TESI.DOC

L.U.I.S.S.
Libera Università Internazionale degli Studi Sociali
Guido Carli
Facoltà di Economia e Commercio
Cattedra di Sistemi organizzativi aziendali
I meccanismi di carriera dei professionals
della ricerca e sviluppo
Relatore: chiar.mo Prof. Franco Fontana Candidato: Alfonso Ferraioli
Correlatore: chiar.mo Prof. Lucio Biggiero Matricola 6842/1
ANNO ACCADEMICO 1994/95

Indice
Introduzione..........................................................................................4
La Ricerca e Sviluppo nelle strategie....................................................8
Strategia e vantaggio competitivo.......................................................................8
La strategia tecnologica.....................................................................................15
La selezione delle tecnologie.................................................................................17
Leadership o followership tecnologica...................................................................19
Diffusione o ritenzione dell’innovazione...............................................................26
L'organizzazione delle attività di ricerca e sviluppo...........................29
La funzione ricerca e sviluppo..........................................................................29
Le attività di R&S..................................................................................................31
La macrostruttura...................................................................................................36
Il coordinamento delle attività di R&S...................................................................47
La società di ricerca e sviluppo.........................................................................56
Società di servizi rivolti alle imprese.....................................................................56
Strategia e vantaggio competitivo..........................................................................61
Organizzazione delle società di R&S.....................................................................63
Le risorse umane nella ricerca e sviluppo...........................................66
Il fattore umano nel processo innovativo..........................................................66
Aspetti professionali..........................................................................................71
La formazione....................................................................................................76
Aspetti motivazionali.........................................................................................80
Il sistema degli incentivi....................................................................................84
I meccanismi di carriera......................................................................91
La valenza motivazionale..................................................................................92
La valenza dello sviluppo delle professionalità.................................................93
Gli strumenti......................................................................................................95
L’itinerario di carriera.......................................................................................97
I meccanismi di carriera nella R&S..................................................107
I ruoli critici.....................................................................................................108
Il problema dell’obsolescenza dei professionals.............................................113
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Il modello a 4 stadi della carriera dei professionals........................................114
La doppia carriera..............................................................................127
La tesi classica.................................................................................................127
Le critiche........................................................................................................139
Una soluzione alternativa................................................................................146
Il caso "C.S.M." ................................................................................151
Conclusioni........................................................................................170
Bibliografia........................................................................................174
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Introduzione
"Ogni anno introduciamo circa una dozzina di giovani, i
migliori che riusciamo a trovare. Due anni dopo sono soltanto 8
quelli che effettivamente funzionano. I rimanenti si dibattono in
difficoltà di vario genere e quasi sempre finiscono per andarsene.
Vorrei poterlo capire. Quelli che si sono arenati avevano gli stessi
titoli degli altri.(Un direttore di laboratorio).
Abbiamo dei collaboratori sui 40-50 anni che raggiungono
livelli di efficienza tra i più bassi. I loro stipendi sono ben al di
sopra di quanto essi effettivamente rendano all'azienda, ma sono qui
da così tanti anni che non abbiamo davvero il coraggio di
licenziarli. Li abbiamo sollecitati a frequentare dei corsi di
aggiornamento, ma non ho potuto riscontrare alcun effetto reale.
Cosa ce ne faremo di loro nei prossimi 15 o 20 anni? (Un ingegnere
capo) " (Dalton, Thompson, Price, 1980, pag.31).
Questi due brani sono esemplificativi di una problematica che
riguarda quei membri delle aziende conosciuti come professionals.
I professionals sono lavoratori dipendenti dell'azienda,
contraddistinti da una elevatissima qualità tecnico-scientifica e da

Introduzione
modalità operative riconducibili ai professionisti: l'azienda presenta
a questi soggetti dei problemi, ma li lascia sufficientemente liberi
per quanto riguarda l'organizzazione delle attività necessarie per
risolverli, limitandosi a controllare i risultati.
La loro gestione presenta dei problemi, come evidenziano i
brani citati, a causa della scarsa coerenza tra esigenze di crescita ed
opportunità di crescita: la struttura motivazionale di questi
individui, essendo molto sofisticata, richiede un sistema di incentivi
che tenga conto dei bisogni di autostima e di crescita, ma le
aziende, raramente sono riuscite a realizzare un sistema di incentivi
e, più specificamente, dei meccanismi di carriera capaci di
rispondere a queste esigenze.
Scopo di questo lavoro è quello di esaminare più da vicino
questo problema, prendendo in esame una categoria particolare di
professionals: i professionals della ricerca e sviluppo.
La variabile tecnologica è una delle variabili più importanti
che devono essere tenute in considerazione dalle aziende nel
confronto competitivo: una pianificazione strategica efficace non
può dirsi completa se non ha previsto e prevenuto le evoluzioni di
questa variabile.
La pianificazione strategica rimane, però, lettera morta se non
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Introduzione
è accompagnata da una organizzazione adeguata: la strategia
tecnologica, per essere applicata, necessita di essere tradotta in
attività specifiche poste in essere da risorse ad esse dedicate.
La risorsa principe delle organizzazioni innovative è il
professionals: le attività innovative cruciali non richiedono grandi
quantità di macchinari o di capitali, bensì profondità di conoscenze
e capacità di risolvere problemi sottodeterminati; questo ci fa
comprendere come una corretta gestione dei professionals possa,
per la R&S, tradursi in una superiore produzione di valore.
Questa correlazione tra produzione del valore e corretta
gestione dei professionals rende ancora più importante la
predisposizione di meccanismi di carriera capaci di evitare il crollo
motivazionale che è causa delle cattive prestazioni dei professionals
in età avanzata.
La soluzione classica presentata per migliorare i meccanismi
di carriera nella R&S è la doppia carriera: alla carriera manageriale
viene aggiunta una carriera specialistica, riservata a quei soggetti
meritevoli di promozione, ma non idonei alla carriera manageriale.
Questa soluzione presenta, però, delle pecche perché non
sempre riesce a raggiungere gli obbiettivi che si propone: un
miglioramento della doppia carriera può, però, essere ottenuto,
6

Introduzione
aggiungendo quelle carriere "ibride" capaci di incontrare le
esigenze di crescita di quei professionals che non si riconoscono né
nella carriera specialistica, né nella carriera manageriale.
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La Ricerca e Sviluppo nelle strategie
Strategia e vantaggio competitivo
“I bisogni rappresentano lo stimolo fondamentale dell'attività
umana: essi spingono gli uomini a procacciarsi, per destinarli al
consumo, i beni ritenuti di volta in volta necessari. I bisogni
possono essere definiti come una sensazione di insoddisfazione
psico-fisica accompagnata dalla consapevolezza dell'esistenza di un
bene atto a rimuovere o ad attenuare la sensazione stessa “
(Caramiello, 1989, pag.1).
Con delle tesi simili, diversi altri autori hanno iniziato le loro
opere (e.g. Kotler, 1992) sottolineando come siano i bisogni il
motore delle attività umane, soprattutto di quelle economiche.
La centralità dei bisogni, e quindi dei gusti, degli esseri umani
nell'operare economico non è, però, sempre stata data per scontata:
il valore di un bene è dipeso, fino alla rivoluzione marginalista,
dalla quantità di fattori produttivi profusa e non dalle necessità
dell'acquirente; soltanto con l'introduzione del concetto di utilità
marginale, i gusti dell'acquirente sono stati presi in considerazione.
L'utilità marginale di un determinato bene è quel quantitativo

