Talent Base - Digitalisaation Pelikirja - Onnistumisen neljä kulmakiveä

Digitalisaation pelikirja -
Onnistumisen neljä kulmakiveä
Digitalisaatiosta on monia erilaisia tulkintoja.
Meille digitalisaatio tarkoittaa tiedon, teknologian ja toimintamallien määrätietoista kehitystyötä
kilpailukyvyn turvaamiseksi ja parantamiseksi.
Me, Talent Base, olemme toimineet digitalisaation parissa 10 vuotta ja katsoneet sitä datan,
tekniikan, designin ja toimintamallien näkökulmasta. Olemme tunnistaneet neljä tärkeää aluetta,
jotka pitää digitalisaatiosta puhuttaessa huomioida. Tämä esitys perustuu kokemuksiimme suurien
organisaatioiden kanssa, monilta toimialoilta. Se perustuu sekä onnistumisiin ja epäonnistumisiin.
Aihe on laaja, joten tämä esitys on pintaraapaisu kokonaisuudesta. Jokainen aihe on itsessään kirjan
arvoinen.
Management Events tilaisuudessa esityksen piti Reni Waegelein. Hänen kohdallaan tämä perustuu
mm. yli 6 vuoden CIO kokemukseen Veikkauksella ja matkaan suomen suurimman verkkokaupan
kasvussa 75 miljoonasta yli 1 miljardin vuosimyyntiin.
Toivottavasti tästä esityksestä on sinulle hyötyä.
Olemme iloisia, mikäli annat meille siitä palautetta. Kaikki palaute sanallisesta emojeihin on
tervetullutta. Voit antaa palautteen suoraan meille tai julkisemmin LinkedInissä, Twitterissä tai
Facebookissa. Kiitos jo etukäteen.
Jos haluat jakaa esitystä edelleen muille, voit tehdä sen vapaasti. Jos mahdollista, teethän sen
Slidesharen linkillä: https://www.slideshare.net/talentbasecompany/digitalisaation-pelikirja-
onnistumisen-nelj-kulmakive
Jos haluat keskustella miten me voimme auttaa sinua, niin ota yhteyttä.
Reni Waegelein Nino Ilveskero
Palvelualueen johtaja Myyntijohtaja
+358 40 520 4288 +358 40 511 8935
1
12.9.2018
Talent Base, talentbase.fi
Digitalisaatio - Onnistumisen neljä
kulmakiveä

Digitalisaatioon pitää suhtautua vakavasti
Jos siihen ei suhtaudu vakavasti, tai riittävän laajasti, voi nähdä mm. seuraavia tekoja ja seurauksia:
• Digitalisaatio nähdään vain tehokkuuden lisääjänä. Tehdään parhaat ja nopeimmat prosessit.
Mutta yritys voi jäädä irrelevantiksi, jos se ei kehitä liiketoimintaa vastaamaan nykypäivän
vaatimuksia. ”Ole nopein tekemään tarpeetonta”
• Digitalisaatio vaatii kokeiluja. Hieno idea mutta, jos kaikki kokeilevat ilman selkeää tarkoitustaja
yhteyttä liiketoimintaan niin punainen lanka katoaa. Syntyy paljon pöhinää, mutta ei koko
organisaatiota eteenpäin vievää voimaa. ”Ihan kiva, mutta miten se myydään?”
• Perustetaan erillinen digikiihdyttämö, lapioidaan sinne rahaa ja nuoria henkilöitä, lähetetään
heidät ehkä Silicon Valleyyn. Nämä jäävät yleensä yksittäiseksi kokeiluksi ja tutkimusten mukaan
näissä on vain muutamia onnistumisia. ”Digi on erilliselle joukolle, me jatketaan kuin ennenkin.”
(Sovellettu Sunil Guptan esityksestä ”Driving digital strategy”)
Kehityksen pitää olla hyvin määrätietoista kehitystyötä kilpailukyvyn turvaamiseksi ja parantamiseksi.
Eli ajatus”digiloikasta” tai erillisestä digisaarekkeesta on strategisen ajattelun puutetta tai tosiasioiden
kohtaamisen pelkoa ja pakenemista! Ei ole mitään määriteltyä digiloikkaa, jonka voisi ottaa. Ajattele
tätä koko organisaation kilpailukyvyn kehittämisen kannalta.
Jos se nähdään erillisenä saarekkeena, on suuri vaara sille, että jähmeä organisaatio oppii jonkin
uuden tempun, mutta ei etene yhtään minnekään.
On haettu pari päivää inspiraatiota piilaaksosta ja ollaan pää täynnä pöhinää ilman, että perusta on
kunnossa.
Siinä sitä sitten on kivaa hyppiä digiloikkia. Vauhti on kova, mutta mihinkään ei edetä.
(Esitystäsi varten löydät norsukuvan animoituna osoitteesta https://tinyurl.com/digijump-jpg)
3
12.9.2018
kulmakiveä

Me olemme tunnistaneet neljä kulmakiveä, jotka auttavat yritystä paremmin pärjäämään
digitalisaation melskeissä.
Tämä ei ole mikään lopullinen totuus. Niin kuin ei ole mikään viitekehys.
Tarkoituksena on nostaa esille ne teemat, joilla saat valmiudet toimia muuttuvassa maailmassa.
Teemat, joiden merkityksen olemme todistaneet oikeassa elämässä eri yhteyksissä.
Kulmakivet liittyvät yrityksen tapaan toimia. Ne eivät ole best practiceja siitä mitä toimenpiteitä sinun
pitää sosiaalisessa mediassa tehdä. Emme viljele yksinkertaisia best practisejä, koska ne eivät toimi
nopeasti elävässä digimaailmassa. Painotamme toimintamalleja ja ajattelukykyä.
Kannattaa keskittyä siihen, miten toimit.
Keskity siihen, että yrityksesi strategia, toimintamallit, datan käyttö ja teknologian osaaminen tukevat
kokeilujen kautta onnistumista.
4
12.9.2018
kulmakiveä

