More Related Content
Similar to strategicmanagement.ppt
Similar to strategicmanagement.ppt (20)
strategicmanagement.ppt
- 1. การบริหารเชิงกลยุทธ ์ : การวางแผนและควบคุม ไว จามรมาน คณะพาณิชยศาสตร ์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร ์
- 2. ประเภทของแผน • แผนบริษัท (Corporate Plan) • แผนกลยุทธ ์ (Strategic Plan) • แผนหน่วยธุรกิจ (Divisional Plan) • แผนธุรกิจ (Business Plan)
- 3. กระบวนการการวางแผน Strategic & Operational Planning • วิเคราะห์สภาพแวดล ้อม (Environmental Analysis) • กาหนดพันธกิจ (Defining a Mission Statement) • วิเคราะห์หน่วยงาน / องค์การ (Organizational Analysis) • กาหนดเป้าหมาย (Goal-Setting) • วางแผนการดาเนินงาน (Action-Planning) • ควบคุม (Evaluation)
- 4. เนื้อหาของแผน • ทิศทางขององค์การ (Strategic Direction) • วิสัยทัศน์ (Vision) • พันธกิจ (Mission) • คุณค่า (Values) • กลยุทธ ์ (Strategic Themes / Initiatives) • ทุกระดับของหน่วยงาน (All levels) • วิสัยทัศน์ (Vision) • เป้ าหมายหลัก (Key result areas) • ตัวชี้วัด (Key Performance Indicators)
- 5. ตารางการจัดทาแผนธุรกิจ • มกราคม : ผู้บริหารให ้ทิศทางนโยบาย ประจาปี (N, N+1, N+2) • เมษายน : ปรับแผนระยะยาว (N จนถึง N+2) • มิถุนายน :สัมมนาจัดทาแผนธุรกิจสาหรับปี หน้า (N) • กรกฎาคม : อนุมัติแผนธุรกิจและจัดทาแผน รวมประจาปีหน้า (N) • สิงหาคม : ประชุมผู้บริหารจัดทางบประมาณ การลงทุน (N)
- 7. ตัวอย่าง : Strategic Direction • วิสัยทัศน์ : จะก ้าวไปอย่างไม่หยุดยั้ง เพื่อให ้เป็นผู้นาในตลาด • พันธกิจ : จะนาความงดงามมาให ้กับสตรี ทั่วโลก • คุณค่า : ซื่อสัตย์ สร ้างสรรค์ ให ้โอกาส เท่าเทียม และเป็นเลิศ • กลยุทธ์ : เพิ่มนวัตกรรมเจาะ กลุ่มเป้าหมายเฉพาะ
- 8. • สายผลิตภัณฑ์ • การวางตาแหน่งของบริษัทในการแข่งขัน • การจัดสรรงบประมาณ กลยุทธ ์ระดับสายผลิตภัณฑ์ • จะแข่งขันกับคู่แข่งในตลาดได้อย่างไร • จะทาอย่างไรจึงจะมีความได้เปรียบในการแข่งขัน กลยุทธระดับแผนกงาน • การวางแผนดาเนินงานในแต่ละแผนกงาน กลยุทธ ์ระดับสานักงานใหญ่ การวางแผนกลยุทธ ์ในองค์กร
- 9. ความหมายของกลยุทธ ์ ทิศทางและขอบเขตของธุรกิจในระยะยาวซึ่งทาให ้ สามารถใช ้ประโยชน์จากทรัพยากรอย่างได ้เปรียบ ภายใต ้การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล ้อมที่ทาให ้ บรรลุเป้าหมายของตลาดและความคาดหวังผู้มีส่วน เกี่ยวข ้อง (direction ,scope, advantage ,resources, changing environment, Market, stakeholder)
- 10. กลยุทธ์ระดับสานักงานใหญ่ Corporate Level • วัตถุประสงค์และขอบเขตการดาเนินกิจการ • สร ้างคุณค่าให ้กับผู้ถือหุ้น • กาหนดประเภทธุรกิจ • จัดสรรทรัพยากรระหว่าง SBUs • ประเมินผลและติดตาม SBUs • กาหนดกลยุทธ์ทางการเงิน
