baru buat tadi sore

1. Selama hampir puluhan tahun, para manajer telah melakukannya belajar bermain dengan
seperangkat aturan baru. Perusahaan harus fleksibel untuk merespons dengan cepat terhadap
persaingan dan perubahan pasar. Mereka harus patokan terus menerus ke mencapai praktik
terbaik. Mereka harus melakukan outsourcing secara agresif untuk mendapatkan efisiensi.
Dan mereka harus memelihara beberapa kompetensi inti dalam berlomba untuk tetap di
depan saingan. Penentuan posisi - yang dulu merupakan inti dari strategi - ditolak karena
terlalu statis untuk pasar yang dinamis saat ini dan mengubah teknologi. Menurut dogma
baru, saingan dapat dengan cepat menyalin posisi pasar apa pun, dan keunggulan kompetitif,
setidaknya, bersifat sementara. Tetapi kepercayaan itu adalah setengah kebenaran yang
berbahaya, dan mereka memimpin semakin banyak perusahaan jalan kompetisi yang saling
merusak. Benar, beberapa hambatan untuk kompetisi menurun regulasi mereda dan pasar
menjadi global. Benar, perusahaan telah menginvestasikan energi dalam beeoming lebih
ramping dan lebih gesit. Di banyak industri, Namun, apa yang disebut sebagai kompetisi
hipcr adalah luka yang diderita sendiri, bukan hasil yang tidak dapat dielakkan dari
paradigma persaingan yang berubah. Akar masalahnya adalah kegagalan untuk membedakan
antara efektivitas operasional dan strategi. Pencarian untuk produktivitas, kualitas, dan
kecepatan telah melahirkan sejumlah alat dan teknik manajemen yang luar biasa: manajemen
kualitas total, benchmarking, kompetisi berbasis waktu, outsourcing, kemitraan,
rcungineering, manajemen perubahan. Meskipun perbaikan operasional yang dihasilkan
sering dramatis, banyak perusahaan telah frustrasi karena ketidakmampuan mereka untuk
menerjemahkan keuntungan tersebut ke dalam kemahiran yang berkelanjutan. Dan sedikit
demi sedikit, nyaris tanpa disadari, alat-alat manajemen telah menggantikan strategi. Ketika
para manajer berusaha untuk meningkatkan di semua lini, mereka bergerak semakin jauh dari
posisi kompetitif yang layak.
Efektivitas Operasional: Diperlukan tetapi Tidak Cukup. Efektivitas dan strategi operasional
keduanya penting untuk kinerja yang unggul, yang, bagaimanapun, adalah tujuan utama dari
setiap perusahaan. Tetapi mereka bekerja dengan cara yang sangat berbeda. Suatu perusahaan
dapat mengungguli saingannya hanya jika ia dapat membangun perbedaan yang dapat
dipertahankannya. Itu harus memberikan nilai lebih besar kepada pelanggan atau membuat
nilai yang sebanding dengan biaya lebih rendah, atau melakukan keduanya. Aritmetika
profitabilitas superior kemudian mengikuti: memberikan nilai yang lebih besar
memungkinkan perusahaan membebankan harga rata-rata unit yang lebih tinggi; efisiensi
yang lebih besar menghasilkan biaya unit rata-rata yang lebih rendah. Biaya atau harga
berasal dari ratusan kegiatan yang diperlukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan
mengirimkan produk atau layanan mereka, seperti memanggil pelanggan, merakit produk
akhir, dan melatih karyawan. Biaya dihasilkan dengan melakukan kegiatan, dan keuntungan
biaya timbul dari melakukan kegiatan tertentu lebih efisien daripada pesaing. Demikian pula,
diferensiasi muncul baik dari pilihan kegiatan dan bagaimana mereka dilakukan. Maka,
kegiatan adalah unit hasik dari keunggulan kompetitif. Keuntungan atau kerugian
keseluruhan hasil dari semua kegiatan perusahaan, tidak hanya beberapa.