Tulevaisuus ei voi enää perustua nykytilanteen
yksinkertaiseen tulkintaan.
Mullistavat teknologiat ja uudet innovaatiot tuovat
tullessaan monia yllätyksiä.
Mutta ensin pitää puhua siitä, miksi maailma muuttuu.
Digitalisaatio, teknologian nopea kehittyminen tuo tullessaan yllätyksiä. Yhä nopeammin.
Jos sinä uskot maailman ja oman liiketoimintasi pysyvyyteen, ei kannata lukea tätä esitystä. Tästä on
sinulle hyötyä vain jos tiedostat maailman muuttuneen.
Digitalisaatiosta ja sen vaikutuksesta on puhuttu monta vuotta. Vaikka tästä on puhuttu paljon, vähän
muuttunut. MIT:n ja CapGeminin tutkimuksien (vuosina 2012 ja 2017) mukaan organisaatioiden
sisäiset valmiudet eivät ole parantuneet viimeisen kuuden vuoden aikana.
Vaikka teknologia on kehittynyt, niin organisaatiot, niiden toimintamallit, ajattelumallit ja osaaminen,
ovat valitettavasti polkeneet paikallaan.
Teknologia on vain väline. Siksi organisaation osaamiseen ja toimintaan kannattaa kiinnittää
huomiota. Jos organisaatio on kyvytön reagoimaan, ei teknologiasta ole hyötyä.
Lainaus: Strategic thinking in turbulent times / Constantin Bratianu
5
12.9.2018
kulmakiveä

Cynefin framework by David J. Snowden
Tämä on Cynefin –malli, joka on käsitteellinen viitekehys tukemaan päätöksentekoa erilaissa
tilanteissa. Siinä on kuvattu viisi erilaista päätöksentekoon vaikuttavaa kontekstia. Tämä auttaa sinua
ymmärtämään missä tilanteessa olet ja miten sinun pitäisi toimia.
Yksinkertainen maailma – syy-seuraussuhde on selvillä. Ohjeet ja best practicet toimivat.
Monimutkainen maailma – Skenaarioiden maailma. Monimutkainen mutta ennustettavissa.
Asiantuntijoiden maailma.
Mutkikas maailma – Täällä eivät syy-seuraussuhteita tiedetä ennen kuin jälkikäteen. Jokainen tekosi
vaikuttaa tuleviin tapahtumiin.
Kaoottinen maailma – vaatii nopeita toimia; välitöntä toimintaa
Disorder – maailma, josta emme edes tiedä missä tilanteessa olemme.
Lue lisää: https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework
6
12.9.2018
kulmakiveä

Digitalisaatio siirtää pelikenttää yksinkertaisesta ja monimutkaisesta maailmasta, jossa osaamme
ennustaa syy-seuraussuhteet, kohti mutkikasta maailmaa, missä syy-seuraussuhteet eivät ole enää
selviä. Muutosten ja yhteyksien määrän kasvaessa, ennustuskykymme heikkenee ja muuttuu lopulta
mahdottomaksi.
Mutkikkaassa, kompleksissa maailmassa, et voi etukäteen suunnitella reittiä. Siellä tiedät syyn ja
seurauksen suhteen vasta jälkikäteen.
Siksi sinun pitää tutkata – aistia – toimia sen sijaan, että (yli)analysoisit tilannetta.
Älä analysoi liikaa. Mutkikkaassa maailmassa kaikki on kokeilua.
Mutta … byrokratia tappaa kokeilut ja luovuuden. Ajattele tilannetta, jossa joku henkilö
organisaatiossa havaitsee muutoksen. Mutta saadakseen luvan todella tehdä jotain hänen pitää
kivuta neljä porrasta johtoryhmään saakka. Joka portaalla saat 10 minuuttia aikaa huomataksesi vain,
että sinulta pyydettiin lisäselvityksiä… kun puoli vuotta tätä leikkiä on kulunut, ympäristö on jo
muuttunut ja mahdollisuutesi reagoida valui hukkaan.
Jos haluat lukea lisää esimerkkejä, niitä löytyy esimerkiksi kirjasta Team of Teams. Myös Eric Riesin
kirja Lean Startup kannattaa lukea.
7
12.9.2018
kulmakiveä

Suunnittelun sijasta
tarvitset strategista ajattelua
Strategialle se merkitsee muutosta kahdessa eri asiassa.
Toinen muutos kannattaa tehdä strategiaprosessiin, miten startegiaprosessi etenee ja ketkä siihen
osallistuvat. Toinen muutos kannattaa tehdä siihen mitä asioita strategia kattaa.
Strategiaprosesissa on suositeltavaa siirtyä strategisesta suunnittelusta strategiseen ajatteluun.
Strategisen ajattelun ja suunnittelun eroja on avattu alla olevassa taulukossa.
8
12.9.2018
kulmakiveä
Strategic Thinking – Complex environments Strategic Planning – Complicated
environments
Vision of the Future Only the shape of the future can be predicted. A future that is predictable and specifiable in
detail.
Strategic Formulation
and Implementation
Formulation and implementation are interactive
rather than sequential and discrete.
The roles of formulation and implementation
can be neatly divided.
Managerial Role in
Strategy Making
Lower-level managers have a voice in strategy-
making, as well as greater latitude to respond
opportunistically to developing conditions.
Senior executives obtain the needed
information from lower-level managers, and
then use it to create a plan which is, in turn,
disseminated to managers for implementation.
Control Relies on self-reference – a sense of strategic
intent and purpose embedded in the minds of
managers throughout the organisation that guides
their choices on a daily basis in a process that is
often difficult to measure and monitor from above.
Asserts control through measurement systems,
assuming that organisations can measure and
monitor important variables both accurately and
quickly.
Managerial Role in
Implementation
All managers understand the larger system, the
connection between their roles and the functioning
of that system, as well as the interdependence
between the various roles that comprise the
system.
Lower-level managers need only know his or
her own role well and can be expected to
defend only his or her own turf.
Strategy Making Sees strategy and change as inescapably linked
and assumes that finding new strategic options and
implementing them successfully is harder and more
important than evaluating them.
The challenge of setting strategic direction is
primarily analytic.
Process and Outcome Sees the planning process itself as a critical value-
adding element.
Focus is on the creation of the plan as the
ultimate objective.