- 11. กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ Business Unit strategy • กาหนดกลยุทธ์การแข่งขัน • พัฒนาโอกาสในตลาด • พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ • กาหนดการใช ้ทรัพยากรภายใน SBU • บริหารและควบคุมภายใน SBU
- 12. กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ Operational Strategies : • ประสานงานการใช ้ทรัพยากร การดาเนินงาน ทรัพยากรบุคคล และความสามารถใน องค์การ • ปฏิบัติกลยุทธ์ให ้บรรลุตามวัตถุประสงค์
- 13. การท ้าทายทางการบริหารเชิงกล ยุทธ์สมัยใหม่ • มีความซับซ ้อนและคลุมเคลือเพิ่มสูงขึ้น • ขึ้นกับความสามารถในการวิเคราะห์และเข ้าใจ ประเด็นเชิงกลยุทธ์ • ขึ้นกับความสามารถปรับตัวให ้เข ้ากับ สภาพแวดล ้อม ความต ้องการของผู้มีส่วนได ้ เสียกับองค์การ และความสามารถของ องค์การ • ขึ้นกับความสามารถในการสร ้างสรรค์โอกาส • สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงภายใน
- 15. ดัชนีวัดความสามารถของ SBU ในการแข่งขัน ดัชนีวัดศักยภาพของตลาด สัดส่วนตลาด กาลังการจาหน่าย การตลาด R&D การดาเนินงาน ช่องทางการจัดจาหน่าย การเงิน ทรัพยากรการบริหาร ตาแหน่งความได ้เปรียบ เช่น ภารพลักษณ์, คุณภาพ, การบริการ, ความกว ้างยาวของ ผลิตภัณฑ์ ขนาดตลาด อัตราการเติบโตของตลาด ความผันผวนตามฤดูกาล ความเข ้มข ้นของการแข่งขัน อุปสรรคในการเข ้ามาทาธุรกิจของรายใหม่ อัตรากาไรเฉลี่ยของอุตสาหกรรม เทคโนโลยี ภาวะเงินเฟ้อ การควบคุมจากัดของรัฐ กาลังคน ปัญหาทางสังคม ปัญหาสิ่งแวดล ้อม ปัญหาทางการเมือง ปัญหาทางด ้านกฎหมาย
- 16. The McKinsey Matrix ความสามารถในการแข่งขันเมื่อเทียบกับ Good Medium Poor High Medium Low กลุ่มดีเด่น กลุ่มดีเด่น กลุ่มดีเด่น กลุ่มที่สร้างกาไร กลุ่มปานกลาง กลุ่มเจ้าปัญหา กลุ่มที่ขาดทุน กลุ่มที่ขาดทุน กลุ่มที่ขาดทุน ศ ักยภาพของตลาดผลิ ต ภั ณ ฑ ์
- 17. PRODUCT/MARKET EVOLUTION MATRIX ความสามารถในการแ ช่วงเริ่มต้นเข้าตลาด ช่วงเจริญเติบโต ช่วงที่มีคู่แข่งเริ่ม เข้ามาในตลาด ช่วงตลาดอิ่มตัว ช่วงถดถอย สูง ปานกลาง ต่า วงจรชี ว ิ ต ของผลิ ต ภั ณ ฑ ์ในตลาด ช่วงการแข่งขันสูง
- 18. แผนหน่วยธุรกิจ (SBUs) 1. วิเคราะห์สภาพแวดล ้อมธุรกิจ (Environmental Analysis) 2. กาหนดพันธกิจ (Mission Statement) 3. วิเคราะห์สภาพการแข่งขัน (Competitive Analysis) 4. กาหนดเป้าหมายหน่วยธุรกิจ (Business Unit Target) 5. ข ้อสมมุติฐานและความเสี่ยง (Critical Assumption /Risk)
- 20. •Historical analysis •Forecasting Decentralisation of organisations Experience and learning Scenario planning สภาพแวดล ้อม หยุดนิ่ง เปลี่ยนแปลง สภาพแวดล ้อม เรียบง่าย ซับซ้อน
