Это презентация с моего корпоратиного тренинга. Что в программе: * Принципы работы с людьми, чтобы они работали долго, хорошо и с удовольствием * Как отбирать действительно достойных сотрудников и строить с ними отношения * Как ставить задачи, делегировать полномочия и контролировать так, чтобы работа делалась так как надо без микроменеджмента * Как конструктивно решать проблемы с сотрудниками, повышая их лояльность и желание работать *2 убойные речевые техники скрытого позитивного влияния И многое другое. _________________________________________________ Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники делали свою работу хорошо, работали у Вас долго и с удовольствием, и деньги не были единственным мотиватором, напишите мне на почту info@alexey-frolov.ru.

1. Работа с людьми.
Как обеспечить результат и предсказуемость.

2. Зачем Вам сотрудники, и как правильно выбрать
схему взаимоотношений?
• Фрилансеры – разовые работы/временные контракты
• Аутсорс – там где нужно постоянно, требуется много менеджмента, но
это не Ваша основная деятельность
• Наем – делегирование своих функций

3. Как сформировать понимание, куда человека
берем, чего от него ожидать, чего можно/нельзя
требовать
• А что будет если эту позицию не заполнять?
• Какую пользу будет приносить?
• Как мы поймем, что он работает хорошо (измеряемые показатели)?
• Как он будет делать свою работу (процесс, ресурсы)?
• Что должен знать, уметь, личностные качества (МИНИМАЛЬНЫЕ)?

4. Каких принципов надо придерживаться, чтобы
люди работали с Вами хорошо, долго и не
парили мозг
• Прозрачность и документированность отношений
• Уверенность и корректность
• Ощущение “Силы безразличия”
• То, что очевидно для Вас не очевидно для них
• Проактивность, а не надежда на лучшее
• Работа в долгую
• Разделяем личное и рабочее
• Поощряем интересной работой и доверием
• Наказываем рутиной и контролем
• Или сделано на 100% или не сделано вообще

5. Как выработать свой эффективный тип
руководства
“Пробивная” способность
Корректность
“ШКОЛОТА” “ТАНК”
“ИНТЕЛЛИГЕНТ” “ЛИДЕР”

6. 4 необходимых условия, чтобы сотрудник
делал свою работу, качественно и в срок.
•Понимает, что от него хотят
•Умеет это делать
•Может это делать
•Хочет это делать

7. Как управлять состояниями Ваших сотрудников,
чтобы они радовали Вас результатами и
отношением к работе.
• Конфронтация (постоянное нарушение правил, иногда демонстративное)
• Саботаж (делает так, чтобы показать, что это все не работает)
• Имитация (не напрягается, полно отмазок почему не получилось)
• Исполнительность (от забора и до обеда)
• Лояльность (добровольно исполняет правила, добровольно берет на себя
доп. обязанности, вносит предложения, как сделать работу лучше)
• Вовлеченность (бешенный энтузиазм, готов браться за все, вливать
личные ресурсы для блага компании)

8. Как организовать атмосферу, в которой
результат неизбежен
•Принуждение (если отсутствует – то “Сытые коты”)
•Вознаграждение (если отсутствует – то “Выжженная
земля”)
•Поддержка (если отсутствует – то “Школа
выживания”)

9. Как исправить поведение сотрудника
3 основных стадии
•Учить
•Лечить
•Мочить

10. Как разгрузить себя и озадачить
подчиненных.
Управление задачами и делегирование

11. Как ставить задачи так, чтобы делали в
срок, то что надо и так, как надо
• Что надо сделать
• Цель выполнения работ
• Кто ответственный
• Крайний срок выполнения работ
• Крайний срок старта работ
• Что, как и когда надо сделать
• Что делать если возникнут проблемы
• Контрольные точки (когда и что смотрим)
• Кто и как будет принимать работу

12. Что необходимо требовать от сотрудника, чтобы
результаты его труда не стали сюрпризом
При приеме новой задачи сотрудник должен убедиться, что:
• Он понимает постановку задачи и четко может описать ожидаемый
результат ее исполнения;
• Он понимает ограничения, в рамках которых задача должна быть
решена.
• У него достаточно ресурсов (материальных, знаний, полномочий и т.д.)
для ее решения;
• Он может выполнить эту задачу в срок, не нарушив других своих
обязательств;
• Представить план работ по этой задаче менеджеру, предложить и
согласовать с менеджером способ выполнения задачи и предложить
промежуточные контрольные точки и ожидаемые результаты в них.

