创新团队中知识共享的激励机制研究

创新团队中知识共享激励机制研究

分类号：F3 密级：

学号：2006103009 单位代码：10759

石河子大学

硕士学位论文


学位申请人王冬
指导教师刘俊浩教授
申请学位门类级别管理学硕士
学科、专业名称农业经济管理
研究方向企业理论
所在学院经济贸易学院

1


中国·新疆·石河子
2009 年 6 月

2


The Research of Incentive Mechanism for Knowledge Sharing in

Innovation Teams

A Dissertation Submitted to

Shihezi University

In Partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master of Management Science

By

Wang Dong

(Agricultural Economic Management)

1


Dissertation Supervisor: Prof. Liu Jun-hao

June,2009

2


石河子大学学位论文独创性声明及使用授权声明

学位论文独创性声明

本人所呈交的学位论文是在我导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除
文中已经注明引用的内容外，本论文不包含其他个人已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究
做出重要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明并表示谢意。

研究生签名：时间：年月日

使用授权声明

本人完全了解石河子大学有关保留、使用学位论文的规定，学校有权保留学位论文并向国家主
管部门或指定机构送交论文的电子版和纸质版。有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许
论文进入学校图书馆被查阅。有权将学位论文的内容编入有关数据进行检索。有权将学位论文的标题
和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用本规定。

研究生签名：时间：年月日

导师签名：时间：年月日

3


摘要

创新团队是社会组织从事创新的重要组织形式，而知识共享则是创新团队有效运作的重要支撑
活动。但通过文献回顾发现，已有的激励机制研究存在以下不足：

1、对创新团队中知识共享的具体运作过程界定不清，导致提出的影响因素缺乏针对性。

2、所提出的激励机制多是以定性分析为基础，缺乏实证依据。

3、没有对心理层面影响因素予以足够重视，导致对激励机制的分析缺乏在理论上的解释力和
实践上的指导性。

本文针对以上不足，拟按照以下思路展开研究：

第一章介绍本文的选题背景、研究意义、研究目的、要解决的主要问题及主要创新点。第二章主要
是概念界定和文献回顾、理论基础。第三章则通过对新疆石河子团总场、新疆生产建设兵团农业科学
院和新疆石河子大学机电学院相关科研人员的问卷调查和数据分析，从认知心理学和社会心理学的
视角来分析创新团队知识共享过程及其影响因素，运用AHP层次分析法，对以上三个知识共享活动
（个人与IT系统之间的知识共享、个人与团队其他成员之间的知识共享和个人与团队之间的知识共
享）及其影响因素进行排序，为下文激励机制的构建提供实证依据。第四章，也是本文的核心章节，
我们首先结合前文所述的理论基础和对若干激励机制模型的文献评述，构建出以实现个人目标和团
队目标为逻辑起点、以知识共享激励措施为手段、以促进创新团队知识共享为最终目标、以评价、反馈、
修正为补充的“创新团队知识共享激励机制模型”，然后对此模型基础展开论述，包括探讨创新团
队知识共享活动中的个人目标与团队目标，将上文的影响因素归为“个人学习与分享的能力和意愿
”、“团队成员之间沟通的意愿和手段”、“团队知识共享文化的构建”三类因素并分别提出对应的
激励措施，最后借鉴平衡计分卡的思想对以上知识共享活动进行评价。第五章，对本文的研究做出
总结，并指出本文的不足指出和下一步研究展望。

通过以上论述，本文试图在理论上为现有的知识共享研究探索一个心理学方面的新的研究方向，
在实践上为企业界的创新活动提供一定的参考。

关键词：创新团队；知识共享；影响因素；激励机制；心理学

I

Ⅰ


Abstract

Innovative Team is the main organizational form of knowledge innovation currently ，and knowledge
sharing is one of the most important activities to the Innovative Team. However, after the literature review,
several deficiencies of the existing incentive mechanism study can be summarized as follows:

1. Because of unclearly defined knowledge-sharing process in the Innovative Team, it results in the
lack of specificity for the impact of the factors.

2. The proposed incentive mechanism is mostly based on qualitative analysis , yet lack of quantitative
analysis.

3. By reason of inadequate attention to the psychological factors, it leads to the lack of explanation and
instruction power in theory and in practice.

To these shortcomings above, this paper is intended to conduct research as follows:

Chapter One is devoted to the topic of this article, the background, the significance of research, research
purposes, and the main innovations. Chapter Two is to define the concepts and the literature review,
theoretical basis. In the Third Chapter, based on the questionnaire of Shihezi head field, the Xinjiang
Production and Construction Corps, the Academy of Agricultural Sciences and School of Mechatronical
Engineering of Shihezi University, this paper analyzes the process of knowledge sharing in the Innovative
Team and its influencing factors in the processes of three knowledge-sharing activities from cognitive
psychology and social psychology perspective, and then it sorts block the facors in the use of AHP
(Analytic Hierarchy Process). As the core section of this paper, in Chapter Four an incentive mechanism
can be constructed based on the a model which is composed by certain personal/team goals, methods and
evaluations to knowledge sharing, as well as the feedback, furthermore in this part it is discusses the model
deeply, including personal goals and team goals, classifying the factors above as "personal learning and the
ability and willingness to share", "communication between team members willings and measures",
"building a knowledge-sharing culture ", and attempting to bring forward the incentive measures
corresponding to the factors and the classifications. Finally, it estimates the activities above by the idea of
he Balanced Scorecard. In Chapter Five this paper is concluded and summarized, and the inadequacies and
prospects are also pointed out.

Through the discussion above, this article attempts to explore a new area of psychology research in
theory of knowledge-sharing for existing research ， and to provide a reference to the Innovative practice
for business.

II


Keywords: Innovative Team; Knowledge Sharing; Influence Factor; Incentive Mechanism; Psychology

Ⅱ

III


目录

摘要...........................................................................................................................................I
ABSTRACT....................................................................................................................................II

目录...................................................................................................................................IV

第一章导言..............................................................................................................................1

1.1 选题背景、意义与价值.......................................................................................................1
1.1.1 选题背景...................................................................................................................................................1
1.1.2 研究意义与价值.......................................................................................................................................2

1.2 研究目标与主要内容...........................................................................................................3
1.2.1 研究目标...................................................................................................................................................3
1.2.2 研究内容...................................................................................................................................................3

1.4 拟解决的关键问题及主要创新点和特色...........................................................................6
1.4.1 本文拟解决的关键问题...........................................................................................................................6
1.4.2 主要创新点及特色...................................................................................................................................6

2.1 基本概念界定.......................................................................................................................7
2.1.1 创新团队的概念界定...............................................................................................................................7
2.1.2 创新团队中知识共享的定义...................................................................................................................8
2.1.3 创新团队知识共享激励机制的定义........................................................................................................9

2.2 知识共享的激励机制评述 ..............................................................................................10
2.2.1 个人层面的激励机制.............................................................................................................................10
2.2.2 组织层面的激励机制.............................................................................................................................11
2.2.3 技术层面的激励机制.............................................................................................................................15
2.2.4 综合激励机制.........................................................................................................................................16
2.2.5 小结.........................................................................................................................................................18

2.3 理论基础.............................................................................................................................19
2.3.1 知识转移.................................................................................................................................................19
2.3.2 组织学习.................................................................................................................................................20
2.3.3 激励理论.................................................................................................................................................21

2.4 小结....................................................................................................................................23

IV


第三章创新团队内部知识共享的过程分析........................................................................25

3.1 三个知识共享活动及其影响因素分析............................................................................25
3.1.1 人与 IT 系统之间的知识共享.................................................................................................................26
3.1.2 个人与团队其他成员之间的知识共享..................................................................................................27
3.1.3 人与团队之间的知识共享.....................................................................................................................28

3.2 创新团队知识共享影响因素指标体系............................................................................29

3.3 基于 AHP 方法的创新团队中知识共享影响因素排序....................................................32
3.3.1 问卷设计与调研样本统计.....................................................................................................................32
3.3.2 调研数据处理.........................................................................................................................................33

3.4 小结....................................................................................................................................36

第四章创新团队中知识共享的激励机制 ..........................................................................37

4.1 创新团队知识共享激励机制模型....................................................................................37

4.2 创新团队知识共享的激励机制........................................................................................38
4.2.1 创新团队知识共享活动中的个人目标与团队目标..............................................................................38
4.2.2 创新团队知识共享的激励措施..............................................................................................................39
4.2.3 创新团队知识共享效果的评价与反馈..................................................................................................43

4.3 小结....................................................................................................................................46

第五章研究成果、不足与展望............................................................................................46

5.1 研究成果............................................................................................................................46

5.2 研究的不足与展望............................................................................................................47

参考文献..................................................................................................................................48

附录..........................................................................................................................................51

致谢........................................................................................................................................55

V


第一章导言

1.1 选题背景、意义与价值

1.1.1 选题背景

党的十五大报告指出：“当今国际经济的竞争，归根到底是科技的竞争。” 早在
1998年11月，江泽民同志在俄罗斯新西伯利亚科学城的演讲指出：“要迎接科学技术
突飞猛进和知识经济迅速兴起的挑战，最重要的是坚持创新。” 在1995年全国科学技
术大会上，江泽民同志进一步指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达
的不竭动力。如果自主创新能力上不去，一味靠技术引进，就永远难以摆脱技术落后的
局面。一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”