- 22. 1. วิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อองค์การ การเมืองและกฎหมายl กฎหมายส่งเสริมการแข่งขัน กฎหมายสิ่งแวดล ้อม นโยบายภาษีและการคลังของรัฐ ข ้อตกลงเกียวกับการค ้าระหว่างประเทศ กฎหมายการจ ้างงาน นโยบายของรัฐบาล เศรษฐกิจ วัฎจักรเศรษฐกิจs อัตราการเติบโต อัตราดอกเบี้ย ปริมาณเงิน ภาวะเงินเฟ้อ การว่างงาน รายได ้/ กาลังซื้อ ต ้นทุนสินค ้าและพลังงาน สังคม โครงสร ้างประชากร การกระจายรายได ้ การเปลี่ยนฐานะทางสังคม การเปลี่ยน Lifestyle ทัศนคติต่องานและการพักผ่อน แนวคิดบริโภคนิยม ระดับการศึกษา เทคโนโลยี การวิจัย นโยบายการสนับสนุนการวิจัย นโยบายอุตสาหกรรม การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ความรวดเร็วของการถ่ายทอดเทคโนโลยี อัตรการล ้าสมัยของเทคโนโลยี
- 23. คาถามสาหรับการวิเคราะห์อุตสาหกรรม • อะไรคือปัจจัยหลักในสภาพแวดล ้อมธุรกิจ การแข่งขัน • อะไรคือ driving competitive forces • driving competitive forces จะเปลี่ยนแปลง อย่างไร • คู่แข่งมีความได ้เปรียบหรือเสียเปรียบต่อ driving competitive forces
- 26. มิติของการวิเคราะห์ตลาด • ขนาดตลาดจริงและศักยภาพตลาด • อัตราการเติบโตของตลาด • ความสามารถทากาไรในตลาด • โครงสร ้างต ้นทุน • ระบบการจัดจาหน่าย • แนวโน้มและการเปลี่ยนแปลง • ปัจจัยแห่งความสาเร็จ
- 27. การวิเคราะห์คู่แข่ง จะได้อะไรจากการวิเคราะห์คู่แข่ง • จะวางกลยุทธ์กับคู่แข่งกลุ่มไหน • คู่แข่งคนไหนที่อ่อนที่สุด และจะเข ้าสู่ลูกค ้าของคู่แ • จุดอ่อน จุดแข็งของคู่แข่ง (ความสามารถเด่น, ควา ความสามารถในการตอบโต ้ • คู่แข่งพูดจริงหรือหรือขู่ • การตอบโต ้แบบใดที่คู่แข่งยอมรับ • คู่แข่งได ้ตอบโต ้อย่างไร
- 28. การวิเคราะห์คู่แข่ง สมมุติฐาน คู่แข่งคิดอย่างไรต่ออนาคต ของอุตสาหกรรม และอนาคตของเขา กลยุทธ ์ในการ แข่งขันปัจจุบัน กลยุทธ์ในการแข่งขันปัจจุบัน ของเรา ส่งผลต่อสภาพการแข่งขัน อย่างไร เป้ าหมายในอนาคต เปรียบเทียบเป้าหมายของเรา กับคู่แข่ง ความสามารถใน การแข่งขัน เปรียบเทียบความสามารถ ของเรากับคู่แข่ง การโต้ตอบ คู่แข่งจะกาหนดกล ยุทธ์ อย่างไรในอนาคต เราควรจะสร ้าง ความได ้เปรียบใน การแข่งขันอย่างไร จะทาให ้เรา เปลี่ยนแปลง การแข่งขันกับ คู่แข่ง ได ้อย่างไร
- 29. ใครคือคู่แข่งที่มีศักยภาพ มีความสามารถต่อไปนี้ – ขยายตลาด – ขยายสายผลิตภัณฑ์ – ดาเนินงานครบวงจร – สามารถส่งออก – สามารถตอบโต ้ได ้อย่างเข ้มแข็ง
- 30. การวิเคราะห์ลูกค้าและตลาด • จะเลือกกลุ่มลูกค ้าเป้าหมายกลุ่มไหน ? • ลักษณะสาคัญของลูกค ้า ? • การวิเคราะห์การเติบโตของตลาดเป้าหมาย ? • การวิจัยตลาด ? • วิธีการที่จะเรียนรู้ลูกค ้าได ้อย่างต่อเนื่อง ?