Tarviset toimintasuunnitelman lisäksi muutakin
Sovellettu Henry Mintzberg "Five Ps for Strategy” and ” The Fall and Rise of Strategic Planning”
Toinen muutos tapahtuu sille mihin tarkoitukseen strategia tehdään.
Useimmille toimintasuunnitelmastrategia on tutuin.
Kompleksissa maailmassa strategian merkitys toimintasuunnitelmana pienenee, koska kauaskantoiset
suunnitelmat eivät toimi enää niin hyvin kuin ennen.
Siksi strategia kannattaa tehdä myös asemalle ja näkökulmalle.
Erityisesti näkökulman merkitys, tarkoitus ja millä periaatteilla yritys toimii, ovat asioita, jotka ovat
tärkeitä strategisia päätöksiä.
9
12.9.2018
kulmakiveä

Mitä asioita painotat?
Strategisessa näkökulmassa teet valintoja siitä mitä asioita painotat. Se on valintoja siitä miten
toimimme, mihin uskomme. Se on keskustelua arvoista ja uskomuksista.
On kuitenkin syytä tiedostaa, että mitä enemmän oikealle tässä kuvassa halutaan siirtyä oikealle
reunalle, sitä kehittyneempi maailmankuva organisaatiossa ja sen ihmisillä pitää vallita.
Mutta mitä enemmän menet oikealle, sen paremmin pärjäät kompleksissa, nopeasti muuttuvassa
maailmassa.
10
12.9.2018
kulmakiveä

Jos uskot, että maailma on menossa entistä enemmän kompleksimpaan suuntaan niin lue esitys
loppuun. Silloin se käy järkeen.
Jos olet eri mieltä ja tiedät että sinun yrityksesi ei ole siirtymässä kompleksiin ympäristöön , niin et
välttämättä usko montaa asiaa tästä esityksestä.
Siinä tapauksessa voit ottaa rennon taka-asennon, kaiva puhelimesi esille siirry selailemaan
iltapäivälehtien jutut ja somevirrat läpi. Tai katso päivän kissavideot.
11
12.9.2018
kulmakiveä

Ensimmäinen kulmakivi – Data
Data on uusi öljy, datasta kaivetaan kultaa ja niin edelleen. Siitä puhutaan paljon eikä syyttä.
Meidän kokemuksemme mukaan datasta on hyötyä monella eri tavalla. Se mitä dataa sinulla on ja
miten voit sitä käyttää vaikuttaa niin moneen asiaan, että se on tärkein kulmakivi.
12
12.9.2018
kulmakiveä

Ensin data, sitten digi.Ensin data
sitten digi.
Digiloikkaa ei voi ottaa ennen dataloikkaa, koska onnistunut digitaalisuus rakentuu ensiluokkaisen
datan päälle.
1. Data antaa sinulle silmät.
2. Datalla voit tehdä parempaa tai uutta liiketoimintaa.
Vaikka tekniikka kehittyy niin, että systeemit ymmärtävät datan rakenteita, on tärkeää, että myös sinä
ymmärrät keskeistä tietoasi. Vaikka teknologia vaihtuu ja elää, niin sinun käytössäsi oleva data seuraa
aina mukana. Se on keskeinen omaisuus, jonka hyödyntämiseksi tarvitset teknologiaa.
13
12.9.2018
kulmakiveä

Datalegacy
Yleensä puhutaan teknologialegacystä, ei datalegacystä. Teknologialegacyn lisäksi jokaisella on
kuitenkin myös datalegacy.
Yleensä ollaan tilanteessa, missä tieto on hajautunut eripuolille organisaatiota ja systeemejä kuin
varpusparvi. Johonkin tietoon pääset käsiksi, toisiin et. Jotain tietoa saat palveluväylältä, toisia
eräajoina, exceleinä, microserviceapien kautta, jne… Johonkin tietoon et pääse lainkaan käsiksi ja
jotain käyttämääsi dataa et edes itse omista.
Sen sijaan, että sinulla on Data lake sinulla on Data swamp. (Olen ollut sellaisessa ympäristössä,
tiedän kuinka hankalaa se voi olla. / Reni)
Yritä siinä sitten tuottaa datasta hyötyä.
Lähde liikkeelle perusteista ja etene askel kerrallaan.
- Mikä on sellaista tietoa, millä organisaatio voi tehdä jotain. Mikä on arvokasta juuri nyt. Älä yritä
ratkaista koko palettia kerralla vaan priorisoi ja etene askel kerrallaan.
- Selvitä liiketoiminnan ajatukset, mahdollisuudet ja prioriteetit hyödyntämiselle.
- Varmista, että pääset käsiksi tärkeimpään dataan. Tee suunnitelma niin teknisistä kuin
sopimuksellisista muutoksista. Jälleen kerran, etene pala kerrallaan.
- Luo riittävä yhteinen käsitteistö – mikä on asiakkaan määritelmä, mikä on tuotteiden määritelmä
ja niin edelleen.
Älä yritä mallintaa, saada käsiisi tai hyödyntää liian isoa palaa. Muuten tukahdutat organisaation liian
pitkillä projekteilla.
Mieti missä voit hyödyntää dataa. Voitko parantaa markkinoinnin osumistarkkuutta tai jopa muuttaa
markkinoinnin palveluksi. Voitko personoida tuotteita tai optimoida toimituksia. Voitko luoda
uudenlaisen ansaintamallin tai siirtyä uudelle liiketoiminta-alueelle.
14
12.9.2018
kulmakiveä

