Il documento analizza l'evoluzione dello smart working in Italia, dalle origini del telelavoro alle normative attuali, evidenziando l'aumento dei lavoratori in questa modalità, che nel 2019 comprendeva circa 570.000 persone. Si discute degli effetti potenziali dello smart working su vari aspetti come il conflitto lavoro-famiglia, la soddisfazione lavorativa e le relazioni interpersonali, giungendo a conclusioni miste rispetto ai risultati. Infine, viene sottolineata l'importanza di future ricerche longitudinali per esplorare le relazioni causali tra modalità di lavoro agile e i suoi esiti.

1. SMART WORKING IN ITALIA:
ORIGINI, DIFFUSIONE E
POSSIBILI ESITI
di Ferdinando Toscano e Salvatore Zappalà
Estratti da un articolo in stampa presso la rivista
Psicologia Sociale (Il Mulino)

2. Obiettivi della rassegna
1. Smart working in Italia: origine e diffusione
2. Lavoro agile e ricerca. Possibili effetti su:
• Conflitto lavoro-famiglia
• Soddisfazione lavorativa
• Identificazione e commitment organizzativi
• Relazioni interpersonali
• Prestazione lavorativa
3. Smart working, presente e futuro: osservazioni per la
pratica e possibili piste di ricerca

3. Prima del lavoro agile:
telelavoro nel mondo e in Italia
1973: l’Ing. Jack Nilles conia, negli USA, i
termini telecommuting (“telependolarismo”)
e telework (“telelavoro”)
1999 e 2001: D.P.R. n. 70 e la Deliberazione
dell’Autorità per l'informatica nella Pubblica
Amministrazione n. 16 introducono, in Italia,
il telelavoro nella P.A.
2004: Accordo Interconfederale tra sindacati
e Confindustria recepisce l’Accordo-Quadro
Europeo sul telelavoro del 2002 e introduce il
telelavoro anche nel settore privato
1. SMART WORKING: ORIGINE E DIFFUSIONE

4. Dal telelavoro al lavoro agile
• Legge 81 del 2017: il “lavoro agile” è una “modalità di
esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita
mediante accordo tra le parti, … senza precisi vincoli di
orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di
strumenti tecnologici per lo svolgimento dell'attività
lavorativa” (Art. 18).
In Italia, è «agile» il lavoro:
- Svolto lontano dal posto di lavoro
e/o
- Svolto senza vincoli ai consueti orari di lavoro
1. SMART WORKING: ORIGINE E DIFFUSIONE

5. Molta flessibilità… molte denominazioni
• «Lavoro agile» o «smart working»,
termine introdotto e poi abbandonato
durante l’iter parlamentare ma molto
ripreso dai media
Definizione solo italiana
All’estero, espressioni diverse a
seconda di caratteristiche specifiche di
flessibilità (lavoro svolto in mobilità,
mediato da ICT, etc.)
SMART WORKING
1. SMART WORKING: ORIGINE E DIFFUSIONE

6. Lo smart working in Italia
(Osservatorio PoliMi, 2017, 2018, 2019)
Lavoratori in smart working in Italia:
• 480.000 nel 2018
• 570.000 nel 2019
58% grandi imprese, 12% PMI e 16% PA coinvolte da progetti di
lavoro agile nel 2019
Gli spazi scelti sono, di solito:
• Casa (80%)
• Altre sedi aziendali (74%)
• Spazi di co-working (58%)
• Luoghi pubblici (52%)
Solitamente, circa 4-8 giorni lavorati in smart working al mese
1. SMART WORKING: ORIGINE E DIFFUSIONE

7. Possibili esiti dello S.W.
• In letteratura quasi nessuno studio sullo smart
working inteso «all’italiana»
• Molti studi sul telelavoro ed altre forme di
flessibilità assimilabili al lavoro agile
• Di seguito una rassegna sui principali costrutti
indagati in relazione al lavoro agile
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

8. Lavoro agile e conflitto lavoro-famiglia
• Hill, Erickson, Holmes e Ferris (2010) presentano uno studio su quasi
25mila lavoratori in 75 diversi paesi:
Lavorare da casa sembra associato ad una riduzione del conflitto
lavoro-famiglia. Effetto maggiore se i lavoratori hanno più controllo
sulla pianificazione oraria e se riescono ad organizzare il proprio
tempo personale e di lavoro
• Allen, Golden e Shockley (2015):
Telelavoro ha effetto limitato sulla riduzione del conflitto lavoro-
famiglia. Possibili miglioramenti mitigati dal fatto che la persona,
per lavorare, “resta a casa tutto il giorno”. Forse lo smart working
riduce il conflitto lavoro-famiglia ma sembra favorire il conflitto
famiglia – lavoro, specie nelle donne.
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

9. Lavoro agile e conflitto lavoro-famiglia
• Gajendran e Harrison (2007):
Serve tempo perché il lavoratore si adatti alla flessibilità.
Conflitto L-F appare minore in chi lavora a distanza da più di 1
anno, rispetto a chi utilizza tale modalità di lavoro da meno
tempo
• Allen, Johnson, Kiburz e Shockley (2013):
Relazione tra telelavoro e conflitto lavoro-famiglia non
influenzata da genere, presenza di coniugi/figli in casa e dalle
ore di lavoro settimanali
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