2. Efektivitas operasional (OE) berarti melakukan kegiatan serupa dengan lebih baik daripada
saingan melakukannya. Efektivitas operasional termasuk tetapi tidak terbatas pada efisiensi.
Ini mengacu pada sejumlah praktik yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan inputnya
dengan lebih baik, misalnya, mengurangi cacat pada produk atau mengembangkan produk
yang lebih baik dengan lebih cepat. Sebaliknya, posisi strategis berarti melakukan kegiatan
yang berbeda dari saingan atau melakukan kegiatan serupa di tempat yang berbeda cara.
Perbedaan efektivitas operasional antar perusahaan sangat luas. Beberapa perusahaan dapat
memperoleh lebih banyak dari input mereka daripada yang lain karena mereka
menghilangkan usaha yang sia-sia, menggunakan teknologi yang lebih maju, memotivasi
karyawan lebih baik, atau memiliki wawasan yang lebih besar dalam mengelola kegiatan atau
rangkaian kegiatan tertentu. Perbedaan efektivitas operasi semacam itu merupakan sumber
penting perbedaan dalam profitabilitas di antara para pesaing karena mereka secara langsung
memengaruhi posisi biaya relatif dan tingkat diferensiasi.
Perbedaan efektivitas operasional merupakan inti dari tantangan Jepang terhadap perusahaan-
perusahaan Barat pada 1980-an. Jepang jauh di depan para pesaing dalam efektivitas
operasional sehingga mereka dapat menawarkan biaya yang lebih rendah dan kualitas unggul
pada saat yang sama. Penting untuk memikirkan hal ini, karena begitu banyak pemikiran baru
tentang persaingan bergantung padanya. Bayangkan sejenak batas produktivitas yang
merupakan jumlah dari semua praktik terbaik yang ada pada waktu tertentu. Anggap saja
sebagai nilai maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan yang memberikan produk
atau layanan tertentu, menggunakan teknologi, keterampilan, teknik manajemen, dan input
pembelian yang paling tinggi. Perbatasan produktivitas dapat diterapkan pada aktivitas
individu, ke grup aktivitas terkait seperti pemrosesan pesanan dan manufaktur, dan aktivitas
seluruh perusahaan. Ketika sebuah perusahaan meningkatkan efektifitas operasionalnya, ia
bergerak menuju perbatasan. Melakukannya mungkin memerlukan investasi modal, personel
yang berbeda, atau cara pengelolaan yang baru.
Batas produktivitas terus-menerus bergeser ke luar ketika teknologi baru dan pendekatan
manajemen dikembangkan dan ketika input baru tersedia. Komputer laptop, komunikasi
seluler, Internet, dan perangkat lunak seperti Lotus Notes, misalnya, telah mendefinisikan
kembali batas produktivitas untuk operasi tenaga penjualan dan menciptakan berbagai
kemungkinan untuk menghubungkan penjualan dengan kegiatan seperti pemrosesan pesanan
dan dukungan purna jual. Demikian pula, lean production, yang melibatkan serangkaian
kegiatan, telah memungkinkan peningkatan substansial dalam produktivitas manufaktur dan
pemanfaatan aset. Paling tidak selama dekade terakhir, manajer telah disibukkan dengan
meningkatkan efektivitas operasional. Melalui program seperti TQM, kompetisi berbasis
waktu, dan benchmarking, mereka telah mengubah cara mereka melakukan kegiatan untuk
menghilangkan inefisiensi, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan mencapai praktik terbaik.
Berharap untuk mengikuti perubahan dalam batas produktivitas, manajer telah merangkul
peningkatan berkelanjutan, pemberdayaan, manajemen perubahan, dan apa yang disebut
organisasi pembelajaran. Popularitas outsourcing dan perusahaan virtual mencerminkan
semakin berkembangnya pengakuan bahwa sulit untuk melakukan semua kegiatan sama
produktifnya dengan spesialis.