而知识共享则是创新团队有效运行的关键。比尔·盖茨在《未来时速》中谈到了知识
共享对于企业的重要意义：“需要坚信知识共享的重要性，否则即使再努力掌握知识
也会失败。”“‘知识就是力量’这句格言有时使人们把知识秘藏不宣，他们相信，把
知识保密起来会使自己成为必不可少的人”，而事实上，“力量不是来自于保密的知
识，而是来自于共享的知识。”
作为知识经济时代的重要组织形式——知识密集型团队形式的创新团队，一方面，
通过知识共享能够促进知识在不同成员之间的再分配，使得每个参与共享的成员都获
得了新的知识；另一方面，在交流和探讨的过程中，由于多样性的知识之间的碰撞会
产生一种触发情景，形成新知识的创造过程，促进了成员个人能力的提高和团队绩效
的极大改善。这样，就会促进该团队中知识创新，最终为企业在知识经济时代获取可持
续性竞争优势提供最有效的支持。

然而，在实践中知识共享往往面临困境，Davenport(1997)认为，分享知识通常并
不符合人性(unnatural)，囤积知识和对他人的知识抱有怀疑的态度是一种本能。因此，
很多学者和企业界都针对人如何促进创新团队成员之间的知识共享，从很多角度和层
面提出了相应的激励机制，比如从个人层面、组织层面、技术层面和综合层面来构建不
同的激励机制。但以上激励机制存在着诸多不足，因此笔者拟从另外的角度来认识创新
团队中的知识共享过程和影响因素，并尝试提出有针对性的激励机制。

1


1.1.2 研究意义与价值

通过对创新团队知识共享激励机制的回顾，我们发现已有的激励机制研究存在以
下不足：

1、没有对创新团队知识共享运作过程予以清晰的界定，导致提出的影响因素缺乏针
对性。


3、没有对心理层面影响因素予以足够重视，导致对影响因素的分析缺乏解释力和实
践上的指导性。

本文针对以上不足，尝试借鉴认知心理学和社会心理学的相关理论，深入探讨创新
团队运作过程中的知识共享过程及影响因素，并以此为基础，构建相应的激励机制。

1、理论意义

（1）本文通过建立个人与IT系统之间的知识共享、个人与团队其他成员之间的知
识共享、个人与团队之间的知识共享三个知识共享模型，将创新团队知识共享过程清晰
地展现出来，以此丰富已有的创新团队知识共享过程研究；

（2）通过对新疆石河子团总场、新疆生产建设兵团农业科学院和新疆石河子大学
机电学院相关科研人员的问卷调查和数据分析，从认知心理学和社会心理学的视角来
分析创新团队知识共享过程及其影响因素，并构建相应的激励机制，为创新团队知识
共享的研究做进一步探索。
（3）根据激励理论中的需求层次理论、双因素理论和期望理论以及经济学中的团
队激励理论，构建以个人目标和团队目标为起点，以知识共享激励措施为手段、以促进
创新团队知识共享为最终目标、以评价、反馈、修正为补充的创新团队知识共享激励机制,
对现有研究做了有益的补充。
2、实践意义

（1）方法论意义

通过本文“影响因素识别——问卷调研——AHP法对其进行排序——识别出关键影
响因素——构建激励机制”这样的研究思路和方法，在实践上可以拓展到对其他问题
的探索；

（2）直接指导意义

2


本文通过上述三个过程的研究，可以为创新团队运作过程及其知识共享管理的改
进和优化提供参考；本文构建的创新团队知识共享激励机制，可以为企业相关问题的
解决提供参考和指导。

1.2 研究目标与主要内容

1.2.1 研究目标

1、基本目标

借鉴认知心理学和社会心理学的相关研究成果，构建出心理学视角下创新团队知
识共享激励机制。

2、具体目标

（1）建立知识视角下创新团队知识共享运作模型：个人与IT系统之间、个人与团
队其他成员之间以及个人与团队之间的知识共享运作模型。

（2）识别出上述模型中的心理学影响因素，并构建出心理学视角下的创新团队知
识共享影响因素指标体系。

（3）通过问卷调研和AHP层次分析法，对创新团队知识共享中的影响因素进行相
对重要性排序。

（4）针对以上影响因素及其构建的指标体系，提出有针对性和可操作性的创新团
队知识共享激励机制。

1.2.2 研究内容

本文共分五个章节进行阐述。

第一章介绍本文的选题背景、研究意义、研究目的、要解决的主要问题及本文的主要
创新点。

第二章主要是概念界定和文献回顾、理论基础。

第三章从心理学的视角来识别创新团队运作中三个知识共享过程的主要影响因素，

3


然后通过问卷调查、运用AHP层次分析法，对以上三个知识共享活动及其影响因素进行
排序，为下文激励机制的构建提供实证依据。

第四章是本文的核心章节，试图构建一个以实现个人目标和团队目标为逻辑起点、
以知识共享激励措施为手段、以促进创新团队知识共享为最终目标、以评价、反馈、修正
为补充的创新团队知识共享激励机制。

第五章对本文的研究做出总结，并提出本文的不足和下一阶段的研究展望。

1.3 研究的技术路线

4


导言：研究背景、目标与意义

理论准备

基本概念界定问卷调研及数据分析

创新团队知识共享影响因素排序
知识共享激励机制
文献综述

创新团队中知识共享的激励机制
理论基础

创新团队知识共享激励机制模型
创新团队知识共享过程机制分析

个人与 IT 系统之
间的知识共享

个人与团队其他
成员之间的知识
共享

个人与团队之间
的知识共享创新团队知识共享的激励机制

激励目标

激励措施

评价与反馈

5


图1-1 论文技术路线

1.4 拟解决的关键问题及主要创新点和特色

1.4.1 本文拟解决的关键问题

1、构建创新团队知识共享活动模型，并识别出其心理学方面的影响因素。

2、通过问卷调研和AHP层次分析法，对创新团队知识共享中影响因素的相对重要性
进行排序。

3、构建有针对性和可操作性的创新团队知识共享激励机制。

1.4.2 主要创新点及特色

1、本文通过建立创新团队运作过程中的三个知识共享过程（包括个人与IT系统之
间的知识共享、个人与团队其他成员之间的知识共享、个人与团队之间的知识共享），
将创新团队知识共享过程清晰地展现出来，以此丰富已有的创新团队知识共享过程研
究；
2、通过对新疆石河子团总场、新疆生产建设兵团农业科学院和新疆石河子大学机电
学院的相关科研人员的问卷调查和数据分析，从认知心理学和社会心理学的视角来分
析创新团队知识共享过程及其影响因素，一方面为有关知识共享影响因素的研究探索
出了一个新的方向，另一方面也为相关研究提供了实证依据。
3、构建出的创新团队知识共享激励机制，为创新团队知识共享的研究和实践做出
了有益的尝试。

6


第二章基本概念界定、文献综述和理论基础

2.1 基本概念界定

2.1.1 创新团队的概念界定

创新概念的起源可追溯到 1912 年美籍经济学家熊彼特的《经济发展概论熊彼特
》。
在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体
系。它包括四种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，
获得原材料或半成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及
到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。

维基百科对于创新的定义表述为：“用新的方式来做事（A new way of doing

something），它涉及到思想领域、流程以及组织管理等领域的渐进的、激进的或是革命

性的变化”。另外，维基百科还对“开放式创新”进行了定义①1：即当前因为知识分布
于世界各地，以及竞争不确定性的增加，公司不可能完全依赖于自身的研究或收集来
获得所有所需要的知识，而最好的办法是通过并购、专利授权等形式从其他企业获得、
从其他利益相关人那里获得。因此，企业的研发工作就应当更多地采取吸收其他利益相
关者（包括客户、供应商、分销商、政府等）的知识的方式。通过开放式创新，研发人员
可以将项目进度和想法公布出来，供所有感兴趣的人来评论、提出改进意见，这样一方
面可以通过在产品开发的全部流程时刻保持与利益相关者的沟通，不断地改进、修正开
发思路，减少出错或返工的情况；另一方面，因为在此过程中利益相关者都参与其中，
因此当产品到了市场投放阶段时，它的价值其实已经得到了市场的认可。开放式创新是

相对于传统的封闭式的创新（Closed Innovation）而言，后者是指可以利用的知识的来

源局限于内部，并很少或根本不利用来自企业外部的知识。
谈到创新团队，就必须要提到什么是知识型员工，因为创新团队是以知识创新为
目标的，而知识创新的主体只能是知识型员工。知识型员工这一概念由美国学者彼得·
德鲁克在 20 世纪 50 年代中期首先提出的。他认为，“知识型员工”，是相对于技能操
作型员工而言的，指的是“那些掌握和运用符号、概念，利用知识或信息工作的人。”

1
① Henry Chesbrough. The concept of Open Innovation. http://en.wikipedia.org/wiki/Open_Innovation, 2003

7


加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯 · 赫瑞比 (Frances

Horibe,2000)认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过

自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术
人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。国际著名咨询公司安盛咨询公司提出，知
识型员工主要包括以下三类人员:专业人士、具有深度专业技能的辅助性专业人员、中高
级经理人员。因此，我们认为知识型团队可以说是由知识型员工组成的团队，知识在其
中扮演着媒介、对象、手段和目标的角色。

综上所述，借鉴知识型员工的定义、开放式创新的定义，笔者将创新团队的定义重
新界定为：由知识型员工和其他利益相关者组成的知识型团队，这种团队是以知识创
新为目的，以彼此协作和知识共享为手段，以新产品、新技术作为最终产出。