In God we trust.
All others must bring data.
- W. Edwards Deming
Sen lisäksi, että voi hyödyntää dataa liiketoiminnassasi, data antaa sinulle silmät.
Datan avulla luot mahdollisuuden nopeampaan palautesykliin. Mitä nopeampi palautesykli, sitä
paremmin ihminen oppii mikä vaikutus hänen työllään oli esimerkiksi asiakaskäyttäytymiseen. Jos
pystyt keräämään dataa sitä miten asiakaskäyttäytyminen muuttuu, voit helpommin asettaa itsellesi
siihen liittyviä tavoitteita. Ja Näet vievätkö toimenpiteesi asiaa oikeaan suuntaan vai eivät.
Datalla voit myös perustella asioita. Älä tee asioita siksi ”koska minä haluan” tai koska sinusta tuntuu
siltä, vaan koska voit todistaa asian datalla joko etukäteen tai jälkikäteen. Joka tapauksessa sinun
pitää varmentaa se oliko hypoteesisi eli arvauksesi toimenpiteen seurauksista oikea.
Tämä on joskus muna / kana –ongelma. Aina sinulla ei ole dataa, vain näkemys. Silloin pitää muistaa
se mitä tietoa voidaan kerätä jotta tiedämme oliko kokeilu onnistunut vai ei, oliko hypoteesimme
oikea vai ei.
Perustele kokeiluja ja niiden onnistuminen datalla.
15
12.9.2018
kulmakiveä

Teknologia muuttuu vauhdilla.
- Ensin data, sitten digiteknologia
- Teknologia tuo tehoja. Yhä alemmilla kustannuksilla, yhä enemmän ja nopeammin.
- Älä väheksy legacya. Kehitä sitä ja investoi coreen.
16
12.9.2018
kulmakiveä

Maailman yleisin IT arkkitehtuuri: accidental based architecture. Sen kanssa joudumme elämään.
Useimmilla yrityksillä on pitkän ajan kuluessa rakentuneita järjestelmiä, joiden laaja
yksinkertaistaminen tai yhtenäistäminen ei ole mahdollista. Siksi, hyödynnä sitä mitä sinulla on.
Kaikilla meillä on oma legacymme kannettava, kysymys on siitä miten hyödynnämme sitä.
Älä rakenna digihuumassa tämän tönön viereen uutta legacya. Käytä arkkitehtuuriajattelua apuna. Jos
joudut rakentamaan uutta varmista vanhan alasajo. Mikään ei ole niin vaikeaa kuin vanhan systeemin
alasajo. Näin säästyt tuplaylläpidolta.
Esimerkki: Eräs monikansallisen yrityksen tiimi rakensi paremman palvelun olemassaolevan rinnalle.
He tekivät toteutuksen kokonaan uusiksi. Hyvä ajatus, mutta koska he keskittyivät vain uuden
tekemiseen ja eivät miettineet mitä muuta nykyinen legacy tekee. Lopputuloksena sekä uusi että
alkuperäinen toteutus elävät rinnakkain. Koska molemmat ovat olleet tuotannossa, ei kumpaakaan
ole helppoa ajaa alas. Nämä järjestelmät eivät keskustele kunnolla keskenään. Nyt heidän harteillaan
on hajautunut asiakkuus, tuplaylläpito, kaksi asiakaskantaa, uuden tekemisessä pitää tehdä design
kahteen kertaan. Eivätkä he voi luopua kummastakaan. He ovat tuplaloukussa.
Ole varovainen kun viet asioita ”Tämä on vain kokeilua” tyylillä tuotantoon – niin oli autoveronkin
laita – joudut ehkä elämään sen kanssa monia vuosia.
Mieti miten voit hyödyntää ja muokata olemassa olevaa legacya. Ensisijaisesti siltä osin miten saat
datan paremmin käyttöösi.
17
12.9.2018
kulmakiveä

Legacy on ystävä ja vihollinen. Sinulla on vanhat järjestelmät – teknologialegacy, mutta myös kaikki
datapääoma – datalegacy.
APIen tekeminen ja Datan saaminen Legacy-järjestelmistä voi olla työn ja tuskan takana. Mutta se
kannattaa.
Älä tee kaikkea kerralla, tee se paloissa. Priorisoi mistä datasta on juuri nyt eniten hyötyä. Priorisoi
kuinka hienojakoisesta datasta on ensin suurin hyöty. Aloita karekammasta tarkkuudesta ja etenen
hienojakoisempaan.
Investoi coreen.
• Voittajat investoivat nyt coreen sekä Datacoreen ja Digicoreen, joka mahdollistaa digitaalisen
tehokkuuden hyötyjen maksimoitumisen
• Ne, jotka investoivat nyt siilodigitalisaatioon tai vain käyttöliittymiin jäävät kilpailukyvyssä
jalkoihin, kun ”digitalisaatioinvestointeja” vähennetään
• Tämä ei ole ohimenevä ilmiö vaan jatkuvaa elämää.
18
12.9.2018
kulmakiveä