di soddisfazione in più che una unità aggiuntiva dello stesso bene
può assicurare ad uno specifico individuo. Essa è funzione delle
preferenze dell'individuo e della quantità di bene da questo
detenuta, e varia da individuo ad individuo: individui diversi
traggono, normalmente, da una unità aggiuntiva di uno stesso bene,
gradi di soddisfazione diversi. Questo fondamentale concetto è alla
base della nuova teoria del valore marginalista: il valore di un bene
è dato dal rapporto tra utilità marginale che si ricava da quel bene e
l'utilità marginale che si perde pagandolo.
Porter, nel testo “Il vantaggio competitivo”, accoglie
pienamente questa concezione del valore definendolo come segue:
“Il valore è ciò che i clienti sono disposti a pagare” (Porter, 1987,
pag.9); quanto più i prodotti sono conformi alle esigenze degli
acquirenti e quanto più questi ultimi sono disposti a pagarli, tanto
più grande è il valore di quei prodotti.
L'impresa realizza dei prodotti che, generando valore per i
propri clienti, consentono l'applicazione di un prezzo tale da
assicurare l'economicità della gestione: il soddisfacimento dei
bisogni altrui diventa il mezzo col quale l'impresa raggiunge il suo
obbiettivo, e cioè la sopravvivenza nel lungo periodo.
Al fine di evidenziare le attività generanti valore, lo stesso
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Porter ha elaborato lo strumento concettuale della catena del valore
dove, a seconda del contributo più o meno diretto dato dalle attività
aziendali, queste vengono classificate come primarie o di supporto
(Porter, 1987).
Tra le attività primarie troviamo:
1) logistica in entrata
2) attività operative
3) logistica in uscita
4) marketing e vendite
5) servizi
Mentre tra le attività di supporto troviamo:
1) approvvigionamento
2) sviluppo della tecnologia
3) gestione delle risorse umane
4) attività infrastrutturali
Queste attività oltre ad essere generatrici di valore sono anche
generatrici di costi ma la struttura dei costi dell'impresa non ha
alcuna rilevanza per l'acquirente, che paga in base all'utilità che può
trarre da quel prodotto; essa ha, invece, grande rilievo per la
sopravvivenza futura dell'impresa la quale ha due sole alternative:
tentare di accrescere il valore al di sopra del costo oppure ridurre il
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costo al di sotto del valore.
Il concetto che deve essere introdotto è quello di valore
aggiunto: il valore creato al netto dei costi sostenuti per crearlo è la
grandezza rilevante per determinare la capacità di sopravvivenza
dell'impresa; tuttavia il fatto di avere un valore aggiunto positivo è
condizione necessaria ma non sufficiente per la sopravvivenza
dell'impresa in quanto ancora non si tiene conto di un'altra
grandezza cruciale: la competizione.
Questa nuova variabile modifica la soglia di sopravvivenza,
innalzandola e rendendola meno agevole da raggiungere. L'impresa,
adesso, deve confrontare la sua struttura dei costi ed il suo valore
prodotto con le strutture dei costi e il valore prodotto dai suoi
concorrenti; se la differenza tra valore e costo è superiore a quella
dei concorrenti, l'impresa ha un vantaggio competitivo.
Esistono due tipi fondamentali di vantaggio competitivo
(Porter, 1987):
1) leadership di costo;
2) differenziazione.
La leadership di costo consente all'impresa di fissare un prezzo
inferiore al valore offerto ma comunque superiore ai costi,
spiazzando in questo modo la concorrenza.
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La differenziazione tende, invece , a realizzare un valore
unico, e quindi non confrontabile, capace di eludere la concorrenza
e quindi di consentire l'applicazione di un prezzo superiore alla
norma.
Differenziazione e leadership di costi sono, dunque, gli
obbiettivi di qualsiasi impresa che voglia conservare la sua
posizione competitiva nel lungo periodo; tutto ciò non è, però,
sufficiente per assicurare all'impresa la sopravvivenza nel lungo
periodo. Porter, infatti, non si limita ad esporre il concetto di
posizione competitiva, ma introduce anche il concetto di attrattività
del mercato, affrontando uno dei temi più cari agli studiosi di
strategia e cioè l'ambiente e la sua evoluzione.
Le cinque forze competitive rappresentano le variabili da
considerare per comprendere se l'eccellenza in un mercato possa
dare risultati soddisfacenti e sono (Porter, 1982):
1) la competizione tra produttori;
2) la minaccia di nuovi entranti;
3) la minaccia di prodotti sostituti;
4) il potere contrattuale dei fornitori;
5) il potere contrattuale dei clienti.
Se l'intensità di queste forze è elevata, allora l'attrattività di
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quel mercato è bassa e una posizione competitiva finanche ottima
non ci darà i risultati sperati. Pragmaticamente, questo significa che
il primo passo di qualsiasi strategia deve consistere in una scelta
oculata dei mercati nei quali vogliamo competere.
Il quadro, però, non è completo in quanto non è stata ancora
introdotta la variabile tempo.
Il fatto di avere una forte posizione competitiva in un mercato
molto attraente può sembrare la meta ideale di qualsiasi impresa,
ma la realtà cambia col passare del tempo e scelte ottimali nel breve
periodo possono non esserlo nel medio-lungo periodo. Kotler
individua due ambienti diversi che devono essere esaminati in
prospettiva: il microambiente e il macroambiente; il primo coincide
sostanzialmente con le forze competitive di Porter ed è composto da
quelle grandezze che in modo diretto influenzano l'operato del
produttore mentre il secondo è composto da grandezze che
apparentemente non hanno nulla a che fare con il produttore ma che
indirettamente lo condizionano.
Queste grandezze sono (Kotler, 1992):
1) ambiente fisico;
2) ambiente economico;
3) politica ed istituzioni;
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4) ambiente socio-culturale;
5) ambiente demografico;
6) tecnologia.
Le evoluzioni future sia del micro che del macroambiente
devono essere tenute in gran conto dagli strateghi al fine di
consentire la sopravvivenza dell'impresa.
A questo punto si può definire il concetto di strategia come:
“modello di comportamento teso a realizzare la funzione
dell'impresa, valorizzando le opportunità presenti nell'ambiente,
attivando i propri punti di forza compatibilmente con i vincoli
interni ed esterni e con il sistema di motivazioni-attese“
(Fontana,1988, pag.194).
L'impresa, se vuole assicurarsi la sopravvivenza nel lungo
periodo, deve porre in essere quelle azioni capaci di mantenere o
migliorare la posizione competitiva, tenendo conto che:
1) l'attrattività del mercato non è costante nel tempo (teoria del
ciclo di vita del mercato-prodotto);
2) il macroambiente si modifica, creando sempre nuove
opportunità ma anche nuovi rischi;
3) le risorse aziendali si modificano, ma possono anche essere
modificate, creando anch'esse opportunità e rischi.
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Compito della strategia è quello di rendere dinamicamente
efficace il produttore, cioè di consentirgli di centrare i suoi
obbiettivi sia nel breve che nel lungo periodo.
La strategia tecnologica
La ricerca dell'eccellenza attraverso il comportamento
strategico non può, però, prescindere da una realtà come la
tecnologia che con la sua pervasività ha la capacità di influire su
tutte le grandezze condizionanti il successo dell'impresa.
La tecnologia viene trattata dalla teoria economica quando si
parla di funzione di produzione: essa è l'algoritmo che permette la
trasformazione degli inputs in outputs; la tecnologia è, secondo
questa accezione, una delle risorse aziendali più importanti.
La tecnologia è, però, anche una risorsa aziendale dei
concorrenti, dei fornitori e dei clienti nonché elemento
fondamentale della minaccia dei nuovi entranti e dei prodotti
sostituti.
Infine, uno tra i macroambienti più critici per il successo
dell'impresa è il macroambiente tecnologico: la teoria di
Schumpeter della distruzione creatrice tratta precisamente del
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macroambiente tecnologico e della sua capacità di sconvolgere i
mercati (Rosemberg, 1987).
La tecnologia viene definita nella lingua italiana: ”lo studio
delle scienze applicate relativamente alla trasformazione della
materia prima in prodotti di impiego o di consumo” (Devoto-Oli,
1974, pag.2447).
Questa definizione ci suggerisce qual'è la relazione tra
tecnologia e scienza: mentre la scienza studia i fenomeni con la sola
finalità di comprenderli, la tecnologia utilizza i risultati scientifici
come punto di partenza per individuare nuove soluzioni produttive;
ma se la scienza è una delle radici non bisogna mai dimenticare il
ruolo degli utilizzatori. La scoperta scientifica può prescindere dalle
esigenze degli utilizzatori, essendo suo scopo primario aumentare il
bagaglio di conoscenze disponibili, al contrario l'innovazione
tecnologica deve essere superiore all'esistente nella percezione
dell'utilizzatore altrimenti non ha alcuna utilità.
L'innovazione tecnologica, sia di processo che di prodotto,
fornendo un valore superiore in termini di minori costi a parità di
prestazioni oppure di prestazioni superiori con un aggravio di costi
meno che proporzionale, è uno strumento formidabile per la
creazione del valore che lo stratega non può ignorare.
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La strategia tecnologica è una componente essenziale della
strategia globale ed ha il compito di assicurare all'impresa la
coerenza del portafoglio tecnologico con gli obbiettivi globali.
Le scelte principali della strategia tecnologica riguardano
(Porter, 1987):
1) quali tecnologie sviluppare;
2) essere leader o follower;
3) quale ruolo assumere nella cessione della tecnologia.
La selezione delle tecnologie
La selezione dei progetti innovativi da sviluppare è,
probabilmente, la parte più delicata della strategia tecnologica: gli
investimenti in attività finalizzate allo sviluppo e all'utilizzo di
nuove tecnologie sono, solitamente, molto costosi e rischiosi
mentre le risorse dedicate agli sforzi innovativi sono, normalmente,
scarse; questo implica che solo i progetti ritenuti cruciali sono
portati avanti mentre tutti gli altri vengono scartati.
Le logiche che portano alla selezione dei progetti sono diverse;
una prima logica si basa sulla catena del valore:
le attività primarie e di supporto concorrono tutte alla
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creazione del valore ma non tutte allo stesso modo;
i progetti in grado di migliorare le tecnologie impiegate nelle
attività ritenute cruciali per la creazione del valore vengono
preferiti.
Un'altra logica utilizzata nella selezione dei progetti e quindi
nell'allocazione delle risorse è quella della gap analysis (Twiss,
1987).
I prodotti, che ogni impresa ha in portafoglio, hanno,
normalmente , una vita limitata, inoltre il loro contributo in termini
di profitti varia nel tempo .questo comporta che la stessa impresa
deve programmare la loro sostituzione predeterminando l'attività
innovativa necessaria per sviluppare le conoscenze necessarie.
Più dettagliatamente , l'impresa può portare avanti strategie
diverse per i singoli prodotti in portafoglio:
1) accelerare o ritardare l'introduzione di un nuovo prodotto;
2) rivitalizzare un prodotto esistente;
3) progettare le generazioni successive alla seconda dei
prodotti esistenti.
Ciascuna di queste strategie influenza la scelta delle tecnologie
da sviluppare.
Una terza logica che viene utilizzata nella scelta delle
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tecnologie da sviluppare è di origine prettamente orientale e
consiste nell'adozione di una strategia oltremisura finalizzata
all'accumulo di risorse invisibili (Itami, 1988).
Le risorse invisibili sono quelle realtà immateriali basate
sull'informazione quali la conoscenza tecnologica, la conoscenza
del mercato, l'immagine etc. che al pari delle risorse visibili
concorrono alla sopravvivenza dell'impresa.
La strategia oltremisura proposta da Itami consiste nel fare il
passo più lungo della gamba, investendo in innovazione tecnologica
estranea al nostro campo di azione attuale, con la prospettiva, però,
di espandersi nel futuro in mercati dove le risorse invisibili
accumulate torneranno utili.
Leadership o followership tecnologica
Una volta selezionate le tecnologie, l'impresa deve decidere se
svilupparle internamente oppure se utilizzare degli approcci
alternativi. La scelta più ovvia è quella di sviluppare internamente
la tecnologia, impedendo ai concorrenti, attuali e potenziali,
l'accesso alle conoscenze elaborate e costruendo in questo modo un
gap difficilmente superabile. Questa scelta ha, però, dei punti deboli
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che rendono le soluzioni alternative, in alcuni casi, preferibili.
Queste soluzioni sono:
1) sviluppare le tecnologie congiuntamente con altre
organizzazioni;
2) utilizzare le tecnologie sviluppate da altre organizzazioni.
Le motivazioni che portano l'impresa a cooperare con altre
organizzazioni per lo sviluppo di tecnologie sono diverse (Grandi,
1992):
1) suddividere i costi della ricerca e sfruttare economie di
scala;
2) suddividere il rischio ed evitare ridondanze;
3) tenere sotto controllo i concorrenti;
4) accedere a tecnologie complementari non disponibili;
5) comprimere i tempi di sviluppo delle tecnologie;
6) imporre standards tecnici.
I vantaggi legati alla cooperazione fin qui elencati non sono,
però, privi di costi.
I costi principali sono:
1) costi di coordinamento;
2) costi di compromesso;
dovuti al fatto che gli interessi della cooperazione non
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coincidono sempre con quelli del singolo cooperatore;
3) costi di rigidità;
dovuti al fatto che l'impegno del cooperatore permane anche se
nel frattempo i suoi interessi sono cambiati;
4) costi di transazione;
dovuti alla ricerca, alla negoziazione, al controllo del
comportamento e al sanzionamento delle violazioni dei cooperatori.
La scelta tra la cooperazione e la competizione tecnologica
dipende dal confronto tra costi e benefici della cooperazione; scelte
le tecnologie da sviluppare con le logiche suesposte, non resta che
scegliere la soluzione più efficace ed efficiente per il loro sviluppo.
Esiste anche una terza via per l'ottenimento delle tecnologie
necessarie e cioè l'utilizzo delle tecnologie sviluppate da altri, ma
questa opzione rientra nella più generale scelta di essere leader
oppure follower tecnologici.
In senso assoluto, non esiste una supremazia della scelta
“essere leader tecnologico” rispetto a quella di “essere follower”; la
decisione deve essere subordinata, come tutte le scelte strategiche,
ad una attenta valutazione dei rischi e delle opportunità sia interni
che esterni.
Una prima valutazione che deve essere fatta è la stima delle
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risorse interne disponibili: il primato nello sviluppo della tecnologia
ha un costo in termini di capitali, di risorse umane e di tempo
(costo-opportunità) che non sempre l'impresa può sostenere.
Ulteriore considerazione da fare riguarda la sostenibilità del
primato tecnologico: il conseguimento di un'innovazione
tecnologica, secondo la tesi schumpeteriana, dà all'innovatore
extraprofitti fino a che gli imitatori non entrano nel mercato,
eliminando il suo monopolio. Gli extraprofitti lucrati
dall'innovatore, nel periodo in cui è monopolista dovrebbero
compensare lo sforzo innovativo ed i rischi di fallimento sostenuti,
ma questo nella realtà non sempre avviene.
Il problema che deve essere studiato è quello
dell'appropriabilità e cioè della possibilità di godere in modo
esclusivo dei frutti dell'innovazione (Archibugi, Malaman, 1991).
Lo strumento classico per assicurare il godimento esclusivo
dei frutti dell'innovazione è il brevetto e cioè un diritto esclusivo di
sfruttamento commerciale, limitato nel tempo e concesso in cambio
della pubblicazione degli avanzamenti tecnologici in esso contenuti.
Non sempre, però, il brevetto è uno strumento efficace:
pre-condizione necessaria per la concessione del brevetto è la
articolabilità delle conoscenze in esso contenute; spesso le
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conoscenze sono tacite, frutto del learning by doing, by using e by
failing e non si prestano alla pubblicazione.
Secondo criterio che deve essere adottato è quello della
osservabilità della conoscenza.
Il prodotto, una volta alienato, esce dalla sfera di controllo
dell'impresa produttrice ed entra nella disponibilità anche dei
concorrenti; se l'innovazione tecnologica può essere osservata
attraverso il reverse engineering, il vantaggio da essa assicurato sarà
annullato dall'imitazione.
Terzo criterio che viene adottato nella scelta dello strumento
per l'appropriazione dell'innovazione è il tempo di sfruttamento
commerciale; se l'innovazione ha tasso di obsolescenza molto
elevato, l'iter burocratico per la richiesta del brevetto può essere
eccessivamente penalizzante.
Quarto criterio che viene adottato è l'indipendenza o meno
dell'innovazione da altre innovazioni; se l'innovazione non è
indipendente, il brevetto può anche non assicurare lo sfruttamento
esclusivo, ma va sottolineato come il brevetto possa essere ancora
utilizzato come merce di scambio per l'ottenimento di licenze
incrociate.
Infine deve essere effettivamente valutata la reale portata
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innovativa dell'innovazione; se l'innovazione è esclusivamente
migliorativa, le pratiche di inventing around difficilmente saranno
sanzionate, essendo più difficile stabilire quanto viene imitato e
quanto invece è comune back ground delle due innovazioni.
Qualora il brevetto risulti inefficace come strumento di
appropriazione, esistono altri strumenti che possono essere adottati:
1) la segretezza;
2) vantaggi di know how;
3) vantaggi nel marketing e nei servizi di vendita;
4) vantaggi d'immagine.
I punti 2, 3 e 4, che rientrano nel concetto di risorse invisibili
enunciato da Itami , hanno una duplice natura:
possono consentire all'innovatore di appropriarsi dei vantaggi
erogati dalla sua innovazione, ma possono anche consentire agli
imitatori, dotati di queste risorse, di espropriare l'innovatore e di
impadronirsi del ritorno economico originato dall'innovazione.
Discorso a parte va fatto, infine, sui tempi di entrata in un
nuovo mercato: esistono vantaggi e svantaggi da prima mossa che
devono attentamente essere valutati in occasione della scelta di
essere leader oppure follower tecnologici (Porter, 1987).
I vantaggi da prima mossa sono:
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1) costruzione di una reputazione da leader;
2) conquista del posizionamento sul mercato più profittevole;
3) imposizione di costi di passaggio ad altro fornitore;
4) scelta del canale distributivo più idoneo;
5) percorrimento anticipato della curva di apprendimento;
6) accesso privilegiato agli inputs necessari;
7) definizione di uno standard.
Gli svantaggi da prima mossa sono:
1) costi da pionierismo:
1a) educazione degli acquirenti;
1b) sviluppo delle infrastrutture dei servizi e
dell'addestramento;
1c) sviluppo degli inputs necessari se inesistenti;
1d) sviluppo dei prodotti complementari;
2) incertezza della domanda;
3) cambiamento dei fabbisogni degli acquirenti;
4) discontinuità tecnologiche.
Questa elencazione di elementi pro e contro ci fa comprendere
come la scelta di essere leader o follower tecnologico debba essere
contestualizzata.
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Diffusione o ritenzione dell’innovazione
Una volta deciso quali tecnologie sviluppare, come ottenerle e,
quindi, se essere leader oppure follower tecnologici, dobbiamo
compiere l'ultima grande scelta e cioè se essere gli unici sfruttatori
oppure se conviene concedere delle licenze ad altre imprese.
Questa scelta sembra paradossale dopo i discorsi
sull'appropriabilità suesposti, ma non è così: in alcuni casi la
concessione di licenze assicura risultati economici migliori dello
sfruttamento esclusivo.
Le situazioni che rendono la concessione di licenze la scelta
migliore sono (Porter, 1987):
1) incapacità di sfruttare la tecnologia; l'impresa innovatrice
non ha le risorse ,visibili ed invisibili, per sfruttare la tecnologia;
2) accesso a mercati non disponibili; la tecnologia può avere
una sua utilità in mercati molto diversi da quello dell'innovatore;
3) rapida standardizzazione; la concessione di licenze aiuta
l'affermazione dello standard desiderato;
4) scarsa attrattività del mercato; le royalties ottenute sono
superiori ai futuri ipotetici profitti;
5) creare buoni concorrenti; la concessione di licenze può
consentire l'instaurarsi di relazioni cooperative capaci di migliorare
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i risultati dell'impresa.
Naturalmente, questa soluzione presenta anche dei rischi: le
imprese che acquistano la licenza possono sfruttare le conoscenze
altrui per acquisire le risorse necessarie per competere in quel
settore e insidiare l'impresa innovatrice. Questo significa che:
1) la licenza va concessa solo ai non-concorrenti oppure ai
buoni concorrenti;
2) l'impresa deve mantenere e migliorare comunque la sua
forza di dissuasione incrementando costantemente le sue risorse,
visibili ma soprattutto invisibili.
La definizione della strategia tecnologica è il primo passo da
compiere per il raggiungimento dell'eccellenza tecnologica; il passo
successivo consiste nell'implementare la strategia e cioè nel definire
le soluzioni organizzative più idonee per applicare le istanze
strategiche.
La scansione dei passi da compiere non è, però, temporale
bensì logica: l'organizzazione dell'impresa nella definizione di
strategia suesposta è la fonte dei rischi e delle opportunità interne e
quindi deve essere contemplata nel momento in cui la strategia
viene realizzata.
Essa non è, però, una realtà immutabile e quindi può essere
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modificata nel tempo in modo tale che la coerenza con la strategia
voluta sia sempre assicurata.
Nel prossimo capitolo l'organizzazione inerente la strategia
tecnologica verrà esaminata più approfonditamente.
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L'organizzazione delle attività di ricerca e
sviluppo
In questo capitolo verrà esaminata la realtà nella quale viene
applicata la strategia e cioè l'azienda o, più specificamente, quella
parte di azienda che più intensamente si relaziona con la variabile
tecnologica: l'organizzazione.
Non è possibile, però, generalizzare il discorso: bisogna fare
un distinguo tra quelle imprese che trattano la tecnologia come
strumento per il raggiungimento del loro oggetto sociale e quelle
imprese che hanno la tecnologia come oggetto sociale, bisogna,
cioè, distinguere tra la funzione aziendale di ricerca e sviluppo e le
società di ricerca e sviluppo.
La funzione ricerca e sviluppo
Nel precedente capitolo abbiamo visto come l'impresa possa
essere sia innovatrice che imitatrice e come la prima scelta non sia,
necessariamente, superiore alla seconda.
Queste conclusioni potrebbero condurre alla soluzione di non