2.1.2 创新团队中知识共享的定义

关于创新团队中知识共享的定义，曾萍和蓝海林（2005）认为：创新团队的知识
共享指的是团队成员之间一个连续沟通和学习的过程①2。在这个过程中，作为知识提供
者的某个成员将其本身所拥有的知识外化、提供出来，以获得某种有形或无形的收益；
而作为知识接受者的其他成员通过各种方式与知识提供者互动学习、吸收和获得知识。
创新团队的知识共享推动了知识创新，改善了新产品开发绩效。最终将提高企业的核心
能力。而根据疏礼兵（2008）的对浙江等沿海地区的创新团队的研究表明，创新团队知

识共享和转移的主要手段是文档共享和人际交流两种②3。而且考虑到当前 IT 系统在知识

库、知识地图、信息检索、协同工作等功能对创新团队（特别是虚拟团队）运作的重要支
持，因此作为一个完整的知识共享过程，除了包含人与人之间、人与团队之间的知识共
享外，还应当包括人与 IT 系统中所存储的知识之间的共享行为。

因此，本文在此将创新团队的知识共享重新界定为：创新团队成员为达到团队目

标而在团队个人之间、个人与团队之间、个人与 IT 系统之间开展的，将自己知识表达出

来供其他人使用以及获取所在团队、其他团队成员或 IT 系统知识的过程，最后在此过

程中个人和团队都得到成长。

2
① 曾萍，蓝海林.从微软知识分享策略看企业知识分享对策.科学学与科学技术管理,2005,7(26):97-101
①
3
② 疏礼兵.企业创新团队内部知识转移的过程机制与影响因素研究.杭州：浙江大学出版社，2008: 175

8


2.1.3 创新团队知识共享激励机制的定义

1、机制的定义

根据 MBA 智库百科的收录，“机制”一词最早源于希腊文，原指机器的构造和动
作原理。生物学和医学通过类比借用此词。生物学和医学在研究一种生物的功能(例如光
合作用或肌肉收缩)时,也常说分析它的机制。机制这个概念用以表示有机体内发生生理
或病理变化时,各器官之间相互联系、作用和调节的方式。人们后来将机制一词引入经济
学的研究，用经济机制一词来表示一定经济肌体内各构成要素之间相互联系和作用的
关系及其功能。因此从本质上说，机制是指有机体的构造、功能和相互关系，泛指一个
工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式，如市场机制、竞争机制、用人机制
等。

2、机制的作用

机制是一套结构化的规则，可以是人为的也可以是自然的。大到市场经济体制，小
到微生物趋利避害的神经反应。机制对外有输入有输出，对内有信息有反馈。在任何一
个系统中,机制都起着基础性的、根本的作用。通过它的约束和限制，保证宿主系统始终
在损毁和崩溃的临界范围内运转。机制的优劣可以用它对宿主系统发展的贡献来衡量，
看其是否能鼓励和促成正面影响并避免和消化负面影响。
3、激励的定义

我国《劳动人事管理词典》指出“激励，即激发鼓励。组织行为学中指通过刺激激发
人的动机、增强人的内在动力、促使个体有效地达到目标的心理过程，亦即通常所说的
调动人的积极性。需要是激励的基础，未满足的需要是激励的起点。 ”另外，管理心理
学对于激励也有相关的界定：“激励，就其心理学的意义来讲是指激发人的动机和心
理过程，运用到管理学上，则是指管理者根据组织的战略目标，对成员的行为加以强
化，采用领导、引导的方式鼓励组织成员自我管理，使其行为加速达到组织预定目标的
心理过程”。由此可见，激励的概念可以用“需要—动机—行为—目标”这样一个过程
的循环来概括，即首先在组织目标的指导下挖掘行为人未满足的需求，然后通过各种
措施来引导他产生动机，并导致行动，最后达成组织目标。
4、激励机制的定义和作用

根据百度百科的定义，激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体与激
励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激
励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：诱导因素 ,就是用于调动员工积极性的
各种奖酬资源。行为导向制度,它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循

9


的价值观的规定。行为幅度制度,它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制
规则。行为时空制度，它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。行为归化制度，行为
归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。激励机制
是五个方面构成要素的总和，其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范
和制约行为的作用。
由此，我们认为创新团队知识共享激励机制的定义应该界定为：为了促进创新团
队的知识共享行为而构建各种激励措施的有机组合。这些激励措施的制定应以激励对象
的需求为切入点，通过对创新团队成员及其行为的正强化和负强化，来促进他们态度
的根本转变和各种有利于知识共享的行为的持续发生。

2.2 知识共享的激励机制评述

我们认为当前关于知识共享激励机制研究主要可以归纳为四个方面：个体层面的
激励机制、组织层面激励机制、技术层面激励机制以及综合激励机制。

2.2.1 个人层面的激励机制

由于知识本身具有个体差异性、个体独有性等特点，因此促进知识共享的策略之一
必然要从知识共享的主体（也就是个人）考虑。

刘希宋、桂雪玲、邓立治（2004）针对知识共享双方在个人知识方面的差异而导致
的知识共享困难，提出应该降低企业员工知识基础差异①4，比如在人员招聘、职责描述、
帮助新员工内部化、人员匹配等环节中，人力资源管理部门应明确职位对人员知识基础
的要求，确保员工具备完成职责所需的基础知识，或至少能在合理的时期内通过学习
胜任其工作；既然企业员工知识基础的差异性难以避免，企业就应采取各种可能的措
施，例如组织培训、岗位轮换、由知识主管提供帮助、提供学习时间、鼓励员工交流其所
知或未知的事物等方式，使全体员工对本企业所需要的各种基础知识有所了解，从而
尽可能降低企业员工知识基础的差异性。

钟耕深、赵前(2005)针对知识共享中存在的人员层次差异和价值观、文化背景差异，
提出了“知识共享的人格化策略”，即把知识与其开发者紧密地连接在一起，主要通
过运用头脑风暴法的研讨会和直接的面对面接触来实现知识在不同主体间的共享，员
工通过对所要解决的问题反复进行探究，从而可以获得更深的领悟。
席旭东、余光胜（2005）根据隐性知识的特点，提出应该从影响隐性知识的各种因

4
①刘希宋,桂雪玲,邓立治.企业知识管理中知识共享的障碍及对策分析.商业研究,2004(289):26-28
①

10


素的研究着手来建立相关的激励机制，比如增强个人的知识吸收能力、开发组织的学习
能力、培育组织单位的紧密关系以及系统地理解和交流知识等②5。

陈松青（2007）认为，在企业中个体追求的不只是物质上的满足，还有精神上的
满足如成就感，企业的认可，声望，归属感，对工作的挑战性的追求需要等③6。因此企
业要对员工参与知识共享的行为加以肯定，建立员工知识贡献评估体系，同时应该提
供更具挑战性的工作等，以此从精神上对其知识共享行为进行激励。

2.2.2 组织层面的激励机制

由于知识共享问题一方面是从本质上说是不同主体之间的交流、交互行为，另一方
面又对于组织的知识创新与知识共享具有重要意义，因此必然要求在组织层面对于知
识共享问题予以深入研究，包括组织结构、组织文化、知识共享制度、组织中的领导因素、
彼此信任。
1、关于组织结构对于知识共享的影响

Paul Hendriks（1998）及Tissen（1998）在其论文中分别阐述了不恰当的组织结构、

不友好的组织文化以及内部派别的对抗等影响知识共享的因素，并指出，在团队中由
于利益取向的分化会产生各自不同的利益集团——即团队中的非正式型组织，这些组
织一方面提供了更强的凝聚力、集体行动力，为团队效率的提升提供了坚实的组织保障；
但另一方面，如果处理不好这些小集团之间的关系，必然会在团队内部产生非效率性
的摩擦，严重阻碍团队目标的实现，因此，需要对其予以充分地重视。

刘希宋、桂雪玲、邓立治（2004）在其论文中提到了组织结构因素对知识共享的影
响。他们认为，传统企业的组织结构大多是金字塔式的层级管理结构，管理层次多，信
息传递速度缓慢，信息衰退或信息失真现象非常严重，而且在这种组织结构下，员工
之间没有超越命令以外的直接接触和交流，个人的工作已经预先被公司安排，定格在
狭窄的范围里，按照管理者的安排运作。因此，员工之间根本无法实现面对面的互动式
交流，无法突破岗位对个人的约束，因此在组织范围内难以实现有效的知识共享。蒋跃
进、梁糅、余雁（2004）认为以团队为基础的组织与官僚层级制组织相比更有利于知识
共享，从心理学和经济学的角度分析了团队知识共享的理论基础，指出了团队知识管
理的三个误区，并首次提出了团队知识形成的三种机制和途径：事前学习、事中学习和
外部学习。
2、关于组织文化对于知识共享的影响

5
② 席旭东,余光胜.基于默会知识共享的企业知识管理.管理世界,2005(11):162-163
6
③ 陈松青.企业的知识共享和激励机制.上海企业,2007(13):55-56

