Business Model based Business Contribution System in Hungarian. Please request the English version at iroda@psyon.hu

1. ®
BITS
Szervezetrendezési módszertan
Business Adjustment

2. Amit a tanácsadó facilitálhat:
Misszió, Vízió kialakítása
Stratégiai terv megalkotása, gyakorlatba
ültetése – optimális szervezeti struktúra
kialakítása
Amikor a tanácsadástól javulást vár el a
szervezet:
Erősségek, gyengeségek Tanácsadói folyamat
beazonosítása, fejlesztési lehetőségek
kidolgozása, egyeztetése a tervezett A jelenlegi működés javítása,
költséghatékonyabbá tétele, üzleti mutató Tanácsadó belépése
változások végrehajtására Hagyományosan az üzleti
értékének javítása –
stratégia, üzleti terv A probléma, jelen állapot
Folyamatfejlesztés
Konfliktuskezelés, Csoportépítés beazonosítása – Diagnosztika
Politikák, eljárásrendek kialakítása,vagy
végrehajtására fejlesztése
jobb, hatékonyabb Fókuszok, prioritások meghatározása
Amit a tanácsadó hozhat létre: végrehajtására avatkozunk
Hatékonyabb kommunikáció, egymás – a Kimenet meghatározása
A szervezeti célokhoz illesztett
munkaköri, bér- és ösztönzőrendszer
be, fejlesztünk.
támogatása, felelősségvállalás -
kialakítása Szervezeti együttműködés javítása, fejlesztése Akcióterv kidolgozása, elfogadása
Teljesítmény-visszajelző rendszer Egyéni hatékonyság javítása, fejlesztése –
személyes támogatás, képzés, fejlesztés Bevezetés egyéni, csoport, szervezeti
kialakítása az egyéni fejlesztési irányok
kialakítására, egyeztetésére egység, cég szinten
Értékelés, Visszamérés
Tanácsadó kilépése

3. Üzleti Modell –
Pozícionálás
Üzleti eredmények
mérése Amikor hosszú-távú stratégia nem készíthető a
gyorsan változó piacok, kínálat és szabályozás miatt
az üzleti modell menedzselése biztosítja
A tanácsadás fókusza és
Annak szétválasztása, a külső körülmények változásának korai észlelését,
prioritásai helyett a munkakörök
hogy a különböző üzleti hozzájárulásának választ, és annak
a gyors szervezeti
szervezeti szintek üzleti és támogató folyamataiba vezetését, azaz a
rendszere alakul ki – a szervezet
pozíciói azt a funkciót üzleti “műszaki rajza”.
lássák el, amire a versenyképesség megőrzését, fejlesztését.
pozíciót létrehoztuk.
EZ a PROBLÉMA, nem
az, amit a tanácsadó
diagnosztizál
Végrehajtás – a piaci
kínálat mérése

4. Üzleti Modell –
Marker - Térkép
Üzleti eredmények
mérése
.A “szétválasztás” kommunikációja:
Akcióterv helyett a menedzsment
Az üzleti modell szerinti működés fenntartása a
kialakítja azokat a
munkaköri markerek segítségével
mérőszámokat, amikkel mérni
Annak tudja, hogy az adott pozíció
szétválasztása, hogy a Markerek: a munkakör szakmai,
- a hozzá rendelt feladatokat
különböző szervezeti problémamegoldó és
elvégezte (Ő az, aki megtervezi – Ő
szintek pozíciói azt a fejlesztő tevékenysége,
az, aki megméri, Ő számol be),
funkciót lássák - a hozzá rendelt problémákat
el, amire a pozíciót az, ami megkülönbözteti a többi pozíciótól.
megoldotta, az általa nem
létrehoztuk. megoldható problémákat
A napi, heti beszámoltatás, teljesítményértékelés és a
továbbította,
folyamat fejlesztés hármas rendszere támogatja a
- a “felülről érkező” változásokat a
fenntartást.
munkájába “belevitte”, alkalmazza
Végrehajtás – a piaci
kínálat mérése

5. Üzleti Modell –
Változás
Üzleti eredmények
mérése
Az új beszámoltatási rendszer bevezetése:
Annak mérése, hogy a pozíció
- helyesen tervez-e
Annak - ha igen, jól hajtja-e végre
szétválasztása, hogy a - milyen problémák akadályozzák
különböző szervezeti - megoldódnak-e ezek a problémák
szintek pozíciói azt a - “jönnek-e” az eredmények.
funkciót lássák
el, amire a pozíciót A Markerek változásának figyelése – ha egy marker
létrehoztuk. értéke állandóvá válik, nem változik, vagy nagy
szórást mutat, jelzi a szervezetnek, hogy az azzal
kapcsolatos belső vagy külső folyamatok
megváltoztak.
A változást csak az adott markerrel érintett
pozíciókban, illetve az érintett folyamat audit-
kritériumaiban kell végrehajtani.
Végrehajtás – a piaci
kínálat mérése