L’organizzazione delle attività di ricerca e sviluppo
predisporre nessuna parte del sistema aziendale per l'innovazione
tecnologica, confidando sull'imitazione, resa possibile da accordi
contrattuali oppure dalla pirateria, per l'approvvigionamento delle
tecnologie necessarie.
In realtà questa soluzione non appare corretta in quanto il
subsistema strutturale preposto alla variabile tecnologica concorre
all'espletamento di una funzione vitale per il sistema aziendale: la
funzione adattiva.
La teoria dei sistemi ha definito l'azienda come:”...sistema
sociotecnico, cibernetico, in parte deterministico ed in parte
stocastico, aperto, ultracomplesso, dinamico, discreto...” (Fontana,
1993, pag. 104).
Un sistema è: ”una entità concettuale o concreta costituita da
un insieme di parti in interazione dinamica, organizzata in vista del
raggiungimento di un complesso di fini” (Fontana, 1993, pag.89); il
sistema-azienda per conseguire il suo obbiettivo principale, e cioè la
sopravvivenza nel lungo periodo, deve svolgere delle funzioni; una
di queste è la funzione adattiva.
La funzione adattiva consiste nel: ”garantire il mantenimento
di un equilibrio dinamico del sistema con il suo ambiente,
attraverso i meccanismi di feed-forward” (Fontana, 1993, pag.109).
30

Ruolo della struttura di ricerca e sviluppo non è soltanto quello
di sviluppare nuove tecnologie, ma anche di monitorare l'ambiente
tecnologico al fine di retroagire sull'organizzazione e renderla
adatta alle diverse esigenze.
Il non ritrovare una struttura ad hoc nelle realtà più piccole non
significa che queste non svolgono la funzione adattiva, bensì
significa che questa funzione è svolta dallo stesso imprenditore
oppure dai suoi collaboratori; bisogna aggiungere, però, che al
crescere della complessità dell'ambiente tecnologico, la soluzione di
concentrare nelle mani dell'imprenditore la funzione adattiva
diventa via via meno efficace, cedendo il passo ad una
differenziazione strutturale che porta alla nascita della funzione di
ricerca e sviluppo.
Le attività di R&S
Abbiamo visto che le attività tipiche di questa funzione non
sono soltanto le attività di sviluppo di nuove tecnologie ma anche
tutte quelle attività che consentono all'impresa di essere
dinamicamente adatta; queste ultime attività che ricadono nella
sfera dell'imitazione possono essere logicamente assimilate allo
31

sviluppo di nuove tecnologie, specificando che l'innovazione è tale
per la singola impresa e non per il settore.
Le attività che portano all'innovazione tecnologica sono
classificabili logicamente come fasi di un processo: il processo
innovativo (Clark, Fujimoto, 1992). Il tipico processo innovativo è
stato schematizzato enfatizzando il ruolo dell'innovazione di
prodotto a scapito dell'innovazione di processo; la motivazione, che
ha portato a questa lacuna, è quella che l'innovazione di processo è
una innovazione di prodotto realizzata a nostro favore: mentre
l'innovazione di prodotto crea valore per il mercato, l'innovazione
di processo crea valore per l'impresa stessa.
Questa similitudine nasconde in se anche la differenza tra
innovazione di prodotto e di processo: mentre l'innovazione di
prodotto è realizzata con la prospettiva di essere riprodotta,
l'innovazione di processo è realizzata con la prospettiva di essere
sfruttata internamente.
Nonostante questa differenza, è possibile utilizzare gli schemi
esistenti di processo innovativo facendo, dove necessario, alcune
precisazioni.
La prima fase del processo innovativo è la concettualizzazione
dell'innovazione; in questa prima fase i bisogni del mercato (o
32

dell'impresa) vengono messi a confronto con la tecnologia attuale e
potenziale al fine di trovare una idea di prodotto (o processo)
capace di soddisfarli.
Individuata l'idea da sviluppare, si passa alla seconda fase: la
progettazione preliminare.
La progettazione preliminare è il primo tentativo di amalgama
delle diverse soluzioni tecnologiche: mentre nella prima fase
vengono individuate le specifiche che il prodotto (o processo) deve
avere, nella progettazione preliminare queste specifiche vengono
confrontate tra di loro al fine di ottenere coerenza.
Realizzata la progettazione preliminare, si passa alla terza fase:
l'ingegnerizzazione di prodotto.
L'ingegnerizzazione di prodotto è il momento in cui devono
essere definiti i dettagli del prodotto (o processo): mentre nella
progettazione preliminare si costruisce un quadro d'insieme del
prodotto (o processo), nell'ingegnerizzazione del prodotto si
definiscono nel dettaglio le singole componenti e le loro
interrelazioni.
La stessa ingegnerizzazione di prodotto può essere divisa in
due sottofasi:
1) la progettazione di dettaglio;
33