3. Ketika perusahaan pindah ke perbatasan, mereka sering dapat meningkatkan beberapa
dimensi kinerja pada saat yang sama. Misalnya, pabrikan yang mengadopsi praktik
perubahan cepat di Jepang pada 1980-an mampu menurunkan biaya dan meningkatkan
diferensiasi secara bersamaan. Apa yang dulunya diyakini sebagai pertukaran nyata - antara
kekalahan dan biaya, misalnya - ternyata hanyalah ilusi yang diciptakan oleh efektivitas
operasional yang buruk. Manajer telah belajar untuk merefleksikan pertukaran timbal balik
yang salah.
Peningkatan konstan dalam efektivitas operasional diperlukan untuk mencapai profitabilitas
yang unggul. Namun, itu biasanya tidak cukup. Hanya sedikit perusahaan yang berhasil
bersaing berdasarkan efektifitas operasional selama periode yang panjang, dan tetap berada di
depan para pesaing semakin sulit setiap hari. Alasan paling jelas untuk itu adalah penyebaran
cepat praktik terbaik. Pesaing dapat dengan cepat meniru teknik manajemen, teknologi baru,
peningkatan masukan, dan cara-cara unggul untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Solusi
paling umum yang dapat digunakan dalam berbagai pengaturan - menyebar tercepat.
Saksikan proliferasi teknik OE yang dipercepat oleh dukungan dari konsultan.
Kompetisi OE menggeser batas produktivitas ke arah luar, secara efektif meningkatkan
standar bagi semua orang. Tetapi meskipun persaingan tersebut menghasilkan peningkatan
absolut dalam efektivitas operasional, itu mengarah pada peningkatan relatif untuk siapa pun.
Pertimbangkan $ 5 juta plus industri percetakan komersial A.S. Para pemain utama RR
Donnelley Sk Sons Company, Quehecor, World Color Press, dan Big Flower Press-bersaing
secara head to head, melayani semua jenis pelanggan, menawarkan berbagai teknologi
pencetakan yang sama (gravure dan weh offset), berinvestasi besar-besaran di peralatan baru
yang sama, menjalankan mesin cetak mereka lebih cepat, dan mengurangi ukuran kru.
Namun, peningkatan produktivitas utama yang ditangkap oleh pelanggan dan pemasok
peralatan, tidak dipertahankan dalam profitabilitas yang unggul. Bahkan margin laba
pemimpin industri Donnelley, secara konsisten lebih tinggi dari 7% pada 1980-an , turun
menjadi kurang dari 4,6% pada tahun 1995. Pola ini bermain dengan sendirinya dalam
industri demi industri, bahkan Jepang, pelopor kompetisi baru, menderita laba rendah yang
terus-menerus. Lihat insert "Perusahaan Jepang Jarang Memiliki Strategi.
Alasan kedua bahwa efektivitas operasional yang ditingkatkan tidak mencukupi -
konvergensi kompetitif lebih licik dan berbahaya. Semakin banyak perusahaan melakukan
henchmarking, semakin mereka terlihat sama. Semakin banyak yang menyaingi kegiatan
outsourcing ke pihak ketiga yang efisien, seringkali yang sama, semakin generik kegiatan
tersebut terjadi. Ketika saingan meniru peningkatan kualitas, waktu siklus, atau kemitraan
pemasok satu sama lain, strategi bertemu dan bersaing membuat serangkaian perlombaan
menyusuri jalur yang sama yang tidak dapat dimenangkan oleh siapa pun. Persaingan
berdasarkan pada efektivitas operasional saja saling merusak, yang mengarah ke perang
gesekan yang dapat ia tangkap hanya untuk membatasi kompetisi.
Gelombang konsolidasi industri baru-baru ini melalui merger masuk akal dalam konteks OE
kompetisi. Didorong oleh tekanan kinerja tetapi kurang memiliki visi strategis, perusahaan
demi perusahaan tidak memiliki ide yang lebih baik daripada untuk membeli pesaingnya.