Kun uudistat järjestelmiä ja kun otat dataa käyttöön.
Muista myös tietoturva ja –suoja.
Muista, että edullisinta tietosuojan tekeminen systeemeihin on kun se tehdään alusta asti. Ja
edullisinta on tietoisuus asiasta. Sinä et saa rahaa siitä, että compliance toteutuu.
Muutoin löydät itsesi kauhuelokuvan pääosasta.
Lue lisää esimerkiksi https://www.talentbase.fi/blogi/tietosuoja-osaksi-yrityskulttuuria/
19
12.9.2018
kulmakiveä

Digitransformaation toteuttavat ihmiset, ketterässä organisaatiossa
- Ketterä organisaatio luo poikkitieteellisiä kokeiluja.
- Ketterä organisaatio tarvitsee työkalut, jotta se ei lipsu kaaokseen. Priorisoi ja käytä
portfoliohallintaa apuvälineenä.
Onnistumiseen ei ole valmista reseptiä, siksi pitää kokeilla, kokeilla ja kokeilla.
- Kompleksissa maailmassa löydät tiesi kokeilemalla ja analysoimalla.
- Älä kokeile päättömästi. Asettakaa kokeiluille rimat business casella.
- Muista holistinen näkemys kehityksen aikana.
20
12.9.2018
kulmakiveä

Palataan tähän.
Muista, että mitä enemmän oikealle tässä kuvassa halutaan siirtyä, sitä kehittyneempi maailmankuva
organisaatiossa ja sen ihmisillä pitää vallita.
Mitä enemmän menet oikealle, sen paremmin pärjäät kompleksissa, nopeasti muuttuvassa
maailmassa.
21
12.9.2018
kulmakiveä

Ketterä organisaatio
>
Ketterä kehitys
Ketterä organisaatio on enemmän kuin ketterä kehitys.
Ketterän organisaation luomisen yksi ehto on se, että organisaation ylin johto uskoo ketteryyden
periaatteisiin. Se on mahdollista, jos he näkevät maailmaan hieman toisin kuin saavutuskeskeiset
organisaatiot. Ilman tätä on vaikeaa ellei jopa mahdotonta valtuuttaa (empower) ihmisiä koko
organisaatiossa.
Jos tätä ei tapahdu, ketteryys toimii parhaiten niissä osissa organisaatiossa missä se voi tuottaa
parempaa tehokkuutta ja tukee saavutuskeskeistä organisaatiota.
22
12.9.2018
kulmakiveä

Impulsiivinen
Työnjako
Ylhäältä-alas
suuntautuva
käskyvalta
Sovinnainen
Toistettavat
prosessit
Vakaa
organisaatio-
kaavio
Saavutus-
keskeinen
Innovaatiot
Tavoite-
johtaminen
Vastuuttaminen
Moniarvoinen
Valtuuttaminen
Arvopohjainen
kulttuuri
Sidosryhmä-
arvo
Evolutiivinen
Itseohjautuvuus
Kokonais-
valtaisuus
Evolutiivinen
tarkoitus
Sovellettu Fredric Laloux, Reinventing Organizations – Illustrated version
Lyhyt kertaus organisaatioiden historiasta:
10000 vuotta sitten syntyivät ensimmäiset organisaatiot. Keksittiin työnjako ja käskyvalta.
Seuraavassa vaiheessa keksittiin prosessit ja organisaatiot. Rooman armeija, kirkko, ja niin edelleen.
Maailma nähtiin muuttumattomana ja syntyperä saneli aseman organisaatiossa. Sieltä kumpuaa
nykyinen hierakinen ajattelumme.
Seuraavaksi syntyivät saavutuskeskeiset organisaatio. Se on vaihe, jossa useimmat nykypäivän
organisaatiot ovat. Teollisen aikakauden keksintöjä ovat innovaatio, maailma on muuttuva, ja
tavoitejohtaminen. Meritokratia, kyvykkäiden valta, otti ohjat. Näissä organisaatioissa ylhäältä
annetaan tavoitteet, joihin toiset pyrkivät.
Kun haluat tehdä organisaatiosta muutoksiin paremmin reagoivan, resilienssin, sinun oma
maailmankuvasi pitää ensin kehittyä moniarvoiselle tasolle. Silloin organisaation koetaan olevan
enemmän tiimimäinen verkostomainen, jossa tiimeillä on mahdollisuus kokeilla asioita. Heidät on
täysin valtuutettu tekemään asioita. Vasta jos sinun maailmankuvasi on moniarvoinen tai
evolutiivinen, niin pystyt hyväksymään valtuuttamisen, ja voit luopua kontrollin tunteesta. Jos
ylläpidät kontrollia tai sen tunnetta, todellista mahdollisuutta tai vapautta ei tiimeihin synny.
Uskallatko tehdä RACI matriisin, jossa sekä R ja A siirtyvät aidosti tekijätiimille. Sinulla voi edelleen olla
puhevaltaa, mutta ei enää äänivaltaa.
Jos haluat yhden esimerkin, niin lue Supercell –juttu Hesarista. Jos asia kiinnostaa enemmänkin, lue
lisää esimerkiksi osoitteesta http://tealsuomi.fi
23
12.9.2018
kulmakiveä