6. Cél
A piaci, környezeti változásokhoz
A módszer alkalmazkodás képességének, belső
forrásokból fakadó versenyelőny
megteremtése és fenntartása
A szervezeti működést
A pozíciók saját üzleti értéken
működtetése – minden funkció a tőle Eredmény
elvárt feladatokat hajtja végre
azzal optimalizálja,
Az üzleti mutatók javulnak, az üzleti
Az egyéni felelősségvállalás és tervnek megfelelően alakulnak
hogy minden munkatárstól döntéshozatal önálló, “automatikus” ,
azt kéri számon, amire a megállapodott akciókat, terveket, Illesztett szervezet – rövid távon az
annak valóban változásokat végrehajtják üzleti modellhez, közép és hosszú
hatása, befolyása van. távon a piachoz, az üzleti
stratégiához
A napi eredményeket mérő számok
összekötik a munkaköri tartalmakat a
teljesítmény menedzsmenttel, a
fejlesztéssel.

7. Kimenet
Üzleti hatás-alapú Beépített
munkaköri és bér, - Öndiagnosztizáló, a piaci és corporate
folyamatfejlesztés
ösztönzőrendszer változásokhoz fenntarthatóan
alkalmazkodni képes tanuló szervezet:
Horog-mutatószámra
Humán/Vezetői akciókon épített napi menedzsment
alapuló • a tervezett költségszinten éri el kitűzött
(riport) rendszer
teljesítményértékelési üzleti céljait (teljesítés),
rendszer
KPI (üzleti mutatószámok)
• a korai probléma-észlelést a szervezeti
menedzsmentje
Beépített tudás megteremtésére és
tehetségmenedzsment megosztására használja (kétirányú
segítőlánc),
• tervezett piaci pozíciójának megfelelően
teljesíti a vevőigényeket (folyamatok).

8. Munkaköri
tartalmak, Folyamatleírások,
Kontrollok és a
VIR-ből kinyert adatok
regisztrációja, elemzése és
értékelése
Darab- Hagyományos
szám
Menedzsment rendszer

9. Kompetencia gyakoriság/fő Nyolcnál többször előforduló kompetencia 19 db
Komp.db Fő % Kompetencia-gyakoriság fajta fő%
Darabszám 4 4 pontosság, precizitás 37 34
11 3 3 problémamegoldás 27 25
10 1 1 kommunikáció 26 24 Sajátt
9 4 4 kreativitás 21 19
8 1 1 döntésképesség 21 19
7 1 1 megbízhatóság 20 19
6 10 9 vezetés, irányítás 20 19
5 23 21 terhelhetőség 19 18 Kompetenciák helyett
4 9 8 önálló munkavégzés 16 15
3 9 8 szervezőkészség 16 15
2 14 13 felelősségérzet 15 14 36o Pozícionálás – Munkaköri
1
0
4
25
4
23
lojalitás
team munka
13
13
12
12
felelősség, hatáskör
konfliktuskezelés 11 10
probl.azonosítás 11 10 Üzleti Hatás - mutatók,
határozottság 10 9
ápolt külső 10 9 amelyek értékét az adott
rugalmasság 9 8 pozíció változtatja meg
lelkiismeretesség 9 8
Ideális
A kompetenciák 39 %-a fordul elő
nyolcnál többször
Összesen 49-féle kompetencia fordul elő
108 fő esetebén összesen 412-szer
Egy kompetencia átlagos előfordulási gyakorisága 8
Egy főre átlagosan 4 kompetencia jut

10. Markerek,
Munkaerő- Korai (megelőző)
költség beavatkozások és
Terv/Tény szabványos tevékenység
mérése –
Termelékenység
Terv/Tény
Markerek: a pozícióhoz rendelt
Darabszám
Terv/Tény szakmai, probléma megoldó és
fejlesztő tevékenység együttes
mérőszámai
Kijelzik, hogy aminek kellett, az
megtörtént, és egyben azt
is, hogy eredményes volt-e

11. Menedzsment 36o –
Pozícionálás – a Cég
corporate-en belüli és Napi “tűzoltás”
piaci szerepe
Vezetői beavatkozási
szintek – napi teljesítés, Folyamatok
vevői folyamatok,
Vezetők
humán rendszerek,
mérése, fejleszté
pénzügyi eredményesség,
se
megfelelés Rendszerek
Beavatkozás hatásának
előrejelzése (humán, Éves
pénzügyi kimenet), üzleti tervek, vállaláso
tervezés minősége k Vezetői
Beépített/Folyamatos 9/12
Role Model
Box – alapú tehetség-,
utánpótlás menedzsment,