意思決定（組織で成果を出したいマネージャーの羅針盤〜遠くへ行きたければ、マネジメントを学べ）

© 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
意思決定
4.3
Section

Section 4.3 意思決定
言語化してみよう！
今回の動画のテーマ

『意思決定』について、
あなたが大切にしていることは？
言語化してみよう！

で投稿してみよう！
#ミラマネ
言語化できたら

本Sectionで学ぶこと
意思決定とは何かを
多角的な視点から学ぶ

意思決定をしない
ということを知ろう！

①
良い戦略・良い戦術
②
良い戦略・悪い戦術
④
悪い戦略・良い戦術
③
悪い戦略・悪い戦術
①~④で、最もよくないものは？

スタート地点は『名古屋』、ゴールは『東京』
①
②
④
③
①

①
②
④
③
②
③

①
②
④
③
④

最もコストがかかるのは『④』
①
②
④
③

①
②
③
動かないという意思決定をした場合は？
④

『意思決定しないこと』が
最も悪手である
意思決定の一側面

太平洋戦争は『不決断』と『空気』によって始まった
1941年12月7日（日本時間8日）、真珠湾（パールハーバー）で日本軍の攻撃を受け、黒煙を上げて沈む米戦艦アリゾナ
論座アーカイブ
.太平洋戦争は「不決断」と「空気」によって始まった～猪瀬直樹が問う「
12月8日」とコロナ危機
.https://webronza.asahi.com/politics/articles/2021120700010.html（参照2024-03-15）
半藤一利. 佐藤優.21世紀の戦争論昭和史から考える
.文藝春秋.2016年山本七平.「空気」の研究.文藝春秋. 1983年

『意思決定』がないのは、Planがないということ
『失敗』も出来ずに、『学び』も得られない
Plan
Check
Action Do
？？？
チームがバラバラ
一丸とならない
責任の所在が不明確
説明責任が取れない
振り返りが出来ない
アクションに不安がある
学びがない
自責が薄い

『やらない』『実行しない』
というのも意思決定の一種

今回の動画のまとめ
意思決定をしないということが
最悪な結末を迎えることがある

非合理な意思決定を知ろう！

バットとボールが合計1ドル10セントである。
バットはボールより1ドル高い。
ボールはいくらか？
10秒で答えてください！
スティーブンスローマン.知ってるつもり無知の科学.早川書房.2021年, P.95

バットは1ドル5セント
ボールは5セント
※ 類似のクイズを3問出した結果
マサチューセッツ工科大学の学生の正答率は約48％
プリンスン大学の学生の正答率は、約26％
ハーバード大学の学生の正答率は、約20％
スティーブンスローマン.知ってるつもり無知の科学.早川書房.2021年, P.95
答え

人間は
『非合理』な意思決定者

人間は、非合理な生き物である
経済学行動経済学
人間は
『合理的』な意思決定者
人間は
明日までに
資料の作成お願いします
はい！

明日までか。
あまり時間がないから
30分で骨子を上げて、
レビューしてもらおう
明日までに
はい！
人間は
人間は

明日までか。
明日までに
はい！はい！
人間は
人間は

明日までか。
差し込み面倒だな
今対応中もあるし
一旦、あとで考えよう
明日までに
はい！はい！
人間は
人間は
KEY

行動経済学の理論
ピア効果（一緒だと頑張れる）、社会的選好（相手への気づかい）、返報性（お返ししなければ）、シミュラクラ現象（顔の力）、権威（上下関係の意識付け）、
バンドワゴン効果（行列心理）、ハーディング効果（少数派は不安）、ナッシュ均衡（お互いさまの関係）、希少性（失いかけると欲しくなる）、社会的証明
（何かに頼りたい）、傍観者問題（みんな見て見ぬ振り）、ヒューリスティック（近道思考）、現在バイアス（今が大事）、正常性バイアス（変化がキライ）、
回想バイアス（つじつま合わせ）、エンダウドプログレス効果（進むとやる気が出る）、ピークエンドの法則（終わりよければすべてよし）、保有効果
（自分のものが一番）、
DIY効果（自分が関わると過大評価）、
MAYA理論（先進さと馴染み）、タッチ効果（触れるが勝ち）、内集団と外集団（身内びいきの習性）、
ノスタルジア（なつかしさマーケティング）、プロスペクト理論（損失回避）、アンダーマイニング効果（報酬とやる気）、ギャンブラーの誤謬（次こそは心理）、
心理的リアクタンス（やっちゃダメの反動）、プラセボ効果（病は気から）、キリのいい数字効果（ざっくり分類思考）、選択のパラドックス（多いと選べない）、
アンカリングとプライミング（順番が大事）、フレーミング効果（ものはいいよう）、好意（好きだと寛容に）、チート（みんなラクしたい）、真夜中のラブレター
（感情まかせで後悔）、ゲーミフィケーション（遊びと努力）、一貫性（固執と結び付け）、サンクコスト（もったいないの罠）、認知的不協和（セルフ洗脳）
「ビジネスデザインのための行動経済学ノート」の目次より
人間は
人間は
中島亮太郎. ビジネスデザインのための行動経済学ノート
バイアスとナッジでユーザーの心理と行動をデザインする
. 2021年

