2. ПИСАТЕЛЬ И ЭКСПЕРТ В ОБЛАСТИ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ.
ЗНАКОМЬТЕСЬ, ИЦХАК КАЛЬДЕРОН АДИЗЕС
«ПРОЩЕ НАНЯТЬ
ЧЕЛОВЕКА И ДАТЬ ЕМУ
ЗНАНИЯ, ЧЕМ НАНЯТЬ
ТОГО, КТО ОБЛАДАЕТ
ЗНАНИЯМИ И СДЕЛАТЬ ИЗ
НЕГО ЧЕЛОВЕКА»
3. РОДИЛСЯ 22 ОКТЯБРЯ 1937 ГОДА В СКОПЬЕ, В СЕМЬЕ
СЕФАРДОВ Его семья были потомками евреев изгнанных
инквизицией из Испании в 1492 году за отказ принять
христианство. Из Испании его предки переселились в
Верону, в Италии, где взяли фамилию по имени
местной реки Адидже. А в начале XVI века его предки
осели в Македонии. В марте 1943 года более семи
тысяч евреев Македонии, включая семью Адизес,
были отправлены в концлагерь, а затем узники
концлагеря, почти все, отправлены в Треблинку.
Семья Адизес оказалась в числе двенадцати других семей спасѐнных. Испанский консул ещѐ в
начале века выяснил, что члены еврейской общины Македонии говорят на ладино — старинном
языке евреев Испании. Он убеждал испанские власти в том, что это потомки граждан Испании, и
помогал в получении испанского подданства. Глава семейства, Соломон Адизес принял
подданство. Когда семья находилась в концлагере, поскольку Испания была союзницей Германии,
узников имевших испанское подданство выпустили.
4. НАЧАЛО ТВОРЧЕСКОГО ПУТИ
В период с 1959-го по 1961-й Ицхак служил в качестве сержанта и инструктора в школе
юных лидеров в Армии обороны Израиля. Сразу после армии Адизес устроился в
исследовательский отдел банка Израиля. В 1963-м он окончил Еврейский Университет в
Иерусалиме, получив бакалаврскую степень по экономике и политологии; в 1965-м он
получил мастерскую степенью в Колумбийском Университете. Еще через три года – во
все том же Колумбийском Университете – Адизесу была вручена степень кандидата наук.
С 1965-го по 1967-й Ицхак работал в Колумбийском Университете, параллельно
профессионально занимаясь музыкой. В 1967-м Адизес занялся консультационным
бизнесом; к его услугам прибегали лидеры корпораций, президенты стран и премьер-
министры со всего мира. Он является автором семи книг, переведѐнных на 22 языка. Его
книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают, и что с этим
делать?» считается классическим пособием в теории управления, и была выбрана в
качестве одного из 10 лучших бизнес-книг в «Library Journal». Метод Адизеса применяется
по всему миру в компаниях с объѐмом продаж от $2 млн до $2 млрд. («Кока-кола», «Банк
Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.).
5. А ТЕПЕРЬ! НЕСКОЛЬКО ТЕОРИЙ
ИЦХАКА АДИЗЕСА
СИСТЕМА «ПРАВИЛЬНОГО» МЕНЕДЖМЕНТА
ТЕОРИЯ
ЖИЗНЕННОГО
ЦИКЛА
ОРГАНИЗАЦИИ
6. «СЕЙЧАС Я РАССКАЖУ ВАМ КАК…» ИЛИ ОСНОВНЫМ
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ПО АДИЗЕСУ:
Производство результатов – (P)roducing
Что нужно сделать?
Администрирование – (A)dministrating
Как это нужно сделать?
Предпринимательство – (E)nterpreneuring
Когда/зачем это нужно сделать?
Интеграция – (I)ntegrating
Кто это должен сделать?
7. ПОПОДРОБНЕЕ, ПОЖАЛУЙСТА!
(P)roducing. Функция обеспечивает результативность в
краткосрочном аспекте. Она направлена на
удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный
момент времени. Оценить эту функцию можно, определив
количество людей, которые возвращаются, чтобы
приобрести ваши конкурентоспособные продукты или
услуги.
(A)dministrating. Функция обеспечивает эффективность в
краткосрочном аспекте. Она необходима для того, чтобы
следить за порядком в организационных процессах.
Компания должна делать правильные вещи в правильной
последовательности с правильной интенсивностью.
8. (E)ntrepreneuring. Функция направлена на определение
направления, которого должна придерживаться организация.
Человек, выполняющий данную функцию, должен быть
способен на упреждающие действия в обстановке
постоянных изменений, что гарантирует результативность
компании в долгосрочной перспективе.
(I)ntegrating. Интеграция направлена на создание такой
атмосферы и системы ценностей, которые будут
стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому
стать незаменимыми, позволят вплетать цели каждого в цели
группы и делать индивидуальные риски групповыми, что
обеспечит жизнеспособность и эффективность организации
в долгосрочной перспективе.