11


从文献回顾中发现，已有研究都涉及到了这方面的内容：

Sonja A. Sackmann, Martin Friesl（2007）认为民族、性别、国家文化等方面的不同使

得团队成员具有不同文化背景，这样就会形成一个可能会对知识分享产生负面影响的

复杂的文化结构体（a context of cultural complexity）。并且发现，只有当一个新的项目

成员被认为是对完成工作有贡献的人而在情感上被其他成员所接受时，知识共享才可
能发生①7。周密、赵西萍、姚芳(2005)认为，通过企业文化建设一方面改变利益评价的标
准，建立起知识分享的价值观和行为规范，促进利他目的的知识共享行为；另一方面，
可以加强员工对知识探求行为的认可，并辅之以一定的激励措施，最终为企业创造出
一种群体自发地从事知识创造、学习、传播的氛围②8。陈松青（2007）认为组织文化对于
知识共享的作用表现在培养共同的价值观，创造信任、合作的企业氛围，建立开放的共
享环境。薛峰、袁永冲（2006）提出建立有利于知识共享的文化可以从以下几方面入手：
首先，认识并接受差异，差异对于学习来说至关重要，它们给学习提供了能量和动机。
要敢于向自己传统的习惯提出挑战，敢于突破固有的思维模式；其次，要培育组织成
员的认同感，过多强调竞争、强调人员等级差别、权力差别，就会强化企业员工对个人
知识的防护心理，造成共享的障碍；第三，容忍错误和失误，仅仅依靠压力是不能产
生大胆的思路的，整个环境都必须鼓励承担风险。

3、关于组织的制度建设

已有文献主要是从“通过制度建设来促进知识共享”的角度来阐述的，主要分为
以下几个方面：

知识共享的物质激励制度。Davenport，T. H. & Prusak (1998）的研究也指出，组织

中存在一种内部知识市场，互惠、名声以及无私的心态在这一市场中起着支付机制的作
用。团队成员之间的关系信任是组织内部知识转移顺利运行的必要条件，而有效的内部
知识共享和转移系统又为知识转移双方提供了转移知识的激励。由于企业内部的知识交
易并不能通过正式的契约来进行，因此企业内部的知识市场实际上是一个准市场

（quasi market）9。知识卖方向知识买方提供知识，并期望获得认知上的回报或互惠的

知识交换。当知识买方意识到被转移知识的价值并能够实现交付时，也愿意做出适当的
支付。在这样的准市场制度中，由于知识卖方和买方就会在对于自有知识的是否分享以

7
①
① Sonja A. Sackmann, Martin Friesl.Exploring cultural impacts on knowledge sharing behavior in project teams – results

from a simulation study. Journal of Knowledge Management,2007(11):142 - 156
8
② 周密,赵西萍,姚芳.基亏知识共享意愿的员工信任关系的建立.科学学与科学技术管理,2006,3(20):112-140
②
9

12


及分享多少方面进行“成本-收益”分析，当成本大于收益的时候，他们就会不愿意或
不充分的分享知识。基于这样的理论，我们就可以利用规范的经济学分析框架来在组织
内部构建出这样一种“准市场”或知识交易流程来促进组织的知识共享。徐瑞平、王军
利、陈菊红(2006)使用博弈论的“囚徒困境”模型来分析创新团队内的成员之间有关是
否分享自己知识的决策过程。在有良好激励的情况下，创新团队内部的所有成员之间都
能保持基本的合作博弈状况，使得成员之间能够顺畅地进行知识共享。在没有激励的非
合作博弈情况下，理性的创新团队中成员会考虑到如果与别人共享自己的隐性知识，
事实上是自身竞争力的损失，存在着潜在的威胁或危机，因此没有成员会主动将自己
的独有知识与别人分享。这样，在整个组织中就产生了一种恶性循环，越是保密越能够
限制别人的发展和壮大，也越能为自己打算，这就会导致所有人都不愿意与他人分享
知识，使组织在长期内功能发挥不正常，失去了竞争力。因此应该采取措施避免这些不
合作行为的发生。

知识共享活动制度。包括结合日常工作及业务流程来加强知识固化和共享机制（吴
庆海，2005）；知识宽松交流机制，如会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机
制等（张玉华,王红霞,2004）。

有学者还提议将知识产权制度引入建立组织内部，以此来有效地区分个人知识和
集体知识，并建立不同的奖励标准，为知识共享提供重要的动力机制和激励机制，也
提供了一个大家应共同遵守的行为规则，形成了一种约束机制，从而为知识交流和创
新营造了公平竞争的环境（薛峰,袁永冲,2006）；田平、张春先（2005)也认同将个人
知识产权化的思想，他们认为新知识只有在法律上获得合法产权，才能得到保护，进
一步他们提出建立内部知识产权制度的思路包括：明确企业需要的知识结构、确定企业
知识管理的方法、签订知识契约等①10。

陈松青（2007）建议企业采取对知识共享行为进行评估，并与薪酬挂钩或职位提
升等方式来促进知识共享行为。比如，企业可以通过建立知识个体贡献知识和应用知识
的奖惩措施来促进企业内部成员之间的隐性知识的传播；建立相对应的知识薪酬支付
制度，将比较容易确定的知识成果与员工近期收益联系起来；还可以建立知识股权期
权制度，将主要在远期实现的知识成果与员工的远期的收益联系起来；建立知识晋升
制度，让那些乐于共享知识的员工得到更多更好的升迁机会。

4、关于领导在知识共享中的作用

李伟、傅欣（2002）指出：在多数情况下，组织成员并不知道自己缺少哪些知识，
如果没有高层领导帮助指出并使其确信他们需要某些知识，组织成员是不会向他人请
求帮助的。因此，必须首先要求组织的领导建立知识共享意识，并在日常工作中以身作

10
①李伟,傅欣.知识管理系统中的知识共享问题研究.图书情报工作,2002,9:32-36
①

13


则、切实推行②11。徐瑞平、王军利、陈菊红（2006）持相似的观点，他们认为团队领导不
论是对团队任务的完成，还是团队文化的建设都有着举足轻重的影响。团队领导首先应
该是一个优秀的团队成员，在团队内部的知识发现、知识传递、知识共享中起着表率作
用。另外，团队领导要为团队内部的知识共享提供良好环境和制度，加强成员之间的任
务协调、工作协调和信息协调，而且团队的内部机构环境和制度不仅要作为协调的工具，
同时更为根本的是要影响成员的价值和志向，增强个体的归属感，最终为团队内部形
成良好的知识共享文化而起到积极的作用。

5、关于人际信任对于知识共享的影响

从信任的作用来看， Abrams et al. (2003)认为信任能够增加全方位的信息交换，减

少信息交换的成本，增加从同事那里获得知识的可能性。而从知识共享的角度来看，对
一个人的信任就意味着愿意将有用的知识分享给别人①12。在人与人之间的合作过程中，
相互间的信任可以减少各方的机会主义行为。为了减少产品合作创新中的不确定性，相
互间的信任和建立共同的行为法则是必要的。

McAllister(1995)将信任分成两类：一类是基于认知的信任(Cognition-based trust)

是指基于个人的想法和对他人的信心，以及对作为值得信赖的证据的“好的理由(Good

reasons)心理认可；另一类基于影响的信任(Affect-based trust)，指在人际交往的情绪层

面(The emotional bonds)的信任，包括互相关心和理解、支持②13。Sako（2001）认为，人

与人之间的信任就是“一种心智状态，就是参与合作的一方对另一方的期望，即期望
对方能以一种可以预期的和相互可以接受的方式行事。”她将信任分为三种类型：契约
型的信任，指每个合作者都遵守诺言并按协议行事；能力型的信任，指有关对合作双
方是否有能力发挥作用的预期；良好愿望的信任，指合作的各方希望相互能够承担责

任。 Zhikun Ding, Fungfai Ng, Qiying Cai.（2007）通过对中国的一个项目设计团队研究，

得出结论，列举了四种影响人际间信任和分享知识的意愿的原因：团队成员对于工作
的态度、对于工作的所需具备的能力、个人性格特质，以及团队成员个人的社会交际活
动。李伟、傅欣（2002）认为在组织中建立信任的方法是通过营造一种人们可以互相信

11
②田平,张春先.试论知识分享的原因与保护.科研管理,2005,3(26):38-43
②

12
① Abrams LC, Cross R, Lesser E, Levin DZ. Nurturing interpersonal trust in knowledge-sharing networks. Academy of
Management Executive 2003;17(4):64–77.
13
② McAllister. D. "Affect- and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation In Organizations,"
②
Academy of Management Journal (38:1), 1995, 24-59.