13. Как убедиться, что сотрудник понял все так,
как Вы ему объяснили
• Как мы поймем, что эта задача сделана?
• Как ты будешь это делать и что тебе потребуется для решения этой
задачи?
• Когда и какие промежуточные результаты мы смотрим?
• Как ты это совместишь с другими задачами?

14. Что надо требовать чтобы сотрудники не
сели на шею и не спихнули ответственность
• Сотрудник отвечает за своевременное и качественное выполнение ВСЕХ
задач за которые он отвечает.
• Задача должна быть выполнена ровно так, как требуется и ровно в тот срок,
когда это ожидается.
• Если выполнить договоренность/решить задачу не получается – сразу же
сообщи, предложи решение.
• Работу надо не только сделать, но и СДАТЬ.
• Приходи с решением/предложением, а не с проблемой.
• Не дергай менеджера — проблемы/предложения/и т.д. собирай в пакет и
обсуждай сразу пачкой.
• Все изменения фиксируются письмами.
• Явные косяки исправляются сотрудником за свой счет (например, во
внерабочее время).

15. Что и как надо контролировать чтобы иметь
ожидаемый результат вовремя.
Виды контроля:
•Предварительный (все ли есть для работы, приступил
ли сотрудник к работе)
•Промежуточный (в контрольных точках)
•Периодический (через равные промежутки времени)
•Итоговый (смотрим, что получилось)

16. Как продать сотруднику идею контроля
• Микроменеджмент – это несогласованный, неожиданный контроль.
Демотивирует.
• Мы с тобой в одной лодке. Задача важная, а мы с тобой раньше такого
никогда не делали. Давай вместе будем посмотреть тогда-то и тогда-то
чтобы ты в этом вопросе далеко в сторону не ушел.Тогда если все
сделаешь в срок будет морковка интересная задача/премия/отгул и т.д.
А если возникнут проблемы, то мне будет гораздо проще отстоять наши
с тобой интересы если я о них Заказчику сообщу заранее.

17. Что должен делать сотрудник если что-то пошло
не так.
• Сообщить об этом руководителю
• Предложить минимум 3 возможных выхода из ситуации

18. Что делать если полный цейтнот
• Взять паузу.
• Успокоиться
• Расставить приоритеты
• Перепланировать работы
• Уведомить всех о переносе сроков

19. Как бороться с сопротивлением при
постановке задачи. Пошаговая инструкция.
•Для дела – добиться выполнения, устранив
объективные причины.
•Для отношений – не допустить личностного
конфликта
•Утвердить авторитет – проигрывать нельзя.

20. Как преодолеть конструктивное сопротивление
при постановке задачи
Универсальная схема преодоления
1. Возражение (загружен, не умею, и т.д.)
2. Причина только в этом?
3. Если устраним причину, проблем не будет?
4. Устраняем причину

21. Как преодолеть деструктивное
сопротивление при постановке задачи
1. Возражение - Это не мои обязанности, сделай сам, не хочу и т.д.
2. “Правильно ли я понимаю, что вы отказываетесь выполнять мое поручение?”
Если “готов, но” – переводим в конструктивное.
3. А у Вас есть серьезная причина? Просто не хочу!
4. А почему Вы решили, что у ПОДЧИНЕННОГО есть право отказаться от
выполнения задач? Поручите кому-то другому!
5. Вы решили присвоить себе мое право распределять задачи? Пока от Вас не
слышу ничего конструктивного. Если будет готов обсудить. Сообщаю Вам, что у
подчиненного нет права отказываться от выполнения задачи. Объективные
причины готов выслушать.
6. Дальше переходим к обсуждению самой задачи.

22. Как передать подчиненным часть
Ваших забот.
Делегирование.

23. В чем отличие делегирования от
постановки задачи
Задача Делегирование
На ком
полномочия и
ответственность
Полномочия на руководителе. Он
ставит задачу, с него контроль.
Если непонятная ситуация –
сотрудник идет к нему за
инструкциями
Полномочия на принятие решений и
ответственность за них передается
сотруднику.
Разовый или
постоянный
Разовый. Каждый раз все по новой
(постановка, сроки, контроль и
т.д.)
Постоянный. Обучение дольше,
делается 1 раз. И должно хватать
надолго.
Насколько
мотивирует
Прилетает неожиданно и часто
демотивирует. “Не, ну хорошо же
было. А тут ты пришел.”
Чаще мотивирует. Демонстрирует
доверие, способствует росту
квалификации. Ценность для компании
увеличивается.

