Coltivare L'Idea

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Cos'è un'idea d'impresa? Come passare dall'idea al progetto?

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  • Coltivare L'Idea

    1. 1. “ Il progetto di impresa: coltivare l’idea”
    2. 2. Coltivare l’idea <ul><li>Cos’è un’idea? Ho un’idea, o è solo una bozza? Cerchiamo di capire cos’è un’idea d’impresa </li></ul><ul><li>Dall’idea al progetto. Ok, ho un’idea. E adesso? Come la trasformo in progetto? Come la coltivo? </li></ul>
    3. 3. Cos’è un’idea e come difenderla <ul><li>Ho iniziativa e voglia, ma non tanti soldi. </li></ul><ul><li>Le mie competenze saranno fondamentali per la mia impresa, ma capisco che affidarsi ad esperti può essere importante. </li></ul><ul><li>Le opportunità più diverse mi si presenteranno davanti, ma io manterrò il mio focus sul mio obiettivo e sui miei piani, anche se so che i piani sono fatti per essere cambiati. </li></ul>
    4. 4. Cos’è un’idea e come difenderla <ul><li>Cercherò di saperne di più di chiunque altra sul mio settore, questo è il mio vantaggio principale. </li></ul><ul><li>Sono piccola, sono l’ultima arrivata, e anche questo è un vantaggio. </li></ul><ul><li>Trattare bene gli altri mentre salgo farà sì che mi trattino bene mentre scendo. </li></ul>
    5. 5. Cos’è un’idea e come difenderla <ul><li>Sono una venditrice. Il mio business dipende anche dalle vendite e venderò aiutando gli altri ad ottenere ciò che vogliono. </li></ul><ul><li>Più di tutto, so che il viaggio è la ricompensa: imparerò, crescerò e mi godrò ogni giorno di questa avventura. </li></ul>
    6. 6. Cos’è un’idea <ul><li>Storia vera 1: rimanere sul proprio focus </li></ul><ul><li>Piccola impresa, produzione di giocattoli: Zoob a San Francisco. Vengono contattati dal marketing di un kolossal di Hollywood per fare i gadget di un film (Lost World) sui dinosauri. </li></ul><ul><li>Cosa rispondono? </li></ul>Di no: temono di finire nel calderone di tutti gli spin-off tipo Jurassic Park. Temono la perdita di identità. E fanno bene.
    7. 7. Cos’è un’idea <ul><li>Storia vera 2: sono qui per restarci </li></ul><ul><li>Jheri Redding fonda la sua prima impresa nel 1956. Quando muore, nel ’98, quell’impresa è ancora attiva e ne ha fondate altre tre. Il settore è quello dei prodotti per capelli (la più nota qua in Italia è la Redken). Redding è cresciuto in una fattoria. </li></ul><ul><li>Cosa ha fatto nei suoi 40 anni di carriera e come è riuscito a prosperare? </li></ul>Ha osservato il business dei parrucchieri e ha capito come “girava”. Ha sperimentato nuove formule per i prodotti per capelli; ha convinto i parrucchieri a vendere prodotti nei giorni “morti”.
    8. 8. Cos’è un’idea <ul><li>Storia vera 3: sono una venditrice </li></ul><ul><li>Sherée Thomas aveva inventato un liquido per neutralizzare l’odore di sigarette dai vestiti e dai capelli. In garage, dal nonno farmacista. </li></ul><ul><li>Telefona al call center della Breathe Right, l’azienda che produce i cerotti nasali. Durante la telefonata al call center riesce a farsi passare il presidente. </li></ul>3 settimane dopo aveva firmato un accordo da 4 milioni di dollari per il licensing del prodotto che aveva inventato. Investimento: una telefonata a un numero verde. E la capacità di non smettere mai di “vendere” a qualcuno che poteva vedere delle opportunità in quello che hai da proporre.