10. Lavoro agile e soddisfazione per il lavoro
• Correlazione bassa tra flessibilità e soddisfazione
verso il lavoro (r=.10) (Gajendran & Harrison, 2007)
• Su 30 lavori considerati, 17 riportavano una
relazione positiva, 12 non evidenziavano alcuna
associazione e uno addirittura una relazione
negativa (de Menezes & Kelliher, 2011)
• Relazione non lineare tra flessibilità e
soddisfazione: 15 h/sett. tempo ideale. Oltre, la
soddisfazione sembra ridursi, specie in lavoratori
poco orientati al risultato (Virick, DaSilva, & Arrington, 2010)
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

11. Lavoro agile, identificazione e commitment
• Possibile relazione curvilinea tra flessibilità e
commitment: troppo telelavoro riduce impegno
verso la propria organizzazione (Caillier, 2012)
• I lavoratori che si sentono fisicamente isolati, si
sentono poco inclusi e valorizzati dalla loro
organizzazione e ciò genera bassa identificazione
(Bartel, Wrzesniewski, & Wiesenfeld, 2012)
• Relazione tra uso moderato flessibilità e
identificazione dei lavoratori (Thatcher & Zhu, 2006)
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

12. Lavoro agile e relazioni personali
• Se telelavoro poco frequente, nessun effetto sulle relazioni con i
colleghi; se molto usato, effetti negativi (in media, r = -.19)
Relazioni con il superiore migliorano con flessibilità, a prescindere da
quanto è adottata (r = .12) (Gajendran & Harrison, 2007)
• Perché relazioni con i colleghi potrebbero peggiorare?
I telelavoratori potrebbero considerare le relazioni con i colleghi
poco importanti (Golden, 2006), il non vedersi con i colleghi potrebbe
generare frustrazione (Cooper & Kurland, 2002) o gelosie (Pyöriä, 2011)
• Inoltre, alcuni lavori potrebbero risentire più di altri perché
richiedono maggiore interdipendenza tra persone (Golden & Veiga,
2005)
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

13. Lavoro agile e prestazioni
• Studio in cui i capi percepivano aumento produttività, ma disconferme da
percezione dei lavoratori flessibili e indicatori oggettivi (Baltes et al., 1999)
• 156 imprese spagnole mostrano relazione positiva tra prestazione aziendale
e % di lavoratori in telelavoro (Martínez-Sánchez et al., 2007, 2008)
• In letteratura tutti gli studi sono cross-sectional: impossibile tracciare
conclusioni in termini causali! (Allen et al., 2015)
• Unico studio longitudinale noto, ad ora (Bloom, Liang, Roberts, & Ying, 2015):
242 addetti call center di un’agenzia viaggi con 16mila lavoratori.
Chiamate aumentate del 13%: 9% dovuto a maggior tempo lavorato durante
il turno. 4% attribuito ad ambiente più tranquillo.
A 2 anni, però, i telelavoratori avevano ricevuto meno promozioni rispetto
agli altri e molti erano tornati al lavoro normale.
“Lontano dagli occhi, lontano dal cuore”?
2. SMART WORKING E POSSIBILI ESITI

14. (Alcune)
Osservazioni per la pratica
• Lavoro agile: tentativo di regolamentare flessibilità ma soprattutto nuovo
modo di operare e di funzionare delle organizzazioni:
1. Nuova cultura gestionale
2. Nuova leadership dei dirigenti, ma anche nuovi processi e procedure
organizzative
3. Job crafting: smart worker agente di cambiamento del suo lavoro
• Ragioni lavoro agile: benessere per lavoratori, ma anche esigenze
organizzative
• Non tutto lo smart working è uguale: ad es., quantità di ore lavorate in
maniera agile può portare ad esiti diversi
• Work-life balance ma anche rischio invasione: tutelare il distacco dal lavoro
• Smart working come risorsa per alcuni «tipi» di lavoratori (es., leva per i
giovani, supporto per gli anziani)
3. SMART WORKING: PRATICA E STUDI

15. Studi futuri
• Ruolo delle caratteristiche personali:
es. ruolo capacità di pianificazione, senso di
responsabilizzazione ed altre qualità individuali
• Caratteristiche dello smart working. Considerare:
Quanto in un mese? Di che qualità? Con quali risorse
organizzative? Quanto coinvolge gli altri?
• Necessità di studi longitudinali e tramite diario per
delineare le causalità tra lavoro agile e suoi effetti
3. SMART WORKING: PRATICA E STUDI

16. Università di Bologna – Dipartimento di Psicologia
Gruppo di Ricerca ICT-ON
Responsabile Prof. Salvatore Zappalà
Per saperne di più:
Toscano F., Zappala' S. (in stampa). Smart working in Italia: origini, diffusione e
possibili esiti. Psicologia Sociale.
salvatore.zappala@unibo.it
ferdinando.toscano2@unibo.it