24. Как передать часть своих функций сотруднику,
чтобы Ваша жизнь стала легче и проще.
З кита делегирования.
1. Подходящий человек (характер и загруженность)
2. Правильная мотивация (рост, обучение, значимость, безопасность,
Ваше отношение)
3. Правильная технология делегирования

25. Как передавать функции без ущерба для дела.
Технология делегирования.
1. Обучение (рассказать-показать-сделал сам-проверили)
2. Полномочия и ответственность должны быть переданы четко (письмом)
3. Назначить исполняющим обязанности (если не справиться – без
демотивации забрать функцию)
4. Запрет на ненужные согласования (в рамках данных полномочий пусть
принимает решения сам)
5. Если влезли на его поляну – извиняемся (теперь это его, если для
вмешательства была СЕРЬЕЗНАЯ причина доучиваем, по мелочам не лезем)

26. Как преодолеть сопротивление
делегированию
• Для дела – добиться выполнения, устранив объективные причины.
• Для отношений – не допустить личностного конфликта
• Утвердить авторитет – проигрывать нельзя.

27. Как преодолеть объективные причины
сопротивления делегированию
• Нежелание усложнять себе жизнь
• Страх не справиться
• Негативный опыт
• Недоверие
• Перегруз
• Не подходящий человек
• Не отработали на стадии найма

28. Частые отмазки и что с ними делать
• Я перегружен
• Не справлюсь, не умею
• Не входит в мои обязанности, мне про это не говорили, когда нанимали
• Почему я? Сделай самостоятельно
• А зарплату мне повысят?

29. Как делегировать. Сценарий разговора.
• Я планирую передать Вам важную функцию…… благодаря которой Вы
вырастите/обучитесь/интересные задачи…. Я не готов/занят/не
договаривались
• То есть сходу вот так не готовы? Есть серьезные причины? Если услышу
– делегировать не буду. А если их нет – то отказы не принимаются.
• Серьезных причин не увидел – переходим к делегированию, как и
договаривались. Возможно я не правильно расставил акценты,
напоминаю что <дальше мотивационный спич>.
• Если про “хочу больше денег”. - У нас зарплата назначается по другому
принципу (рассказываем). Других возражений я не вижу, переходим к
делегированию.

30. Как добиться чтобы сотрудники писали отчеты.
Продаем вынужденную бюрократию
• Бюрократия нужна не только Вам, но и самому сотруднику. Это важно
объяснить. Не можете объяснить – задумайтесь, нужны ли эти отчеты!
• Нет отчета – не понятно как выставлять счет – нет счета = нет денег – из
чего тебе платить ЗП? (это налог на нашу деятельность, как чистка зубов)
• Нет прозрачности – истерики, всех дергают.
• Ты мне не понятен, как я могу донести до руководства/понять, что ты
молодец?
• Не понятно как тебе платить за работу
• По отчету будем понимать, твою скорость, что у тебя получается.
Соответственно подбор задач, чтобы работа была в радость.
• И т.д.

31. Как решить проблему - не присылает отчеты
вовремя
• Всегда так вел?Что изменилось?
• Понимаю, ты хотел сэкономить время. (некое позитивное намерение)
• Но это не получилось (мотивация рост, деньги, спокойствие и т.д.). Отчет все
равно нужен потому-то и потому-то. Теперь мне надо это все у тебя выспрашивать,
ты теряешь время, я теряю время, у тебя портится карма, мне нужно за тобой
усиливать контроль, это тоже будет тебя отвлекать. Руководство это тоже видит и
мне будет трудно потом сделать для тебя….. Сокращают тех кто мало и плохо
работают или тех, работу которых не понимают….
• Получить согласие, что действительно это проблема
• Выработать устойчивое решение (напоминалка в календарь, время на отчет так же
включается в отчет, шаблоны на стандартные задачи и т.д.)
• Первые несколько раз напомнить ЗАРАНЕЕ (можно автоматическим письмом).

32. Наем сотрудников и фрилансеров.
Как не купить кота в мешке и не
переплатить.

33. Как создать очередь из желающих у Вас
работать.
Объявление о найме
• Пишем все как есть. Простым разговорным языком.
• Пишем, что будем требовать, контролировать и т.д.
• Пишем про плюсы работы.
• На каждую морковку спереди должна быть морковка сзади.
• Должен САМ написать или позвонить.

34. Как выявить заведомо не тех, кто Вам нужен.
На что обращать внимание при отборе
• Проверяем великолепную четверку (понимает, что от него хотят, умеет,
может, хочет)
• Вежливость
• Пунктуальность
• Согласие выполнить тестовое задание
• Ищет решение даже если не знает правильного ответа
• Адрес почты
• Профиль в соц. сетях.