- 31. หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการกาหนดกลุ่ม ลูกค้าเป้ าหมาย 1. ปัจจัยด ้านประชากร (อายุ รายได ้เพศ และ อื่น ๆ) 2. ปัจจัยทางด ้านสังคม (ฐานะทางสังคม สถานภาพของครอบครัว) 3. ปัจจัยด ้านภูมิศาสตร์ (ความแตกต่างของ ท ้องถิ่น วัฒนธรรม) 4. ปัจจัยด ้านจิตวิทยา (สไตล์การใช ้ชีวิต บุคลิกภาพ) 5. ปัจจัยด ้านการบริโภค (ใช ้มาก ใช ้ปานกลาง ใช ้น้อย) 6. ปัจจัยด ้านการรับรู้(การตระหนักใน
- 33. กลยุทธ ์การสร้าง ความแตกต่าง กลยุทธ ์สร้างความแตกต่าง และกลยุทธ ์ต้นทุนที่ต่ากว่า หันรีหันขวาง กลยุทธ ์ต้นทุนที่ต่ากว่า การสร้างความได้เปรียบในการ แข่งขัน เหนือกว่า ด ้อยกว่า ความสามารถ ในการสร้างความ แตกต่างเทียบกับ คู่แข่ง ด ้อยกว่า เหนือกว่า ความได้เปรียบคู่แข่ง ด้านต้นทุน
- 34. การวางตาแหน่งการแข่งขันและ ความได้เปรียบ ในการแข่งขัน • ความได ้เปรียบด ้านต ้นทุน – ต ้นทุนแปรผัน – ค่าใช ้จ่ายทางการตลาด – ค่าใช ้จ่ายในการดาเนินงานและโสหุ้ย • ความได ้เปรียบในการสร ้างความแตกต่าง – สร ้างผลิตภัณฑ์แตกต่าง – คุณภาพของการบริการ – ชื่อเสียงของเครื่องหมายการค ้า • ความได ้เปรียบด ้านการตลาด – ช่องทางจัดจาหน่าย – แผนกขาย – การโฆษณาประชาสัมพันธ์
- 35. การวิเคราะห์ประเด็นสาคัญของ แผน • การค ้นหาประเด็นสาคัญซึ่งส่งผลกระทบต่อ การดาเนินงาน • การจัดลาดับความสาคัญของประเด็นนั้น • การวิเคราะห์ประเด็นนั้น • การสรุปประเด็นนั้น หมายเหตุ ควรใช ้วิธีการระดมสมองและแนวคิด การสร ้างสรรค์
- 36. การวิเคราะห์ประเด็นสาคัญของ แผน • ให ้ค ้นหาประเด็นสาคัญที่จะส่งผลกระทบต่อการ ดาเนินงานอย่างน้อย 4 ประการในปีหน้า และ ประเด็นเหล่านั้นจะส่งผลกระทบต่อการ ดาเนินงานของท่านอย่างไร ? • ประเด็นใดจะส่งผลกระทบต่ออัตรากาไรมาก ที่สุด • ประเด็นใดจะส่งผลกระทบต่อความสาเร็จในการ ดาเนินงานในระยะยาว • จะต ้องทาอย่างไรในปีหน้าจึงจะทาให ้ ดาเนินงานได ้ตามเป้าหมาย • อะไรคือโอกาสที่จะส่งผลกระทบต่อการ
- 38. สิ่งแวดล ้อม คุณภาพชีวิต เหนือความพอใจลูกค ้า นวตกรรม และการเรียนรู้ ความรวดเร็ว ประสิทธิภาพ คุณภาพ
- 39. ประสิทธิภาพ สร ้างคุณค่าคุ้มต ้นทุน คุณค่า ต่อลูกค ้า ต ้นทุนต่อหน่วย * ถูก แต่ไม่มีคนซื้อ * ดี แต่ต ้นทุนสูง
- 40. การสร ้างประสิทธิภาพที่เหนือกว่า ประสิทธิภาพในการผลิต – Economies of Scale – Learning Effects – The Experience Curve – Flexible Manufacturing ประสิทธิภาพในการตลาด ประสิทธิภาพในการบริหารวัตถุดิบ ประสิทธิภาพในการวิจัยและการพัฒนา ประสิทธิภาพในการบุคคล ประสิทธิภาพของโครงสร้างพื้นฐานบริษัท
- 41. Minimum Efficient Scale Unit Costs Volume Economies of Scale
- 42. Learning Effects Unit Costs Economies of Scale B Output Average Costs . . A
- 43. Integrated Mill Mini-mill Actual Output $ Average Costs $ Average Costs MES MES Output The Experience Curve
- 44. The Experience Curve • Flexible Manufacturing Technology (Lean Production) • Mass Customization • Flexible Machine Cells
- 45. Promotion Product Design Advertising Pricing Distribution ประสิทธิภาพของการตลาด กลยุทธ ์การตลาด