    9. 9. Cos’è un’idea <ul><li>Cos’ha una grande impresa che voi non avete? </li></ul><ul><li>Distribuzione : molti agenti, molti rivenditori che non vogliono prendersi rischi, ma avere prodotti che sanno che possono vendere. Prodotti supportati da pubblicità. La Barilla ha gli scaffali dei supermercati pieni, è difficile toglierla da lì. </li></ul><ul><li>Accesso al capitale: se un mercato necessita grandi investimenti, una grande impresa li farà. Dove gli investimenti necessari per entrare in un settore sono alti, spesso la grande impresa prevale. </li></ul><ul><li>Consapevolezza del marchio: chiunque può produrre una sigaretta uguale, ma il marchio Marlboro da solo conta molto più della qualità del prodotto. </li></ul>
    10. 10. Cos’è un’idea <ul><li>Relazioni coi clienti: specie nel B2B, è un vantaggio enorme. Se il gruppo Espresso lancia una nuova rivista, le relazioni con gli inserzionisti pubblicitari ce le ha già tutte pronte, non se le deve costruire da zero. In mercati maturi, conoscere già i clienti è un vantaggio. </li></ul><ul><li>Bravi collaboratori: pile di curriculum. La gente vuole lavorare nelle grandi imprese. Hanno pile di CV di gente che vuole lavorarvi e lì c’è anche gente molto brave. </li></ul><ul><li>Avete una possibilità di vincere? </li></ul>No. Se provate a competere su questi 5 punti no. Non se provate ad essere come le grandi imprese, però più piccole. Dovete andare dove loro non possono.
    11. 11. Cos’è un’idea <ul><li>Non innamoratevi dell’idea: innamoratevi di un’opportunità di business. </li></ul><ul><li>Voi avete in realtà una serie di vantaggi che i grandi non hanno, e la vostra idea vincente deve sfruttarli. </li></ul>
    12. 12. Cos’è un’idea <ul><li>Niente da perdere. Le grandi imprese sono consolidate e hanno tutto da perdere nell’uscire dai modi di lavorare consolidati. E così perdono un sacco di opportunità: quando nacque il trasporto aereo, le compagnie ferroviarie avrebbero potuto dominarlo, bastava che ci si buttassero. Ma preferirono proteggere quello che avevano. </li></ul><ul><li>Vi bastano i pesci piccoli: per una grande impresa, solo i grandi progetti e grandi affari valgono la pena. Sono grossi, e devono mangiare molto. Voi siete piccole, vi basta mangiare poco e i pesci piccoli sono più facili da trovare, ce n’è di più. </li></ul>
    13. 13. Cos’è un’idea <ul><li>Scelte rapide : le grandi imprese non riescono a fare scelte rapide, a volte a costo di perdere delle opportunità o di non servire bene un cliente </li></ul><ul><li>R&S rapido: non sempre il lavoro di gruppo è più produttivo di quello individuale. Non puoi chiedere a nove donne di lavorare al massimo per produrre un bambino in un mese con il lavoro di gruppo. Una grande impresa affiderà la ricerca a un gruppo di burocrati, </li></ul><ul><li>Siete gli sfidanti: anche nella scelta dei fornitori, quando arriva un grande i fornitori alzano il prezzo perché sanno che possono pagare. Con voi no. </li></ul>
    14. 14. Cos’è un’idea <ul><li>Basse spese generali: non vi servono grandi spese. Se non riuscite a essere più economici delle grandi imprese, avete scelte il prodotto sbagliato o state seguendo la strada sbagliata. </li></ul><ul><li>Gestione del vostro tempo: avete la flessibilità di essere più veloci quando serve, ma di prendervi il vostro tempo quando serve. </li></ul>