35. Как всегда иметь прозрачные отношения с
сотрудником
• Welcome письмо с правилами работы и получение на него согласия.
• Все договоренности фиксируются письменно.
• Все переговоры пишутся (amolto, CallRecorder) и подшиваются к делу.
По итогам звонка пишется резюме.
• Все выплаты фиксируются в почте (для фрилансеров)
• Сразу договариваетесь о процедуре расставания
• Все постановки задач – письмом.
• Деньги – только после приема работ Заказчиком (для фрилансеров).

36. Как защититься от шантажа, потери
результатов работы, намеренного
уничтожения сделанной работы
• Работа на ресурсах компании – виртуальные рабочие места
(прозрачных ход работ, меньше риски, нет проблем с инфраструктурой,
экономия непродуктивного времени на настройку среды, легче
подхватить работу, нет механизмов для шантажа.)
• TimeDoctor (снимки экрана, мониторинг отвлечений и т.д.)
• Общие ресурсы (google.docs, google.disk и т.д.)

37. Как сделать так, чтобы человек приносил пользу
даже после завершения сотрудничества
• Поблагодарить
• Получить обратную связь, что хорошо, что можно улучшить
• Дать рекомендации
• Продать ему еще раз компанию (приводи проекты – всем будет хорошо,
с нами интересно, мы умеем работать)
• Договориться, что если для него будет работа – позовем.
• Установить связь (зафрендиться в соц. сетях., занести в реестр
проверенных людей)

38. Как без конфликтов менять поведение
людей

39. Как ругать людей так, чтобы они с радостью
делали то, что Вы от них хотите
• Сначала ИСКРЕННЕ похвалить! (Если не действие, то намерение)
• Потом по пунктам высказываем претензии
• Говорим как должно быть в результате

40. Как хвалить так, чтобы люди хотели делать
для Вас еще больше
• ХВАЛИТЬ НАДО ОБЯЗАТЕЛЬНО!!!!!!!!!!
• Хвалить надо за реальный факт (“Как здорово, что ты вовремя подготовил этот
отчет!”)
• После этого надо сказать каким качеством этот человек обладает (или Вы хотите это
качество развить – награждение ролью). Например, “ты такой пунктуальный”.
• Желательно выделить в действиях некое позитивное намерение, которое Вы от него
ожидаете, связанное со свершившимся фактом. Например, “вижу, что ты делаешь
много для того что бы разобраться во всех тонкостях учета”. Или Вы хотите ему это
намерение встроить.
• Сказать к чему это позитивное поведение может привести в будущем и дать цель.
Например, “если делала так пойдут и дальше, то станешь первым кандидатом на
повышение”.
• Обязательно выделить в похвале какую-то мелкую деталь сделанной работы. Это
нужно для того, чтобы у человека было ясное понимание, что менеджер в курсе всего
и расслабляться не стоит. Например, “Особенно мне понравилось, как ты оформил
итоги в сводной таблице на странице 8”.

41. Изменение моделей поведения людей.
Как получить устойчивый эффект.

42. Как всегда быть в курсе, что у человека на уме.
Встречи 1 на 1
Нужно 5 - 15 минут в неделю на человека
• Подведение итогов за неделю
• Все ли в порядке
• Предложения, пожелания
• Глобально задачи на следующую неделю

43. Как без конфликтов конструктивно решать
проблемы с людьми.
• Своевременность (за прошлое не боремся. Решаем текущую, в
настоящем. На будущее – как бы нам….)
• Адресность (обсуждать надо с тем, с кем нужно ее решить)
• Наличие фактов (в чем это выражается) и аргументов (а в чем
проблема? Продать ее человеку).
• Намерение (решение проблемы а не человека. Цель – решить
проблему, а не сделать человека виноватым. Не на тебя наезжаю, но
вот ситуация такая…..)

44. Что категорически нельзя делать при
решении проблем с людьми
• По итогам коммуникации или “+” или “-” в карму и они накапливаются
(слова забываются, а вот чувства помнят. Как собака Павлова).
• Приемы вызывающие чувства страха (угрозы, наезды, ты сам подумай)
• Чувство вины
• Тяжелые манипуляции (атака на “я” человека, атака на
самоидентификацию (как человек с таким опытом….), уровень
ценностей (это не порядочно и т.д.), социальные установки, опыт
(“французские машины покупают только женщины и люди
нетрадиционной ориентации”, “менты берут взятки” а у него отец всю
жизнь служил)