2) costruzione e collaudo prototipi.
La progettazione di dettaglio prevede l'esplicitazione delle
caratteristiche tecniche ed estetiche del prodotto in tutte le sue
componenti, mentre la costruzione ed il collaudo dei prototipi tende
a verificare nel concreto l'attendibilità delle prestazioni progettate.
Conclusasi l'ingegnerizzazione di prodotto, comincia
l'ingegnerizzazione di processo.
L'ingegnerizzazione di processo ha l'obbiettivo di verificare la
coerenza tra il nuovo prodotto e il processo produttivo che deve
realizzarlo: se non è possibile riprodurre su grande scala le
specifiche progettate, il processo produttivo deve essere modificato
oppure l'innovazione è inapplicabile.
Anche l'ingegnerizzazione di processo si divide in due
sottofasi:
1) progettazione di dettaglio;
2) realizzazione di un ciclo pilota.
Anche qui la progettazione di dettaglio serve ad esplicitare le
componenti del processo produttivo e le loro interrelazioni mentre il
ciclo pilota serve a verificare concretamente l'adeguatezza del
processo produttivo progettato alle specifiche del nuovo prodotto.
Queste ultime due fasi, e cioè ingegnerizzazione di prodotto e
34

ingegnerizzazione di processo, nel caso dell'innovazione di
processo tendono a confondersi fino a coincidere; questo perché,
essendo il processo produttivo l'output del processo innovativo,
ciclo pilota e collaudo prototipo coincidono.
Fase finale del processo innovativo dell'innovazione di
prodotto è la distribuzione e commercializzazione del prodotto.
Questa fase è cruciale per il successo del nuovo prodotto in
quanto le specifiche, progettate e realizzate, devono essere
comunicate e fatte percepire al mercato obbiettivo.
Il processo di innovazione tecnologica è logicamente
sequenziale ma questo non significa che:
1) non sia possibile svolgere la fase successiva prima che la
precedente sia ultimata;
2) non sia possibile tornare su fasi precedenti.
Abbiamo visto, parlando di strategia tecnologica, che la
leadership tecnologica spesso è la scelta migliore per conseguire il
successo; uno degli strumenti più usati, soprattutto ad oriente, per
ridurre il lead time tecnologico è lo svolgimento in parallelo di più
fasi del processo innovativo (Clark, Fujimoto, 1992).
Per quanto riguarda la possibilità di ritornare su fasi
precedenti, i più recenti studi hanno acclarato che il processo
35

innovativo è ricco di interazioni e feed-back che travalicano spesso
i confini dell'impresa stessa (OECD, 1991).
Nel processo innovativo suesposto il ruolo delle attività di
ricerca sembra non esistere, a differenza dei classici modelli lineari
di processo innovativo dove la ricerca era la prima fase.
In realtà l'importanza della ricerca industriale nei nuovi
modelli rimane; quello che cambia è il ruolo (OECD, 1991): il
processo innovativo necessita, in ogni sua fase, di informazioni, che
possono esistere o meno, sia all'interno che all'esterno dell'impresa.
qualora l'informazione necessaria non sia altrimenti ottenibile, la
ricerca industriale diventa l'unica via percorribile alternativa alla
rinuncia.
La macrostruttura
Conosciute quali sono le attività che, generalmente, devono
essere svolte per innovare la tecnologia, dobbiamo indagare sulla
loro organizzazione.
La teoria dei sistemi, a proposito di sistema organizzativo
aziendale, individua diversi sottosistemi che possono essere
36

raggruppati, evidenziando quattro diversi aspetti della realtà
aziendale (Fontana, 1993):
1) l'aspetto strutturale;
2) l'aspetto gestionale;
3) l'aspetto tecnologico;
4) l'aspetto umano.
Il primo aspetto enfatizza ciò che deve essere fatto dall'azienda
affinché essa sopravviva; a questo aspetto appartengono i
sottosistemi “funzionali” quali il sottosistema adattivo, quello
direzionale etc.
Il secondo aspetto indica invece le modalità secondo le quali
devono essere poste in essere le attività previste dal primo aspetto; a
questo aspetto appartengono il sottosistema informativo, quello
decisionale e quello delle operazioni.
Il terzo ed il quarto aspetto individuano, infine, quelle realtà
che, fisicamente, pongono in essere le attività previste dal primo
aspetto con le modalità previste dal secondo; queste realtà sono il
sottosistema tecnologico e quello umano e condizionano fortemente
l'organizzazione delle attività aziendali.
Il sistema delle attività aziendali si articola in base ai vincoli
imposti dagli attori perché le loro capacità, nel breve periodo, non
37

mutano: inoltre, se la tecnologia può essere modificata
dall'innovazione nel lungo periodo, le capacità del singolo operatore
umano rimangono limitate, rendendo necessaria una
frammentazione delle attività aziendali ed una loro ricomposizione
coerente nella realtà denominata posizione.
Le logiche che portano alla costruzione della posizione vanno
a formare quella branca dell'organizzazione aziendale che prende il
nome di organizzazione del lavoro.
L'organizzazione del lavoro inerente la posizione coinvolta nel
processo innovativo prevede il controllo completo dell'operatore
umano sul flusso di attività: gli operatori, conosciuti gli obbiettivi, i
vincoli e le opportunità specifici del singolo processo innovativo,
sono liberi di scegliere la linea d'azione di volta in volta più adatta.
Le attività svolte dalle singole persone non sono, però,
indipendenti le une dalle altre e quindi devono essere coordinate
adeguatamente: strumento principe per consentire il coordinamento
è la gerarchia.
Le diverse posizioni “operative” devono essere coordinate da
posizioni sovraordinate con compiti prettamente direttivi: l'insieme
di posizioni direttive e posizioni operative preposte allo
svolgimento di un certo sistema di attività è l'unità organizzativa
38

(Fontana, 1993).
Prima di proseguire nell'esame delle diverse logiche che
portano alla strutturazione dell'unità organizzativa di ricerca e
sviluppo è opportuno puntualizzare le differenze tra funzione
adattiva, processo innovativo e unità organizzativa di ricerca e
sviluppo.
La funzione adattiva è quel sistema di attività finalizzate alla
percezione degli stimoli ambientali e alla retroazione degli stessi sul
sistema-azienda; il sistema di attività che prende il nome di
processo innovativo è, invece, un sottoinsieme della funzione
adattiva dal momento che si occupa esclusivamente della
retroazione causata da modifiche della variabile ambientale
tecnologia; infine, l'unità organizzativa ricerca e sviluppo è un
insieme di realtà concrete (uomini e tecnologie) preposto allo
svolgimento di un sistema di attività che è, a sua volta, sottoinsieme
del sistema di attività denominato processo innovativo dal momento
che altre unità organizzative, come il marketing e la produzione, vi
partecipano.
Fatte queste opportune precisazioni, affrontiamo le diverse
logiche che portano alla strutturazione della unità organizzativa
(Decastri, 1984).
39

La prima logica che può guidare la strutturazione dell'unità
organizzativa di R&S è la suddivisione per tecniche delle attività.
Responsabile della R&S
Dipartimento di
fisica
Dipartimento di
metallurgia
Dipartimento di
chimica
Sezione di chimica
organica
Sezione di chimica
inorganica
Fonte: Ns. elaborazioni
Struttura per tecniche
Secondo questa logica, l'unità organizzativa di R&S deve
suddividersi in subunità specializzate nelle diverse tecniche
necessarie per il processo innovativo: queste tecniche possono
essere, a seconda dei casi, o discipline scientifiche oppure fasi vere
e proprie del processo innovativo. I vantaggi di questa
strutturazione sono:
1) alto livello tecnologico e cioè:
1a) lo studio dei problemi con orizzonti temporali medio-
lunghi è favorito;
1b) l'approfondimento e l'analisi di singoli temi è incentivata;
1c) la specializzazione delle competenze e delle
40

apparecchiature è elevata;
2) elevate economie di scala.
I principali svantaggi, invece, sono:
1) basso coordinamento nell'ambito del singolo prodotto;
2) elevati livelli di rigidità;
3) basso controllo dei tempi e dei costi.
Una seconda logica che può guidare la strutturazione dell'unità
organizzativa di R&S è la suddivisione per prodotti delle attività.
Responsabile della
R&S
Dipartimento acciai
speciali
Dipartimento
laminati
Dipartimento
ingegneria e sistemi
Fonte: Ns. elaborazioni
Struttura per prodotti
L'unita organizzativa di R&S, di fatto, è la somma di tante
piccole subunità speculari, ognuna di loro orientata verso un
prodotto diverso, che nulla o quasi hanno in comune; la scarsa
interrelazione è tale che spesso questa strutturazione della unità
organizzativa è prodromica della decentralizzazione delle attività di
R&S.
41

I vantaggi di questa soluzione sono:
1) ampia flessibilità gestionale ed organizzativa;
2) elevato coordinamento nell'ambito di un prodotto;
3) elevato controllo dei costi e dei tempi.
Gli svantaggi di questa soluzione sono:
1) minore livello tecnologico a parità di risorse impiegate
oppure duplicazione delle risorse a parità di livello tecnologico;
2) basse economie di scala.
Queste due logiche sono agli antipodi e tuttavia nessuna delle
due è in assoluto migliore dell'altra; se il vantaggio competitivo si
costruisce attraverso il livello tecnologico assoluto e lo sfruttamento
delle economie di scala, allora la strutturazione per tecniche è la
logica migliore; se, invece, il vantaggio competitivo si costruisce
attraverso la proliferazione di prodotto e attraverso la rapidità di
risposta al mercato, allora la strutturazione per prodotti è la logica
migliore.
Il grande problema è che, molto spesso, queste quattro
grandezze concorrono alla formazione del vantaggio competitivo;
questa realtà ha fatto affermare altre due logiche di strutturazione
dell'unità organizzativa di R&S, la strutturazione per progetti e
quella a matrice, che consentono di adottare simultaneamente i due
42

criteri di suddivisione delle attività suesposti (Petroni, 1979;
Decastri, 1984; Twiss, 1987).
La realizzazione di una struttura per progetti dell'unità
organizzativa di R&S prevede una strutturazione per tecniche
accompagnata dalla creazione di organi temporanei, responsabili
dei progetti, trasversali all'unità organizzativa stessa.
Responsabile della
R&S
Dipartimento di
chimica
Dipartimento di
metallurgia
Dipartimento di fisica
Progetto 1
Progetto 2
Progetto 3
Struttura per progetti
Fonte: Ns elaborazioni
Questi organi sono realtà complesse e temporanee composte
da elementi provenienti dalle subunità tecniche: compito di questi
organi è quello di realizzare singoli processi innovativi; una volta
realizzato il processo innovativo, l'organo cessa di esistere e gli
elementi che lo componevano tornano all'interno delle subunità
tecniche.
43