    15. 15. Cos’è un’idea <ul><li>Storia vera: </li></ul><ul><li>Id è un’impresa che produce videogiochi di combattimento. Sono in 5 persone, i suoi giochi vengono distribuiti da giganti come EA. In questo settore, costa moltissimo produrre un nuovo gioco, pochissimo stamparne copie. Il modello di business è: spendi tutto quello che puoi per produrlo e per essere nei negozi. </li></ul><ul><li>Dopo un primo gioco venduto alla EA, la id decise di provare a giocare con nuove regole. </li></ul><ul><li>Ruppero la prima: dopo aver creato una prima versione di Doom, lo regalarono. Download gratuito. Milioni di persone lo scaricarono. Non era costato molto in distribuzione, ma non aveva prodotto reddito. </li></ul>
    16. 16. Cos’è un’idea <ul><li>Id creò in seguito la versione deluxe di “Doom” con più livelli, più mostri, più tutto. Venduta direttamente ai milioni di persone che avevano scaricato il prodotto, per posta. E anche nei negozi, ma essendo corteggiati loro dai rivenditori, a questo punto. Non dovevano pregarli e non erano alla loro mercé. </li></ul><ul><li>Id ha sfruttato i vantaggi di essere una piccola impresa e ha evitato le situazioni in cui i grandi avrebbero avuto vantaggio. </li></ul><ul><li>Sappiamo spiegare come? </li></ul>
    17. 17. Cos’è un’idea <ul><li>Non dovevano soddisfare investitori o la borsa, ma essere pronti quando volevano loro </li></ul><ul><li>Gestire il tempo </li></ul><ul><li>Senza dubbio </li></ul><ul><li>Basse spese </li></ul><ul><li>Ed è più difficile che il vs gioca sia piratato, siete meno “odiati” </li></ul><ul><li>Siete gli sfidanti </li></ul><ul><li>Non c’erano piani, agende. Ci misero poco. </li></ul><ul><li>R&S veloce </li></ul><ul><li>Erano in 4. Comunicare senza fraintendimenti è stato facile. </li></ul><ul><li>Scelte rapide </li></ul><ul><li>Con così poche spese, non gli servivano molte vendite </li></ul><ul><li>Contenti con poco </li></ul><ul><li>Con il loro metodo, hanno messo in crisi il modello tipico della distribuzione di Sw </li></ul><ul><li>Niente da perdere </li></ul><ul><li>Come Id li ha sfruttati </li></ul><ul><li>Vantaggi strategici </li></ul>
    18. 18. Cos’è un’idea <ul><li>Non tutti cercano stabilità, sicurezza: offrite ai collaboratori quello che i grandi non possono. </li></ul><ul><li>Bravi collaboratori </li></ul><ul><li>Prendete un cliente alla volta, o clienti diversi </li></ul><ul><li>Relazioni coi clienti </li></ul><ul><li>Posizionatevi come diversi in qualcosa rispetto al leader del vostro mercato: più veloci, più fighi... </li></ul><ul><li>Marchio </li></ul><ul><li>Siate economici, non indebitatevi </li></ul><ul><li>Accesso al capitale </li></ul><ul><li>Non vendete alla GDO subito. Fatelo quando vi verranno a cercare loro </li></ul><ul><li>Distribuzione </li></ul><ul><li>Cosa Id NON ha fatto </li></ul><ul><li>Vantaggi dei grandi </li></ul>
    19. 19. Cos’è un’idea <ul><li>Cos’è una grande idea? Qualcosa che non è mai stato fatto prima, qualcosa che stupisce, che impressiona. </li></ul><ul><li>Una grande idea può spazzarvi via. </li></ul><ul><li>E’ meglio essere un fruttivendolo di successo che un grande innovatore fallito. </li></ul><ul><li>Non dovete pensare all’idea e basta: dovete pensare a un modello di business sostenibile. Un modello di business è un modo per estrarre profitti da un sistema di relazioni economiche. </li></ul>
    20. 20. Cos’è un’idea <ul><li>Vediamo un esempio : comprate gelati da un grossista. </li></ul><ul><li>Li mettete in un camion refrigerato e li vendete in spiaggia. </li></ul><ul><li>A questo punto, comprate casse di gelati, 20 camion e 20 guidatori, e li mandate in giro a vendere. </li></ul><ul><li>Andiamo avanti : ora iniziate a comprare dai produttori, a un prezzo inferiore, e mettete il vostro marchio sui gelati. </li></ul><ul><li>E li mettete su 200 camion. Certo, ora siete grandi e avete bisogno di un sacco di cose. Ma avete creato un business con un modello sostenibile. </li></ul>