Siiloja syntyy jopa pienissä organisaatioissa. Siiloissa ei ole end-to-end näkymää, eikä edes
kiinnostusta. Ja on aivan sama onko organisaatio yksiulotteinen vai matriisi, siiloja syntyy herkästi.
Organisaation siilojen sijasta sinun pitää laittaa ryhmä eritaustaisia, mutta tekemisen kannalta
tarvittavia ihmisiä työskentelemään yhdessä ryhmässä. Ryhmällä pitää olla tavoitteet (hyvässä
tapauksessa ryhmä asettaa itse itselleen tavoitteet. Ajattele kuinka paljon sitoutuneempia he ovat
siihen kuin muualta asetettuun tavoitteeseen.)
Entä muut rakenteet, tukeeko se tätä muutosta. Ohjaavatko esim. bonustavoitteet organisaation
siiloja vai kokonaisuutta? Estävätkö vai edesauttavatko ne poikkitieteellisten tiimien toimintaa.
Johtajan, kuten se perinteisessä organisaatiokaaviossa näkyy, painoarvo pienenee. Vähemmän asioita
menee organisaation portaita pitkin.
Anna ihmisille vapaus päättää tavoitteista ja työkalut joilla sinne voi päästä. Anna mahdollisuus
organisoitua yli siilorajojen -> Laita ihmiset työskentelemään yhdessä. Analyytikko, koodari, myyjä
kaikki samaan paikkaan saman tehtävän ääreen.
RACI malli – Vasta kun Responsibility ja Accountability siirtyvät samaan paikkaa, olet oikeasti jakanut
ja antanut vastuuta ja valtuuksia.
Jotta tämä on tehokasta, niin koko yrityksen rakenteen pitäisi tukea tiimien muodostamista.
24
12.9.2018
kulmakiveä

Vie suunnittelu
pintaa syvemmälle
CAPO® by Talent Base
Kun kehität ja suunnittelet, niin muista kokonaisuus. Yllättävän monelta tämä unohtuu.
Moni palvelumuotoilu case toimii hyvin konseptissa ja protoissa. Mutta liian usein unohtuu olemassa
oleva realismi taustalla. Arkkitehtuuri ja operatiiviset toimintamallit.
Talent Basella on kehitetty CAPO-malli, joka tukee kokonaisuuksien suunnittelua osana
kehitysprosessia. Malli on implementoitu useille yrityksille.
Esimerkiksi LähiTapiolalla KAPO-malli vietiin käyttöön niin, että nimettiin tuoteomistaja sekä
liiketoiminnan ja ICT-kehittämisen asiantuntijoista koostuva KAPO™-tiimi. Tuoteomistaja on
päävastuussa priorisoinnista, jota hän toteuttaa ohjausryhmässä päätettyjen suurten
kehityslinjausten pohjalta. KAPO™-tiimi vastaa yhdessä tuoteomistajan kanssa kaikkien kehitystöiden
koordinoinnista, määrittelyn riittävästä tasosta sekä toteutuksen ja testauksen etenemisestä.
On tärkeää että tästä ei tule uutta pullonkaulaa vaan tekemistä tukeva ryhmä tai ajattelutapa.
Ideavaiheessa tämä ei vie tuntia tai kahta pidempään, ja myöhemmissäkin vaiheissa vain hieman
pidempään. Mutta se säästää kokonaisaikaa, koska monta riskiä ja riippuvuutta ymmärretään taklata
hyvin aikaisessa kehityksen vaiheessa.
25
12.9.2018
kulmakiveä

Systems Thinking
Käytä apuna myös Systems Thinkingiä.
Datan yhteydessä puhutaan paljon analyyseista. Analyysin sijasta, tai lisäksi, pitää tehdä synteesejä.
Yksittäisen palan ymmärtäminen ei ole aina parasta, koska yrität optimoida kokonaisuutta.
Voit soveltaa näitä ajatuksia monella eri tasolla ja eri paikoissa. … Älä optimoi vain verkkokauppaa,
optimoi kokonaisuutta. Älä optimoi yhtä tuotetta vaan kokonaismyyntiä. Asiakasarvon kehittymistä.
26
12.9.2018
kulmakiveä

Design thinking
Toinen ajattelutapa, joka auttaa sinua pärjäämään kompleksissa maailmassa, on Design thinking. Ei
mitään uutta, sillä nämä teoriat syntyivät jo 60-luvulla.
Discovery – Opi ihmisiltä, etsi kaavamaisuutta, mikä toistuu.
Design – Suunnitteluperiaatteet, prototyyppit/proof of conceptit, hae palautetta ja iteroi.
Delivery – Tee, opi, iteroi.
27
12.9.2018
kulmakiveä

Kilpailukykyä ei saa unohtaa.
Kaikki aiemmin kerrottu tähtää siihen, että kilpailukyky pidetään ja se paranee. Liiketoiminnan
perusta ei ole muuttunut mihinkään. Tee edullisemmin kuin myyt. Luo arvoa, josta sinulle jää osuus.
Aiempaa useammalla henkilöllä on mahdollisuus vaikuttaa isosti onnistumiseen. Nyt voit onneksi
jakaa tietämystä: varmista että tiedätte mikä on tärkeää.
Mieti laajasti koko liiketoimintalogiikkaasi ja millaisia riskejä ulkopuolelta on tulossa. Onko sinun core-
liiketoimintasi vain sisäänheittotuote jollekin toiselle (kuten pankeille ja luotonannolle on Amazonin
lainanantosysteemi)
Mitä mittaat ja mikä on mittareiden prioriteetit? Mihin mittareihin yrität vaikuttaa.
Mikä on Customer Acquisition Cost, Mikä on Customer Lifetime Value?
Esimerkiksi markkinoinnissa, selvitä mitkä ovat sinun KPIsi jotka vaikuttavat tulokseen. Ja millä
prioriteetilla yrität niihin vaikuttaa. Tällaisia voivat olla esimerkiksi 1) Verkkosivun (uniikki)
kävijämäärä 2) Kirjautuneiden määrä 3) Viikoittaiset aktiiviset käyttäjät 4) Maksullista tuotetta
kokeilleet 5) Tarjouspyynnön kysyneet … ja niin edelleen.
Ei riitä, että sinulla on Iso Tavoite™ (kuten 1000000 uutta asiakasta). Sinun pitää myös tietää mistä
parhaiten tiedät miten sen tavoitteen saavutat.
Anna datan auttaa ja tavoitteellisten kokeilujen näyttää tietä.
28
12.9.2018
kulmakiveä