4. Para pesaing sering kali berdiri di atas mereka yang mengalahkan orang lain, bukan
perusahaan dengan keuntungan nyata. banyak perusahaan menghadapi pengembalian yang
semakin berkurang. Peningkatan berkelanjutan telah terukir pada otak manajer. Tetapi alat-
alatnya tanpa disadari menarik perusahaan ke arah peniruan dan homogenitas. Secara
bertahap, manajer membiarkan efektivitas operasional menggantikan strategi. Hasilnya
adalah kompetisi nol, harga statis atau menurun, dan tekanan pada biaya yang mengganggu
kemampuan perusahaan untuk berinvestasi dalam bisnis untuk jangka panjang.
Perusahaan Jepang Jarang Memiliki Strategi
Jepang memicu revolusi global dalam efektivitas operasional pada tahun 1970-an dan 1980-
an, praktik perintis seperti manajemen kualitas total dan peningkatan berkelanjutan.
Akibatnya, pabrikan Jepang menikmati biaya besar dan keunggulan kualitas selama bertahun-
tahun.
Tetapi perusahaan Jepang jarang mengembangkan posisi strategis yang berbeda dari yang
dibahas dalam artikel ini. Mereka yang melakukan Sony, Canon, dan Sega, misalnya adalah
pengecualian daripada aturan. Sebagian besar perusahaan Jepang meniru dan meniru satu
sama lain. Semua saingan menawarkan paling banyak jika tidak semua varietas produk, fitur,
dan layanan; mereka menggunakan semua saluran dan mencocokkan satu konfigurasi phint
lainnya.
Bahaya kompetisi gaya Jepang sekarang menjadi lebih mudah dikenali. Pada 1980-an,
dengan saingan yang beroperasi jauh dari batas produktivitas, tampaknya mungkin untuk
menang dalam hal peningkatan dan kualitas tanpa batas. Perusahaan-perusahaan Jepang
semua dapat tumbuh dalam ekonomi domestik yang berkembang dan dengan menembus
pasar global. Mereka tampak tak terbendung. Tetapi ketika kesenjangan dalam efektivitas
operasional semakin sempit, perusahaan-perusahaan Jepang semakin terjebak dalam
perangkap yang mereka buat sendiri. Jika mereka ingin lolos dari pertempuran yang saling
menghancurkan yang sekarang menghancurkan kinerja mereka, perusahaan Jepang harus
belajar strategi.
Untuk melakukannya, mereka mungkin harus mengatasi hambatan budaya yang kuat. Jepang
terkenal berorientasi pada konsensus, dan perusahaan memiliki kecenderungan kuat untuk
menengahi perbedaan di antara individu daripada menonjolkan mereka. Strategi, di sisi lain,
membutuhkan pilihan sulit. Orang Jepang juga memiliki tradisi layanan yang sudah
mendarah daging yang membuat mereka harus berusaha keras untuk memenuhi kebutuhan
apa pun yang diungkapkan oleh pelanggan. Perusahaan yang bersaing dengan cara itu
akhirnya mengaburkan posisi mereka yang berbeda, menjadi segalanya bagi semua
pelanggan.
II Strategi Bertumpu pada Kegiatan Unik
Strategi kompetitif adalah tentang menjadi berbeda. Ini berarti secara sengaja memilih
serangkaian kegiatan yang berbeda untuk memberikan campuran nilai yang unik. Southwest
Airlines Company, misalnya, menawarkan layanan jarak pendek, biaya rendah, point to point
di antara kota-kota menengah dan bandara sekunder di kota-kota besar. Southwest
menghindari bandara besar dan tidak terbang jauh. Pelanggannya termasuk pelancong bisnis,
keluarga, dan siswa. Keberangkatan yang sering terjadi di barat daya dan tarif rendah
menarik pelanggan yang sensitif terhadap harga yang sebaliknya akan bepergian dengan bus
atau mobil, dan pelancong yang berorientasi kenyamanan yang akan memilih maskapai
penerbangan layanan penuh di rute lain.