I responsabili di quest'organo temporaneo hanno l'autorità
gerarchica sui componenti dell'organo stesso, sostituendosi ai
responsabili delle subunità tecniche, finchè il processo innovativo
non è concluso.
Compito della subunità tecnica è quello di formare, curare
l'aggiornamento tecnologico ed erogare servizi ai progetti, ma non è
da escludere un suo impegno diretto in attività innovative qualora
non sia prevista la creazione di un progetto ad hoc.
I vantaggi che questa logica ibrida porta sono:
1) buon controllo del progetto;
2) buone relazioni con il cliente;
3) abbreviazione dei tempi;
4) buon livello tecnologico a costi contenuti;
5) più accurata valutazione dei risultati;
6) efficace coordinamento tra le subunità tecniche;
7) forte orientamento agli obbiettivi.
Naturalmente anche questa soluzione presenta degli svantaggi,
che sono:
1) forte complessità nelle attività;
2) elevata difficoltà di direzione;
3) minore utilizzazione del personale a parità di costi;
44

4) scarso coinvolgimento delle subunità tecniche nel processo
innovativo;
5) elevato numero di spostamenti del personale;
6) duplicazione delle specializzazioni tecniche negli organi di
progetto.
La struttura per progetti, pur essendo una struttura ibrida
rispetto alla struttura per tecniche e alla struttura per prodotti,
privilegia maggiormente l'efficienza rispetto al livello tecnologico;
il fatto di subordinare le esigenze del responsabile della subunità
tecnica a quelle del responsabile di progetto ci indica come questa
struttura sia più vicina logicamente alla struttura per prodotti
piuttosto che a quella per tecniche.
In determinati settori, però, l'eccellenza del livello tecnologico
non può essere subordinata all'efficienza:
l'esempio classico è quello del settore aerospaziale dove gli
obbiettivi in termini di livello tecnologico sono cruciali quanto gli
obbiettivi di tempo e di costi di sviluppo.
Per ottemperare a queste esigenze è stata sviluppata una
seconda struttura ibrida: la struttura a matrice.
45

Responsabile della
R&S
Dipartimento di
chimica
Dipartimento di
metallurgia
Dipartimento di fisica
Progetto 1
Progetto 2
Progetto 3
Struttura a matrice
Fonte: Ns elaborazioni
La struttura a matrice, a differenza della struttura per progetti,
prevede organi trasversali permanenti che si occupano dello
svolgimento delle attività innovative, mentre le subunità tecniche
continuano ad esistere con il compito esclusivo di predisporre le
risorse e provvedere al loro sviluppo.
La subalternità dei responsabili delle subunità tecniche è
superata dalla creazione di una doppia linea gerarchica: ciascun
operatore deve rispondere a due capi, al responsabile di progetto per
quanto riguarda le attività “operative” e al responsabile della
subunità tecnica per quanto riguarda le attività inerenti lo sviluppo
del personale.
I vantaggi dati dall'applicazione di questa struttura sono:
1) utilizzo ottimale delle risorse;
46

2) elevato livello della performance tecnologica.
Il grande problema di questa struttura è, però, nella sua
corretta realizzazione: sebbene i responsabili dei progetti e delle
subunità tecniche abbiano delle competenze distinte, essi devono
comunque agire di concerto dal momento che gli operatori devono
avere una direzione coerente; questo comporta un notevole sforzo
di coordinamento tra i due capi che non sempre è privo di costi.
Le logiche di strutturazione dell'unità organizzativa di R&S
proposte esauriscono a grandi linee le possibilità esistenti: esiste il
cosiddetto “venture management“, che consiste nel dare al “venture
manager“ poteri di tipo imprenditoriale nell'espletamento di un
progetto, ma la logica sottostante non si discosta molto da quella
prevista dalla struttura per progetti (Twiss, 1987).
Il coordinamento delle attività di R&S
Fino ad ora abbiamo trattato dell'attività di ricerca e sviluppo,
di come queste attività vengano suddivise e poi riaggregate in mix
eseguibili da operatori umani e di come la gerarchia possa
coordinare questi mix attraverso le diverse logiche di strutturazione
dell'unità organizzativa di R&S; resta da trattare il coordinamento
47

tra le diverse unità organizzative che intervengono nella
realizzazione del processo innovativo.
La nascita dell'unità organizzativa di R&S è determinata,
secondo Lorsch, dalla maggiore turbolenza e complessità
dell'ambiente che con essa si relaziona (Lorsch, 1976).
Abbiamo visto che ogni sistema aziendale deve svolgere una
serie di funzioni per sopravvivere: queste funzioni possono essere
poste in essere da un organo indifferenziato, ad esempio
l'imprenditore, oppure possono essere svolte da organismi ad hoc, le
unità organizzative; la logica che rende più efficace una scelta
piuttosto che l'altra è la differenziazione dell'ambiente col quale
bisogna interfacciarsi: se l'ambiente è indifferenziato, non è
necessario dare risposte specifiche e quindi la prima opzione è la
scelta migliore, se, invece, l'ambiente di riferimento è eterogeneo e
in continuo mutamento, è opportuno realizzare dei meccanismi di
retroazione specifici e quindi l'opzione di realizzare organismi ad
hoc è la scelta migliore.
Nel caso del processo innovativo, l'ambiente è estremamente
eterogeneo e variabile tanto da richiedere l'impegno forte di più
unità organizzative: le unità organizzative maggiormente coinvolte
sono la ricerca e sviluppo, la produzione e il marketing.
48

L'unità organizzativa di marketing interviene nel processo
innovativo in due fasi: nella concettualizzazione dell'innovazione e
nella sua distribuzione e commercializzazione, mentre l'unità
organizzativa di produzione interviene durante l'ingegnerizzazione
di processo.
Questo concorso di unità organizzative diverse nel processo
innovativo rende cruciale anche il coordinamento tra le diverse
unità coinvolte: i feed back tra le diverse fasi coinvolgono posizioni
interne alla ricerca e sviluppo ma anche posizioni esterne e quindi
la scelta della struttura dell'unità organizzativa di R&S non
esaurisce le esigenze di coordinamento; va, inoltre, aggiunto che la
gerarchia, all'interno dell'unità organizzativa, non è l'unico modo
per coordinare le posizioni.
La crucialità di questo coordinamento è messa in relazione, da
diversi studiosi, alla differenziazione delle unità organizzative:
quanto più le unità organizzative sono differenziate, tanto più è
cruciale coordinarle (Lorsch, 1976).
La differenziazione delle unità organizzative è, a sua volta,
funzione della differenziazione ambientale: quanto più l'ambiente di
riferimento è differenziato, tanto più è differenziata l'unità
organizzativa.
49

Nel caso del processo innovativo, le unità organizzative
coinvolte sono molto differenziate perchè gli ambienti di
competenza sono molto diversi: il marketing si relaziona con
l'ambiente di mercato, e quindi con i gusti dei clienti; la ricerca e
sviluppo si relaziona, invece, con l'ambiente tecnico-scientifico,
mentre la produzione si relaziona con l'ambiente degli impianti e
della organizzazione della produzione.
Questo stato delle cose implica che il coordinamento tra le
posizioni coinvolte nel processo innovativo deve essere studiato con
particolare cura.
Lo strumento classico adottato per il coordinamento tra le
unità organizzative è la gerarchia: il top management ha come
compito specifico quello di mediare le esigenze delle diverse unità,
compatibilmente con gli obbiettivi aziendali. Il problema della
gerarchia come strumento di coordinamento è, però, la limitatezza
delle capacità umane di supervisione: all'aumentare della
complessità, la gerarchia risponde con la proliferazione dei livelli
gerarchici, irrigidendo la struttura e, quindi, riducendo le capacità di
reazione del sistema (Fontana, 1993).
Per ovviare alle distorsioni del coordinamento verticale tramite
la gerarchia, sono stati ideate delle modalità di coordinamento
50

orizzontali riconducibili a due categorie:
1) meccanismi strutturali;
2) meccanismi operativi.
La prima soluzione strutturale, elaborata per migliorare il
coordinamento del processo innovativo, è la creazione di una unità
organizzativa dedicata specificamente al coordinamento delle unità
organizzative coinvolte.
L'efficacia del coordinamento espresso da questa unità è
condizionato, però, dalla differenziazione dell'unità integrante:
questa differenziazione deve essere intermedia rispetto a quella
delle unità che devono essere coordinate (Lorsch, 1976).
La logica di questa conclusione è intuitiva: l'unità integrante
ha un ruolo analogo a quello dell'interprete, dovendo consentire il
dialogo tra unità con esigenze ed orientamenti molto diversi; essa
deve, perciò, mediare, mostrando di conoscere sia le esigenze e gli
orientamenti dell'una, sia quelli dell'altra proprio come un interprete
deve conoscere entrambi i linguaggi degli interlocutori.
Questa soluzione, pur essendo molto efficace se ben applicata,
è molto costosa, aumentando i costi fissi di struttura in modo
rilevante, e viene, in genere, sacrificata a vantaggio di un'altra
soluzione strutturale: il project management (De Maio, 1991).
51

Il processo innovativo è un tipico processo cosiddetto ad
impulso in quanto l'output del processo è unico a differenza dei
processi di flusso dove l'output è molto numeroso e,
sostanzialmente, indifferenziato.
Nei processi ad impulso ciascun ciclo (che da ora in poi
chiameremo progetto) ha delle esigenze nuove e specifiche e quindi
deve essere gestito come una realtà a se stante: la novità e la
specificità rendono impossibile la tipica standardizzazione dei
processi di flusso.
Questa modalità di gestione è definita per progetti e prevede la
creazione di un organismo strutturale orizzontale denominato
progetto e di un nuovo ruolo integratore denominato project
manager.
Abbiamo già incontrato questa logica all'interno delle strutture
per progetti e a matrice, ma ora il discorso si allarga anche alle altre
unità organizzative coinvolte: il progetto si sovrappone,
logicamente o anche strutturalmente, alla struttura verticale,
infondendo maggiore coerenza e quindi coordinando.
Esistono nella realtà diversi tipi di project management:
1) project management “leggero“ nel quale la struttura
verticale è sovraordinata al progetto; il project manager coordina
52

ma non comanda.
2) project management “semipesante“, tipico della struttura a
matrice, nel quale la struttura verticale è pariordinata al progetto; il
project manager coordina e comanda per quello che gli compete,
cedendo di fronte al responsabile dell'unità per il resto.
3) project management “pesante“ nel quale la struttura
verticale è subordinata al progetto; il project manager coordina e
comanda.
Il project management restituisce unità a quelle attività che,
per motivi di opportunità organizzativa, erano state divise.
Le soluzioni strutturali per coordinare le diverse unità
organizzative coinvolte nel processo innovativo non si esauriscono
con il project management: esistono altri due strumenti di
coordinamento e cioè i comitati permanenti e le task force
temporanee.
Alcuni autori criticano la definizione di soluzione strutturale
per queste realtà, affermando che i comitati e le task force sono
organismi procedurali (Lorsch, 1976).
Indubbiamente questi organismi vanno ad incidere sul sistema
decisionale, essendo nodi decisionali costruiti ad hoc per il
coordinamento delle attività inerenti il processo innovativo, ma
53

