) if the situation violates other notions they have about the way the world should work, in particular, in relation to fairness and justice 35
  35. 35. Reinforcing MechanismsA fair process is as important as a fair outcomeIn making changes to organization structures, processes, systems and incentives, change managers should pay an unreasonable amount of attention to employee’s sense of fairness of the change process as well as the outcome 36
  36. 36. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 37Planned change: unfreeze, move, freeze
  37. 37. Hoe breed en diep is het Δ vraagstuk? Ik – team – afdeling – divisie – organisatie - keten - netwerk Δ breedte Structuur – technologie- medewerkers – cultuur 1e orde Δ diepte 2e orde 3e orde N.B. naarmate de breedte en diepte toeneemt stijgt de 38 benodigde energie en middelen exponentieel
  38. 38. Veranderorde en de tijd …. Ik – team – afdeling – divisie – organisatie - keten - netwerk interventie breedte In 1 dag een goed plan Structuur – technologie- medewerkers – cultuur interventie diepte 1e orde: 3 - 6 maanden 2e orde: 1 tot 3 jaar 3e orde: 3 tot 5 jaar 39
  39. 39. De ordes van organiseren en veranderen Organisatiekundig Veranderkundig kan srijk1e orde: de running business beter verbeteren van A naar B : A = a’ risic ovol2e orde: het organiseerparadigma transformatie verlaten van A naar B : B = b Gr o dag te ui ing t-3e orde: organiseer je in het systeem transitie van A naar ? : ? = C? C? A’ B A A A 1 2 3
  40. 40. 8-stappen theorie van John KotterBereid de weg voor 1. Creëer gevoel voor urgentie 2. Verzamel een leidend teamMaak een plan van aanpak 3. Ontwikkel een visie en strategie voor de veranderingZorg dat het gebeurt 4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren 5. Maak het anderen mogelijk te handelen 6. Genereer korte termijnsuccessen 7. Houd het tempo hoogBestendig de nieuwe situatie
  41. 41. De kern van veranderenhet gaat om het veranderen van gedraghet hart van de verandering is emotiekrachtiger dan: ‘analyseren, denken en veranderen’ is, … ‘zien, voelen en veranderen’dus: vertel verhalen en visualiseer waar mogelijk [Kotter videofragment] 43
  42. 42. Waarom is verandering lastig?Verlaten van comfortzone: - Sociale wezens creëren collectieve gedragspatronen • Structuren en Instituties • die ‘voelen’ goedOnze biologische make-up - Het brein in drie lagen: reptiel, zoogdier, mens - Beeld gaat voor tekst - Emoties gaan voor !!Mensen houden niet van veranderen, maar helaas …… organisaties hebben het nodig 44
  43. 43. Basisemoties en basisgedrag blij boos angst verdrietig
  44. 44. Reacties op verandering
  45. 45. populair onderwerp (1) nov 1859 1859 okt 2007 mrt 2010 okt 2010
  46. 46. populair onderwerp (2) jan 2010 2003 2007 okt 2008 nov 2006 1989 sep 2011
  47. 47. Ontwikkeling hersenonderzoek Rembrandt van Rijn, De anatomische les van Dr. Deyman, 1656
  48. 48. Hoogtepunten… Vesalius Ramón y Cajal Brodmann Berger
  49. 49. Stroomversnelling
  50. 50. Een wijdverbreide misvatting… ar ! w a i et n
  51. 51. wat wij hopen… bewuste handeling gedachten
  52. 52. wat wij nu denken te weten… illusie bewuste handeling gedachtenonbewusteprocessen althans voor proximale intenties …
  53. 53. Confabulatiede cortex als ‘babbelboxachteraf uitstekende redenen geven voor je gedrag…
  54. 54. Ons brein als kanovaarder …Drie determinanten die ons gedrag en besluiten bepalen:•Mens wordt meegevoerd door continue stroom van stimuli in fysieke en socialeomgeving, die onbewust gedrag beïnvloeden•De geoefende ‘kanovaarder’ kan de koers enigermate sturen, maarmogelijkheden zijn begrensd • stroomopwaarts kanoën?•Hoe minder energie, hoe groter de vermoeidheid, hoe meer het water bepaaltwaar je uitkomt! 57
  55. 55. Duale strategie voor gedragsverandering Bewust en transcendent Attitude Strategie 2. Mate van Subjectieve norm Intentie gedrag energie Waargenomen zelfcontrole Onbewust en immanent Predispositie Affective Tags Gewoonten Strategie 1. Omgeving Situatie Keuzearchitec- tuur 58
  56. 56. het goede nieuws…zelfregulatie (ego-depletion) is een vermogen dat je kunt trainen!Baumeister - vrije wil is vermogen tot zelfregulatie   je kunt je vrije wil trainen
  57. 57. VeranderbereidheidAttitude: Gevolgenwillen voor het werk Emoties 6 Meerwaarde 8 voor de organisatie 4Subjectieve norm: Houdingmoeten van collegas 5Gedragscontrole: Ervaringen 7 Veranderinkunnen met gs- bereidheid 4 Gedrag veranderin gen 3 2 1 Tijd en 3 mankracht 1 Aansturing van veranderings 3 proces Complexiteit van de verandering 60Het DINAMO model voor teams (Metselaar en Cozijnsen, 2005)
  58. 58. Kern van de zaakRationele analyse + emotionele betekenis - Analyseren, Denken en Veranderen is minder krachtig dan Zien, Voelen en Veranderen Ed van Leeuwen, Marco de WitteSense-making - Niet de zender, maar de ontvanger bepaalt de betekenis - De verandering landt in een mix van betekenissen en ervaringen - Alleen als de ontvanger zelf, in interactie, door herijking en herschikking daarvan zin geeft aan de verandering, verandert hij zijn gedragspatronen - In dit proces van betekenisgeving spelen gevoelens een belangrijke rol - Het hart van verandering is emotie 61
  59. 59. Ons raamwerk in de persoonlijke context rationele analyse inhoud ‘dit klopt’ denken Ed van Leeuwen, Marco de Witte IK verander nieuw mijn gedrag resultaat voelen betekenis emotionele betekenis ‘dit raakt mij’ 62
  60. 60. Ons raamwerk in de bedrijfscontext inhoud missie, visie, doelen, strategie, denken processen, structuren, systemen Ed van Leeuwen, Marco de Witte IK verander nieuw mijn gedrag resultaat cultuur, informele processen voelen en irrationele krachten betekenis je kunt niet koersen op het topje van de ijsberg zonder te 63 weten van er onder zit!