- 47. Profit per Customer Length of Time Customer Has Been With Company (+) (-) O ความสัมพันธ์ระหว่างความจงรักภักดี ของลูกค้ากับกาไรต่อลูกค้า
- 48. ประสิทธิภาพในการบริหาร วัตถุดิบ • Materials Management • Just-In-Time (JIT)
- 49. ประสิทธิภาพในการวิจัยและการ พัฒนา • ออกแบบให้ง่ายในการประกอบ • พัฒนากระบวนการผลิต • ออกผลิตภัณฑ์ให้เร็วขึ้น
- 50. ประสิทธิภาพในด้านการบุคคล • ฝึ กอบรม • สร้างทีมงาน • ค่าจ้างตามความสามารถ
- 51. Copyright ใ 1998 by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. ประสิทธิภาพของโครงสร้าง พื้นฐานบริษัท • กาหนดโดยวิสัยทัศน์ผู้บริหาร • สร้างให้พนักงานรักบริษัทและรักงาน • สร้างองค์กรการเรียนรู ้และปรับตัวเอง • สร้างบรรยากาศการทางานที่มีส่วน ร่วม • ให้อิสระและอานาจหน้าที่ที่เหมาะสม • สร้างความร่วมมือและความเชื่อใจ
- 52. ประสิทธิภาพของต้นทุน • การสร้างมาตรฐานงาน - มาตรฐานเวลา (Time Standard) - มาตรฐานการทางาน (Work Standard) - มาตรฐานการผลิต (Production Standard) Standard times = Normal times (It allowances)
- 53. ประสิทธิภาพ • ลดต้นทุน - ต ้นทุนการนาวัตถุดิบเข ้า - ต ้นทุนในระหว่างการผลิต - ต ้นุทนในการขนสินค ้าส่งลูกค ้า
- 54. ประสิทธิภาพ • การ layout - line balancing - Department size
- 56. ประสิทธิภาพ • การวางแผนการผลิต - เวลา (Scheduling) - คุณภาพ (Specification) - ต ้นทุน (Cost)
- 57. ระบบ JIT ห ้องตัวอย่าง กาหนดการ ผลิต การจัดซื้อ โพ ้ง ทอ ตรวจคุณภา
- 58. ระบบ TOC เชือก (Rope) กลอง (Drum) กันชน (Buffer) กลอง : ให ้สัญญาณปริมาณผลิตกับหน่วยงานอื่น กันชน : ป้องกันไม่ให ้ตาแหน่งคอขวดรวน เชือก : ให ้ข่าวสารแต่ละหน่วยงาน
- 59. นวัตกรรม (Innovation) • การแก ้ไขปัญหา • การปรับปรุง • การเรียนรู้ • การเปลี่ยนแปลงใหม่
- 61. KAIZEN • ใช ้ตัวเลข • เน้นการฝึกอบรม • เน้นความร่วมมือของกลุ่มคุณภาพ • คุณภาพสูงขึ้นทาให ้ต ้นทุนต่าลง • เมื่อคุณใช ้สมองคิดจะทางานมีประสิทธิภาพ ขึ้น • หน่วยผลิตต่ายิ่งทาให ้ต ้นทุนต่า
- 62. การเรียนรู ้ • หาทางในการสร ้างสมรรถภาพเด่นและพัฒนา ทักษะ • พัฒนาระบบข ้อมูลสาคัญ • พัฒนาการมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบ • พัฒนาเทคโนโลยีใหม่ หรือกระบวนการผลิต ใหม่ ๆ
- 63. ความหมายของ KPIs • ดัชนีชี้วัดผลการดาเนินงาน นั้น เป็นเครื่องมือ ในการวัดหรือประเมินว่า ผลการดาเนินงานใน ด ้านต่าง ๆ ขององค์การเป็นอย่างไร • Balanced Scorecard เป็นระบบหรือ กระบวนการในการบริหารที่อาศัย KPIs เป็น กลไกสาคัญในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยอาศัยการวัดหรือการประเมิน เพื่อช่วยให ้ องค์การเกิดการสอดคล ้องเป็นอันหนึ่งอัน เดียวกันและมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสาคัญต่อ
- 64. การประเมินหรือการวัดกลยุทธ ์ • ต ้องไม่มีตัวชี้วัดมากหรือน้อยเกินไป • ต ้องรู้ว่าอะไรจะวัด หรืออะไรจะไม่วัด • กลยุทธ์ต่างกันทาให ้ลักษณะการประเมินผล ต่างกัน • การวัดทาให ้มีความชัดเจนและมีความเห็น สอดคล ้องกันทั่วทั้งองค์กร • ระบบการวัดที่ดีจะสามารถถ่ายทอดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์และคุณค่าที่สาคัญขององค์กรไปใน ทุกระดับ