人間は非合理な意思決定者である
前提に立って物事を観察する

無意識な意思決定を知ろう！

人は意思決定を
1日に何回しているでしょうか？
問題！

人の意思決定を1日に
3万5,000回
STUDY HACKER.私たちは1日に“3万5,000回” も決断している。「決断疲れ」を防ぐにはどうすればいいのか？
.https://x.gd/cxeBq,（参照2024-03-15）

3万5,000回の『意思決定』と『行動』の繰り返し
意思決定行動
ファスト・スローアフェクト
(システム1・システム2) (淡い感情)
行動に影響を与える二つの無意識
思考プロセスの習慣感情による誘導

3万5,000回の意思決定は、ファスト・スローに振り分けられる
意思決定
3万5,000回
行動
行動
思考プロセスの習慣
ファスト: 直感的な早い思考
スロー: 理論的で遅い思考
自動的で努力がほとんどまたは全く必要ない
感情や直感に基づく
瞬時に判断や推測を下す
過去の経験や学習からのパターン認識に依存する
容易に影響を受けやすい
バイアスを受けやすい
努力が必要で注意を要する
論理的で計算的なプロセスに基づく
新しい情報やルールを学ぶ時に使われる
意識的で理性的な判断を行う
自己制御や集中が必要
整った時間を必要とする
習慣化振り返り
結果

3万5,000回の意思決定は、ポジティブ・ネガティブに誘導される
意思決定
3万5,000回
行動
行動
アフェクト
ポジティブな状態
ネガティブな状態
感情による誘導
事例.1
上司から信頼され任務を任されることで、顧客との対
面で自信と強さを持つ。
事例.2
時間に余裕があるため、視野を広げ、思考を深めるこ
とができる。
事例.3
不確定な要素のため、行動を起こすことに躊躇い、手
がつけられなくなる。
事例.4
何が間違っているのかが分からない不安で、方向性を
見失い、目的もなく行動することになる。
アフェクトとは？
エモーションのようなはっきりとした
感情ではなく、より淡い、感情状態。

不安に思う大きな2つの要因
未来に対して他者に対して
何が起こるか
分からないと不安に感じる
何を考えているか
分からないと不安に感じる
今後のスケジュールを明確に
メンバーに伝える
該当者との間に入る
メンバーの代わりに整理する
Point Point
メンバーがこのような状態になったら？

無意識な意思決定の認識理解が
成果の最大化につながる

意思決定とは？

意思決定についてのこれまでの話
非合理的な意思決定
合理的な意思決定
意思決定を行わない
意思決定を先延ばしにする

意思決定を下す経験を恐れず取り組んでいくこと

習慣化と振り返りを駆使して
極力合理的な意思決定に繋げる
習慣化振り返り

・問題を明確にする
・意見の対立を促す
・意見の相違を重視する
・行動すべきか否か
効果的な意思決定の基本
ピーター・ファーディナンド・ドラッカー
(1906年-1964年)
P・F. ドラッカー.『マネジメント[エッセンシャル版
] - 基本と原則』.ダイヤモンド社
.2001年, P152

行動と成果に対するコミットである
意思決定とは？
行動を起こされなければ
意思決定は無かったと同じである。
P・F. ドラッカー.『マネジメント[エッセンシャル版
] - 基本と原則』.ダイヤモンド社
.2001年, P154

意思決定は機械的な仕事ではない、リスクを伴う仕事である
前提・制約条件の整理体系的な評価軸
前提が変われば
意思決定は変わる
前提条件・制約条件の変化は意思決定を変える要因
となります。
例えば、新型ウイルスの流行が多くの企業にリモート
ワークへの移行を強いたように、環境の変化に適応
せざるおえない状況になることがあります。
つまり、意思決定をした際の前提条件・制約条件を認
識し、振り返りの際にその前提に変化がなかったかを
確認する必要があります。
振り返りのタイミング
軸が変われば
結果の評価は変わる
振り返りの先延ばしは
次の打ち手を遅らせる
評価の基準が変われば、結果への評価も変わりま
す。
例えば、営業の契約社数実績が 10社の場合、設定さ
れた目標が 8社であれば評価は良いが、 15社なら目
標未達となります。
つまり、評価軸が決まっていなければ評価が出来な
いということになります。推進前に、達成度を測るた
めの明確な基準の設定が必要です。
振り返りを適時に行わないことは、次のアクションへ
の移行を遅らせる原因となります。
例えば、振り返りを延期すると、改善タイミングを逃
し、結果として同じ過ちを繰り返し続けることになり兼
ねません。
つまり、事前に設定したタイミングでの振り返りの実
施が、適切な改善と速やかな行動移行には不可欠で
す。
KEY

意思決定の本質的を理解し
行動と成果から精度を向上する

やってみよう！

やってみよう！
客観的にあなたの意思決定プロセスを
評価してみよう！

書籍の紹介
21世紀の戦争論昭和史から考える
, https://www.amazon.co.jp/dp/4166610724
「空気」の研究,https://www.amazon.co.jp/dp/4167306034

書籍の紹介
行動経済学が最強の学問である
, https://www.amazon.co.jp/dp/4815619506/
知ってるつもり
――無知の科学,https://www.amazon.co.jp/dp/4152097574

Sectionのまとめ
多方面から意思決定を眺めて
意思決定のある方を認識

意思決定（組織で成果を出したいマネージャーの羅針盤〜遠くへ行きたければ、マネジメントを学べ）

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