  61. 61. Een greep uit de instrumenten en interventiesOm inhoud en betekenis te verbinden - Praatje Plaatje - Nieuwjaarsreceptie - Rich pictures Ed van Leeuwen, Marco de WitteOm denken en voelen te verbinden - Buikcheck - Klaagmuur - Moodboard 64
  62. 62. Aantekeningenontwerpen inhoud/denklijn Ed van Leeuwen, Marco de Witte Proces kan zowel Ontwikkeling in fase in de ene als in de alleen mogelijk als andere lijn starten urgentie niet te hoog is betekenis/gevoellijn ontwikkelen 65
  63. 63. 66
  64. 64. Weerstand is normaal verdeeld! al neutra 60% 20% tegen 20% voor 67
  65. 65. Weerstand managen coaching betekenis competenties strategie Gebrek Gebrek bijdrage training aan aan kunde begrip Gebrek perspectief simulatie aan motivatie participatie erkenning commitment 68
  66. 66. Transitiecurve: Ontkenning Besluit Verandering Nieuw perspectief WoedeMate van welbevinden Boosheid schuld Heroriëntatie Perspectief zoeken Marchanderen onderhandelen Acceptatie berusting depressie Separatie Overgang Integratie 69
  67. 67. 70
  68. 68. Transitiecurve: adequate ondersteuning per faseSeparatie: loslaten van het oude - luisteren en tijd hebben - dingen op een rijtje zettenOvergang: werken aan acceptatie - waardering tonen - indien nodig spiegel voorhoudenIntegratie: ontwikkelen van toekomstperspectief - adviseren en voorbeelden geven - serieus nemen van ambities 71
  69. 69. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 72Planned change: unfreeze, move, freeze
  70. 70. Circle of concern / Circle of influence: [Covey] Waar maak je je zorgen om? Waar heb je invloed op? Circle of influence Is dat in lijn met je veranderopdracht? Waar zou je invloed op moeten uitoefenen om succes te hebben? Circle of Hoe kan je je veranderopdracht herformuleren concern binnen je invloedsmogelijkheden? . . . kan helpen om je mogelijkheden en beperkingen vanuit jouw rol als veranderaar helder te krijgen. 73
  71. 71. Het leiden van de veranderingLeidinggeven aan verandering vraagt om een goed idee dat in het veranderproces voor alle betrokken partijen betekenis krijgt of een idee dat gedurende het veranderproces bij die partijen ontstaat ….Een goed idee in een betekenisvol procesLeidinggeven is mensen verbinden aan een idee …! 74
  72. 72. Role ModellingYour leaders believe they already ‘are the change’Ghandi: ‘be the change you want to see in the world’Human beings think they are better than they are (self-serving bias)The real bottleneck to role modelling is knowing ‘what’ to change at a personal level360° feedback to the specific behaviors related to the desired changes that will drive business performanceThe fact is that most well-intentioned and hard-working people believe they are doingthe right thing, or they wouldn’t be doing it. However, most people also have 75unwarranted optimism in relation to their own behavior
  73. 73. Role ModellingInfluence leaders aren’t that influentialMost change approaches focus on mobilizing a set of ‘influence’ leaders to help drive the change (forming a guiding coalition)Influence leaders are no more likely to start a social ‘contagion’ than the rank and file … success depends less on how persuasive the ‘early adopter’ is, and more on how receptive the ‘society’ is to the ideaLeadership lessons from dancing guy http://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ 76
  74. 74. SlotsomDe zachte kanten zijn het hardstVerandermanagement = onzin - Managers zijn van de inhoud, zij analyseren en denken - Leiders geven betekenis, zij zien en voelenHet gaat om leiderschap - Wees snel in structuuringrepen, maar heb rust en aandacht voor gedrag - Geef betekenis aan gebeurtenissen en ruimte aan emoties - Laat in je eigen gedrag zien wat je van anderen vraagt 77
  75. 75. Verander jezelf !!Ga in twee rijen tegenover elkaar staanRonde 1. Bekijk elkaar goedDraai met de ruggen naar elkaar toe en verander 5 dingen aan jezelfDraai terug, welke veranderingen zie je bij de anderRonde 2.Draai met je ruggen naar elkaar toe en verander nog 7 dingen aan jezelfDraai terug, welke veranderingen zie je bij de anderNabespreking: • Wat voor gevoel had je tijdens de oefening? 78 • Wat leert het ons over veranderen?

×