14


任、互相交流的大环境来为员工建立心理安全感。

胡安安、徐瑛、凌鸿(2007)将 Diane Ford(2001)的“组织信任”与“人际信任”的模

型进行了修正，提出了“组织内信任的最终模型”，并得出有关结论 ③14：首先，组织
内知识共享行为的初始产生不一定需要有人际信任；组织信任可以产生知识共享行为。
从长远来看，组织成员的信任形式是在不断进步和提升的，这样可以更好地促进知识
共享行为。其次几个信任的影响因素(组织文化、组织制度、认知因素、情感因素、信任倾
向)中，后三者是与信任者个人相关的，组织层面的努力应该放在组织文化与组织制度
的建设上。最后，通过营造组织文化和建设组织制度，提升组织成员对组织的信任；由
组织信任的建立促进组织内知识共享行为，知识共享行为再进一步促进成员间的人际
信任。信任机制改善的根本方法就是组织文化的建设和组织制度的推进。

2.2.3 技术层面的激励机制

随着 IT 技术在支持组织活动方面逐渐成熟，其在知识共享中的重要性也逐渐得到
认可，因此其易用性和有效性是知识共享有效进行的重要保障。樊治平、孙永洪
（2006）在《知识共享研究综述》中总结了现有的知识共享技术手段主要包括两种：资

源描述框架（ Resource description framework, RDF ）和本体论（ Ontology ）。 RDF 和

Ontology 给传统的文档（如 HTML 和电子文档）增加了结构和语义信息，使计算机能

够自动理解和处理这些信息，由此为信息检索和知识编撰提供了便利①15。由此，员工在
需要寻找知识的时候或团队成员在进行合作的时候就可以借助以上手段和 IT 系统来实
现对他人知识的学习以及在彼此之间的知识共享。
陈明、鲁强（2007）指出团队成员进行项目开发时需要共享彼此之间的知识，这样

能够增加项目的开发效率。针对在Internet环境下进行团队项目开发的特点，提出了一种

团队知识共享模型，通过使用本体来描述模型下的知识结构，在此基础上实现知识订
阅和发布的形式化表示方法和规则，实验表明，此模型下的知识订阅和发布机制能够
加快团队成员之间的知识共享。

14
③胡安安,徐瑛,凌鸿.组织内知识共享的信任模型研究.上海管理科学,2007,1:32-36
③
15
① 樊治平、孙永洪.知识共享研究综述.管理学报,2006,3:372
①

15


2.2.4 综合激励机制

由于知识共享问题设计范围广泛而且对组织具有重要意义，因此有必要对其进行
系统规划、统筹实施，涉及到在组织愿景和公司战略指导下对个人层面、组织层面和技
术层面的各种策略的统筹和管理。

王端旭(2006)认为团队激励机制的设计需要企业根据情景的变化调整它们的激励
手段，不同的情景需要不同的激励机制与之相匹配。他认为可以从组织、团队和个体三
个层面来识别情景变量，并在激励机制设计的时候需要全面地考虑这三个层面的因素。
在此基础上，他建立了“创新团队激励机制设计的情景分析模型”②16。该模型为我们设
计创新团队的激励机制提供了一个较为全面的影响因素模型，每个因素之间又存在着
较为密切的联系。该模型的使用强调了权变的思想，特别体现在“团队的发展阶段”这
一因素上。因为对于创新团队来讲，存在着诸如“生命周期”的概念，在成立、磨合、稳
定、解散等几个阶段团队面临的主要任务、成员心态、领导方式等等都存在着较大的差异，
在设计激励机制的时候必须予以考虑。另外，在激励机制的设计上还有两种分类，即针
对整个团队的激励和针对团队中的成员个人的激励。这些在实践中其实都各自有各自的
优点，但需要根据具体情境予以考虑。

图 2-1 创新团队激励机制设计的情景分析模型

丁岩（2004）根据知识共享激励要素类型(个体成就等四要素)、要素的作用类型
(精神激励与物质激励)、作用过程(对个体努力预期的满足)和一定的激励环境，提出了
知识共享综合激励模式。对知识共享员工来说，组织赋予一定的知识共享任务，而且在
一定的组织中以形成了相对娴熟的知识共享技巧，加以相对自主的工作环境，就形成
了员工的初始激励，同时在共享文化的组织环境中，知识员工明确自己的地位为知识
输出者、知识接收者和知识创新者的地位，进行积极的知识共享活动、最终达到了知识

16
② 王端旭.创新团队激励机制设计的情景分析.科研管理,2006,(67):80-143
②

16


扩大的目标，而组织通过对共享绩效的评价，对知识员工提供物质的和精神的激励，
使其达到自我成就的感觉，通过满足预期的心理效用强化了对知识共享个体的激励效
用。组织通过对该激励模式的透视，可以充分理解激励过程的作用方式和途径，从而
选择适当的激励因子，增强该激励环路的作用①17。

图 2-2 知识共享综合激励模式

我们认为，这种将个人与组织作为一种双向交流与影响的系统组成要素的综合策
略激励机制模式，体现系统性和逻辑上的严密性特征，这为我们下一步的研究提供了
方法论上的指导。

另外，野中郁次郎和竹内广孝(1991)提出了“知识创造”的完整模型——SECI模

型，该模型描述了不同个体之间进行通过知识共享活动而产生新知识的全过程及其影
响因素，如图2-2。借助对于该模型的理解和应用可以为我们改进组织的知识共享活动
和绩效提供指导。其中：

(注：I-个人 G-群体 O-组织)

图2-3 知识创造的SECI模型

17
① 丁岩.组织知识共享及其实现途径的研究:[东北大学硕士学位论文],沈阳：东北大学.2004
①

17


1、社会化指通过共同活动或实际接触实现隐性知识在个人之间的共享。从知识共享
的主体来看，社会化模式又可以不同主体之间的转化标准分为学徒模式(个体之间隐性
知识的共同分享)、权威模式(个体隐性知识向团队、组织隐性知识转化的过程)、感觉模
式(指团队、组织的隐性知识向个体默会知识的转化过程)和伙伴模式(团队、组织的隐性
知识之间共享的过程)。
2、外化指隐性知识转化为公开的、易于理解的显性知识，而可以使其他人人可以得
到这些知识。外化模式是把抽象的隐性知识转化为便于交流和理解的显性知识，这是知
识共享过程中非常重要的一个环。隐性知识的巨大能力只有在显性化后，才能为更多人
所共享共用。从知识共享的主体来看，外化模式又可从不同主体之间的转化基础分为总
结模式(个体总结白己的隐性知识)、某软件创新团队成员模式(团队内外的某软件创新
团队成员的个体隐性知识向团队、组织显性知识转化的过程)、惯例模式(团队、组织的隐
性知识向个体显性知识的转化过程)和文件模式(团队、组织的隐性知识转化为团队、组
织的显性知识的过程)。

3、结合指显性知识向更为复杂的显性知识体系的转化，即对显性知识进行编辑、整
理和传递，以使其得到二次开发，这个过程可产生新的、更加系统化的知识。从知识共
享的上体来看，综合模式可以按不同主体之间的转化为分为辅助模式(个体之间显性知
识的共同分享)、教授模式(个体的显性知识向团队、组织显性知识转化的过程)、培训模
式(团队、组织的显性知识向个体显性知识的转化过程)和咨询模式(团队、组织间的显性
知识共享过程)。

4、内化指已经外化的显性知识在个人以及组织范围内向隐性知识的转化，即将以
上的显性知识(书本知识、别人表述出的知识、电子资料等)通过学习和理解转化为自己
工作的技巧和能力。内化的实质是一个学习的过程，从知识共享的主体来看，内化模式
又可以在不同主体之间的转化基础上分为体会模式(个体显性知识向个体隐性知识的转
化过程)、愿景模式(个体显性知识向团队、织织隐性知识转化的过程)、同化模式(团队、
组织的显性知识向个体隐性知识转化的过程)和自发模式(团队、组织的显性知识转化为
团队、组织的隐性知识的过程)。

2.2.5 小结

这部分主要是通过将已有文献进行分类、归纳，提出了导致创新团队知识共享障碍
的几个层面的原因，包括：个人层面的因素、组织层面的因素、技术层面的因素，以及
对现有问题所提出的激励机制。通过这些工作，我们发现已有的知识共享存在以下不足：

1、没有对创新团队知识共享过程及其子过程予以清晰的界定，导致提出的影响因素

18


缺乏针对性。


3、没有对心理层面影响因素予以足够重视，导致对影响因素的分析缺乏解释力和实
践上的指导性。

因此，这些方面的不足也就可以成为本文研究的着眼点和研究目标。

2.3 理论基础

2.3.1 知识转移

根据知识共享的定义，知识转移是知识共享的核心过程，因此有关知识转移的研
究就成为了本文的关键理论基础之一。

Hakansson & Johnson （ 1992）认为知识转移就是知识资源的控制权或知识资源本

身从一方传递至另一方的物理过程 ①18。Gilbert & CordeyHayes(1996)认为知识转移是一

个动态的过程，是组织持续学习的过程。Wiig(1997)认为知识转移包括获得(Obtain)、组

织 (Organize) 、重构 (Restructure) 、存储 (Warehouse) 、记忆 (Memories) 和重新包装

(Repackage)等活动。Szulanski（1996）将知识转移过程划分为开始、执行、跃迁和整合四

个阶段。Davenport & Prusak(1998)认为知识转移包括传递和吸收两个过程，传递过程固

然重要，但是如果知识接收方无法有效地吸收，那么知识转移就只能成为知识传递，
知识转移就没有成功②19。这类关于知识转移的定义强调知识转移的过程因素和结果的如
何测量，即除了对知识在不同主体间进行转移外，还需要知识接受者能够充分的吸收
传递给他的知识。
疏礼兵(2008)认为知识转移是当知识接收者认识到缺乏某种知识时，通过与知识

18
① Hakansson H. & Snehota I. Developing Relationships in Business Networks. New York: International Thomson
①
Publishing Company,1995
19
② Davenport T. H. & Prusak L. Working Knowledge: How Organization Manage What They Know. Boston, MA.: Harvard
②
Business School Press, 1998

19


提供者的互动和通过各种媒介取得所需知识，并加以吸收、应用、发展与创新的过程。其
中 “在知识接受者缺乏某种知识的时候”指出了定义指出了知识转移的动力因素，即
知识转移不是凭空出现、也不是自动出现的，而是当出现了需求的时候才发生。他基于
文献研究和对22家企业创新团队的实地访谈，得出了影响知识转移效果的6个变量：知
识内隐性、转移意愿、传授能力、关系信任、知识落差和吸收能力等。