sono anche realtà socio-tecniche finalizzate all'esecuzione di attività
specifiche e quindi del tutto analoghe alle realtà strutturali.
I comitati permanenti sono strutture permanenti, parallele alle
unità organizzative, che hanno il compito di riunire i membri delle
diverse unità con la finalità di trovare un piano d'azione coerente: a
seconda della posizione gerarchica dei membri che si riuniscono,
avremo comitati diversi con obbiettivi di coordinamento diversi.
Le task force temporanee si distinguono dai comitati
permanenti per la loro non sistematicità: se le esigenze di
coordinamento sono continue e prevedibili, il comitato permanente
è lo strumento più idoneo; se, invece, le esigenze sono
imprevedibili e discontinue, le task force temporanee consentono
l'opportuna elasticità (Porter, 1987).
Anche i meccanismi operativi hanno una importanza cruciale
nel coordinamento delle attività innovative; in special modo il
sistema informativo e il sistema di pianificazione.
Il sistema informativo è: ”l'insieme coordinato dei flussi
informativi, orientati a supportare i processi decisionali” (Fontana,
1988, pag.47).
La grande importanza del sistema informativo, come
strumento di coordinamento tra le diverse unità organizzative
54

coinvolte nel processo innovativo, è data dalla sua capacità di
ridurre le esigenze di confronto.
La stragrande maggioranza dei contatti tra le unità
organizzative è dovuta alla necessità di ottenere informazioni: se,
per ipotesi, ci fosse perfetta condivisione delle informazioni, le
comunicazioni tra marketing, ricerca e sviluppo e produzione
sarebbero scarsissime e quindi risulterebbero inutili gli strumenti di
coordinamento visti.
L'altro meccanismo operativo cruciale per il coordinamento
delle unità organizzative è il sistema di pianificazione.
Il sistema di pianificazione è: ”un processo decisionale
complesso su eventi futuri interrelati, in vista dell'attuazione delle
finalità dell'impresa e della realizzazione dei relativi obbiettivi”
(Fontana, 1988, pag.191).
Il risultato di questo processo decisionale è un piano d'azione
che coinvolge tutte le unità organizzative, vincolandole a
comportamenti coerenti.
Nel processo innovativo, la capacità coordinante della
pianificazione è particolarmente importante perchè costringe i
responsabili delle unità organizzative coinvolte a condividere gli
obbiettivi, i vincoli e le opportunità dei futuri processi innovativi.
55

In questo modo le esigenze di coordinamento dovute a conflitti
sugli obbiettivi da raggiungere, sui vincoli e sulle opportunità
esistenti per raggiungerli vengono considerevolmente ridotte.
La società di ricerca e sviluppo
Società di servizi rivolti alle imprese
Il discorso precedentemente svolto ha un grado di generalità
piuttosto elevato, avendo come oggetto la relazione tra la variabile
tecnologica e l'impresa; esiste però uno speciale tipo di impresa che
merita di essere esaminato più attentamente nel suo relazionarsi con
la variabile tecnologica: la società di ricerca e sviluppo.
Una prima peculiarità di questa società l'abbiamo individuata
all'inizio di questo capitolo per differenziarla dalla funzione di
ricerca e sviluppo: oggetto sociale della società di ricerca e sviluppo
è l'esecuzione di attività innovative per il mercato; mentre l'impresa
generica pone in essere attività innovative strumentali alla
realizzazione di un prodotto, le società di R&S hanno proprio le
attività innovative come prodotto.
Questa prima osservazione ci consente di classificare le società
di R&S tra le imprese di servizi: secondo Kotler un servizio è
56

“qualsiasi attività o vantaggio che una parte può scambiare con
un'altra, la cui natura sia essenzialmente intangibile...” (Kotler,
1992, pag.653); nel caso delle società di R&S il prodotto consiste,
sostanzialmente, in conoscenza che è, appunto, un vantaggio
trasferibile contraddistinto dall'intangibilità.
L'aver classificato le società di ricerca e sviluppo tra le
imprese di servizi ci consente di estendere ad esse alcune
conclusioni valide per le imprese di servizi in genere (Kotler,
1992):
1) l'intangibilità del prodotto rende impossibile una
valutazione diretta del prodotto, antecedente il suo consumo: il
cliente utilizza altri indicatori per la valutazione del servizio quali il
luogo, il personale, le attrezzature, il materiale informativo, il
prezzo e più in generale l'immagine;
2) il servizio è inseparabile dalla fonte che lo eroga: è
l'interazione tra “impianti di produzione“ e clienti che consente la
produzione del servizio; questo implica che mentre nella
produzione di beni la scelta degli impianti è irrilevante per il
cliente, nel caso della produzione di servizi questa scelta condiziona
notevolmente il livello qualitativo del servizio;
3) i servizi sono estremamente variabili, in quanto dipendono
57

dalla persona che li fornisce, nonchè dal momento e dal luogo in cui
sono erogati: è necessario, per evitare questa instabilità, curare la
selezione e la formazione del personale, realizzare delle procedure
standard e sostituire, dove possibile, l'uomo con la tecnologia.
4) i servizi non possono essere immagazzinati; la produzione è
determinata dalla domanda e questo implica che:
a) esistono momenti di grosso flusso di clienti, chiamati
momenti di picco, che possono rendere insufficiente la capacità
produttiva;
b) esistono anche momenti di scarso flusso, denominati
momenti di morbida, che lasciano inutilizzata gran parte della
capacità produttiva.
L'impresa di servizi nel dimensionamento della capacità
produttiva deve prevedere le fluttuazioni della domanda oppure
deve elaborare quei piani d'azione che hanno lo scopo di
stabilizzarla.
Una possibile obbiezione alla classificazione delle società di
R&S come imprese di servizi potrebbe essere quella che la
conoscenza non è una realtà intangibile perchè può essere codificata
e trattata come un bene. La risposta a questa obbiezione è che:
1) non sempre la conoscenza è codificabile;
58

2) qualora sia codificabile, questo avviene quando il cliente ha
già usufruito dell'utilità da essa erogata.
La conoscenza esprime la sua utilità nel momento in cui viene
ad esistenza e cioè quando il cliente sottopone i suoi problemi alla
capacità produttiva della società di R&S; le elaborazioni successive
hanno la finalità di rendere più agevole la fruizione del servizio.
Le società di R&S sono, però, delle imprese di servizi speciali
perchè hanno per clienti, essenzialmente, altre organizzazioni: il
mercato delle società di R&S è notevolmente diverso dal classico
mercato dei consumatori finali, richiedendo un approccio che tenga
conto di queste diversità (Kotler, 1992).
Principali caratteristiche di questo mercato sono:
1) scarsità dei clienti; il numero delle organizzazioni potenziali
clienti è di un ordine inferiore rispetto ai potenziali clienti presenti
sul mercato dei consumatori finali;
2) grandi dimensioni dei clienti; l'importanza relativa di una
organizzazione è superiore all'importanza relativa di un
consumatore finale;
3) diversa importanza della localizzazione geografica dei
clienti; il bacino geografico dei clienti-organizzazioni è più ampio
di quello dei clienti-consumatori finali;
59

4) importanza della domanda derivata; le variazioni nel
mercato di riferimento delle organizzazioni condizionano anche le
imprese che vendono a quelle organizzazioni;
5) alta professionalità nel processo d'acquisto; le
organizzazioni hanno organi complessi specializzati
nell'effettuazione del processo d'acquisto.
Il mercato nel quale operano le società di R&S e il prodotto
che queste offrono sono elementi che ci permettono di classificare
queste società tra le imprese di terziario industriale; una ultima
considerazione su queste imprese ci consentirà di completare il
quadro, includendo le società di R&S tra le imprese del cosiddetto
terziario avanzato industriale.
Il servizio offerto da queste società è un servizio cosiddetto
“brain intensive“: ciò che qualifica queste imprese è la capacità di
trovare soluzioni creative ai problemi dei clienti, a differenza delle
imprese di terziario non avanzate che forniscono, tendenzialmente,
soluzioni standard (Isfol, 1985).
Queste imprese sono contraddistinte dall'elevatissimo livello
professionale del personale impiegato: lo stock di conoscenze, la
capacità di analisi e l'abilità di ricercare e proporre soluzioni
innovative, interagendo con le richieste dei clienti, producono quel
60

vantaggio intangibile a favore del cliente, che noi abbiamo definito
servizio.
Strategia e vantaggio competitivo
Appurato che le società di ricerca e sviluppo appartengono al
terziario avanzato industriale, focalizziamo la nostra attenzione sul
vantaggio competitivo per queste imprese e sulle modalità da queste
adottate per ottenerlo.
Nel primo capitolo, abbiamo visto come la scelta tra
internalizzare la ricerca e sviluppo e esternalizzarla sia cruciale per
la strategia tecnologica dell'impresa in genere; in questa scelta la
società di ricerca e sviluppo è chiamata in causa per perorare le
ragioni della scelta di esternalizzare parte delle attività di ricerca e
sviluppo. I concorrenti della società di R&S non sono solo le altre
società di R&S, ma anche le funzioni di R&S delle imprese
potenziali committenti: il vantaggio competitivo deve essere
conquistato, quindi, non solo nei confronti delle altre società ma
anche nei confronti degli organi interni dell'impresa in genere.
Abbiamo già trattato della convenienza ad esternalizzare parte
delle attività di R&S, parlando di strategia tecnologica delle
imprese; qui ribadiamo i concetti principali (Filippini, 1993):
61

1) la banalità del servizio incentiva il ricorso a società di R&S
esterne; nell'ottica della teoria dei costi di transazione, più è banale
un servizio e meno hanno possibilità di agire opportunismo e
razionalità limitata; questo implica bassi costi di transazione e
quindi convenienza della scelta di esternalizzare;
2) è necessaria una massa critica iniziale per accedere ai
servizi delle società di R&S; l'acquisto di servizi di ricerca e
sviluppo è un investimento non sempre sostenibile perchè sono
richieste notevoli quantità di risorse: conoscenze, uomini, denaro;
3) le società di R&S possono consentire l'accesso a tecnologie
non disponibili e non sviluppabili; l'eterogeneità e la profondità
delle conoscenze richieste per lo sviluppo di un'innovazione
tecnologica possono essere tali che l'accesso ai servizi di una
società di R&S diventa una scelta obbligata.
Le motivazioni per il ricorso alle società di ricerca e sviluppo
suelencate possono essere sintetizzate da due atteggiamenti
contrapposti dei clienti di queste società:
1) esternalizzazione dovuta alla ricerca dell'efficienza:
l'azienda può realizzare il processo innovativo, ma preferisce
esternalizzarne le fasi meno critiche per ridurre i costi;
2) esternalizzazione dovuta alla ricerca dell'efficacia: l'azienda
62

non ha le risorse per portare avanti il processo innovativo e, quindi,
si appoggia a quelle della società di R&S.
Organizzazione delle società di R&S
Questa distinzione è cruciale per comprendere la scelta della
struttura organizzativa effettuata da queste società: nel primo caso,
il fattore critico di successo è il prezzo praticato e quindi la struttura
deve essere tale da consentire le idonee economie, mentre nel
secondo caso il fattore critico è il livello della prestazione,
vincolando la struttura ad un orientamento particolare al cliente.
Il modello strutturale più idoneo per andare incontro al primo
atteggiamento è quello per tecniche perchè la concentrazione delle
attività tra loro omogenee consente di raggiungere quelle economie
di scala che consentono di competere sul prezzo; inoltre, gli
svantaggi tipici di questa soluzione strutturale sono meno acuti: i
tempi e i costi di sviluppo, tipicamente alti per questa soluzione
strutturale, hanno una incidenza marginale, data la banalità delle
attività in oggetto.
In questo modello strutturale il potere è racchiuso nel vertice
aziendale che decide delle linee strategiche dell'azienda e che ha
63