- 65. แนวคิดของ Balanced Scorecard • ประเมินผลองค์การไม่ใช ้ตัวชี้วัดทางการเงิน เพียงอย่างเดียวแต่ใช ้ 4 มุมมอง • มุมมองด ้านการเงิน • มุมมองด ้านลูกค ้า • มุมมองด ้านกระบวนการภายใน • มุมมองเรื่องการเรียนรู้และพัฒนา
- 66. วิ สั ย ทั ศ น์ ภ า ร ะ กิ จ วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ อ ง ค์ ก า ร วิ สั ย ทั ศ น์ ข อ ง ธุ ร กิ จ ใ น อ น า ค ต วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์ ที่ ต อ บ ส น อ ง ต่ อ วิ สั ย ทั ศ น์ ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห์ ปั จ จั ย แ ห่ ง ค ว า ม สา เ ร็จ ก า ร อ อ ก แ บ บ ดั ช นี ชี้ วั ด เ พื่ อ ผู ้ ถื อ หุ ้ น มุ่ ง ส น ใ จ ด ้ า น ก า ร เ งิ น เ พื่ อ ลู ก ค ้ า มุ่ ง ส น ใ จ ลู ก ค ้ า เ พื่ อ อ ง ค์ ก า ร มุ่ ง ส น ใ จ ก ร ะ บ ว น ก า ร จั ด ก า ร ภ า ย ใ น อ ง ค์ ก า ร เ พื่ อ อ น า ค ต ข อ ง อ ง ค์ ก า ร มุ่ ง ส น ใ จ ก า ร เ รี ย น รู ้ ต ั ว อ ย่ า ง - ก ร ะ แ ส เ งิ น ส ด - โ ค ร ง ก า ร ที่ ทา กา ไ ร - ค ว า ม เ ชื่ อ ถื อ ใ น ผ ล ง า น ต ั ว อ ย่ า ง - คุ ้ ม ค่ า เ งิ น - ร า ค า ที่ แ ข่ ง ขั น ไ ด ้ - คุ ณ ภ า พ ต ั ว อ ย่ า ง - ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ ก า ร ผ ลิ ต - L o gistics - ก า ร บ ริ ห า ร โ ค ร ง ก า ร ที่ เ ห นื อ ก ว่ า ต ั ว อ ย่ า ง - น วั ต ก ร ร ม ใ น ก า ร บ ริ ก า ร - พ นั ก ง า น มี ส่ ว น ร่ ว ม - ก า ร ป รับ ป รุ ง อ ย่ า ง ต่ อ เ นื่ อ ง ต ั ว อ ย่ า ง - ผ ล ต อ บ แ ท น ก า ร ล ง ทุ น - ก ร ะ แ ส เ งิ น ส ด ต ั ว อ ย่ า ง - ดั ช นี ร า ค า - สา ร ว จ ก า ร จั ด อั น ดั บ ลู ก ค ้ า - ดั ช นี วั ด ค ว า ม พึ ง พ อ ใ จ ลู ก ค ้ า ต ั ว อ ย่ า ง - ดั ช นี ป ร ะ ห ยั ด ต ้ น ทุ น - ดั ช นี ค่ า ใ ช ้ จ่ า ย ก า ร ข น ส่ ง - ดั ช นี ผ ล ง า น ข อ ง โ ค ร ง ก า ร ต ั ว อ ย่ า ง - เ ป อ ร์ เ ซ็ น ต์ ข อ ง ร า ย ไ ด ้ จ า ก บ ริ ก า ร ใ ห ม่ - ข ้ อ เ ส น อ แ น ะ ข อ ง พ นั ก ง า น - ดั ช นี ก า ร ป รับ ป รุ ง
- 67. * CSF = critical success factors FINANCIAL PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE INTERNAL PERSPECTIVE INNOVATION AND LEARNING PERSPECTIVE CSF* Measures CSF* Measures CSF* Measures CSF* Measures Survival Cash flow Customer service (standard products) Delivery time Maintenance response time IT systems development Performance per ฃ invested (vs. competitors) Features Cost Service leadership Speed to market (new standards) Speed of imitation (robustness)
- 68. องค์การ กลยุทธ ์ระดับ สานักงานใหญ่ • วิสัยทัศน์ • วัตถุประสงค์ • ปรัชญา และ วัฒนธรรม กลยุทธ ์สายธุรกิจ • พันธกิจ • วัตถุประสงค์ธุรกิจ • ความเก่ง ข ้อความแสดงสิ่งที่ องค์การมุ่งหวัง สอดคล ้องกับพันธกิจ กลยุทธ ์ระดับสายงาน ระบบข ้อมูลข่าวสาร การวิจัยและพัฒนา การผลิต การเงิน การตลาด ทรัพยากรมนุษย์