Läpimenoaika
Palaute arvon tuotosta
Kaksi tärkeää mittaria: Läpimenoaika ja palaute arvon tuotosta.
Läpimenoaika
Paranna läpimenoaikaa
Esimerkiksi Veikkauksella isojen projektien läpimenoaika saatiin jopa puolitettua (12kk -> 6kk).
Pienempien muutosten osalta läpimenoaika tippui murto-osaan ja toteutettujen muutosten määrä
nousi radikaalisti (muutoksia kerran per 3 kuukautta -> 50 muutosta päivässä). Tämä nopeutti
muutostahtia ja antoi kyvyn kokeilla asioita ja saada välitöntä palautetta.
Organisaation oppiminen lähti nopeaan nousuun.
Läpimenoajan parantaminen kehittyy tekemällä kehitystä monella eri rintamalla. Toimintamallien
kehitys (lean ja ketterät menetelmät) tuovat hieman tehoa, automatisointi ja muu tekninen kehitys
lisää. Portfoliohallinta ja työn rajoittaminen parantaa asiaa entisestään. Tämä voi olla pitkä prosessi,
jopa vuosia. Mutta tee muutoksia niin , että saat hyötyjä jatkuvasti matkan varrella. Se kannattaa.
Muutamia ”mantroja” läpimenoaikaan:
• Anna keskittymisrauha rajoittamalla samanaikaista tekemistä
• Minimoi riippuuvuudet ja odotusajat
• Automatisoi testausta, automatisoi buildit, automatisoi releaset
Palaute Arvon tuotosta
Data antaa silmät ja mahdollisuuden saada palautetta tuotimmeko arvoa vai emme. Datalla saat
tiedon siitä toteutuiko sinun hypoteesisi vai ei. Validoitua arvon tuottoa. Business caset entistä
pienemmille muutoksille.
29
12.9.2018
kulmakiveä

Hypothesis statement is your business case
1. Belief
What is the hypothesis? What is the need, issue or opportunity? A belief should relate to
an specific user or market issue or opportunity.
Effect if belief is true:
2. Approach
What is our solution approach to test the belief? What will be changed or developed?
Cost: man days euros
3. Proof
How can I proof my belief is right? How do I measure it and what is the target of the
measures?
Time needed for proof: days / weeks / months
4. Competition
Everyone has alternatives. Why this solution over something else? What if we do not do
this?
The cost of delay:
Title
Kaikki on kokeilua. Kokeilulla pitää kuitenkin olla päämäärä ja tavoite.
Tavoitteet tulevat KPIstä. KPI:lle on hyvä olla prioriteetti. Mitä mittaria yrität ensisijaisesti kehittää.
Mitkä ovat leading indicators, ennakoivat mittarit?
Definition of Done: Asia ei ole valmis ennen kuin sen tulos on varmistettu. Valitettavan usein asian
kuvitellaan olevan valmis kun se on koodattu tai testattu. Tai tuotannossa. Mutta liiketoiminnan
kehittämisen kannalta asia ei ole valmis ennen kuin tulos on analysoitu ja päätetty ollaanko tuloksiin
tyytyväisiä, pitääkö kehitystä edelleen jatkaa vai unohdetaanko hypoteesi.
Älä käytä business casen tekemiseen liikaa aikaa. Yllä olevan pohjan käyttäminen ja siihen vaikka
tunninkin ajan käyttö on monessa tapauksessa riittävää.
Muista, että nämä tehdään ensisijaisesti heille ketkä suunnittelevat ja tekevät muutoksen. Heille
kenen hypoteesia testataan. Aina ei ole tarkoituksenmukaista hyväksyttää tätä neljässä eri ohjaus- tai
johtoryhmässä.
30
12.9.2018
kulmakiveä

Vähennä riippuvuuksia ja priorisoi
Poista pullonkauloja vähentämällä riippuvuuksia.
Tämä vähentää odotusaikoja.
Priorisoi. Älä kuormita tekijöitä lähellekään 100%. Jos sen teet, se tukkii koneiston. Tehokkuutesi
laskee.
Skaalattujen ketterien menetelmien viitekehykset, kuten SAFe, pureutuvat ratkomaan juuri näitä
ongelmia. Ne antavat kehyksen, mutta eivät tee sinun puolestasi vaikeimpia valintoja: riippuvuuksien
minimointia, priorisointia ja yhtäaikaisen työn vähentämistä.
Näissä malleissa pyritään siihen, että riippuvuudet hallitaan paremmin ja varmistetaan se että
hajautuneessa ympäristössä eri osapuolilla on samanlainen käsitys etenemisestä.
Mikä niihin avuksi? Portfoliohallinta. Se on organisaation kykyä tehdä päätöksiä siitä mihin
panostetaan ja mihin ei.
31
12.9.2018
kulmakiveä