45. Алгоритм переговоров о проблеме
• Подготовка (в чем проблема, цель (чего хотим), почему? Всегда это было так?
Какое его позитивное намерение? Действует наилучшим доступным образом!
Подбор аргументов и фактов. Проверяем великолепную 4-ку. Выбрать
удобное время)
• Обсуждение проблемы. Лучше лично или по телефону (раньше было так, а
теперь вот так? Это проблема для меня. Что ты про это думаешь? Аргументы
выдаем по нарастанию. Ситуация мешает достижению твоих целей. Его надо
привести в точку согласия. Не получается – “Я не могу донести, дай мне время
подумать”)
• Точка согласия по проблеме(если ее нет – может отбиваться, саботаж,
продавливается и рисует “-” в карму )
• Обсуждение решения (Спрашиваем: ”Как будем решать?”. Добиваемся, чтобы
предложил. Давай проверим на устойчивость (Что будет если? И как бы нам?)
Фиксируем решение: что/кто/где/когда)
• Контроль (Спасибо, вижу! – для Вас это значимо. Как так вышло? –
возвращаемся к решению)

46. Переговоры с воюющим сотрудником

47. Переговоры с недовольным сотрудником

48. Что делать с ошибками и проступки, чтобы
они не повторялись

49. Что Вам необходимо для работы с
негативными поступками подчинённых
• Полномочия на наказание и увольнение
• Сила безразличия
• Сочетание уверенности и корректности

50. Как из ошибок подчиненных извлечь пользу
• Ошибка – это решение или действие в рамках полномочий, не
приведшее к нужным результатам или причинившее вред.
• Нормы, регламенты, ожидания по умолчанию не нарушены!
Пример – не правильно расставил приоритеты. Не дожал дело,
понадеялся на других.
Ошибки – это повод улучшить работу, модернизировать процесс, внести
коррективы в обучение сотрудников.
Признание ошибки делает человека лучше.

51. Что лучше наказывать за ошибки или их не
замечать?
• Если наказывать – Ошибки будут скрывать. Перекладывать
ответственность на других.
• Если не замечать – будут делать дальше
• Лучше разобрать и больше не делать. (Успокаиваемся, изучаем
ситуацию, задаем вопрос - что там у на было с этим? Ищем
положительный мотив (быстрее, проще, и т.д.), видишь – результат не
тот, а что надо было сделать чтобы получилось? Фиксируем устойчивое
решение)

52. Как бороться с проступками, так, чтобы их
больше не хотели совершать
Проступок – выход за рамки полномочий или нарушение норм.
• Задаем вопросы (а как это произошло, а что вы делали, а подробнее, а
почему решили, что можно так поступать, а кто Вам дал право это
решать и т.д.), держим максимально долго в рамках проблемы, не даем
уйти от разговора.
• Как будем исправлять?
• Какие выводы Вы сделали?
• Усиливаем временно контроль, пока не убедимся, что все хорошо.

53. Как исправлять управленческие ошибки с
пользой для дела.

54. Как вернуть к жизни потерявшего
мотивацию сотрудника не тратя денег.
• Анализируем великолепную 4-ку.
• Спрашиваем, было так, стало так.Что поменялось?
• Это проблема – далее по сценарию
• Если согласия нет – в такой ситуации нам следовало бы расстаться, но я
помню как Вы можете работать, готов дать шанс. Вы бы этого хотели?
Отлично – назначаю срок на исправление, чтобы выработались новые
привычки – 1 мес. Жду в этот период следующего….. Если будет косяк –
расстаемся…. Но я в Вас верю.
• Если исправиться – поощрить. Дать интересную работу.

55. Как удерживать ценного сотрудника.
Профилактика причин ухода.
• Руководитель про него “забыл”. Нет адекватной обратной связи
• Идеи, инициатива не востребованы
• Рутина. Нет разнообразия, обучения и т.д.
• Руководитель несправедлив – непонятным для сотрудника образом
поощряет или наказывает.
• Условия труда не устраивают
• Зарплата не соответствует рынку
• Нет перспектив и карьерного роста

56. Работа со звездами.
Как от них добиться исполнительности,
аккуратности и уважительного отношения.
• В себе воспитываем силу безразличия
• Создание ему альтернатив
• Техника “тень”
• Реорганизация процесса
• Приведение к общим требованиям
• Меняем льготы на сверхдостижения. Как только показатели снижаются
– льготы отбираем
• Если не помогло – готовимся к расставанию (еще раз – ГОТОВИМСЯ!)

57. Вопросы

58. Спасибо за внимание!
И до следующих встреч!
Ваши вопросы и предложения о сотрудничестве присылайте по адресу
info@alexey-frolov.ru
VK
https://new.vk.com/alexey.g.frolov
FB
https://www.facebook.com/alex.frolov.545
Сайт
http://alexey-frolov.ru/