- 69. Corporate Scorecard กับการ cut across ในแต่ละ SB Shared Strategic Agenda หัวข ้อ ตัวชี้วัด 1. ROE / xxx 2. อัตราการขยายตลาด xxx 3. ผลิตผลการดาเนินงาน xxx 4. ความสามารถพนักงาน xxx 5. การสนับสนุนเทคนิค xxx สานักงานใหญ่ สายธุรกิจ สายสนับสนุน SBU A xx xx SBU B xx xx SBU C xx xx SBU D xx xx • การเงิน • การตลาด • กฎหมาย • ทรัพยากรมนุษ • สารสนเทศ แต่ละ SBU จะสร้าง BC ตามกลยุทธ ์และลาดับสาคัญของ Strategic
- 70. การสร้างความสัมพันธ ์ของ วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัด เป้ าหมาย และแผนงาน • มุมมองด ้านการเงิน เช่น รายได ้ที่เพิ่มขึ้น ตัวชี้วัด ได ้แก่ รายได ้ที่เพิ่มขึ้นเมื่อ เปรียบเทียบกับปีที่แล ้ว โดยมีเป้าหมาย 10% และใช ้แผนงานการขยายตัวเข ้าสู่ตลาด ต่างประเทศ • มุมมองด ้านลูกค ้า เช่น การพยายามรักษา ลูกค ้าปัจจุบัน ตัวชี้วัดได ้แก่ จานวนลูกค ้าที่ หายไป โดยมีเป้าหมาย 5% และใช ้แผนงาน การจัดทาระบบสมาชิกสัมพันธ์
- 71. การสร้างความสัมพันธ ์ของ วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัด เป้ าหมาย และแผนงาน • มุมมองด ้านกระบวนการภายใน เช่น การผลิต ที่มีคุณภาพ ตัวชี้วัดได ้แก่อัตราของเสียจาก การผลิต โดยมีเป้าหมาย 7% ใช ้แผนงานการ จัดทาระบบ T Q M • มุมมองด ้านการเรียนรู้และพัฒนา เช่น การ พัฒนาทักษะของพนักงาน ตัวชี้วัดได ้แก่ จานวนวันในการอบรมต่อคนต่อปี โดยมี เป้าหมาย 10 วัน ใช ้แผนงานอบรมพนักงาน อย่างต่อเนื่อง
- 72. ขั้นตอนการจัดทา BSC • ขั้นที่ 1 จัดทากลยุทธ์หลักขององค์การ (Strategic Themes) โดยการวิเคราะห์และ กาหนดกลยุทธ์ • ขั้นที่ 2 จัดทาแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategic M a p ) เพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่าง วัตถุประสงค์ต่าง ๆ ภายใต ้มุมมองของ BSC • ขั้นที่ 3 กาหนดตัวชี้วัด เป้าหมาย และ แผนงาน โครงการ กิจกรรมของวัตถุประสงค์ แต่ละประการ
- 73. StrategyM ap รา ยไ ด้ จา กลู กค้ า เก่ า เพิ่ ม รา ยไ ด้ จา กผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ ให ม่ เพิ่ ม รา ยไ ด้ จา กลู กค้ า ให ม่ เพิ่ ม กา รเพิ่ มขึ้ นข อ งรา ยไ ด้ กา ไ รสู งสุ ด กา รล ดล งข อ งต้ นทุ น กา รรักษ า ลู กค้ า เก่ า กา รส ร้ า งควา มพ อ ใจให้ กั บ ลู กค้ า กา รแ ส วงห า ลู กค้ า ให ม่ กา รจัดส่ งที่ ต รงเวล า กา รบ ริกา รที่ ดี สิ นค้ า ที่ มี คุ ณ ภ า พ รา คา ที่ ส า มา รถแ ข่ งขั นไ ด้ กระบ วนกา รจัดส่ งที่ รวดเร็ว คุ ณ ภ า พ ข อ งสิ น ค้ า จา กโ รงงา น กระบ วนกา รผ ลิ ต ที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภ า พ กา รบ ริห า รวัต ถุ ดิ บ ที่ ดี ทั กษ ะข อ งพ นักงา น เท คโ นโ ล ยี ส า รส นเท ศ ที่ ทั นส มัย วัฒ นธรรมแ ล ะ โ ครงส ร้ า งอ งค์ กร Financial Perspective Customer Perspective Internal Process Perspective Learningand Growth Perspective