relazioni privilegiate con i clienti; il coordinamento è affidato
principalmente alla gerarchia coadiuvata dalla pianificazione e dalla
standardizzazione dei processi e dei risultati (Carella, 1989).
Il modello strutturale più idoneo per assecondare il secondo
atteggiamento è, invece, il modello per progetti; il progetto è una
realtà sostanzialmente autonoma che permette una fortissima
interazione tra il cliente e il gruppo di lavoro: il cliente collabora
con il gruppo di lavoro, comunicando le proprie esigenze ed
affidandosi al gruppo per la loro soddisfazione.
Il potere è, necessariamente, affidato al progetto che deve
“creare“ la soluzione più idonea per il cliente, mentre il
coordinamento di queste realtà fortemente autonome è affidato alla
standardizzazione delle capacità, effettuata tramite idonee politiche
di gestione e sviluppo del personale (Carella, 1989).
Il vertice aziendale agisce proprio sulle politiche di gestione e
sviluppo del personale per indirizzare strategicamente la società: il
progetto è autonomo per quanto riguarda le scelte operative, ma, nel
lungo periodo, viene influenzato dalle scelte inerenti la selezione, la
formazione e la carriera, dal momento che si modificano le
“capacità produttive“ dei professionals.
I modelli proposti sono modelli antitetici in base ai presupposti
64

dati; questo non significa, però, che nella realtà non esistano
situazioni intermedie: la normalità è, infatti, costituita da realtà
aziendali che fronteggiano entrambi gli atteggiamenti.
Il modello strutturale che consente questa ambivalenza delle
società di ricerca e sviluppo è quello a matrice; nel modello a
matrice esistono due realtà pariordinate, la funzione tecnica e il
progetto, che consentono sia di interagire, fortemente e
continuativamente, con il cliente che di conseguire quelle economie
necessarie per offrire un prezzo competitivo.
Il problema di questa struttura, come abbiamo già visto, è la
complessità di attuazione dovuta al concorso di responsabilità tra
funzione tecnica, più vicina al vertice aziendale, e il progetto;
questo problema viene, però, semplificato dalla normale snellezza
delle aziende di servizi: il vertice aziendale è, normalmente,
ristretto e, comunque, mai troppo lontano gerarchicamente dalla
“linea“, mentre le diverse funzioni aziendali sono fortemente
interdipendenti (Vinelli, 1990).
Nel prossimo capitolo esamineremo come le risorse umane
coinvolte nelle attività di ricerca e sviluppo vengono gestite e
sviluppate e quale ruolo esse hanno nelle strategie.
65

Le risorse umane nella ricerca e sviluppo
Il fattore umano nel processo innovativo
La teoria dei sistemi ha classificato l'azienda come sistema
socio-tecnico, sottolineando il fatto che le funzioni per essa vitali
vengono svolte fisicamente o dalla tecnologia oppure dall'uomo.
Il processo innovativo, che è parte della funzione adattiva,
però, mostra la prevalenza dell’attore uomo sull’attore tecnologia.
Questa prevalenza è dovuta alla problematicità delle attività
componenti il processo innovativo: mentre le attività più semplici e
routinarie consentono un utilizzo massiccio della tecnologia, le
attività problematiche necessitano obbligatoriamente di alcune
qualità spiccatamente umane.
Questo è dovuto alla crucialità della fase decisionale nello
svolgimento di queste attività: la decisione è “un processo
attraverso il quale viene scelta, tra una pluralità di alternative,
quella che più efficacemente tende al raggiungimento degli
obbiettivi, nell’ambito dei vincoli esistenti” (Fontana, 1988,
pag.144).

Nel caso del processo innovativo, le attività più importanti
presentano delle decisioni contraddistinte da condizioni informative
incompatibili con l’utilizzo delle attuali tecnologie.
Esistono diverse situazioni decisionali determinate dalle
diverse condizioni informative (Fontana, 1988):
1) condizioni di certezza;
2) condizioni di rischio;
3) condizioni di incertezza strutturata;
4) condizioni di incertezza non strutturata.
Si ha condizione di certezza quando si conoscono esattamente
gli eventi che accadranno e le conseguenze delle diverse alternative;
si ha condizione di rischio quando si conoscono gli eventi che
accadranno e le loro conseguenze unitamente alla loro probabilità di
accadimento.
Si ha condizione di incertezza strutturata quando si conoscono
gli eventi che accadranno e le loro conseguenze, ma non le
probabilità di accadimento; infine, si ha condizione di incertezza
non strutturata quando non si conoscono nè gli eventi con le loro
conseguenze, nè le probabilità di accadimento.
Il processo innovativo, nelle sue attività critiche, è
contraddistinto da decisioni che devono essere prese in condizioni
67

di incertezza, strutturata e non strutturata, che richiedono la capacità
dell’uomo di decidere con logiche a “razionalità limitata” e, quindi,
non ottimizzanti.
I criteri decisionali più usati sono:
1) il criterio soddisfacente: viene scelta l’alternativa che
soddisfa, senza sapere se è la soluzione ottima;
2) il criterio incrementale: viene scelta l’alternativa che
migliora lo status quo, anche qui senza sapere se è la soluzione
ottima;
3) il criterio maxmin o minmax: viene scelta l’alternativa che
massimizza il minimo guadagno o che minimizza la massima
perdita;
4) il criterio della minimizzazione del massimo rammarico:
viene scelta l’alternativa che, in caso di scelta erronea, ci consente
di limitare i danni.
Questi criteri hanno come denominatore comune la capacità di
trovare una soluzione quando non esistono informazioni sufficienti
per trovarla: le macchine non riescono ancora ad operare
utilizzando questa razionalità limitata tipica dell’uomo.
Queste considerazioni ci fanno comprendere la natura “labour
intensive“ del processo innovativo e ci motivano, quindi, una
68

trattazione più approfondita del fattore umano.
Il fattore umano ha un ruolo molto peculiare nella creazione
del valore: mentre le materie prime e la tecnologia concorrono alla
creazione del valore in modo prevedibile, il fattore umano vi
contribuisce in un modo non esattamente determinabile; questo è
dovuto al fatto che non è l'uomo che entra nel processo di
creazione, bensì la sua prestazione.
La prestazione erogata dal fattore umano nel processo di
creazione del valore è il lavoro (Costa, 1992): il contratto stipulato
tra lavoratore e azienda non può assicurare l'esatta prestazione del
lavoratore perchè questa è determinata anche da decisioni,
informazioni e abilità che il lavoratore assume dopo la stipulazione
del contratto.
Compito dell'azienda è quello di realizzare un adeguato lavoro
di manutenzione al fine di assicurare che vengano assunte dal
lavoratore le giuste decisioni, le giuste informazioni e le giuste
abilità.
L’essere umano che opera nell’azienda è mosso dalla volontà
di soddisfare i propri bisogni: i comportamenti che questo pone in
essere hanno, infatti, la finalità di reperire nell’ambiente, in questo
caso in azienda, quelle grandezze, gli incentivi, capaci di
69

soddisfarli.
Questi comportamenti possono, però, incontrare degli ostacoli
di due tipi: personali ed ambientali; gli ostacoli personali attengono
alla capacità del lavoratore di porre in essere i comportamenti
desiderati e consistono in: carenze professionali, carenze fisiche,
situazioni psicologiche.
Gli ostacoli ambientali attengono, invece, a quelle situazioni
organizzative o fisiche che impediscono l’attuazione dei
comportamenti desiderati e consistono in: disturbi fisici, cattiva
ergonomia del posto di lavoro, cattivi rapporti con i compagni di
lavoro e con i capi.
Le aziende, per ottenere i comportamenti desiderati devono:
1) conoscere le strutture motivazionali, cioè i bisogni, dei
diversi dipendenti;
2) predisporre un sistema di incentivi capace di attivare i
comportamenti richiesti;
3) rimuovere gli ostacoli, personali ed ambientali, che
impediscono i comportamenti desiderati.
Il livello qualitativo dei comportamenti e, quindi, delle
performances è funzione di queste grandezze e quindi, quanto più è
elevata l’attivazione motivazionale e quanto più mancano ostacoli
70

personali ed ambientali, tanto più il livello qualitativo delle
performances sarà alto.
Nella prima parte di questo capitolo affronteremo il problema
del livello professionale degli operatori della R&S e della sua
manutenzione attraverso gli interventi formativi, mentre nella
seconda parte parleremo del livello motivazionale degli operatori
della R&S e della sua manutenzione tramite il sistema degli
incentivi e, più specificamente, tramite il sistema retributivo.
Aspetti professionali
La professionalità è:”...un sistema di capacità, disponibili o
acquisibili dal mercato del lavoro, atte a svolgere un determinato
sistema di attività...” (Fontana, 1989, pag.68).
L'azienda ha delle esigenze di professionalità che originano
dalle attività da essa svolte: la disponibilità di risorse umane è
condizionata dalle strategie e dall'organizzazione delle attività volte
a realizzarle ma, allo stesso tempo, è condizione per la scelta delle
strategie e dell'organizzazione delle attività; questa biunivocità della
relazione tra strategie ed organizzazione da una parte e risorse
umane dall'altra dà alle politiche del personale una dignità
71

strategica.
Queste conclusioni, valide in generale, sono fondamentali per
quanto riguarda le attività riconducibili alla ricerca e sviluppo: il
vantaggio competitivo basato sull'innovazione tecnologica è
conseguibile se sono presenti delle conoscenze esclusive all'interno
dell'azienda, ma queste conoscenze possono essere sviluppate solo
se sono disponibili delle professionalità adeguate.
Queste professionalità, costruite sia attraverso un percorso di
studi che attraverso l'esperienza professionale, possono essere
concettualizzate analogamente alla capacità produttiva di un
fornitore di servizi: l’azienda esprime delle esigenze innovative che
vengono presentate agli operatori della ricerca e sviluppo; questi
mettono al servizio dell’azienda le loro capacità professionali,
elaborando delle soluzioni che possono essere concettualizzate
come veri e propri “servizi professionali”.
La definizione del professional conforta queste osservazioni
(Maran, Crivellaro, 1994): il professional è un operatore umano,
inserito all'interno dell'organizzazione aziendale, che può essere
accostato logicamente al libero professionista dal momento che:
1) ha una specifica competenza;
2) ha un proprio modello di organizzazione delle attività;
72

3) ha una logica di responsabilizzazione per risultati;
4) ha un comportamento finalizzato al rispetto degli impegni.
Nel capitolo precedente abbiamo parlato dell'organizzazione
del lavoro, sottolineando come le logiche di costruzione della
posizione non possano ignorare le capacità dell'uomo che deve
ricoprirla: il sistema di capacità che il professional deve avere si
evince dall'analisi del sistema di attività che questo deve svolgere.
Le esigenze di professionalità espresse dalla posizione possono
essere analizzate in base a (Fontana, 1989):
1) la complessità dei compiti; quanto più le attività da svolgere
sono numerose, eterogenee, soggette all'alea, tanto più sono elevate
le capacità necessarie;
2) la responsabilità; quanto più le attività svolte sono cruciali
per l'azienda, tanto più sono elevate le capacità necessarie;
3) l'autonomia; quanto più è lungo il periodo di autodirezione e
autodeterminazione, tanto più sono elevate le capacità necessarie.
A fronte delle esigenze di professionalità espresse da una certa
posizione, abbiamo le capacità detenute dall'operatore umano che
possono essere classificate come segue (Fontana, 1989):
1) conoscenze professionali ed aggiornamento;
2) abilità ed esperienza;
73