    21. 21. Cos’è un’idea <ul><li>COME AVETE FATTO? </li></ul><ul><li>Distribuzione : avete scelto di non coinvolgere intermediari e di aggirare la GDO. </li></ul><ul><li>Vendite : avete scelto di vendere voi, col vostro marchio, su vostri mezzi. Avete scelto di non fare pubblicità, perché arrivate direttamente sulle spiagge. </li></ul><ul><li>Prezzo: avete scelto di non essere i più economici </li></ul><ul><li>Produzione: avete scelto di comprare e rivendere, non produrre. </li></ul><ul><li>Marketing: avete scelto di fare promozione solo essendo fisicamente dove ci sono dei consumatori con voglia di gelato. </li></ul><ul><li>Barriere all’ingresso: in realtà poche, non è chiaro cosa farete quando arrivano i concorrenti. A meno che nel frattempo il vs. marchio non sia il più noto </li></ul><ul><li>Scalabilità: è scalabile, potete ingrandire il vostro business? </li></ul>
    22. 22. Cos’è un’idea <ul><li>Volete essere una free lance o un’imprenditrice? </li></ul><ul><li>Una free lance offre il suo talento: sostanzialmente fa un lavoro senza capo. Il premio può essere fare quello che ci piace, fare l’orario che vogliamo ed essere il proprio stesso capo. </li></ul><ul><li>Un’imprenditrice cerca di creare qualcosa di più grande di se stessa e prendersi molti rischi per creare che qualcosa che valga molto. </li></ul>
    23. 23. Cos’è un’idea <ul><li>Chi compra? </li></ul><ul><li>Quanto è disposto a pagare? </li></ul><ul><li>Dove lo trova? </li></ul><ul><li>Qual è il costo di una vendita? </li></ul><ul><li>Queste 4 domande vanno al cuore della distribuzione e delle vendite. Quando pensate di avere un’idea, chiedetevi prima se avete le risposte a queste domande. </li></ul>
    24. 24. Cos’è un’idea <ul><li>Chi compra? </li></ul><ul><li>Gente che ha caldo </li></ul><ul><li>Quanto è disposto a pagare? </li></ul><ul><li>Due euro </li></ul><ul><li>Dove lo trova? </li></ul><ul><li>In spiaggia, sul camion refrigerato </li></ul><ul><li>Qual è il costo di una vendita? </li></ul><ul><li>Costo dell’autista + benzina/n° di vendite all’ora </li></ul>
    25. 25. Dall’idea al progetto <ul><li>Chi compra? </li></ul><ul><li>Quanto è disposto a pagare? </li></ul><ul><li>Dove lo trova? </li></ul><ul><li>Qual è il costo di una vendita? </li></ul><ul><li>Rimangono però altre domande: quanto cosa produrre e consegnare ciò che vendiamo? Qual è il vostro profitto unitario? Quante vendite potete fare al mese? </li></ul><ul><li>Non è necessario arrivare a un business plan formale per avere queste risposte. </li></ul>
    26. 26. Dall’idea al progetto <ul><li>COSTI GENERALI: € 5.000/mese </li></ul><ul><li>PREZZO di UN PRODOTTO: € 2 </li></ul><ul><li>COSTO: € 1 </li></ul><ul><li>VENDITE MENSILI: 5500 pezzi / mese </li></ul><ul><li>(quindi € 11.000 al mese di ricavi e € 10.500 al mese di costi. Profitto: € 500) </li></ul><ul><li>Come raddoppiare i profitti? </li></ul>
    27. 27. Dall’idea al progetto <ul><li>Basta aumentare le vendite di 500 unità (+ 11%) per avere un profitto di € 1.000 (+ 100%). </li></ul><ul><li>Questa è l’analisi di sensitività: se avete chiaro, anche a grandi linee, questi fattori fin dall’inizio vi risparmiate un sacco di problemi. </li></ul>