- 74. วั ต ถุ ป ระส ง ค์ ตั วชี้ วั ด ข้ อ มู ล ปั จ จุ บั น เป ้า ห ม า ย แ ผ น ง า นโค รง ก า ร (O bjectives) (K PI) (B aselineD ata) (Target) กิ จ ก รรม(Initiatives) รายไ ด้ จ ากลู กค้ าให ม่ เพิ่ ม รายไ ด้ จ ากลู กค้ าให ม่ 10% 15% รายไ ด้ ทั้ งห มด การห าลู กค้ าให ม่ จา น วน ลู กค้ าที่ เพิ่ มขึ้ น 2,000 ราย 2,500 ราย -ออกPromotionให ม่ ยอด ข ายต่ อลู กค้ า1ราย 100,000 บ าท 150,000 บ าท -เพิ่ มบ ริการที่ ห ล ากห ล าย การบ ริการที่ ดี อัต รการร้ องเรียน ไ ม่ เกิ น20% ไ ม่ เกิ น15% -นา ระบ บ เท ค โ น โ ล ยี จ ากลู กค้ า ส ารส น เท ศ มาใช้ ใน การให้ บ ริการ ค วามเร็วใน การให้ บ ริการ ไ ม่ เกิ น1ชั่ วโ มง ไ ม่ เกิ น50น าที -จัด ทา ระบ บ ฐ าน ข้ อมู ล ลู กค้ า การจัด ส่ งที่ รวด เร็ว ร้ อยล ะข องการส่ งข อง ไ ม่ เกิ น20% ไ ม่ เกิ น15% -นา ระบ บB ar-codeมาใช้ ที่ ไ ม่ ต รงเวล า การพั ฒ น าทั กษ ะข อง จา น วน วัน ใน การอบ รม 7วัน 10วัน -จัด ทา แผน งาน อบ รมอย่างต่ อเนื่ อง พ นักงาน ต่ อปี -จัด กิ จ กรรมพ นักงาน สั มพั น ธ์ อัต ราการเข้ าออก 15% 10% StrategyM ap แ ผ น ที่ ก ล ยุ ท ธ์วั ต ถุ ป ร ะส ง ค์ตั ว ชี้ วั ดเป ้า ห ม า ยแ ล ะแ ผ น ง า น การเพิ่ มขึ้ น ข องรายไ ด้ รายไ ด้ จ ากลู กค้ าให ม่ เพิ่ ม การแส วงห าลู กค้ าให ม่ การบ ริการที่ ดี ราค าเห มาะส ม กระบ วน การจัด ส่ ง ที่ รวด เร็ว กระบ วน การ ผลิ ต ที่ ดี ทั กษ ะข องพ นักงาน เท ค โ น โ ล ยี ส ารส น เท ศ
- 75. การจัดทาตัวชี้วัดในระดับต่าง • การจัดทาตัวชี้วัดโดยอาศัยการจัดทา ( K e y R e s u l t A r e a s ) • K e y R e s u l t A r e a s หมายถึง สิ่งที่มี ความสาคัญต่อความสาเร็จขององค์การ สิ่งที่ องค์กรจะต ้องทาหรือให ้ความสนใจเพื่อทาให ้ องค์การประสพความสาเร็จ เช่น คุณภาพ นวัตกรรม ผลิตผล คุณภาพชีวิตการทางาน การพัฒนาพนักงาน ความจงรักภักดิ์ดีต่อยี่ห ้อ • การจัดทาตัวชี้วัดอาจใช ้การจัดทาปัจจัยแห่ง
- 76. ลักษณะตัวชี้วัดที่ดี • จานวนตัวชี้วัดน่าจะมี 20-25 ตัว (ประมาณ 4- 5 ตัวต่อ 1 ด ้าน) • มีความสอดคล ้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกล ยุทธ์ขององค์การ • วัดผลงานที่สาคัญขององค์การและไม่ค่อย ผิดพลาด • มีทั้งตัวชี้วัดที่เป็นการเงินและไม่ใช่การเงิน • มีตัวชี้วัดที่เป็นเหตุและเป็นผล • ตัวชี้วัดแต่ละตัวต ้องมีหน่วยงานหรือบุคคล
- 77. ลักษณะตัวชี้วัดที่ดี • ตัวชี้วัดควรจะเป็นตัวที่องค์กรสามารถควบคุม ได ้ • ตัวชี้วัดต ้องวัดได ้และทุกคนเข ้าใจได ้ • ตัวชี้วัดต ้องช่วยให ้พนักงานและผู้บริหาร สามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงได ้ • ตัวชี้วัดต ้องไม่ก่อให ้เกิดความขัดแย ้งใน องค์การ • ตัวชี้วัดสามารถมาผูกกับการจ่ายผลตอบแทน ได ้
- 78. การเรียนรู ้ ติดตามผล “ครบกระบวนบริหาร “ ตารประชุม “แก ้ไขปัญหาโดยทีม” เข ้าใจ “เรียนรู้” กลยุทธ์ Balanced Scorecard ผลการดาเนินงาน ปรับปรุงกลยุทธ์ จัดลาดับ ความสาคัญ การควบคุมการดาเนินงาน Strategic learning ผลการดาเนินงาน
- 79. Vision and Strategy มุมมองด้านการเงิน วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัดข ้อมูลปัจจุบัน เป้าหมาย มุมมองด้านการเรียนรู ้และพัฒนา วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัดข ้อมูลปัจจุบัน เป้าหมาย มุมมองด้านลูกค้า วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัดข ้อมูลปัจจุบัน เป้าหมาย มุมมองด้านกระบวนการภายใน วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัดข ้อมูลปัจจุบัน เป้าหมาย วิสัยทัศน์ และ กลยุทธ ์