3) capacità concettuali;
4) capacità comportamentali/relazionali;
5) capacità manageriali.
Il professional impegnato nelle attività di ricerca e sviluppo
necessita di capacità professionali molto elevate perchè:
1) esegue compiti di complessità elevata; ogni processo
innovativo prevede attività diverse, inoltre l'andamento del processo
è scarsamente prevedibile, rendendo il lavoro del professional
aleatorio nei contenuti;
2) gode di una autonomia molto vasta; all'interno del processo
innovativo, il singolo professional ha delle attività di propria
competenza sulle quali può esprimersi liberamente. Il controllo e il
coordinamento avvengono sia prima che dopo lo svolgimento di
queste attività, ma non durante: prima dello svolgimento delle
attività abbiamo la definizione degli obbiettivi che indirizza le
attività stesse, mentre dopo lo svolgimento di queste attività
abbiamo il controllo sui risultati e l'eventuale feed-back sulle
attività da svolgere;
3) assume responsabilità notevoli; il successo del professional
nel conseguimento dei suoi obbiettivi è condizione necessaria del
successo del processo innovativo: tutte le fasi del processo
74

innovativo sono interrelate; il fallimento in una sola di queste fasi si
ripercuote su tutte le altre fasi.
Quanto detto evidenzia le elevatissime esigenze di
professionalità richieste dalla figura del professional; più
specificamente, le capacità cruciali per il professional sono:
1) le conoscenze professionali e la capacità di aggiornarle; il
lavoro del professional è un lavoro, essenzialmente, creativo che ha
per strumenti le conoscenze: se le conoscenze sono scarse o
obsolete, l'incremento dello stock di conoscenze volto alla
creazione di valore, data la cumulabilità della conoscenza, non può
aver luogo;
2) le capacità concettuali; la sola presenza di conoscenze
professionali, non assicura lo svolgimento delle attività creative
richieste al professional: le conoscenze professionali sono la
condizione necessaria ma non sufficiente per l'innovazione; la
capacità di analizzare le conoscenze e di sintetizzarle, la capacità di
dedurre conclusioni logiche oppure la capacità di ricavare regole
generali sono altrettanto importanti;
3) le capacità comportamentali; il processo innovativo è diviso
in più fasi e ciascuna di queste fasi prevede l'impegno di più
professionals, inoltre ciascuna fase è suscettibile di feed-back da
75

parte delle altre; questo implica che ciascun professional può e deve
confrontarsi con altri soggetti, evitando contrasti ed
incomprensioni.
Per avere un quadro complessivo delle professionalità
richieste, si ricorre alla realizzazione di una mappa, o griglia o
matrice, delle professionalità contenente sia i profili professionali
necessari per lo svolgimento delle attività richieste, sia le
disponibilità attuali dell'azienda (Fontana,1989; Miggiani, Scilletta,
1994; Salvemini,1992): questo strumento è alla base sia delle
politiche di sviluppo del personale, che tratteremo nel prossimo
capitolo, che delle politiche di formazione.
La formazione
Nei passati capitoli, parlando delle aziende di servizi, abbiamo
proposto la similitudine tra i professionals e gli impianti di
produzione, inoltre abbiamo osservato come questi possano essere
concettualizzati come fornitori di servizi per l'azienda nella quale
operano: questa similitudine serve per comprendere la crucialità
delle politiche di gestione di queste risorse umane nella creazione
del valore; l'acquisizione e lo sviluppo del personale, determinando
la capacità produttiva dei professionals-fornitori di servizi, hanno
76

dignità pari, se non superiore, alla acquisizione, dimensionamento e
dismissione degli impianti industriali ed anche la formazione ha un
ruolo, nell'adeguamento di questa stessa capacità, assimilabile a
quello della manutenzione.
L'azienda che crea valore attraverso la variabile tecnologica
necessita di “servizi professionali“ sempre aggiornati e quindi deve
svolgere con continuità attività riconducibili alla formazione: la
formazione, come la manutenzione, può essere sia reintegrativa che
migliorativa con la prima tendente a ricostituire le capacità perdute
e la seconda orientata a modificare ed aumentare le capacità
esistenti.
I professionals hanno una professionalità essenzialmente
basata sulle conoscenze professionali, ma queste conoscenze sono
contraddistinte da un elevatissimo tasso di obsolescenza che
richiede un intervento continuo mirante a mantenere il livello utile
minimale (AA.VV., 1987 (a)). Inoltre, le tecnologie cruciali per una
azienda cambiano nel tempo, obbligandola a modificare
proattivamente la propria mappa professionale.
Gli interventi formativi più idonei per l'acquisizione di queste
conoscenze professionali sono le lezioni e i seminari: questi
strumenti sfruttano modelli di apprendimento per trasferimento di
77

conoscenze, che sono particolarmente efficaci quando si deve
intervenire sullo stock di conoscenze.
Quando, però, si deve intervenire sulle capacità concettuali e
sulle capacità comportamentali, sono altri i modelli di
apprendimento di riferimento: il professional esce dall’università o
dalla precedente azienda già con uno stock molto elevato di
conoscenze professionali che, però, non ha molte relazioni con la
realtà aziendale; questi incontra le problematiche aziendali, la
struttura, i sistemi operativi, per la prima volta, dovendo, quindi,
modificare il suo mix di capacità.
In questo caso il modello di apprendimento di riferimento è
quello esperienziale (Fontana, 1989): due professionals identici
professionalmente, ma calati in realtà aziendali diverse hanno
esigenze formative diverse; la realtà aziendale diventa il punto di
partenza dell'apprendimento del professional.
La prima fase del modello esperienziale di apprendimento è
quella dell'esperienza concreta; il professional si confronta con una
realtà nuova e problematica.
La seconda fase è quella dell'osservazione e della riflessione; il
professional prende coscienza delle problematiche nuove.
La terza fase è quella dell'astrazione e della
78

concettualizzazione; il professional sintetizza delle conclusioni e
delle logiche generali.
La quarta ed ultima fase è quella della verifica dei concetti; il
professional, una volta sintetizzate delle regole generali, deve
verificare la fondatezza di queste nella realtà.
Gli strumenti didattici per attuare questa logica di
apprendimento vanno dai casi aziendali all'action learning e
consistono in simulazioni, più o meno collegate con la realtà,
dell'ambiente aziendale che il professional deve affrontare; tuttavia
non si deve trascurare l'apprendimento sul posto di lavoro
assicurato dalla presenza di un tutore, nel quale alla realtà simulata
viene sostituita la realtà effettiva. Di questo ultimo approccio
formativo parleremo nei prossimi capitoli.
Un ulteriore rinvio deve essere fatto per quanto riguarda la
formazione manageriale: abbiamo precedentemente detto che le
capacità cruciali per i professionals sono le conoscenze
professionali, le capacità concettuali e quelle comportamentali;
questo, però non toglie che ciascun professional si trova ha dover
gestire delle risorse e che per fare questo sono necessarie delle
capacità manageriali (Fontana, 1989), riconducibili alla leadership e
gestione delle risorse umane, alla programmazione, alla
79

organizzazione, alla sensibilità economica e alla capacità
decisionale, che devono essere assicurate. Naturalmente non tutti i
professionals hanno bisogno delle medesime capacità manageriali;
nei prossimi capitoli vedremo quali sono i professionals che hanno
maggiore bisogno di capacità manageriali e quindi di formazione
manageriale.
Aspetti motivazionali
Nella prima parte di questo capitolo abbiamo portato avanti la
similitudine tra impianti e risorse umane, sottolineando come
entrambi incidano sulla produzione e come entrambi necessitino di
una adeguata manutenzione; questa similitudine non deve essere,
però, esasperata in quanto le risorse umane hanno una problematica
che gli impianti non hanno: la problematica motivazionale.
L'operatore umano, analogamente alla tecnologia, esegue una
prestazione che produce utilità per l'azienda, tuttavia, mentre per la
tecnologia il livello di utilità prodotto non dipende da una volontà
diversa da quella aziendale, nel caso dell'operatore umano abbiamo
un concorso tra la volontà aziendale e quella dell'operatore.
Un primo approccio a questa schizofrenia è stato quello
80

tayloristico, che ha tentato di meccanizzare l'operatore umano,
riducendo l'importanza della sua volontà; questo approccio ha
prodotto, però, notevoli conflitti che hanno eroso i vantaggi del
superamento della suddetta schizofrenia.
Un altro approccio, più recente, è quello delle risorse umane
(Fontana, 1989): in questo approccio la volontà dell'operatore
umano non viene schiacciata, al contrario si ricercano i modi per
indirizzarla e renderla coerente con quella aziendale.
Secondo questa teoria, il comportamento è determinato da due
grandezze: la struttura motivazionale e gli incentivi; la prima è una
realtà tipica del singolo operatore umano e consiste nell'insieme dei
bisogni da esso espressi, mentre la seconda è l'insieme delle
grandezze capaci di soddisfare i bisogni dell'operatore.
L'operatore umano pone in essere un certo comportamento per
conseguire quegli incentivi capaci di soddisfare i propri bisogni:
secondo questa logica, l'azienda, conoscendo le strutture
motivazionali dei suoi dipendenti, può ottenere i comportamenti
graditi attraverso la realizzazione di un sistema di incentivi
adeguato.
La conoscenza delle strutture motivazionali e la realizzazione
di un sistema di incentivi adeguato non è, però, sufficiente per
81

assicurare lo svolgimento dei comportamenti desiderati perchè
devono essere presi in considerazione gli eventuali ostacoli;
esistono due categorie di ostacoli nel processo motivazionale:
1)gli ostacoli personali, che impediscono all'operatore umano
di porre in essere quel comportamento capace di raggiungere gli
incentivi;
2)gli ostacoli ambientali, che impediscono all'operatore umano
di raggiungere gli incentivi, pur avendo posto in essere un
comportamento adeguato.
Alla prima categoria di ostacoli appartengono le carenze
fisiche, le situazioni di conflitto motivazionale e, soprattutto, le
carenze professionali, mentre alla seconda categoria appartengono
gli ostacoli fisici, causati da una cattiva ergonomia del luogo di
lavoro, e gli ostacoli organizzativi, causati da cattivi rapporti con gli
altri operatori umani.
L'importanza dell'approccio della teoria delle risorse umane
alle problematiche motivazionali è particolarmente elevata nel caso
del professional della ricerca e sviluppo.
Questo soggetto possiede una struttura motivazionale
particolarmente complessa perchè appartiene a due diversi ambienti
contemporaneamente: a quello della comunità scientifica o
82

professionale e a quello dell'impresa di appartenenza; questo
comporta la compresenza di due diversi sistemi di valori non
sempre coerenti (Petroni, 1979).
Il sistema di valori dello “scienziato“ prevede che:
1)ogni valutazione ed ogni giudizio devono essere basati su
criteri impersonali ed obbiettivi;
2)non sono configurabili diritti di proprietà sulle conoscenze di
base acquisite, che viceversa devono essere socializzate;
3)il lavoro svolto da un ricercatore può essere valutato solo da
altri ricercatori e non da una organizzazione che non ha finalità
scientifiche;
4)chi fa ricerca deve essere libero di scegliere i temi di cui
occuparsi.
Il sistema di valori dell'appartenente all'azienda prevede,
invece:
1)la lealtà verso l'azienda;
2)l'operare in conformità alle politiche e alle procedure
stabilite;
3)la gerarchizzazione dei ruoli, comportante una corrispettiva
distribuzione del potere;
4)l'entità del compenso economico in funzione del livello di
83

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