    28. 28. Dall’idea al progetto <ul><li>Non avviate un’impresa mentre vi radete </li></ul><ul><li>Mentre vi radete, vi rendete conto che il vostro rasoio elettrico non è più affilato e non taglia bene. </li></ul><ul><li>Un vostro amico è un esperto di metalli. </li></ul><ul><li>Dopo un paio di giorni di ricerche, scoprite che sul mercato ci sono solo un paio di affilatori di rasoi costosi, difficili da trovare e non molto efficaci. </li></ul><ul><li>Scrivete un Business Plan: c’è un milione di possessori di rasoi, basta che vendiamo al 10% di questo mercato (100.000 pezzi) con un margine di € 5! </li></ul>
    29. 29. Dall’idea al progetto <ul><li>L’amico inventa l’affilatore. Lo brevettate: € 5.000 </li></ul><ul><li>Trovate un fornitore: € 40.000 per 10.000 pezzi. E intanto bisogna trovarli… </li></ul><ul><li>Poi si rende conto che ha bisogno di agenti e di pubblicità: e ha bisogno, improvvisamente, di 400.000 euro. </li></ul><ul><li>Già riuscire a vendere il primo affilatore è complicato: la gente non sa che esiste e per farglielo sapere devi spendere soldi in agenti e pubblicità. </li></ul><ul><li>Viene venduto dai negozianti: la fetta più grossa del profitto la tengono loro, in realtà. </li></ul>
    30. 30. Dall’idea al progetto <ul><li>Poi, devi averne a magazzino per poter riempire gli scaffali. </li></ul><ul><li>Infine, dopo tutta questa fatica e questi costi, quando un consumatore ne ha comprato uno è a posto per tutta la vita, non comprerà più da te. </li></ul><ul><li>Business plan, avvocato, studio brevetti, proiezioni, piano di marketing: tutte queste cose possono nascondere il fatto che avete scelto un modello che non funziona. E lo potevate sapere direttamente in bagno mentre vi radevate. </li></ul>
    31. 31. Dall’idea al progetto <ul><li>Tappe – Parametri – Compiti </li></ul><ul><li>Tappe </li></ul><ul><li>Prova che la tua idea è buona </li></ul><ul><li>Completala e mettiti in grado di produrre </li></ul><ul><li>Trova il capitale </li></ul><ul><li>Inizia a venderla </li></ul><ul><li>Raggiungi il pareggio </li></ul>
    32. 32. Dall’idea al progetto <ul><li>Parametri </li></ul><ul><li>Devi presupporre alcuni parametri per poter lavorare sul tuo progetto: </li></ul><ul><li>Grandezza del mercato </li></ul><ul><li>Margine </li></ul><ul><li>Telefonate/settimana per ogni venditore (o visite) </li></ul><ul><li>Tasso di conversione di potenziali clienti in clienti </li></ul><ul><li>Lunghezza del ciclo di vendita </li></ul><ul><li>Ritorno sull’investimento per il cliente </li></ul><ul><li>Ciclo dei pagamenti per i tuoi fornitori </li></ul><ul><li>Ciclo dei pagamenti per te </li></ul><ul><li>Costi delle tue forniture </li></ul><ul><li>Controllali sempre e se cambiano reagisci in fretta. </li></ul>
    33. 33. Dall’idea al progetto <ul><li>Compiti: </li></ul><ul><li>Trova lo spazio (ufficio, negozio, sede…) </li></ul><ul><li>Trova i venditori </li></ul><ul><li>Organizza la contabilità </li></ul><ul><li>Sistema la parte amministrativa-fiscale-legale-assicurativa </li></ul>
    34. 34. Dall’idea al progetto <ul><li>L’obiettivo di avere queste tre liste (tappe, parametri e compiti) è di tenere sotto controllo in breve tutto quello che è strategico per il successo della tua impresa. </li></ul>
    35. 35. Credits <ul><li>Tratto liberamente da: </li></ul><ul><li>The bootstrapper’s Bible – di Seth Godin </li></ul><ul><li>http://www.changethis.com/8.BootstrappersBible </li></ul><ul><li>e da </li></ul><ul><li>The Art of the Start – di Guy Kawasaki </li></ul><ul><li>http://www.changethis.com/1.ArtOfTheStart </li></ul>

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