2.3.2 组织学习

组织学习的概念来源于彼得 ·圣吉等学者提出的学习型组织的概念。正如

Nonaka（1992）所言，在一个“不确定性”是唯一确定因素的经济环境中，知识无疑

是企业获得持续竞争优势的源泉，只有那些持续创造和转移新知识，并迅速开发出新
技术和新产品的企业才能成功，知识已经成为企业最重要的资产和创新关键；而学习
正是组织知识积累和创新的开始和根本保证。组织的成功离不开学习，而失败也是因为

缺乏学习（Lynn,1998）。

关于组织学习的定义，Fiol & Lyles（1985）认为，组织学习是指组织通过知识与

理解来改进行动的一种学习过程①20；Argyris & Schon（1978）认为当组织实际成果与

预期成果有差距时，组织会对这种差距进行集体探讨、主动观察与矫正，此过程即是组

织学习。Powell（1986）认为组织学习是一个知识在不同组织或个人之间转移的过程，

顺畅的学习机制将有助于知识获取与运用。学习机制的设计主要在于通过组织中的成员
促进学习或通过个人将所学习的知识扩散至整个组织。

关于组织学习的分类，Argyris & Schon(1978)基于“是否涉及到改变既有价值观

和规范”的准则，将组织学习模式分为“单环学习”和“双环学习”两类：单环学习
仅仅是包含对问题的反应，而双环学习则包含行动和行为背后潜在的基本原则及标准

的变化②21。Slater & Narver（1995）按照学习的标的物的不同将组织学习划分为适应性

学习和生成性学习两类，适应性学习是指学习的标的物在组织原有的知识系统之内，
组织只是逐步性的改进与调试，并没有超越组织本身的学习边界；而生成性学习则是
改变组织原有的既定假设，进而培养新的能力来开展竞争，其学习的标的物已经跨越
20

21
① Argris C. & Schon D. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading MA: Addison-Wesley,1978
①

20


组织先前所假定的学习边界。

而 Hubert （1991）等指出组织学习是一个多层次的显现，包含个人层面的学习行

为，也包含群体、组织层次的学习，甚至组织之间的学习③22。组织并不等同于个人学习，
也不是个人学习的集合体。组织学习主要是发生在个体层面，但是通过个人与个人之间
的社会互动，会在群体以及组织等层面上创造、存储、积累知识。组织学习常以个人层面
的组织成员为开端，最终扩散到整个组织之中，进而影响整个组织的运行。组织学习的
最终目的是将新知识内化为组织例行工作或流程，并成为组织运作与个别成员规范

（Popper & Lipshitz, 1992）。因此，组织学习既可以是一种沟通模式的互动学习，也可

以是专业领域的个人独立学习。

2.3.3 激励理论

已有的激励理论可以大致分为内容激励和过程激励两种，同时在经济学领域有关团
队激励的研究也是我们的重要参考，这些理论为本文的研究提供了理论基础：

1、内容激励

内容激励理论主要集中于分析个体的多种需要，认为管理者的任务是创设一种积极
满足个体需要的工作环境。内容激励理论可以帮助解释为什么会出现不良的工作态度、
行为和绩效，并认为奖励的价值在于满足所激发的需要。内容激励理论主要包括需求层
次理论、成就需要理论和双因素理论。
（1）需求层次理论。马斯洛（1940）认为人的需要由低到高可以分为五种不同的
层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。其中，生理、安全和
社交需要属于低阶需要，而尊重、自我实现需要属于高阶需要。这些需要相互交叉影响，
并逐渐由低阶需要上升到高阶需要，但在此过程中已经得到满足的需要不再具有激励
行为的能力。这两类需要的关系是：五种需要由低向高，但这种次序并不是完全固定的，
可以发生跃迁，或者降阶；一个层次需要满足后就会向上一层次发展，但这种需要不
可能完全满足，越到上面的层次，满足的百分比就越低；同一时期，可能同时存在集
中需要，但一般某一种需要会出于主导地位。

（2）双因素理论。赫茨伯格（1959）通过研究发现，工作成就、社会认可、工作性

22
② Huber G. P. Organizational Learning: the Contributing Processes and the Literature. Organization Science,
②
1991,2(1):88-115
③ Fiol C. M. & Lyles M. Organizaional Learning. Academy of Management Review, 1985, 10(4):803-813

21


质、责任和职业发展等因素与积极、正面的情感紧密联系，而由于这些因素都与工作内
容相关，因此称为“激励因素”，当这种因素得到满足时，会产生满意感，因此会受
到激励，并持续较长时间，但如果得不到满足，那么并不会产生不满意感，而是没有
不满意感，此时个体处于中性状态；而企业政策与管理、与上级或同事的关系、薪酬和
工作条件等，与工作情景有关，往往容易引起人们的不满和负面情绪，因此称为“保
健因素”，当这种因素得到满足时，个体不会感到不满意，但总体上也不会因此感到
很满意，而这种满意并不会持续很长时间。

二者构成了双因素理论，该理论对于工作设计中的激励因素的研究和奖励制度的
设计具有重要作用。根据该理论，工作特征的内在激励因素和外在保健因素的作用是不
同的，要获得长远持久的工作激励，需要加强工作对于员工的内在激励。比如，工作的
价值和意义，任务的挑战性，工作能力发挥空间以及个人职业发展机会等；而外部激
励、人际关系、薪酬等因素只能起到短期、有限的作用。由此，该理论促使人们进行工作
内容丰富化、激励机制设计等方面的有效实践。

2、过程激励

过程激励围绕人的激励过程及其对工作行为的决定性影响，特别注重解释需要、奖
励和行为之间的关系及相互作用。典型的理论有：期望理论、公平理论、综合激励模式。

（1）期望理论。V.H. Vroom（1964）认为激励力（M）=效价（V）×期望（E），其
中，激励力指调动各人积极性与内驱力的强度，效价指所要达到目标对于满足个人需
要的价值和重要性，期望则指一定的工作行为与努力能够导致任务达成与需要满足的
可能性（概率）。该理论后来在公式中加入了工具性（I）而得到扩展，即 M=V×I×E，
其中工具性（I）指有关工作行为与获取结果之间关系的信念，即“绩效—结果”的关
系。该公式表明，如果 VIE 中任何一项为零，那么 M 就会为零；反之，如果要获得较
大的 M，那么必须使 V、 E 都处于较高的水平。
I、这就要求管理者应当注重有区别地运用
内在奖励与外在奖励。

（2）综合激励模式。管理心理学认为，激励体现为通过努力来实现组织目标的强烈
意愿，而这种努力以能够满足个体或群体的多种需要为条件。罗宾斯（1996）将众多影
响激励的变量按照相互关系整合起来构建了综合激励模式，如图。该模型涉及到三个关
键因素：努力、组织目标和个人需要。

22


图 2-4 罗宾斯综合激励模型

3、经济学中的团队激励理论

奥尔森在《集体行动的逻辑》中指出，在团队中一定存在着对团队绩效贡献大的成
员（大成员）和贡献小的成员（小成员）相互影响和讨价还价的行为。当大成员和小成
员进行讨价还价时，大成员可能会做出威胁：“如果你不提供更多的集体物品的话，
我就减少供给量，这样你的处境就会比现在糟。”但若是大成员限制了自己购买集体物
品时，他受到的损失也要大于小成员，因为他由于对团队绩效贡献大而承担的成本也
大，因此，在这个意义上，他的威胁是不可信的，由此，小成员更有“搭便车”的激
励，而大成员为了得到收益却只能在一定时期内容忍小成员，甚至不理他，而采取单
独行动。与此同时，其他小成员看到了“搭便车”的好处后，就会争相模仿，而产生“
集体搭便车”，主要最终会导致集体的解体，而使得本来能够得到集体行动收益的每
个成员都受到损失。解决的办法可以考虑采取对集体中的大成员和小成员进行“选择性
激励”措施，即根据其贡献的大小而有区别的予以奖励。

阿尔钦和德姆塞茨（1972）针对奥尔森根据个体理性与集体理性的矛盾，提出了
另一种一个解决“搭便车”行为的方法，即设立监督者，由他来监督团队成员，杜绝
他们的“搭便车”行为，但问题是“谁来监督监督者”呢？他提出要通过产权变更，
给予监督者一个有赖于其所监督的团队的产出减去被监督者劳动报酬后的剩余收益—
—即剩余索取权——来解决如何对监督者的监督问题的解决方法。

2.4 小结

本章节的内容包括以下三方面：首先对创新团队知识共享概念进行界定，然后对有

23


关知识共享激励机制的文献进行了评述，最后介绍了本文展开论述的理论基础。这些内
容的介绍为本文的研究对象确立、创新点提炼和下文的论述打下了基础。

24


第三章创新团队内部知识共享的过程分析

3.1 三个知识共享活动及其影响因素分析

就具体知识共享过程类比的划分， Hansen & Nohria（1999）通过对国外著名咨询

公司的研究将其归纳为编码管理模式和人物化管理模式两种①23。焦东（2002）进一步指
出，所谓编码共享模式是从“技术”的角度共享知识的策略，是指知识与知识开发者
的剥离以达到知识独立于特定的个体或组织的目的，这些知识在经过筛选、审查、重新
编撰后存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略②24。采用这类策略的主要是提供
标准化产品或服务的公司或者对已有知识进行重复利用率较高的公司（如传统的制造