9. МЫ ВСЕ ВЕСЬМА СХОЖИ! ИЛИ НОВЫЙ ВЗГЛЯД
НА ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
ЭТАП «БЮРОКРАТИЯ» И «СМЕРТЬ» МЫ БУДЕМ
РАССМАТРИВАТЬ ВМЕСТЕ
10. УХАЖИВАНИЕ (ВЫХАЖИВАНИЕ)
ВЫХАЖИВАНИЕ – этап создания организации. У основателя
(основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более
того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться,
едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность,
которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что,
желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно
считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен
заманчивостью самой инновации.С точки зрения организационной
ответственности принципиальны внутренние обязательства
основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень
обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем
реальнее успех дела.
11. МЛАДЕНЧЕСТВО
МЛАДЕНЧЕСТВО – время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап
характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием
иерархии ("все называют друг друга по именам"). Нет системы приема на
работу - есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной
работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно,
организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый
преодоленный кризис - общая победа, каждая ошибка - стимул к преодолению
кризиса. И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на
этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного
выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя
идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только
перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее
"здесь", "сейчас", с этими людьми и партнерами.
12. БЫСТРЫЙ РОСТ (ДАВАЙ-ДАВАЙ!)
БЫСТРЫЙ РОСТ – Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Ситуация
опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко.
Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива
перспектива расширения сферы деятельности. Стремление объять необъятное, в том числе
неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию. Довольно
противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается
делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо
чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих
руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не
решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией..
Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует
их. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма
чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела. Для руководителя наступает
весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от
интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
13. ЮНОСТЬ
ЮНОСТЬ – Второе рождение организации процесс длительный и болезненный.
Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы.
Принципиально появление фигуры профессионального менеджера
(исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим
трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные,
то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме,
и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего
на нас". "Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой,
проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера,
менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков. При этом специалисты по
менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на
неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны "неформальные
культурные сети". На стадии "юности" проявляется и такая проблема как
осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в
первую очередь финансовыми) ее сотрудников
14. РАСЦВЕТ
РАСЦВЕТ – это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью
организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и
средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться
бесконечно при условии количественного и качественного роста
организации - за счет притока новых сил, создания дочерних
организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
Ответственность руководителей и сотрудников выражается на
данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве
самостимуляции, понимании предпринимательской природы
любого общественно полезного и востребуемого дела.
15. СТАБИЛИЗАЦИЯ
СТАБИЛИЗАЦИИ ХАРАКТЕРНА ПОВЫШЕННЫМ ЧУВСТВОМ БЕЗОПАСНОСТИ. Очевидная
стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что
ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на
экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма
ориентируется все больше на свое прошлое. Финансисты в фирме
теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по
маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают
людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и
акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим
способом - поддержанием статус-кво фирмы.
16. АРИСТОКРАТИЗМ
АРИСТОКРАТИЗМ. Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не
роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на
контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь
вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в
обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить
впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески
сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Декларируется тот же
уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются
отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Внутренняя
ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба
она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И.
Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода
подневольной ответственности) и, наконец, баланса.
17. ОХОТА НА ВЕДЬМ
ОХОТА НА ВЕДЬМ–Для данного этапа характерна, по формулировке И.
Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто
вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на
задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели
приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты
выяснением отношений и меры неправоты друг друга. В плане
ответственности происходит следующее: она делегирована тем,
кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в
деструктивных покушениях на нее
18. СМЕРТЬ И БЮРОКРАТИЗМ
Смерть - бюрократическая организация обладает множеством
систем со слабой функциональной ориентацией. Такая
организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ
письменного слова". Характерна разорванность "информационного
поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации.
Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие
информационные каналы, подразделения фирмы - тоже.
Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии
"развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но
достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она
рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например,
государство - ради сохранения рабочих мест).
19. НА ПОСЛЕДОК БЫ ХОТЕЛОСЬ ПОЗНАКОМИТЬ ВАС
С ТОЧКОЙ ПЕРЕСЕЧЕНИЯ ЭТИХ ТЕОРИЙ:
НА ГРАФИКЕ ПРЕДСТАВЛЕНЫ
ЗАВИСИМОСТИ ГИБКОСТИ И
КОНТРОЛИРУЕМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОТ
ВОЗРАСТА И РАЗМЕРА
20. СПАСИБО БОЛЬШОЕ ЗА ТО, ЧТО УДЕЛИЛИ МНЕ
НЕСКОЛЬКО МИНУТ СВОЕГО ДРАГОЦЕННОГО ВРЕМЕНИ!
К сожалению, невозможно осветить все идеи данного автора в одной
презентации, поэтому я хотел бы оставить небольшой список материалов,
использованных мною (или просто найденных):
http://www.rb.ru/article/itshak-adizes-jiznennye-sovety-dlya-kompaniy-i-lyudey
http://www.peoples.ru/science/economy/ichak_kalderon_adizes/
http://www.management.com.ua/consulting/cons027.html
Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации (англ. Managing
Corporate Lifecycles), Питер, 2008 г., 384 стр
Ицхак Адизес Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные
(англ. Leading Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and
What to Do about It) — М.: «Альпина Паблишер», 2009. — С. 200