Portfoliohallinta on keino saada
strategia toteutettua
Strategia
Visio
Budjetointi
Tavoitteet
KPIt
Portfoliohallinta
Tulokset
Resursoinnin
suunnittelu
Hankinnat
Kehityksen
toimintamallit
Päätös-
mekanismit
Priorisointi
Ratkaisu-
muotoilu
Portfoliohallinta auttaa päättämään ja kommunikoimaan priorisoinnista ja tekemään valintoja.
Kun tavoitteet (KPIt) ovat selvillä ja voit mitata tuloksia, niin vastuun hajauttaminen on mahdollista.
KPIden laaja hyödyntäminen vaatii kuitenkin, että data on kaikkien saatavilla. Muista, data antaa
silmät.
Koko yrityksen kehitystoiminta kaikkine asioineen on osa portfolionhallintaa, ja kehitysportfolio
täytyy pitää tasapainossa sekä strategiaa että operatiivista toimintaa tukevien asioiden suhteen. Kun
arvioimme portfolion sisältöä, on syytä kysyä: Entä jos saamme toteutettua kaiken, mitä olemme nyt
suunnitelleet? Ja jos saamme kaikki suunnitelmamme toteutettua, toteutuuko meidän
strategiamme? Ovatko portfoliollamme olevat tekemiset oikeanlaisia?
Kehitysportfolio ei ole vain lista asioita, vaan portfolionhallinta on jatkuvaa tekemisen suunnittelua ja
tasapainotusta: Mitä teemme juuri nyt? Miten reagoimme muuttuneeseen ulkoiseen ympäristöön?
Jotta muuttuvaan ympäristöön voidaan reagoida riittävän nopeasti, portfolionhallinnan pitää olla
jatkuvaa ja sisältää toistuvaa keskustelua ja suunnittelua. Sopiva väli on esimerkiksi 1–4 viikkoa; pari
kertaa vuodessa tapahtuva portfolion sisällön määrittely ei riitä.
Lue lisää: https://www.talentbase.fi/blogi/portfolion-hallinta-tukee-strategian-toteutumista/
Myös ympäröivän maailman pitäisi muuttua. Mieti esimerkiksi sitä onko budjetointi syytä jakaa
moneen prosessiin (koska nykyisin sillä yritetään taklata monta asiaa): suunnittelu, ennustaminen,
resurssien jakaminen, palkitseminen.
32
12.9.2018
kulmakiveä

Kata portfoliohallinnalla koko elinkaari - ideasta
tulosten analysointiin
Tarpeita ja ideoita tulee
monelta eri suunnalta.
Strategisesta suunnittelusta,
toteutustiimeiltä, eri puolilta
organisaatiota.
Analysoi idea eri näkökulmista
(konsepti, arkkitehtuuri,
prototyyppi, tuotanto).
Tee sen verran suunnittelua,
että asia on priorisoitavissa
suhteessa muihin ideoihin ja
liiketoiminnallisiin tavoitteisiin
nähden.
Suunnittele ketä tarvitaan
toteutukseen (liiketoiminta, IT,
muut tarvittavat tahot)?
Milloin se on oikeasti
toteutettavissa?
Liiketoiminnallinen omistaja
mukana koko ajan. Analysoi
tulokset tuotannossa.
Toteutuiko tavoite vai
kannattaako vielä jatkaa
kehitystä? Oliko hypoteesi
oikein? Edistimmekö
strategisia asioita mitatusti?
Tuo esille koko kehittämisen pitkä ketju. Ideasta toteutusten analysointiin.
Älä seuraa portfoliossasi vain pientä palasta tästä ketjusta.
Jatkuva portfoliohallinta on toimiessaan hyvä työkalu, jonka avulla organisaatio voi käydä keskustelua
prioriteeteista, tekemisten suunnittelusta, toteuttamisesta, ja niin edelleen.
Portfoliohallinnan ei kuitenkaan tarvitse olla keskitettyä. Myös tämä voidaan hajauttaa ja osallistaa
tiimit mukaan. Siitä voidaan tehdä tiimit osallistava jatkuva, jopa viikoittainen prosessi joka tuottaa
yhteisen näkemyksen prioriteeteista.
33
12.9.2018
kulmakiveä

34
12.9.2018
kulmakiveä

Pidä mielessä perusedellytysten turvaaminen.
Tähtää parempaan kilpailukykyyn.
Priorisoi tavoitteet ja mittarit.
Luo laaja ymmärrys kilpailukyvyn perusteista.
Kehitä legacya, älä rakenna rinnalle
uutta ilman vanhan poistamista.
Investoi digicoreen älä ainoastaan
ulkokuoreen.
Luo ketterä ja poikkitieteellinen organisaatio. Jaa valta
vastuun mukana.
Käytä portfoliohallintaa yhteisen näkemyksen sopimiseen.
Kompleksissa maailmassa toimivat
tavoitteelliset kokeilut ja niistä oppiminen.
Ensin data, sitten digi.
Data antaa sinulle silmät.
Dataa voit hyödyntää.
Taltuta datalegacy.
Tässä vielä tiivistelmä kaikesta siitä mitä esitys piti sisällään.
35
12.9.2018
kulmakiveä

Tämän vuoksi suosittelemme Talent Basea
Hyvä asiantuntemus
ilman turhia bullshit-kalvoja
Me teemme, emme esitä.
36
12.9.2018
kulmakiveä

Kiitos.
Ota yhteyttä, niin katsotaan voimmeko jotenkin auttaa myös sinua.
www.talentbase.fi
37
12.9.2018
kulmakiveä

Talent Base - Digitalisaation Pelikirja - Onnistumisen neljä kulmakiveä

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Talent Base - Digitalisaation Pelikirja - Onnistumisen neljä kulmakiveä

Similar to Talent Base - Digitalisaation Pelikirja - Onnistumisen neljä kulmakiveä (20)

Talent Base - Digitalisaation Pelikirja - Onnistumisen neljä kulmakiveä