业公司），数据库、个人门户以及在线学习系统（E-learning）为实现这种模式提供了帮

助。人格化模式是从“人”的角度共享知识的策略，知识主要通过直接面对面的接触来
进行共享。采用这类策略的公司其生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识进行知
识创新活动，公司更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务（如战略咨询公司）。
对于这类公司而言，员工之间的交流和互动是企业制胜的关键。而 IT 系统的作用是帮

助人们更好地沟通知识，而不是储存， IBM Lotus Connections 等协同软件为该种模式

提供帮助。另外根据疏礼兵（2008）在 2005 年 7 月至 10 月对北京、上海、浙江、江苏和安
徽五省市中 IT、传统制造、医药化工三大产业的 127 个有效样本的分析得出“创新团队
知识共享和转移的主要手段是文档共享和人际交流两种”的结论也从实证上验证了以

上两个模式的划分③25。 Powell（1986）认为组织学习是一个知识在不同组织或个人之
而

间转移的过程，顺畅的学习机制将有助于知识获取与运用④26。由此可见，创新团队内部
的知识共享过程本质上也是一个团队学习的过程。

综上，我们将创新团队内部的知识共享过程归纳为“个人与 IT 系统之间的知识共
享”、“个人与其他团队成员之间的知识共享”和“个人与创新团队之间的知识共享”

23
① Hansen, M. T., Nohria, N., & Tierney, T. What's your strategy for managing knowledge? [J]. Harvard Business Review,
1999（2）:77
24
② 焦东.企业知识共享过程、模式与方法研究.北京:中国科学技术大学,2002
②
25
③ 疏礼兵.企业创新团队内部知识转移的过程机制与影响因素研究.杭州：浙江大学出版社，2008: 175
26
④ Powell W. W., Koput K. W. & Smith-Doerr L. Interorganizational Collaboration and the Locus of
Innovation: Networks of Learning in Biotechnology[J]. Administrative Science Quarterly,
1996,41:116-145

25


三个过程。

3.1.1 人与 IT 系统之间的知识共享

这类知识共享活动包括：知识拥有人向 IT 系统贡献自己的知识和个人从 IT 系统中

获取自己需要的知识。Reed & DeFilippi(1990)和 Simonin(1999)认为，知识的内隐性、复

杂性和特定性三个特征会妨碍知识转移与沟通的进行，即基于语言结构知识的知识组
织、提取、输出能力是个人表达能力的基础和决定因素，因此前者主要受到个人表达能

力的影响，而后者主要是个人学习能力。Vygotsky(1962)认为人的认知加工过程是由生

理成熟、环境事件以及个体自身认知加工三者共同作用的产物，生理成熟指大脑发育程
度、肢体感知能力语言能力等，环境事件包括物理环境（如场所）、习俗、文化等，个体
认知加工能力则可以理解为个人对环境事件刺激的理解能力，而这又与个人已有记忆
（如专业知识和工作经验）和思维能力（逻辑思维和形象思维）等相关

(J.Blake,1990)。另外，语言相对论(Linguistic Relativity)认为持有不同语言的人有着不

同的认知系统，并且这些不同的认知系统又会影响这些持有不同语言的人思考世界的
方式①27。
IT 系统在这两方面的活动中所体现的作用为：一方面帮助使用者（也就是创新团
队成员）有效地将自己的宝贵知识能够完整、准确、及时地录入和呈现出来，供其他人
学习和协调；另一方面，帮助使用者能够尽快地找到、获取自己需要的知识，同时保证
这些知识能够用到工作中去。这两方面的作用可以举例为：比如通过建立团队知识库，
可以将以前的研发项目经验存储起来以便后续项目检索和项目成员使用；通过建立即

时通讯工具，为跨地域的实时沟通与协作提供便利；通过建立个人门户 (Portal)，系统

会按照使用人的订阅要求来自动地从知识库或外部知识源中检索、整理出来并及时地发

送过来；将已有知识进行编辑，方便个人对这些知识进行学习(比如 E-learning 系统)，

如图 3-1。

因此，这部分的主要影响因素可以归纳为个人表达能力、记忆、思维能力、语言。

27
① Robert Sternberg.认知心理学（第三版）.陈燕,邹枝玲,译.北京:中国轻工业出版社.2006：167-187
①

26


图 3-1 个人与 IT 系统之间的知识共享

3.1.2 个人与团队其他成员之间的知识共享

这类知识共享活动包括：知识拥有者将自己的隐性知识通过编码为文档、语言描述
等形式外化为显性知识供他人参考或通过个人亲身演示等方式向知识接受者传递知识，
而知识接受者则通过聆听、干中学、观摩等方式获得他人的知识。这部分的主要影响因素
有：基于“成本-收益”分析的博弈、知识落差、人际吸引、信任、团队成员之间的背景差
异、IT系统的易用性和有效性，如图3-2。其中：
“基于‘成本-收益’分析的互相博弈”是指在考虑行为人分享知识后对方是否也
会分享，以及当对方分享知识后自己如果不分享两种情况下他自己的成本与收益，进
而做出是否分享的决策；“知识落差”是指知识共享双方拥有知识的相似程度

（Hamel,1991），较大的知识落差将使知识提供者无法了解知识接受者的知识需求与

认知障碍，知识接受者也无法有效地吸收知识提供者的知识；“人际吸引”对于建立
知识共享双方友好关系的作用是不言而喻的，认知心理学认为其影响因素包括：时空
接近效应指我们看见并与之交往最多的人往往是最有可能成为我们的朋友的心理效应，
包括地理上的接近性和通过互联网等虚拟手段建立亲近关系；彼此相似性指对方与自
己在兴趣、态度、价值观、背景或者个人因素的匹配程度；人际风格指我们会被那些在人
际风格与沟通技巧与我们相近的同伴所吸引；另外还包括外表的吸引力、对方人格魅力
等①28。个人背景差异是指包括教育、国家、民族、地域、习俗等方面的差异。

28
①Elliot Aronson. 社会心理学（第五版）.侯玉波等,译.北京:中国轻工业出版社,2005:259-267
①

27


图 3-2 个人与团队其他成员之间的知识共享

3.1.3 人与团队之间的知识共享

这类知识共享活动包括：个人作为团队成员参与团队活动、向团队贡献自己的知识，
也通过自己的行为影响团队运作；团队成员之间互动所形成的团队文化、团队规范等知
识传递给个人并对其产生影响。主要影响因素有：团队心智模式、团队领导风格、冲突管
理制度、信息性从众行为、规范性从众行为和偏见，如图 3-3。其中：
团队心智模式是指团队（组织）中成员共享的知识和信念结构，这使团队成员以
相似的方式来描述、解释和预测社会事件、协调彼此的行动②29，团队心智模式其实就是
建立一种团队非正式规范并在此规范指导下互相配合、协调一致。对于团队领导，

Hollander（1985）认为领导是对团体行为与信念施加较大影响的人，他们引发活动、下

达命令、分配奖惩、解决成员之间的争论以及促进团体向着目标迈进。创新团队成员是典
型的知识型员工，因此团队领导必须采取民主、开放的领导风格，否则就会打击团队士
气和压制不同意见表达。对于团队成员合作中出现的冲突现象，心理学上的研究认为其
主要原因是利益与矛盾的存在和对这些利益与矛盾的知觉，还有对他人行为的错误归
因③30。对于创新团队的知识共享来讲，不同观点的碰撞与激发是创新产生的重要途径，
但要将其控制在一定范围和水平内，因此有效的冲突解决机制是必不可少的。

信息性从众行为是指“我们把他人视为指导行为的信息来源而相信其对某种模糊
情景的解释比自己更正确，进而顺从他人的思想或行为”，比如在创新团队中，成员
由于对某个问题的理解不如别人透彻，因此会出于“我可能是外行”的顾虑而不提出
自己的看法，依赖和顺从他们的意见。但我们认为如果那些人的意见恰恰是错的、且没
有人反对，那么就可能导致整个团队的失败。规范性从众行为是指我们为了获得他人的
喜爱和接纳而采取从众的行为，这类行为也会导致个人公开地顺从团体的信念和行为，
29
②陈婷,凌文栓.共享心智模式——软件开发团队成功的关键.商场现代化,2006(6):246-248
②
30
③
③ 侯玉波.社会心理学（第二版）.北京：北京大学出版社,2007:187-190

28


但可能在内心并不一定也赞同。所谓偏见是指不管成员之间的差异性而将对方的某些特
征扩展到所有与这个人具有相同背景的其他全体成员，或与之相反，将与这个人具有
相同背景的其他全体成员的特征简单地理解为对方的特征 ①31，比如 A 爱吃辣椒，而 A
是四川人，所以所有的四川人也都爱吃辣椒；或者四川人爱吃辣椒，而 A 是四川人，
因此认为 A 也一定爱吃辣椒。这种偏见往往会使人们对问题不能客观、全面的考虑而产
生判断错误或误解。

图 3-3 个人与团队之间的知识共享

3.2 创新团队知识共享影响因素指标体系

本章在上一章建立的“典型创新团队运作模型”和“研发过程任意阶段内部知识
运行模型”的基础上，再将研究引向深入，提出了个人与 IT 系统、个人与团队其他成
员之间的知识共享和个人与团队之间的知识共享三个创新团队内部知识共享运作的微
观过程模型，然后针对三个过程识别出其关键影响因素及其子因素。具体的指标体系，
见表 3-1。

31
①Robert Sternberg.认知心理学（第三版）.陈燕,邹枝玲,译.北京:中国轻工业出版社.2006:202-270
①

29


表 3-1 创新团队知识共享影响因素指标体系及其说明

30

一级指标二级指标三级指标指标变量化指标说明
创新团队人与 IT 系统个人表达能力个人表达能力个人将自己的知识存储到 IT 系统
知识共享之间的知识共和技巧（如数据库）中的能力
影响因素享
体系记忆创新团队中知识共享激励机制研究
工作经验个人知识背景和工作经验

语言文档资料的学个人从 IT 系统（如数据库）中获
习能力取所需知识的能力，即阅读、识记
能力
思维能力思维敏捷逻辑思维能力

形象思维能力

个人与团队其基于“成本- 出于“教会徒考虑自己分享知识后对方是否也会
他成员之间的收益”分析的弟饿死师傅” 分享，以及当对方分享知识后自己
知识共享互相博弈的顾虑如果不分享两种情况下自己的成本
与收益，进而是作出否分享的决策
知识落差双方知识背景知识共享双方拥有知识的相似程度，
差异较大的知识落差将使知识提供者无
法了解知识接受者的知识需求与认
知障碍，知识接受者也无法有效地
吸收知识提供者的知识
人际吸引彼此的吸引力时空接近效应、地理上的接近性、彼
此相似性、人际风格外表的吸引力、
对方人格魅力

彼此信任相互信任基于契约的信任：对团队合作的契
约（有形/无形）感到满意

基于能力的信任：具有从事该工作
的能力（工作背景和职业素养）

基于愿景的信任：对团队的未来抱
有乐观态度

基于友好的信任，是指友好信任使
合作伙伴之间有着积极的超越契约
的理解, 存在着行动的默契
个人背景差异民族、习俗差包括教育、国家、民族、地域、习俗等
异方面的差异
IT 系统的易用 IT 系统的易 IT 系统能够为人际沟通提供有效支
性和有效性用性和有效性持，包括易于使用和功能完善等
人与团队之间团队心智模式大家是否“心团队成员的行为是否协调一致
的知识共享往一处想、劲
往一处使”
团队领导风格团队民主、开团队领导是否具有民主、开放、目标
放的领导风格导向型的领导风格
冲突解决机制意见冲突的解是否建立了有完善的团队冲突管理
决机制和解决机制
信息性从众行如果问题模糊我们把他人视为指导行为的信息来
为不清，那我们源而相信其他人对某种模糊情景的
就听从那些对解释比自己的解释更正确，从而可
此有经验的人以成为帮助我们选择一个适当的行
的意见为方式，进而顺从他人的思想或行
31
为
规范性从众行为了被团队接我们为了获得他人的喜爱和接纳而
为纳而不发表不采取从众的行为，这类行为会导致


3.3 基于 AHP 方法的创新团队中知识共享影响因素排序

层次分析法(AHP)是美国著名的运筹学某软件创新团队成员 T.L.Satty 等人在 20 世

纪 70 年代提出的一种定性与定量分析相结合的多准则决策方法 ①32。它是指将决策问题
的有关元素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础上进行定性分析和定量分析的
一种决策方法。本论文的研究无论是影响因素的识别还是问卷调研过程都是以定性与定
量相结合的方式进行，因此采用该方法确定指标主观权重。

3.3.1 问卷设计与调研样本统计

本文的调研问卷的设计过程如下（调研问卷详见附件）：

1、设计思想：对各种影响因素之间进行两两对比，来判断其相对重要性。

2、对比对象：包括两个层次的对比，首先是二级指标（准则层）之间的对比，即个
人与 IT 系统之间的知识共享、个人与团队其他成员之间的知识共享以及个人与团队之
间的知识共享；其次是每个二级指标所包含的三级指标的两两对比，如对二级指标“
个人与 IT 系统之间的知识共享”中的记忆、个人表达能力与技巧、语言和思维能力四个
指标之间进行两两对比。

3、衡量标准：对指标之间的相对重要性衡量方法，我们采用基于 Satty 提出的 1—9

标度法，如表 3-2。

表 3-2 Satty 1—9 标度法

序号重要性等级 Cij 赋值
1 1 表示对 IL1 而言，因数 IL1.i 和因数 IL1.j 同等重要 1 1
2 2 表示对 IL1 而言，因数 IL1.i 比因数 IL1.j 稍重要 3 3
3 3 表示对 IL1 而言，因数 IL1.i 比因数 IL1.j 明显重要 5 5
4 4 表示对 IL1 而言，因数 IL1.i 比因数 IL1.j 强烈重要 7 7
5 5 表示对 IL1 而言，因数 IL1.i 比因数 IL1.j 极端重要 9 9
6 6 表示对 IL1 而言，因数 IL1.i 比因数 IL1.j 稍不重要 1/3 1/3
7 7 表示对 IL1 而言，因数 IL1.i 比因数 IL1.j 明显不重要 1/5 1/5
8 8 表示对 IL1 而言，因数 IL1.i 比因数 IL1.j 强烈不重要 1/7 1/7

32
①杜栋、庞庆华.现代综合评价方法与案例精选.北京:清华大学出版社,2006:9
①

32


9 9 表示对 IL1 而言，因数 IL1.i 比因数 IL1.j 极端不重要 1/9 1/9

本文调研对象来源包括新疆生产建设兵团农科院机械设计科、石河子团总场和石河
子大学机电学院三方面的研发人员、管理者以及学者。具体的调研样本数据详细见下表
3-3。

表 3-3 调研样本数据表

样本来源样本量（人）百分比
新疆生产建设兵团农科院 8 26.7%
机械设计科
石河子总场 12 40.0%
石河子大学机电学院 10 33.3%
总计 30 100.0%

3.3.2 调研数据处理

本文使用层次分析法软件 yaahp Version 0.5.0 进行数据处理。

1、构造判断矩阵并对其进行一致性检验

通过调整后，得到三个准则层的 CI 为 0.0056、0.0083、0.0019，均小于 0.1，专家

还对准则层的三个指标之间的关系做出了判断，其 CI=0.0049 亦小于 0.1，因此断定它

通过了一致性检验，其次对各个矩阵之间是否具有满意一致性进行检验，亦具有满意
一致性，如表 3-4。
表 3-4 三个知识共享过程的判断矩阵

创新团队中知识人与ＩＴ系统之个人与其他成员个人与团队之间 Wi
共享影响因素体间的知识共享之间的知识共享的知识共享
系
人与ＩＴ系统之 1 1.3977 1.1258 0.3854
间的知识共享
个人与其他成员 0.7155 1 1.1799 0.3132
之间的知识共享
个人与团队之间 0.8883 0.8475 1 0.3014
的知识共享
由此可以看出，三个知识共享活动按其相对重要性排序，依次是“个人与 IT 系统

33


之间的知识共享”（0.3854）、“个人与团队其他成员之间的知识共享”（0.3132）和
“个人与团队之间的知识共享”（0.3014）。

表 3-5 个人与 IT 系统之间的知识共享影响因素的判断矩阵

个人表达能力记忆语言思维能力
人与ＩＴ系统之间的和技巧
知识共享
个人表达能力和技巧 1.0000 1.1382 1.1382 1.1248
记忆 0.8786 1.0000 1.2071 1.3902
语言 0.8786 0.8284 1.0000 1.2954
思维能力 0.8890 0.7193 0.7720 1.0000

表 3-6 个人与创新团队其他成员之间的知识共享影响因素的判断矩阵

博弈知识落差人际吸引彼此信任个人背景差ＩＴ系统易用性和有效性
异

博弈 1.0000 0.7940 0.8782 0.8155 0.8038 0.6091
知识落差 1.2594 1.0000 0.9844 0.8991 0.9144 0.7778
人际吸引 1.1387 1.0158 1.0000 0.9080 1.2124 0.8843
彼此信任 1.2262 1.1122 1.1013 1.0000 1.5846 1.2264
个人背景差异 1.2441 1.0936 0.8248 0.6311 1.0000 0.8914
ＩＴ系统易用 1.6419 1.2857 1.1308 0.8154 1.1219 1.0000
性和有效性

34


表 3-7 个人与创新团队之间的知识共享影响因素的判断矩阵

团队心智模式团队领导风格冲突解决机制信息性从众规范性从众偏见
行为行为
团队心智模式 1.0000 1.1208 1.0464 1.3069 1.3154 1.1572
团队领导风格 0.8922 1.0000 0.8875 1.2333 1.2341 1.1448
冲突解决机制 0.9557 1.1268 1.0000 1.4376 1.4105 1.3301
信息性从众行为 0.7651 0.8109 0.6956 1.0000 1.1657 1.0700
规范性从众行为 0.7602 0.8103 0.7090 0.8578 1.0000 1.0012
偏见 0.8641 0.8735 0.7518 0.9345 0.9988 1.0000

2、层次总排序

由上文结果，通过计算各个判断矩阵的特征向量并作归一化处理,得到三个准则层
所辖方案层各指标之间的相对权重、以及三个准则层之间的相对权重，进而通过层次总
排序得到相对于“创新团队中知识共享影响因素”的各个方案层之间的相对权重，并
根据其相对权重的大小按照降序排列得到了各自的合成权重序列，如图 3-4。

35

创新团队中知识共享的激励机制研究

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